BusinessMagazin

Blog

  • Pionierat în oftalmologie

    Cu peste 140 de ani de inovaţie pe piaţa internaţională de oftalmologie, Compania Farmaceutică Théa, Fondată de familia Chibret, îşi continuă pionieratul, din 2008 şi în România, folosindu-se de două resurse preţioase: cea umană şi cea tehnologică. Ce datorie şi-a asumat, ca lider al pieţei locale, faţă de pacienţi şi ceilalţi jucători din industrie?

     

    „Când eşti lider într-o piaţă, în general toate luminile reflectoarelor sunt pe tine. Ceilalţi jucători, de cele mai multe ori, caută să îţi analizeze acţiunile, pe unele să le copieze, dorindu-şi să găsească cât mai rapid calea care pe tine te-a propulsat pe primul loc”, spune Radu Tudor, director general al Théa Pharma România. Odată ajuns lider, adaugă el, ai o mare datorie morală. Faţă de pacienţi, de medici şi faţă de ceilalţi jucători, aşa că trebuie să te asiguri că valorile tale morale sunt extrem de sănătoase. „Ca lider, poţi impune un trend în piaţa respectivă şi trebuie să te asiguri că ceea ce impui este valoros din punct de vedere moral. Dacă se ştie că la Théa oamenii sunt preţuiţi, produsele au cea mai înaltă calitate, că se investeşte în educaţia ştiinţifică a tinerilor oftalmologi sau în diverse acţiuni de CSR, toate acestea vor fi replicate într-o mai mică sau mai mare măsură de ceilalţi jucători. Când eşti lider, poţi fi asimilat unui părinte: nu poţi insufla o anumită conduită dacă tu însuţi nu o adopţi.”

    Despre atuurile care au contribuit la poziţionarea companiei în topul jucătorilor din piaţa locală de oftalmologie, Radu Tudor spune că sunt foarte multe aspecte de luat în considerare, „însă, dacă ar fi să mă gândesc la cele mai importante, aş menţiona spiritul antreprenorial, dorinţa de a inova, parteneriatul dezvoltat de-a lungul anilor cu oftalmologii şi pacienţii, şi nu în ultimul rând, maniera în care oamenii sunt preţuiţi şi valorizaţi în cadrul companiei noastre”.

     Pentru a reuşi să inoveze în continuare, compania se foloseşte tot mai mult şi de noile tehnologii. „Utilizăm din ce în ce mai multe programe care se folosesc de inteligenţa artificială, în special programe tip business intelligence. Inteligenţa artificială ne ajută să facem diverse analize, din ce în ce mai complexe, şi să eliminăm cât mai multe dintre activităţile repetitive, lipsite de valoare. Recent, am implementat un program care învaţă să citească  anumite documente, să extragă informaţii relevante din acestea şi să le înregistreze. Ne economiseşte foarte mult timp şi permite colegilor mei să dedice acel timp unor acţiuni mai utile companiei, precum conceperea anumitor strategii. Şi da, având o încărcare mai mică, să fie mai odihniţi şi mai relaxaţi.” Până în momentul de faţă, AI-ul i-a demonstrat că poate fi un excelent ajutor al speciei noastre şi nu un „distrugător” de profesii. „Rămâne de văzut în viitor.”

    Cât despre provocările pieţei,  Radu Tudor spune că, „în prezent, în România, una dintre cele mai mari provocări căreia trebuie să îi facem faţă e reprezentată de baza limitată de selecţie pe care o avem pentru a ne găsi noi colegi”. Suplimentar provocărilor ce ţin de resursa umană, în industria farma, adaugă el, te loveşti de o taxare excesivă şi o birocraţie de-a dreptul obositoare, şi „mai trebuie să treacă ceva timp până să simţim statul ca pe un partener”. Taxa clawback, continuă Radu Tudor, depăşeşte de atâţia ani pragul de 30% din preţul de producător, iar presiunea exercitată de autorităţi asupra preţurilor este foarte mare. În plus, spune el, există o serie de produse pe care compania le are portofoliu în alte ţări şi pe care nu le pot lansa în România tot din cauza preţului impus de minister, tratamente care, chiar dacă unele au alternative aici, ar fi extrem de utile pacienţilor, „în special celor cu glaucom. Avem nevoie de o strategie naţională şi în domeniul farmaceutic, ca şi în cazul multor alte domenii, strategie care, din păcate, se lasă îndelung aşteptată”.

    Legat de priorităţile companiei pe viitor, „poate că vă aşteptaţi să vă spun că una dintre ele este să ne menţinem poziţia de lider. Pentru noi nu este atât de relevant. Mai important este să ne asigurăm că avem un business sănătos şi ne menţinem valorile şi mentalitatea în pofida expansiunii cifrei noastre de afaceri, că nu adoptăm abordarea orientată exclusiv către profit a anumitor companii listate la bursă, dar şi că rămânem aceeaşi companie flexibilă orientată către pacient, medic şi echipă. Se va putea discuta oricând la un congres cu domnul Chibret şi vom continua să lansăm pe piaţă aceleaşi produse inovative, înalt calitative. În plus, vrem să rămânem un reper moral în piaţa oftalmologică”, încheie Radu Tudor.  

  • Cum au reuşit doi tineri români să construiască un business de succes pe o piaţă dominată de giganţi internaţionali şi ce fel de angajaţi caută să aducă în echipă actualul CEO al companiei

    „Un manager nu e niciodată liber, ci în permanenţă disponibil pentru echipa lui”, crede Florian Bucă, CEO al companiei autohtone de dezvoltare software Soft Tehnica, tot el povestind însă şi cum a reuşit să atingă mult râvnitul work-life balance. Cum se împleteşte cariera sa cu evoluţia businessului pornit în urmă cu aproape două decenii de antreprenorii Iulian şi Alin Popescu?

    „Soft Tehnica este o companie de dezvoltare software care oferă soluţii inovative de eficientizare şi creştere a businessurilor. În prezent, portofoliul nostru include soluţii de gestiune pentru HoReCa & retail, dezvoltate sub brandul FreyaPOS, soluţii pentru semnătură electronică, dar şi software pentru managementul afacerilor, aplicaţii de e-learning – care cuprind componente de training asistat de hologramă (cu module de text to speech, voice to text, modelare 3D şi componente de ML şi AI)”, descrie Florian Bucă, succint, obiectul de activitate al afacerii cu venituri de 17,62 milioane de lei în 2022, un salt aproape triplu faţă de rezultatul anului precedent – 6,22 milioane.

    Povestea businessului Soft Tehnica a început în anul 2004, la iniţiativa antreprenorilor Iulian şi Alin Popescu, care au pornit de la ideea de a crea produse care spun o poveste, dar şi branduri proprii, uşor de identificat în piaţa de profil şi utile celor care le folosesc, ajutându-i pe clienţi în primul rând să economisească cea mai  importantă resursă: timpul. „Ne-am concentrat mult pe cercetarea diferitelor modele de business, pentru a identifica acele puncte-cheie care ar ajuta cu adevărat administratorii unei afaceri, în funcţie de industria din care fac parte. Am reuşit să creăm atât soluţii generice, cât şi soluţii la cheie, plecând de la cerinţele specifice ale clienţilor şi anticipând dezvoltarea ulterioară a nevoilor acestora, iar astăzi suntem pregătiţi să livrăm proiecte majore. Ne putem asuma dezvoltări complexe, pentru care nu trebuie să avem toate ingredientele succesului, ci doar o echipă motivată şi gata să înveţe tehnologii sau trucuri noi şi, astfel, să ne depăşim aşteptările”, spune Florian Bucă.

    De altfel, clienţii companiei au fost sursa din care au învăţat cele mai multe detalii despre dezvoltarea de software, „pentru că ne-au motivat să găsim soluţii compatibile cu nevoile lor”. Şi, cum orice problemă are şi o soluţie, iar o soluţie bună se poate generaliza, în următorii cinci ani de la lansare au dezvoltat un nou model de afaceri – „am încercat să transformăm fiecare proiect într-un produs eficient şi scalabil, înţelegând trendurile şi oportunităţile din piaţă”.

    Cât despre principalele provocări cu care compania s-a confruntat pe parcurs, acestea au fost şi încă sunt strâns legate de evoluţia mediului economic. „Odată cu fiecare perioadă pe care am traversat-o, am învăţat să transformăm provocările în oportunităţi, politică de business pe care o aplicăm şi astăzi. O provocare este ca o lecţie de business care ne ajută să ne dezvoltăm”, spune executivul. „De exemplu, ne confruntăm cu probleme de calitate a personalului şi dificultatea de a recruta, concomitent cu o restrângere a dorinţei de schimbare a comercianţilor, pe fondul incertitudinilor economice. În ultimii ani, am creat o cultură organizaţională bazată pe rezultate şi libertate de acţiune a oamenilor, ceea ce ne permite, în acest moment, să avem un grad de retenţie foarte bun pentru angajaţi. Aceştia, la rândul lor, ne recomandă şi aduc în companie prieteni sau cunoştinţe pe care ne putem baza.”

    Carte de vizită
    Florian Bucă, CEO, Soft Tehnica

    ► Este absolvent al Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE);

    ► În anul IV de facultate a pornit o iniţiativă antreprenorială, o companie de servicii IT, dar a renunţat după un an;

    ► Şi-a început cariera în cadrul companiei ClassIT Outsourcing, unde a rămas timp de 12 ani, timp în care a avansat din rolul de administrator de sistem, până în cel de vicepreşedinte al companiei;

    ► S-a alăturat apoi echipei Soft Tehnica, unde cea mai importantă schimbare a fost trecerea din funcţia de COO în cea de CEO.

    Un trio tehnologic

    În prezent, businessul este împărţit în trei divizii: Freya, Soluţii Custom şi AR&AI. Freya este divizia căreia îi sunt alocate aproximativ 60% din resursele companiei şi care a generat veniturile cele mai semnificative, depăşind un milion de euro cifră de afaceri pe parcursul anului anterior. Reprezentanţii businessului previzionează că divizia de AR & AI, în care s-a investit masiv în ultimii trei ani şi care înregistrează în 2023 primii săi clienţi, va aduce 40% din veniturile companiei începând cu anul viitor. Freya este, de altfel, produsul de referinţă al companiei. Fiind o soluţiile de gestiune, care facilitează gestionarea eficientă a activităţilor din domeniul HoReCa & retail, aceasta este dezvoltată permanent în funcţie de nevoile clienţilor şi permite integrarea unor fluxuri complexe, care scad eforturile şi economisesc timp pentru utilizatori. „Pe măsură ce tehnologiile avansează şi tendinţele pieţei se modifică, evoluăm constant şi ţinem pasul cu acestea prin crearea de produse noi. Freya Cloud nu mai e doar un sistem de gestiune a unui restaurant, ci are capacitatea de interconectare şi generare de rapoarte complexe la nivelul unei locaţii, a unui lanţ de locaţii sau chiar a unei francize, cu mai multe entităţi juridice, fiind adaptată cerinţelor actuale, inclusiv pe platforme mobile, precum iOS sau Android.” Produsele Soft Tehnica, în special soluţiile Freya, au o durată de dezvoltare care se poate întinde chiar şi pe parcursul a doi – trei ani, în funcţie de complexitatea nevoilor la care acestea răspund şi de tipul de business. „Însă putem genera soluţii la cheie cu o durată de dezvoltare cuprinsă între una şi şase luni, în funcţie de specificaţiile dorite. Chiar dacă Freya este astăzi produsul fanion, estimăm că, în următorii ani, produsele bazate pe realitate augmentată şi inteligenţă artificială vor deveni produse de referinţă pentru noi.”

    În ceea ce priveşte marja de preţ în care se încadrează soluţiile businessului, executivul spune că toate sunt personalizate din punctul de vedere al preţului, în funcţie de complexitatea businessului beneficiarului şi de mărimea afacerii. „Pentru majoritatea soluţiilor noastre, tarifele sunt în zona superioară de cost, peste media pieţei, dar nu la cel mai înalt nivel”, spune el, neoferind însă cifre exacte.

    Compania are în portofoliu peste 2.500 clienţi, în special din domeniile HoReCa şi retail, datorită recunoaşterii brandului Freya, dar şi din alte domenii precum logistică, transporturi sau insituţii financiare.

     

    Angajaţii cu abilităţi digitale, un avantaj competitiv

    Cu 60 de angajaţi la activ, Florian Bucă spune că, pe lângă abilităţile specifice rolului pentru care este angajat, el caută la cei ce se alătură echipei şi abilitatea de a comunica uşor, să aibă spirit de echipă. „Mă uit foarte mult şi la capacitatea de a se adapta la schimbare şi de a învăţa rapid şi continuu. Suntem într-un mediu în continuă evoluţie, aşa că ne căutăm oameni deschişi, flexibili şi dispuşi să-şi dezvolte abilităţile. Nu am pedepsit niciodată greşeala, pentru că am dorit să las oamenilor libertatea de a inova. În schimb, nu tolerez lipsa de integritate şi responsabilitate.”

    Vorbind despre tendinţele pieţei, el spune că, pe lângă familiarizarea cu munca remote, care deja este o normalitate cel puţin într-un mod hibrid, se observă totodată şi o accelerare în adoptarea tehnologiilor digitale şi automatizarea proceselor. „Evoluţiile din tehnologie – precum inteligenţa artificială, roboţii şi automatizarea – au devenit tot mai prezente în multe domenii, iar companiile caută angajaţi cu abilităţi tehnologice şi digitale pentru a rămâne competitive.” Într-un exerciţiu de imaginaţie privind modul în care vor decurge interviurile de angajare ale viitorului, într-un orizont de timp de şapte ani, în 2030, executivul crede că acestea vor fi virtuale şi augmentate, utilizând tehnologii precum VR şi AR. „Algoritmii AI vor ajuta la selecţia candidaţilor, iar evaluarea va fi mai concentrată pe abilităţile practice şi adaptabilitatea într-un mediu în continuă schimbare. Apreciez competenţele socio-emoţionale, iar calităţile valorizate vor include adaptabilitatea, abilităţile tehnologice, gândirea critică, comunicarea eficientă şi inteligenţa emoţională.”

    În ceea ce priveşte planurile companiei pe termen scurt şi mediu, „investiţiile planificate anul acesta sunt repartizate pe câteva zone importante, care contribuie la atingerea obiectivelor noastre de creştere, bazate pe dezvoltarea de soluţii ce folosesc tehnologii de realitate virtuală şi inteligenţă artificială”. Potrivit lui, acestea includ finalizarea investiţiei în hotelul plutitor în Sulina, o serie de traininguri de dezvoltare a competenţelor echipei, precum şi automatizarea şi optimizarea proceselor şi a sistemelor interne pentru a creşte eficienţa operaţională.

     

    IT-ist fără PC

    Originar din Vâlcea, unde a absolvit Colegiul Naţional „Alexandru Lahovari”, Florian Bucă a urmat studiile universitare în Bucureşti, fiind absolvent al Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul Academiei de Studii Economice (ASE). Pasiunea pentru tehnologie spune că a început cu un vis, şi asta pentru că, în timpul liceului, nu a urmat o clasă de informatică şi nu a avut nici măcar un PC. „Aşa că am primit tot şocul în facultate, unde m-am trezit cu un handicap destul de mare de recuperat faţă de restul colegilor mei, care au făcut programare în liceu. Însă nu am abandonat şi am găsit şi alte ramuri ale IT-ului care m-au pasionat şi mi-au dat energie să pierd nopţile studiind.”

    „Ne-am concentrat mult pe cercetarea diferitelor modele de business, pentru a identifica acele puncte-cheie care ar ajuta cu adevărat administratorii unei afaceri, în funcţie de industria din care fac parte.  Am reuşit să creăm atât soluţii generice, cât şi soluţii la cheie,  plecând de la cerinţele specifice ale clienţilor şi anticipând dezvoltarea ulterioară a nevoilor acestora, iar astăzi suntem pregătiţi să livrăm proiecte majore.”

    Parcursul său profesional a început în anul IV de facultate, când a pus bazele unei companii de servicii IT, în oraşul natal. „După un an de activitate, în care munceam de la 7:00 dimineaţa până la 1:00 noaptea, nereuşind să am venituri suficiente – asta din cauza faptului că nu ştiam să facturez cum trebuie – am decis că este mai bine să mă concentrez pe finalizarea studiilor. Aşa că, în al doilea semestru din anul V, m-am reîntors în Bucureşti pentru a finaliza lucrarea de licenţă. În toamna aceluiaşi an, m-am înscris la master şi m-am angajat tot în domeniul serviciilor IT, în cadrul companiei ClassIT Outsourcing, unde, având proaspăt în minte eşecul personal, m-am comportat şi implicat ca în propria companie, fapt ce m-a propulsat rapid în poziţii de lider şi manager.” Progresând rapid în poziţie de management, a trebuit să dedice timp pentru educaţie, atât din punct de vedere tehnic, dar şi managerial, şi asta pentru că, spune el, a devenit manager datorită implicării şi atitudinii, nu datorită competenţelor. În echipa ClassIT a petrecut 12 ani, ocupând iniţial poziţia de administrator de sistem. „Practic, mergeam cu rucsacul în spate prin tot Bucureştiul pentru a avea grijă de portofoliul meu de clienţi. M-a ajutat foarte mult acest lucru pentru că intram în contact cu oameni, nevoi şi infrastructuri diferite, ceea ce nu mi-a permis să mă acomodez rapid şi să intru în zona de confort. Am învăţat multe lecţii de business în perioada aceea.”

    După aproximativ un an a evoluat pe poziţia de administrator de reţea, fiind responsabil cu administrarea serverelor Microsoft, iar după alte şase luni a preluat managementul întregului departament de administrare servere, devenind atunci manager advanced services. „După acest moment, am intrat într-un roller coaster al evoluţiei mele profesionale, pentru că am avut parte de foarte multe momente extreme, pe care nu am ştiut să le gestionez. Forţat de tot ceea ce mi se întâmplă, am decis să-mi cresc atât cunoştinţele tehnice şi certificarea lor la nivel de expert, cât şi pe cele manageriale, care mi-au permis ulterior să devin operations director şi vicepreşedinte al companiei.” Privind în urmă, poate spune că a contribuit şi crescut împreună cu compania, pentru că s-a angajat când erau mai puţin de zece oameni în echipă şi a plecat în momentul când erau mai mult de 250 de angajaţi. „Lucrând doar în companii antreprenoriale, nu am putut niciodată să ofer cele mai bune salarii din piaţă şi nici cele mai bune condiţii, comparativ cu multinaţionalele, însă am ştiut că depinde de mine să-mi ţin echipa aproape, că sunt responsabil pentru dezvoltarea lor şi să transform în beneficii reale oportunităţile oferite de o companie antreprenorială în dezvoltarea competenţelor propriilor angajaţi.” Provocarea sa permanentă a fost să livreze cel puţin la acelaşi nivel şi apoi să crească nivelul serviciului oferit de către echipele sale, chiar şi în condiţiile în care, practic, avea o altă generaţie de angajaţi. „Rolul nostru asumat era – şi este în continuare, la modul general – şi acela de a creşte viitori specialişti în IT.”

    După 12 ani, a decis că are nevoie de o nouă provocare. Aşa că a decis să facă o schimbare în carieră şi a ales tot o companie românească antreprenorială, tot din zona IT, dar cu un alt obiect de activitate: dezvoltarea de produse software. În Soft Tehnica susţine că a găsit o cu totul altă cultură şi un alt mod de a se face lucrurile. „A trebuit, de mai multe ori, să mă adaptez la condiţiile din interior. Iar cea mai importantă schimbare a fost când am schimbat rolul de COO cu cel de CEO. Pot spune că, în toţi aceşti ani, am reuşit să cresc lângă mine o echipă de management, în mare parte cu oameni din interiorul companiei, cu care m-am aliniat la nivel de viziune şi obiective şi care mă susţin în fiecare zi.”

     

    Lecţia work-life balance-ului

    Vorbind de agenda zilnică, Florian Bucă este de părere că, deoarece majoritatea dintre noi ne petrecem mare parte din viaţă la birou, timpul rămas de petrecut alături de familie, prieteni trebuie să fie unul de calitate. „În plan personal am avut mari provocări în primii şase – şapte ani ai carierei, pentru că nu ofeream timp de calitate aproape deloc partenerului de viaţă. Timpul meu de acasă, puţin cum era, se centra tot pe business. Am învăţat, prin calea grea, cum să mă bucur de viaţă, dar am echilibrat în timp balanţa.” Astfel, după mulţi ani în care a fost aproape de burnout, muncind permanent, consideră că am ajuns la punctul de echilibru între viaţa de birou şi cea de familie, cu toate că, personal, crede că un manager nu este niciodată liber, el fiind în permanenţă disponibil echipei lui. Analizându-şi modul de lucru, după naşterea celor doi copii, a observat că a fost mult mai orientat pe obţinerea rezultatelor, astfel încât să-i rămână timp suficient de investit în relaţia cu ei. „Mi-am organizat începerea activităţii de birou în funcţie de începerea activităţilor celor doi copii, pentru că mi-am propus să fiu prezent în viaţa lor şi atunci când se trezesc, nu doar la culcare. Ziua mea de lucru începe cel mai tărziu la ora 9:00 şi ţine până în jur de 19:00. În prima parte a zilei evit pe cât posibil să-mi pun întâlniri până în 10:30, pentru că îmi las timp pentru documentare şi strategie. Între 10:30 şi 12:30, am şedinţe interne, apoi încep întâlnirile de business. După ora 19:00, sunt din nou în familie şi ne închidem ziua toţi patru. Weekendurile sunt aproape în totalitate dedicate familiei şi studiului personal, renunţând să mai lucrez.”

     

    Un lider situaţional

    De-a lungul timpului, indiferent de tipul de provocare întâlnit (tehnică, de resursă umană, buget etc.), Florian Bucă spune că a găsit întodeauna o rezolvare împreună cu echipa din care a făcut parte, iar provocările, impasurile în care ajungea spune că se datorau în mare parte necunoscutului situaţiei din acel moment, aşa că a înţeles că trebuie să se educe continuu, astel încât soluţiile să fie găsite rapid. Executivul susţine că îşi adaptează constant stilul de leadership, în funcţie de nivelul de dezvoltare al echipelor pe care le coordonează. „Sunt, deci, un lider situaţional.” El consideră că una dintre calităţile fundamentale ce nu ar trebui să lipsească unui bun lider este empatia, pentru că doar aşa avem capacitatea de a înţelege şi de a ne conecta cu emoţiile, nevoile şi perspectivele celor din jur.

    Chiar dacă nu a avut niciodată un mentor formal, Florian Bucă spune că a fost mereu înconjurat de oameni pe care i-a admirat şi urmărit, de la care a învăţat multe şi a avut totodată ocazia să observe cum gestionează aceştia anumite situaţii. „Aş vrea totuşi să-l meţionez aici pe Bogdan Tudor, CEO şi founder al StarTechTeam, pentru că este omul care şi-a pus cel mai mult amprenta în dezvoltarea mea profesională. Cu ajutorul felului său de a fi am depăşit atât de multe limite pe care credeam că le am. Cu ajutorul său, am devenit un om mai bun atât în plan personal, cât şi profesional.” Alţi lideri pe care i-a apreciat mereu „pentru nebunia lor de a face lucrurile diferit”, şi care au contribuit major la schimbarea tehnologică a lumii, sunt Steve Jobs şi Elon Musk.

    Un sfat pe care îl transmite la rândul său tinerilor aflaţi la începutul carierei este să fie deschişi şi dornici să înveţe şi să se dezvolte continuu, şi să nu cedeze usor, pentru că rezultatele vin în timp şi cu efort în educaţie. El le-ar recomanda, totodată, să acţioneze în direcţia construirii unei cariere pe piaţa de tehnologie dacă simt o motivaţie când se gândesc la această industrie. „Şi să nu renunţe atunci când dau de greu pentru că, inevitabil, vine şi această etapă. Iar atunci când o depăşesc, apare evoluţia.” De altfel, „evoluţie” spune că e şi termenul care i-ar descrie cel mai bine cariera.   

  • Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea progresivă a salariilor mari

    Conform unui studiu global Deloitte, citat de Ziarul Financiar, jumătate din generaţia Z (cei născuţi între 1995 şi 2004) trăieşte de la un salariu la altul. Cum ar spune părinţii noştri, de la o chenzină la alta.

    În ultimii ani, costul vieţii a crescut destul de mult, iar acest lucru începe să afecteze tot mai multă lume.

    În încercarea de a avea mai mulţi bani, Generaţia Z îşi ia şi un al doilea job ca o formă de creştere a veniturilor, iar pentru reducerea cheltuielilor se amână decizia de a cumpăra o casă, se amână decizia de a-şi întemeia o familie şi de a avea copii, mulţi trec la îmbrăcămite second-hand (dacă vă întrebaţi de ce câteodată există un trend de a se purta haine vechi, motivul principal nu este de a fi cool, ci de a se acoperi o necesitate, dar fără să spui că nu ai bani) sau chiar renunţă la o maşină.

    Ca să-şi majoreze veniturile, Generaţia Z trece mai repede de la un job la altul, asta dacă firmele se întreabă de ce există o fluctuaţie aşa mare de personal în rândul tinerilor. Firmele sunt extrem de frustrate când un tânăr în care s-a investit timp şi bani pleacă după şase luni la o altă firmă, pentru o creştere salarială de numai 5-10%.

    Gen Z are alte nevoi, care pot fi acoperite numai printr-un salariu mai mare: un white flat la o terasă mai cool costă 15-25 de lei, un pahar de prosecco costă 15-20 de lei, schimbarea hainelor o dată la trei luni costă mai mult, arătatul mai bine, atât la fete, cât şi la băieţi, costă mai mult, un city-break o dată pe lună costă, la prânz nu mai vii cu mâncare de acasă, ci te duci jos, la cafenea, la parterul clădirii de birouri, într-un apartament nu mai stai cu trei-patru colegi, ci vrei să stai singur/singură, iar asta costă 400-500 de euro pe lună. Din acest motiv Generaţia Z, când se duce la un interviu, cere din start 1.000 de euro fără să ştie nimic, pentru că şi-a făcut calculul cât costă să trăieşti într-un oraş mare.

    Iar când nu primesc aceşti bani devin foarte nervoşi, foarte depresivi, se ridică împotriva multinaţionalelor, băncile devin cămătari, patronii sunt văzuţi ca exploatatori, iar multinaţionalele ajung cei mai mari duşmani. Mulţi din Generaţia Z preferă mai degrabă să lucreze la stat, unde ştiu că salariile sunt mai mari şi nu fac nimic, în timp ce într-o companie privată munceşti nonstop, fără să ştii dacă la finalul lunii îţi iei banii sau nu.

    Conform sondajelor, şomajul în rândul tinerilor este extrem de ridicat peste tot în lume, ajungând chiar la 25%, în timp ce media într-o economie occidentală este sub 10%.

    Generaţia noastră – adică Generaţia X, născută între 1961 şi 1980 – şi chiar generaţia milenială (născută între 1983  şi 1994) au beneficiat de o şansă extraordinară după căderea comunismului, când s-a deschis o nouă lume economică. Noi am intrat în economie în anii ’90 cu un salariu de intrare foarte mic – 100 de dolari, dar pe măsură ce au venit investiţiile străine, pe măsură ce a crescut exponenţial economia (dacă în anul 2000 PIB-ul era de 40 de miliarde de euro, acum este de 300 de miliarde de euro), noi am avut şansa obţinerii unor poziţii şi a unor salarii la care nu ne-am gândit niciodată că ar fi posibil de atins.

    Având în vedere acest lucru, având în vedere sărăcia de la care am pornit, ceea ce se întâmplă acum este peste aşteptările noastre. În schimb, pentru Generaţia Z, care porneşte de la un nivel economic mai ridicat, creşterile exponenţiale nu mai sunt posibile.

    Pentru că noi​ am ocupat poziţiile din organigramă şi ieşim la pensie în 15-20 de ani, posibilitatea Generaţiei Z de a arde etapele într-o organigramă este extrem de redusă.

    Generaţia Z intră în economie pornind de la un salariu mai ridicat, dar de aici posibilităţile de creştere sunt mult mai reduse, posibilităţile de promovare care implică şi salarii mai mari sunt mult mai reduse pentru că nimeni din Generaţia X nu se va da deoparte ca să fie scos la pensie mai repede pentru a face loc Generaţiei Z.

    Aşa că urmează o luptă de surdină în care Generaţia Z va deveni extrem de socialistă, va dori o împărţire mai socială a câştigurilor, va avea acces la venituri mai mari.

    Să nu vă miraţi dacă Generaţia Z va vota pentru impozitarea salariilor mai mari.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

     

  • În loc să cumpăraţi căni branduite, investiţi în cursuri de engleză corporate şi digital skills!

    Sunt înscrisă pe un grup de Facebook destinat antreprenorilor români şi mi-a atras atenţia o postare prin care proprietarul unui business căuta idei pentru a face o surpriză angajaţilor, propunerile incluzând, în principal, cutii de ciocolată, căni personalizate cu brandul companiei şi multe alte idei în opinia mea nepractice. Care e aportul unei astfel de investiţii pentru businessul respectiv? Va creşte engagementul angajaţilor? Are vreun „ROI” concret, în afară de o plăcere de moment sau o utilitate infimă?

    România se afla, în 2021, pe ultimul loc în Uniunea Europeană la capitolul competenţe digitale de bază, cu un procentaj de 28% din populaţia cu vârsta cuprinsă între 16 şi 74 de ani având cunoştinţe în acest sens, la pol opus faţă de Ţările de Jos (Olanda) şi Finlanda, ambele cu un rezultat de 79%, şi cu o medie la nivelul întregii regiuni de circa 55%, potrivit datelor Eurostat. Problema e că aceste lacune nu sunt întâlnite doar în rândul oamenilor care nu au tangenţe cu sfera tehnologică. Un prieten IT-ist îmi povestea că vin la el colegi din companie – o companie de software – să îl roage să îi ajute cu cele mai simple lucruri, inclusiv să „repare” camera laptopului, al cărei singur „defect” s-a dovedit a fi că avea clapa de protecţie trasă peste ea. Iar cerinţele de acest tip nu vin doar de la departamente adiacente, ci inclusiv din top managementul companiei. Şi în cazul acestor situaţii nici măcar nu vorbim de un digital skill, ci de cunoştinţe de bun simţ.

    Nici în ceea ce priveşte cunoştinţele de limbi străine nu excelăm, deşi mulţi străini ne laudă şi susţin că stăm bine la acest capitol. Dacă e să luăm în considerare engleza, fiind, potrivit mai multor clasamente, cea mai vorbită limbă la nivel internaţional (altele menţionând înaintea ei mandarina şi spaniola), ne situăm ceva mai bine în rândul statelor UE, 26,5% dintre români vorbind-o ca limbă străină, dar încă sub media europeană de 33,8%, clasamentul fiind condus de Malta, cu 90,5%, şi încheiat de vecinii bulgari (15,1%), arată datele ResearchGate.

    Foarte mulţi elevi/studenţi pleacă din şcoală/facultate cu un nivel redus de cunoştinţe de limbă engleză, mai ales dacă vorbim de instituţii unde profesorul nu a avut experienţa vreunui schimb cultural în care să îşi perfecţioneze nivelul, să îşi îmbunătăţească accentul ş.a.m.d, sau de cazuri în care familia nu a avut bani să plătească meditaţii. Nici cursurile de engleză pentru adulţi pe care să ţi le plăteşti singur când intri în câmpul muncii nu sunt extraordinare. Am testat un curs de engleză care costa, dacă îl urmai cap-coadă, nu mai puţin de 4.700 de lei – enorm pentru România, şi în aceste condiţii profesorii căutau termenii pe Google Translate în timpul orei. Iar mulţi angajaţi, dacă trebuie să îşi acopere din salariu o chirie sau o rată consistentă la casă, plus facturi, nevoile de bază, poate şi un concediu sau o ieşire în oraş, nu mai au de unde sau nu se îndură să dea banii şi pe astfel de cursuri, chiar dacă sunt esenţiale şi au potenţialul de a te propulsa în carieră.

    Mai e şi categoria celor care îşi permit să plătească un curs, dar nu se sinchisesc, chiar dacă asta le poate afecta imaginea – pentru că tu, ca CEO, ar trebui să poţi întreţine o conversaţie în engleză cu un partener de afaceri, cu un omolog din altă piaţă; tu, ca manager, ar trebui să poţi susţine o prezentare în engleză.

    Prin urmare, cred că ar fi mai de folos, când aveţi bugete de alocat, în loc să le cheltuiţi pe ciocolată, şepci şi pixuri, să alegeţi, în schimb, un curs de engleză corporate sau unul de digital skills pentru echipe! Mai ales dacă activaţi în turism, HoReCa, vânzări, finanţe sau customer services. Angajatul va fi mai câştigat, compania va fi mai câştigată.  

  • Adelina Badea, CEO, Mobexpert: După trei ani de zile în care noi am avut un business extrem de bine dezvoltat şi am funcţionat foarte bine, clienţii au stat acasă şi au amenajat, anul 2023 va fi un an diferit

    Anul 2023 va fi unul diferit faţă de cei din pandemie, când clienţii au stat acasă şi au fost mai preocupaţi de amenajările interioare, afirmă Adelina Badea, CEO al Mobexpert. 
     
    „După trei ani de zile în care noi am avut un business extrem de bine dezvoltat şi am funcţionat foarte bine, clienţii au stat acasă şi au amenajat, anul 2023 va fi un an diferit. Nu am vrut să folosesc termenul dificil. Ianuarie a fost o lună bună, în februarie a fost dezastru, martie a fost foarte bună, iar în aprilie iarăşi rău. Atunci nu există predictibilitate deloc, dar asta nu înseamnă că ne oprim din a face investiţii, din a face proiecte pentru că este extrem de important să ne uităm cu optimism şi să vedem oportunităţile”, a spus Adelina Badea în cadrul evenimentului ZF Retail Summit 2023. 
     
    Grupul Mobexpert, creat de Dan Şucu, este un business integrat, cu opt fabrici amplasate în patru centre de producţie, cu trei platforme logistice şi cu o reţea de magazine. Grupul integrează activităţi de creaţie, design, proiectare, producţie, logistică şi retail. Mobexpert a avut anul trecut afaceri la nivel de grup de 263,8 mil. euro. 
     
    „Noi nu trebuie să ne oprim din investiţii şi să deschidem în continuare magazine mari şi mici şi să nu uităm că în online avem nevoie de o digitalizare şi o permanentă investiţie în zona respectivă”, a mai spus CEO-ul Mobexpert. 
     
    În plus, Adelina Badea a vorbit despre ce influenţă au inflaţia şi dobânzile în businessul pe care-l conduce. 
     
    „Nu avem cum să nu ne uităm la inflaţie în perioada aceasta. Şi în domeniul nostru inflaţia este foarte importantă, dobânzile sunt foarte importante pentru zona noastră, în special pentru creditele de locuinţe. Cursul valutar este extrem de important pentru că avem un business extrem de bine integrat în zona de import şi atunci cursul valutar este foarte important”, a detaliat ea. 
     
    Comerţul online a prins avânt şi în retailul de mobilă, spune Adelina Badea. Cu toate acestea, este nevoie de un mix de online şi offline pentru ca acest tip de business să aibă succes în perioada aceasta.  
     
    „Dacă în 2000 nu ne gândeam la online, în 2010 – 2020 online-ul a început să prindă curaj şi de la 5% din business am ajuns la 14% din business cu online-ul în anul 2019, ceea ce a reprezentat o valoare destul de importantă. Puterea de adaptarea, flexibilitatea atât a noastră, cât şi a clienţilor, ne-a arătat că funcţionează foarte bine online-ul. Privind în anul 2023, astăzi, online fără offline şi offline fără online nu se mai poate. Clientul vine în magazin, testează, comandă online, se uită în online, vine în magazin şi comanda”, a concluzionat CEO-ul Mobexpert.

     

  • Criză de personal în farmacii şi depozite. Grupul Dr. Max România a angajat peste 100 de nepalezi

    Personalul insuficient dă bătăi de cap şi marilor grupuri din retailul şi distribuţia de medicamente, iar ca soluţie companiile se îndreaptă spre angajaţi din afara României. Astfel, Dr. Max România, al doilea cel mai puternic grup farmaceutic, a angajat oameni din Nepal.

    „Similar cu anul anterior, insuficienţa resurselor umane necesare operării lanţului de farmacii, în special în oraşele medii şi mici, unde nu se mai găsesc farmacişti şi asistenţi de farmacie, rămâne una dintre provocările pe care le avem. Aceeaşi provocare o întâlnim şi la nivelul operării depozitelor, ceea ce ne-a determinat să ne extindem aria de căutare a personalului dincolo de graniţele ţării. Astfel, peste 100 de colegi din Nepal s-au alăturat echipei noastre“, au transmis reprezentanţii Dr. Max România.

    În total, în grup lucrează circa 4.400 de oameni, dintre care cei mai mulţi în farmacii.

    Grupul Dr. Max România a ajuns la 8,9 miliarde de lei (circa 1,8 miliarde de euro) în 2022, după un avans de 26% faţă de anul anterior.

     

  • Ce se ascunde în spatele cifrelor frumoase din piaţa auto

    In luna mai, inmatricularile de masini noi au crescut cu 18% in Europa. Cele electrice au luat avant, plus 66%. ”O ce veste minunata”… Asa este, pentru dealerii si importatorii auto aceste cifre le umplu conturile, mai ales ca masinile electrice sunt subventionate masiv. Asta inseamna ca economia se misca, chiar daca unele tari au intrat in recesiune.

    Exista insa cateva ”detalii” pe care cei mai multi specialisti auto nu le iau iau in considerare sau, ca sa ma exprim elegant, le ascund cu buna stiinta. Iata 3 aspecte de care majoritatea producatorilor beneficiaza:

    1.   Masinile electrice par a fi mai putin poluante… Adevar sau provocare? Ceea ce cumparatorii nu stiu este gradul de poluare pe care il declanseaza producerea acestor masini. Bateriile electrice au in componenta lor materiale rare (litiu, nichel, cobalt, grafit) a caror exploatare produce o poluare masiva. Este adevarat ca acest fenomen se intampla in cateva tari din Africa, dar curentii de aer circula pe tot globul. Am avut ocazia sa vad personal efectul minelor de expoatare, in tari diferite. Nu vreti sa stiti cum arata, pe zeci/ sute de kmp, zonele limitrofe. Cele mai poluate orase din lume au aer de munte, comparativ cu carierele de extractie a minereurilor din care se realizeaza cele mai multe componente auto ”ecologice”.

    2.   Dealerii auto si importatorii de masini, mai ales cele electrice, livreaza pe piata reclame inselatoare in privinta procentului consumului de carburanti sau a distantei de deplasare cu o incarcare electrica. La orice show-room va duceti, orice vanzator serios va va spune clar ca acesti doi indicatori sunt orientativi, in niciun caz precisi. Nu stiu ce teste se fac pe pistele de proba, dar, probabil, conditiile sunt ideale: un singur sofer – care sa cantareasca cat mai putin, fara roata de rezerva si alte ”accesorii” inutile, sa nu bata vantul deloc, sa nu stai la semafoare sau sa prinzi toate stopurile pe verde si trafic urban zero. Sa fie temperatura perfecta cat sa nu ai nevoie de aer conditionat, sa nu deschizi geamurile ca pierzi din viteza de deplasare, sa nu ai curbe ca ar trebui sa si franezi, fara gropi, sa nu ploua sau sa fie prea frig, sa nu deschizi niciun consumator intern  care ar putea sa reduca viteza sau sa consume combustibil/ curent etc. 

    3.   Ca si cum primele 2 repere nu sunt suficiente, iata ca ”specialistii” in softuri auto au ridicat excrocheriile la loc de cinste, modificand din tastatura nivelul emisiilor de gaze…. Astfel, campionii absoluti ai escrocheriilor din domeniu sunt nemtii. Stiti voi, aia cinstiti si corecti, care ne dau lectii anti-coruptie. Dupa ce au capatat experienta in lagarele de gazare folosite in timpul razboiului, au reusit sa gazeze tot globul, modificand softurile pe masinile produse, pacalind astfel testele de emisii. Scandalul Dieselgate a aratat inca o data, daca mai era cazul!, ca cinstea si precizia germana palesc in fata golaniei producatorilor auto. Numai in SUA au fost ”piratate” 600.000 de masini, iar in UE de vreo zece ori mai putine. Toate aceste informatii sunt publice, oficiale, cercetate si dovedite. Orice replica acida la adresa mea sau a celor care au scris pe acest subiect este o gluma.

    Decalajul dintre nivelurile de emisii de CO2 masurate in laborator si cele masurate in conditii reale este de necontestat. Faptul ca aceasta golaneala pe piata auto, desi dovedita, nu a diminuat apetitul consumatorilor arata clar ca omenirea nu este preocupata de mediu, ci de confortul si profitul imediat. Acest fenomen are o amploare internationala si lobby-ul facut de fabricantii de masini este foarte eficient.

    In concluzie, mai toti romanii au o masina. Este un bun necesar, foarte util si la moda. Problemele semnalate de mine, ca sofer si beneficiar, nu vin sa restranga cursul tehnologiei moderne. Ceea ce merita cunoscut este ca realitatea este (usor) diferita. Prin acest articol, nimeni nu este indrumat sa renunte la masina proprie sau de serviciu, dar adevarul poate fi mentionat. Macar din cand in cand.

     

  • Guvernul va limita adaosul comercial la produsele alimentare de bază vrând, astfel, ca preţurile să scadă, prin urmare şi inflaţia. Marile reţele comerciale insistă pe ideea de voluntariat

    ♦ Guvernul României cere scăderea preţului la alimentele de bază prin reducerea adaosului comercial al procesatorilor şi retailerilor ♦ Potrivit guvernului, procentul adaosului ar urma să fie fix şi raportat la costul de producţie, în care sunt incluse cheltuielile directe şi indirecte ♦ Economiştii spun că ideea este proastă şi poate conduce nu la scăderea inflaţiei, ci la majorarea ei.

    Noul guvern, condus de socialistul Marcel Ciolacu, ar vrea ca această reglementare să fie făcută prin act normativ – astăzi este aşteptată o ordonanţă de urgenţă în acest sens -, însă marile reţele insistă pe ideea de voluntariat, bazată pe întreg lanţul de producţie – producători, procesatori, comercianţi.

    „Insistăm pe ideea de voluntariat pentru aplicarea mecanismului de reducere a preţurilor şi nu prin emi­terea unui act normativ, marile lan­ţuri de magazine dovedind seriozitate în aplicarea schemei voluntare de di­mi­nuare a preţului la lapte“, au trans­mis printr-un comunicat de presă membrii Asociaţiei Marilor Reţele Comerciale din România (AMRCR).

    Premierul Marcel Ciolacu a pro­mis, săptămâna trecută, că preţurile vor scădea „semnificativ“ la alimente­le de bază, respectiv pâine, lapte, brân­zeturi, carne, ouă, făină, mălai, ulei, legume şi fructe proaspete. El a întărit că această scădere nu va pune presiune pe producătorii români.

    Vinerea trecută, în magazinele Mega Image, costul unui kilogram de cireşe era de 30 de lei.

    „Este enorm, mai ales că suntem în plin sezon al cireşelor. Am mers, în ultima vreme, în Europa de Est şi am văzut cu ochii mei: da, preţul la unele produse este mai mic decât în Româ­nia. În Croaţia, de pildă, care este o ţară turistică, iar preţurile cresc în se­zonul turistic, preţurile la unele pro­duse alimentare sunt mai mici decât în România. Dar ca să remediezi situ­aţia, soluţia nu este o intervenţie a sta­tului asupra preţurilor. Preţurile înal­te, exagerat de înalte uneori, sunt o problemă, dar ele sunt efectul, nu ca­u­za. Înainte de a lua o de­cizie, gu­ver­nul trebuie să iden­tifice cauza aces­tei si­tu­aţii. De pildă, o pro­ducţie mai ma­re duce preţul în jos. O pro­ducţie mică îl ridi­că. A văzut ci­ne­va da­că nu cum­va as­ta este cauza pre­ţu­ri­lor înalte? Dacă maga­zi­nele vând ci­reşe cu 30 de lei, în plin se­zon, în­seam­nă că există cumpără­tori pentru ele. Înseamnă că oferta este redusă – asta este cauza, preţul este doar efectul“, spune economistul Laurian Lungu.

    Rata anuală a inflaţiei în luna mai 2023 comparativ cu luna mai 2022 este 10,6%, potrivit datelor de la In­sti­tutul Naţional de Statistică. Însă, preţul mărfurilor alimentare a cres­­cut cu aproape 20% în această pe­rioadă, iar cele mai mari creşteri le au zahărul (59%), untul (32%), uleiul comestibil (31%), brânza de vacă (29%), legu­mele (26%), cartofii (25%), laptele şi produsele lactate (24%), conform aceleiaşi surse.

    Sursele ZF din cadrul Ministe­ru­lui Agriculturii spun că la nivel guver­namental se doreşte un act normativ pe o perioadă limitată, pe jumătate de an, de preferat, dar nu e stabilit încă termenul. „Această decizie va avea o forţă juridică în urma unui dialog cu reprezentanţii procesatorilor şi re­tailerilor.“

    Ungaria a încercat un mecanism asemănător pentru stoparea preţuri­lor şi pentru reducerea inflaţiei, dar nu i-a ieşit, iar efectul a fost unui invers decât cel anticipat – fie că a fost vorba de alimente sau de carburanţi. Acum Ungaria are cea mai mare inflaţie din UE, de peste 20%. Pentru că, în urma intervenţiei guvernului asupra preţurilor,  unele produse au dispărut de pe piaţă întrucât nimeni nu a vrut să producă/să importe în pierdere şi atunci, oferta fiind mai mică, preţurile au crescut.

    „Nimeni nu vinde în pierdere. A­cum e posibil, dacă măsura anun­ţa­tă in­tră în vigoare la noi, să vedem o scăde­re a inflaţiei. Trebuie să vedem cum a­ra­tă ordonanţa. Dacă adaosul co­mer­cial se reduce la alimentele ief­tine şi de o calitate mai slabă, atunci este posibil aşa ceva“, spune econo­mistul Adrian Codirlaşu, vicepreşe­dinte al CFA România.

    „Dar adausul co­mercial va creşte, în această situaţia, la alimentele scumpe. Orice taxă, orice intervenţie asupra preţurilor, este plătită, în final, tot de cumpărător“, adaugă acesta.

    Cea care reduce preţul este competiţia. În momentul în care tu intervii pe piaţă, vor fi mereu competitori care vor fi scoşi din joc. Şi atunci oferta va fi mai mică iar preţurile o vor lua în sus. Este situaţia cu cerealele din Ucraina. România importa cereale din Ucraina şi înainte de război. Erau produse ieftine, pentru fermele de animale, de plidă, şi aceste produse ieftine ţineau preţurile jos. Acum, la presiunea fermierilor români, România nu mai importă din Ucraina, iar preţurile pe piaţa locală au explodat, spune Adrian Codîrlaşu.

    „Orice mecanism de reducere a preţurilor nu poate fi decât pe baze voluntare. Vorbim oricum de o discuţie complicată şi o problemă complexă. Pentru mine este de neimaginat ca într-o economie liberă şi privată aşa ceva să fie rezultatul unei reglementări. Marile lanţuri de magazine au dovedit seriozitate şi responsabilitate în aplicarea schemei voluntare de diminuare a preţului la laptelui“, a spus Radu Burnete, directorul executiv al Confederaţiei Patronale Concordia, din care face parte şi AMRCR.

    Procesatorii şi retailerii s-au întâlnit la finalul lunii aprilie cu guvernul Ciuca şi au discutat reducerea preţului cu minimum 20% (10% de la retaileri şi 10% de la procesatori), acesta având o scădere de 1-2 lei la raft pentru o perioadă de şase luni. De această dată, AMRCR susţine că este nevoie tot de un acord voluntar pentru diminuarea inflaţiei şi păstrarea puterii de cumpărare la produsele de bază.

    El a adăugat că emiterea unui act normativ nu va rezolva problema de bază, motiv pentru care mecanismul trebuie să fie voluntar şi aplicat în întregul lanţ de produs, iar Consiliul Concurenţei să fie implicat în aplicarea mecanismului de reducere a preţurilor pe o perioadă limitată la produsele alimentare de bază.

    Sursele ZF spun că producătorii nu intră în discuţie, ci s-a discutat doar cu procesatorii şi retailerii, iar adaosul comercial va fi stabilit pornind de la costul de producţie, în care sunt incluse cheltuielile directe şi indirecte. „Procesatorul va avea un anumit adaos comercial (fix), iar retailerul va avea un anumit adaos comercial (fix), procent care sunt stabilite în urma discuţiilor. Marja de adaos va fi asemănătoare, pentru că au cheltuieli asemănătoare“, au explicat sursele ZF din Ministerul Agriculturii.

    Adaosul comercial se va raporta la costul de producţie, iar materia primă, laptele de exemplu, reprezintă 70% din preţ, aşadar preţurile în retail, pentru consumatori, vor fi mai mici, potrivit surselor ZF. „Acum, procesatorii au un adaos de 35-40% la lapte, iar retailerii au un adaos de 50-70%.“

    „Pentru a produce efecte vizibile în buzunarul românilor şi pentru a accelera reducerea inflaţiei, este absolut necesar ca mecanismul voluntar să fie aplicat nu doar comercianţilor, ci pe întregul lanţ de produs“, au întărit reprezentanţii marilor reţele comerciale. Ei au continuat că sunt disponibili să continue orice discuţie la nivel tehnic pentru stabilirea tuturor detaliilor mecanismului temporar, dacă se va face voluntar şi pe tot lanţul de reducere a preţurilor, implicând inclusiv producătorul, la unele alimente de bază.

     

  • Producţia şi consumul de cărbune au crescut în 2022

    În 2022, producţia şi consumul de căr­bune din UE au continuat să crească, ajungând la 349 de milioane de tone (plus 5% faţă de anul precedent) şi, respectiv, 454 de milioane de tone (plus 2%), potrivit datelor Eurostat, oficiul de statistică al UE. Revenirea a început în 2021 şi a fost determinată, în principal, de lig­nit, un combustibil fosil slab, cu conţinut scăzut de energie, aparţinând categoriei mai mari a căr­bunelui brun. Polonia este ţara care a majo­rat puternic producţia de lignit – jumătate din producţia cărbune a Poloniei este lignit.

    În ciuda revenirii recente, producţia a ră­mas sub cifrele din 2019, înainte de pandemie. Astăzi, cărbunele brun este produs de zece membri ai UE.

    Germania, care la nivelul declaraţiilor poli­tice este vârful de lance al economiei „verzi“, este campionul producătorilor de cărbune din UE. Anul trecut, Germania (131 de milioane de tone) a reprezentat aproximativ 44% din producţia totală de cărbune brun din UE.

    Ce­le­lalte state membre importante producă­toare de cărbune brun sunt Polonia (19%), Bulgaria (12%), Cehia (11%), România, Grecia, Un­garia, Slovenia şi Slovacia.

    Potrivit Eurostat, cifrele de consum de lig­nit şi cărbune brun sunt foarte asemănă­toare cu producţia, deoarece aceste tipuri de căr­bu­ne nu sunt de obicei comercializate, dar sunt utilizate pe plan intern pentru a produce ener­gie electrică.

    În timp ce lignitul este ra­reori principalul combustibil pentru pro­duc­ţia de energie electrică în ţările UE, acesta se află în frunte în mai multe ţări din Balcanii de Vest. Dar, în ultimii ani, ponderea lignitului în pro­ducţia de energie electrică a scăzut şi în Bal­canii de Vest, cu gazele naturale în creştere.

    Pentru cărbunele brun (dincolo de lignit), cu conţinut energetic mai mare, producţia în UE a ajuns la 55 de milioane de tone în 2022.

    Consumul de cărbune în 2022 a atins 160 de milioane de tone, cu 11% mai puţin decât în 2019. Polonia (38%) şi Germania (25%) au repre­zentat aproape două treimi din consumul total de cărbune al UE în 2022, urmate de Italia, Ţările de Jos, Franţa, Spania şi Cehia.

     

  • 87.400 de români au intrat în sistemul Pilon II în primele trei luni din 2023, plus 45% faţă de T1/2022

    ♦ 99% din ei au fost repartizaţi aleatoriu către un fond de pensii.

    De la începutul anului până în luna martie, inclusiv, s-au înregistrat în sistemul de pensii private Pilon II aproximativ 87.400 de persoane, în creştere cu 45% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, potrivit unui raport al Autorităţii de Supraveghere Finan­ciară (ASF).

    Dintre acestea, un număr de aproximativ 86.300 de persoane au fost repartizate aleatoriu către un fond de pensii administrat privat în T1/2023, reprezentând 99% din totalul persoa­nelor nou intrate în sistem, ceea ce înseamnă că aceştia nu au optat pentru un anume admi­nistrator. Pe 31 martie 2023, numărul total al participanţilor la sistemul de pensii administrate privat a fost 8,04 mi­lioane de persoane, în urcare cu 2,4% comparativ cu martie 2022. Primele trei fonduri în funcţie de numărul de participanţi, NN (26%), AZT Viitorul Tău (21%) şi Metropolitan Life (14%), cumulează un procent de 61% din numărul total de persoane din sistem.

    În ceea ce priveşte distribuţia pe grupe de vârstă, la finalul lunii martie 2023, ponderea participanţilor cu vârsta de până în 35 ani a fost de 36% din totalul participanţilor, iar pon­derea celor cu vârstă de peste 35 ani a fost de 64%. Distribuţia partici­panţilor pe gen rămâne constantă, 48% gen feminin şi 52% gen masculin.

    De la începutul anu­lui până în luna martie 2023, au fost virate con­tri­buţii brute către fondurile de pensii admi­nistrate privat în cuantum de 3,17 mi­liarde lei, cu 19% mai mult compa­rativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior.

    Contribuţia medie per participant a fost de circa 249 lei în luna martie 2023, cu 14,57% mai mult comparativ cu cea înregistrată în aceeaşi perioadă a anului precedent.

    Contribuţia lunară medie variază considerabil în funcţie de judeţ, cele mai mari valori fiind înregistrate în Municipiul Bucureşti (336 lei/participant), Cluj (325 lei), Timiş (296 lei), Ilfov (288lei), şi Sibiu (277 lei). Cele mai mici contribuţii lunare medii se înregistrează în Harghita (199 lei), Bistriţa-Năsăud (202 lei) şi Vrancea (199 lei).

    În ceea ce priveşte contribuţiile lunare totale, se păstrează diferenţa accentuată între regiuni, Municipiul Bucureşti înregistrând cele mai mari valori (244 mil. lei), urmat de Cluj (44 mil. lei) şi Timiş (38 mil. lei). La polul opus se află sudul ţării – Teleorman, Caraş-Severin, Ialomiţa, Giurgiu şi Mehedinţi, cu valori între 2,6 şi 3,4 mil. lei).

    Distribuţia valorii conturilor participanţilor arată o concentrare mare, 70% din active fiind deţinute de doar 25% din participanţi. Cel mai mare cont are o valoare de 1,78 milioane lei, iar cel mai mic are o valoare de 1 leu. Totodată, 20% dintre participanţi deţin active sub valoarea de 1.030 lei.

    Valoarea totală a activelor fondurilor de pensii administrate privat a fost de 103,22 miliarde lei la finalul lunii martie 2023, în creştere cu aproximativ 15,46% comparativ cu aceeaşi dată a anului 2022. Comparativ cu luna decembrie 2022, valoarea activelor totale a crescut cu 7%.