BusinessMagazin

Blog

  • Au spart tiparele

    Din plutonul oamenilor de afaceri in costume sobre, tot timpul au tinut linia intai cateva personaje imbracate mai colorat. Cel mai adesea, coloratura vesela nu se datoreaza stilului vestimentar, ci ideilor nonconformiste pe care ei le-au impus in businessuri conformiste. Asa au procedat Albert Roggemans, care si-a asumat mutarea romanilor de pe culoarele bancilor in Self’Bank, Petru Berciu, care si-a construit un brand dintr-un club exclusivist, sau Alina Gavrila, care a pus clientul fata in fata cu creativul in agentia de publicitate. Julia Kristensen a adus croitoria de lux pe Calea Victoriei, Alexandre Eram a redesenat spatiul comercial clasic, in timp ce Vlad Seitan a reinventat benzinaria sub forma de cafenea.

    Cafeaua e un concept in sine, pentru multi consumatori, iar pronuntarea cuvantului duce cu gandul la aroma imbietoare a bauturii din ceasca aburinda servita in decorul cochet al unei cafenele din centrul orasului. In 1998, un grup austriac din industria petroliera a impins limitele notiunii de cafea dincolo de tipare. Pana la usa benzinariilor, mai exact.
    In 1999, OMV, liderul pe piata de petrol si gaze naturale din Europa Centrala, deschidea prima statie de alimentare cu carburanti OMV din Romania, pe strada Vasile Milea din Bucuresti. In incinta benzinariei – cafeneaua Viva, brand propriu, care a fost, pentru o perioada, un adevarat trend. In cateva zile devenise deja o practica uzuala si o moda sa mergi la o cafea la OMV. “La inceput asezam singuri produsele pe rafturi”, isi aduce aminte Vlad Seitan, directorul de retail al companiei si unul dintre oamenii care au pus prima caramida la temelia retelei OMV din tara noastra. “La prima petrecere de Craciun eram 14 oameni in total, iar acum doar echipa din sediul central este formata din 100 de persoane”, indica Seitan sugestiv evolutia din 1999 si pana astazi a sucursalei romanesti a grupului OMV. In prezent, reteaua OMV cuprinde 73 de statii pe teritoriul Romaniei, avand o cota de piata de 9% in sectorul de retail pentru carburanti.
    In toate cele 13 tari unde exista statii OMV, serviciile gastronomice si magazinele au fost asociate cu brandul VIVA, prezent in reteaua din Romania inca de la inceput. “Reteta” de business face parte din conceptul international OMV, care priveste statiile de alimentare ca adevarate centre multifunctionale de servicii orientate catre satisfacerea celor mai diverse cerinte ale clientului.
    Benzinaria-cafenea a fost un element de noutate pe care OMV l-a adus pe piata romaneasca, intrucat in anul 1999 nu existau competitori care sa ofere servicii gastronomice in toate statiile. Seitan apreciaza contextul lansarii drept unul avantajos: “Cu siguranta, un avantaj important a fost lipsa unei competitii reale in momentul respectiv pentru acest tip de servicii, ceea ce ne-a permis sa castigam o pozitie de trend-setteri. Dificultatile au existat, dar nu au fost majore. De exemplu, pe masura ce reteaua s-a dezvoltat, a devenit o provocare sa optimizam gama de produse avand la dispozitie un spatiu relativ limitat”. In prezent, structura vanzarilor din reteaua OMV Romania este de 75% carburanti si 25% servicii aditionale. Avand in vedere tendinta de crestere a proportiei serviciilor non-oil in totalul volumului de vanzari, se pare ca reteta cu gust de cofeina a prins la consumatori.
    Seitan apreciaza ca nu este usor sa faci pionierat, pentru ca trebuie sa mentii si sa imbunatatesti continuu standardele cu care i-ai obisnuit pe clienti.

    Ad-telierul

    O masa pe care zac ravasite multe foi, cani de cafea si pachete de tigari, in jurul carora se invart nervos niste oameni cu multe nopti nedormite la activ. Cand spui publicitate, aceasta este imaginea care vine, involuntar, in minte.
    De la avantul pe care l-a cunoscut in anii ’90, publicitatea s-a manifestat ca un business cu atitudine, “publicitarul” a devenit el insusi un brand, iar nonconformismul sau, un lait-motiv al industriei.
    Alina Gavrila, director general la Gavrila & Asociatii, are si fler de manager, dar si spirit artistic, tradat de studiile de balet si de design vestimentar. Pasiunea pentru moda a Alinei Gavrila se concretizeaza intr-un proiect ce vizeaza deschiderea unui departament in agentie dedicat creatorilor de moda. Dupa clienti de talia Zapp, Avon Cosmetics, IPPU si Transavia, nume celebre din moda romaneasca vor intra in portofoliul companiei: Razvan Ciobanu, cu linia vestimentara Preciouss, si Irina Schrotter, cu noul sau brand, Mellow.
    In peisajul actual al advertisingului, Gavrila & Asociatii au avut curajul sa abordeze o formula de lucru care pastreaza feeling-ul creativ mai aproape de munca efectiva, in care weekendul e pentru relaxare si noaptea pentru somn, iar dupa ora 19 nimeni nu mai lucreaza. Compania independenta fondata de Alina Gavrila si Octav Gheorghe este printre primele ateliere de creatie din Romania, care se bazeaza pe o singura veriga din lantul de activitati al unei agentii full-service obisnuite, si anume creatia, flancata de strategie si productie.
    “Nu consider ca publicitatea e un trend in sine. Sunt trenduri in grafica, in imagistica, dar publicitatea poate fi considerata cel mult un trend pentru tinerii aspiranti la statutul de publicitar”, incepe Alina Gavrila discutia despre directiile principale in mediul business romanesc. Pentru ea, publicitatea are mai mult rolul de a da tonus unei industrii, decat de a o restructura. “De la bun inceput publicitatea a adus culoare si sclipici printre programele TV din anii ’90. A existat o perioada in care telespectatorii asteptau pauza de publicitate. Nu stiu daca acum s-a ajuns la saturatie, dar Romania are sansa sa deschida un drum nou in publicitatea internationala si pentru acest lucru agentiile nu trebuie sa umble la sertar dupa retete. Este loc suficient pentru idei cu adevarat inovatoare, care sa implice renuntarea la mediile traditionale si adoptarea unor idei proaspete si revolutionare.”
    Gavrila crede ca, desi este mai greu de inghitit, formula in care clientul se intalneste direct cu creativul este mult mai eficienta: “La inceput, experienta este privita cu curiozitate, dar relatia directa pe care o faciliteaza duce in final la un client mai relaxat si mai multumit. In plus, cand crezi cu adevarat intr-o idee, o vinzi cu siguranta”.

    Cocteil de branduri

    Numele lui Petru Berciu se leaga de un adevarat portofoliu de branduri, construit impreuna cu prietenul sau, Ion Biris. Lista cuprinde primul lounge din Romania, The Office, devenit el insusi un brand, urmate de o multime de produse premium si superpremium importate prin intermediul companiei de import si distributie BDG Import, pe care au fondat-o impreuna: Evian, Jack Daniel’s, Corona Extra, Budweiser Budvar, Finlandia, Heinz si sampania Laurent Perrier. De la 1 aprilie, compania a adaugat cocteilului de branduri o aroma care lipsea: scotch-ul Cutty Sark, singurul premium scotch whisky a carui culoare se obtine natural si nu prin adaos de caramel.
    Totul a inceput in 1994, la scurt timp dupa ce Berciu si-a finalizat studiile la The American College in Londra, el s-a hotarat sa investeasca intr-un produs de care consumatorul roman nu auzise, dar in al carui potential a crezut din start: berea servita cu lamaie.
    “De Corona am aflat prima data la Londra si mi s-a parut de la bun inceput un produs destept si de viitor”, marturiseste Petru Berciu, cofondator al BDG Import. “La intoarcerea in tara, eu si partenerul meu Ion Biris am hotarat sa aducem si in Romania aceasta bautura produsa exclusiv de Cerveceria Modelo din Mexic. Cand a venit primul transport de Corona, nu aveam nici macar o strategie de distributie. Prin urmare, am luat cateva baxuri cu bere in portbagajul masinii proprii si am inceput sa contactam proprietarii cluburilor si pub-urilor din Bucuresti.”
    Pe o piata unde cererea pentru produse premium nu era conturata si in care oferta de bauturi era zgarcita in sortimente, Corona a fost o marca inedita si primita cu destul de mult scepticism la inceput.
    “Oamenii ne credeau nebuni cand le spuneam ca bem bere cu lamaie”, povesteste despre inceputuri Berciu. Pentru ca nu reuseau sa convinga proprietarii de cluburi si baruri sa cumpere noul tip de bautura, tinerii antreprenori si-au rugat prietenii sa mearga in cluburile-tinta si sa comande sortimentul de bere controversat. La scurt timp dupa, bateau palma cu cel mai mare club al momentului respectiv, iar de acolo contractele s-au tinut lant.
    O poveste similara a avut-o si momentul lansarii Red Bull pe piata romaneasca. La momentul respectiv, piata locala nu cunoscuse termenul de energizant, iar brandul Red Bull era consolidat doar in Austria. Cei doi au a investit, ca si in cazul Corona Extra, mult timp si multa energie pentru licoarea care astazi e prietenul cel mai bun al consumatorilor in momente de maxima oboseala si partenerul perfect de pahar al lui Jack Daniel’s.
    Si cum o bautura speciala se bea intr-un cadru desavarsit, nasterea conceptului The Office a venit de la sine. “Am dorit sa aducem un suflu nou, sa cream un loc ceva mai mic si mai primitor, in care oamenii sa se simta in largul lor.” Asa s-a nascut clubul din Bucuresti, pionierul unui concept ce ar putea fi catalogat drept exclusive clubbing.
    De noua ani, ambianta clubului e neschimbata, si multi “adepti” ajung sa spuna “The Office” ori de cate ori spun Bucuresti, Mamaia, Predeal sau Sinaia.
    De la lansarea conceptului The Office, multi proprietari de cluburi au replicat ideea in alte locatii. Despre aceste initiative, Berciu spune, cu nonsalanta primului venit pe piata: “Probabil considera ca ceea ce facem noi e bine”. Si pentru ca ideea a prins atat de bine, se cauta deja locatii si parteneri pentru lansarea conceptului The Office Lounge la nivel national.
    In timp ce Corona Extra a devenit un status simbol al consumatorilor de bauturi rafinate, si conceptia romanilor de distractie cu stil s-a mai schimbat, ceea ce denota ca asumarea unui risc intr-un business “virgin” poate crea foarte usor un brand aspirational.

    Afacere cu concept

    O vizita la sediul SonyaMod din Bucuresti este o incantare pentru cei care iubesc frumusetea, moda si designul. Gazda, Alexandre Eram, presedintele companiei, intra usor in rolul de ghid, fiindca multe dintre finisajele, decoratiunile si accesoriile cladirii au fost ideile sale.
    Compania-umbrela SonyaMod inglobeaza fabrica de la Galati de confectii pentru femei, magazinele Z de haine pentru copii, reteaua de distributie de produse cosmetice si Melkior Concept Store.
    Melkior Concept Store a transformat un proiect indraznet in realitate. Ideea construirii unui concept store a venit de la magazinul Colette din Franta, pe care Eram il considera lider in domeniu.
    “Un concept store e locul unde afli tot ce e in trend, unde colectiile sunt prezentate in avanpremiera si de unde reprezentantii mass-media pot afla ce noutati pregateste compania. Pentru ca deschide o viziune, lanseaza o idee, un concept store trebuie prin urmare sa fie unic”, surprinde, in cateva cuvinte, Alexandre Eram ideea pe care a lansat-o pe piata.
    Piesele unicat, produsele exclusiviste, seriile limitate si obiecte rare din intreaga lume prezentate in avanpremiera la Melkior decoreaza acum sediul SonyaMod, spre deliciul clientilor care vin in salonul de manichiura – pedichiura, in magazinul cash & carry sau la Centrul de formare si perfectionare Peggy Sage, singura scoala acreditata din Romania pentru meseria de stilist protezist de unghii.
    Alexandre Eram este de parere ca in beauty & fashion trebuie sa fii tot timpul la curent cu noutatile, cu ce apare in lume, mereu in tendinte, chiar cu un pas inainte. Ideea unui concept store a fost lansata cu succes, iar azi ea capata alte forme si valente. Melkior Concept Store este acum folosit ca un motor de cautare care participa la dezvoltarea SonyaMod si asa se face ca multe din obiectele decorative sunt in noua cladire, iar clientii stiu ca au de-a face cu un trendsetter.
    “Un concept store aduce, in primul rand, imaginea. Spre deosebire de pietele ajunse la o anumita saturatie, pe o piata aflata inca in crestere, ca Romania, e prematur sa cuantifici in bani valoarea adaugata a unui concept store.”
    Tot sediul companiei SonyaMod s-a bazat si s-a dezvoltat pe acest concept original. De pilda, fiecare din cele cinci etaje are propria culoare definitorie. Astfel au fost despartite zone de interes diferite: un showroom cu produse profesionale pentru saloanele de coafura, un salon de manichiura-pedichiura, o scoala de manichiura-pedichiura, o sala de conferinte unde saptamanal vin specialisti din Franta pentru seminarii tematice, diferite birouri si spatii specifice.
    Alexandre Eram nu a lasat nimic la voia intamplarii. Spatiul este destinat afacerilor, dar a fost decorat pentru a sublinia ideea de beauty & fashion. Un alt concept store, la o alta scara.

    Masura unui barbat

    Eticheta in business conteaza de multe ori mai mult decat orice altceva. Iar pentru adevaratii cunoscatori in materie de etichete numele Scabal are o rezonanta aparte, regala aproape. Asta deoarece firma belgiana, cunoscuta ca Rolls-Royce-ul producatorilor de stofe de lux, a pionierat cu 25 de ani in urma conceptul “made to measure” si este furnizorul principal al celor mai prestigiosi croitori londonezi ca Brioni sau Oxxford.
    In Romania, croitorul personal a inceput sa devina o necesitate de putin timp, dupa ce omul de afaceri roman a inceput sa inteleaga ca la capitolul imagine personala nu isi poate permite sa faca economie si ca o afacere de succes cu costum fin se tine. Insa putini stiu ca pentru un costum perfect, realizat dupa toate regulile artei croitoriei si din cea mai scumpa tesatura din lume, nu trebuie neaparat sa se urce intr-un avion cu destinatia Saville Row. Asta deoarece cateodata muntele vine si singur la Mahommed iar exclusivistele stofe Scabal sunt ascunse intr-o vila eleganta si discreta prin apropiere de Calea Victoriei.
    “Luxul nu este opulent, este doar perfect”, spune Julia Kristensen, femeia de afaceri care a adus cu 10 ani in urma brandul Scabal in Romania. De aceea, boutique-ul Scabal ramane, la fel ca in nuvelele lui Eliade, un spatiu inchis pentru neinitiati, neanuntat de nicio firma luminoasa sau vreo vitrina colorata. “Nu exista reclama sau promovare atunci cand vine vorba despre un brand atat de exclusivist ca Scabal. Clientii vin pentru ca au fost trimisi de alti clienti, recomandarea personala fiind cea mai sincera reclama.” Dupa 10 ani de activitate Scabal are 200 de clienti fideli, care revin in fiecare sezon pentru a-si reinnoi garderoba de business.
    Si cu toate ca tendintele se schimba in fiecare sezon, tema centrala la Scabal ramane aceeasi: respectarea gusturilor si a personalitatii fiecarui client in parte. In cei 10 ani de cand se ocupa de Scabal, Julia Kristensen a ajuns sa cunoasca masurile si gusturile tuturor clientilor ei, ceea ce ii fidelizeaza pe acestia din urma. “Tot mai multi barbati incep sa caute sentimentul de confort si exclusivitate pe care doar un costum sau o haina personalizata, realizata de un croitor renumit, il poate da. Clientul isi construieste singur costumul, beneficiind de consilierea si experienta noastra. El isi poate alege o stofa din cele 5.000 de mostre, dintre care cele mai scumpe sunt unice si cele mai rafinate din intreaga lume, cum este Summit Super 250 care costa 3.000 de euro pe metru. Apoi isi alege stilul, croiala, nasturii si butonii, precum si captuseala si celelalte “dotari optionale”, cum ar fi un buzunar interior mai mic pentru telefonul mobil sau mai mare pentru biletele de avion. Initialele sale pot fi brodate in interiorul sacoului sau in interiorul gulerului pentru a asigura unicitatea.”
    Kristensen recunoaste ca toate dificultatile din lume nu ar putea-o impiedica sa duca mai departe acest business. Insa tot ea recunoaste ca nu stia cat de greu va fi sa aduci un brand atat de exclusivist pe o piata care nu a fost obisnuita cu asa ceva. “In anul 2000 eram la Bruxelles la Scabal, si atunci Gregor Thissen, CEO-ul Scabal m-a intrebat ca daca as fi stiut cat de grea este aceasta afacere, as mai fi luat aceeasi decizie? Eu tind sa cred ca da.”

    Un soi de foaiere, cu un soi de automate

    Albert Roggemans, CEO al diviziei de retail al lantului ING si artizanul conceptului de self bank in Romania, si-a inceput cariera in domeniul bancar in 1973, atunci cand in intreaga lume un nou concept curajos lua nastere. “Cand mi-am inceput eu cariera la ING Belgia, in 1973, serviciile de self banking de-abia se nasteau. In anii ’80 insa acestea au cunoscut o explozie si un succes fenomenal in intreaga lume.” Totul a inceput cu clasicul ATM, care raspundea nevoii de a dispune de bani cat mai rapid, iar dupa ce acesta a prins la public, cuvantul de ordine in lumea bancara a ramas viteza de reactie.
    Grupul olandez ING era deja prezent de 10 ani in Romania in anul 2004, atunci cand a decis ca este timpul sa isi faca intrarea si pe piata de retail banking, introducand pentru prima data in Romania acest concept inedit.
    “In Romania serviciul de self banking functioneaza chiar mai bine decat in Belgia. A evoluat atat de bine, incat am vrut sa mergem chiar un pas mai departe si ne-am spus ca daca serviciul nostru este perfect, atunci nu mai avem nevoie de casieri. Timpul ne-a demonstrat ca am avut dreptate. La inceput, cand ne gandeam sa introducem conceptul de Self’Bank in Romania, multa lume ne-a spus ca automatele de incasat bani nu vor prinde niciodata aici, fiindca romanii nu isi vor incredinta niciodata banii unei masini. Insa noi am fost convinsi ca va functiona si ca accesibilitatea acestui serviciu va atarna mai greu decat orice retineri sau suspiciuni.” In ceea ce priveste rolul de trendsetter al ING pe piata bancara romaneasca, Roggemans este rezervat, insa admite ca lansarea serviciului Self’Bank a zguduit puternic industria in 2004, moment din care numeroase banci au inceput sa-si amenajeze “un soi de foaiere, cu un soi de automate”. Insa recunoaste ca acest lucru era cat se poate de natural, avand in vedere atractia unui asemenea serviciu si puternica competitie de pe piata bancara romaneasca. “Self banking-ul nu este ceva ce clientul foloseste in mod natural. Insa dupa ce invata cum se foloseste, clientii se indragostesc de simplitatea si accesibilitatea acestui serviciu si nu-si mai pot inchipui cum ar fi sa se intoarca la ghiseu pentru operatiunile pe care le pot face si singuri. Satisfactia clientului este mult mai mare atunci cand foloseste serviciile de self si PC banking decat cand interactioneaza cu casierii.”
    Bancile din intreaga lume cauta alchimia perfecta in relatiile cu clientii lor. Pentru majoritatea, ingredientele sunt apropierea de client, accesibilitatea si conexiunea la Internet. “Trendul actual care domina piata bancara din Romania poarta numele de proximitate. In acest moment principala preocupare a tuturor bancilor din Romania este sa isi extinda suficient reteaua de sucursale pentru a fi cat mai aproape de fiecare client. Trendul international se refera la echilibru, pentru a gasi formula echilibrului dintre banking-ul fizic, reprezentat de sucursale, si cel administrat de client prin servicii de tip self si PC banking.” In ceea ce priveste viitorul industriei bancare, Roggemans are insa certitudinea ca nevoia oamenilor de a se consulta cu privire la finantele lor nu va lasa tehnologia sa subjuge domeniul.

  • Turism pe motocicleta

    Paradoxal, desi piloteaza mai bine de 18 ore pentru o singura deplasare in Anglia, nu se considera un “biker” si este pasionat mai mult de plimbarea in sine, de peisaje si de natura decat de motocicleta. Nu are nici macar un model favorit si prefera sa schimbe motocicletele in functie de destinatie. “Importanta este calatoria, iar acum toate drumurile acestea inseamna ceva, traiesc fiecare clipa, spre deosebire de vremurile cand ma deplasam cu masina si soferul”, spune Prosszer (43), care nu regreta ca nu a inceput aceste “excursii” mai devreme. “Cred ca exista un timing potrivit pentru toate.”

    Un dolar/un angajat

    In business a intrat in 1991, cu o investitie de 1.400 de dolari si doi asociati. Treptat, a ajuns la 1.400 de angajati si 25 de companii in cadrul holdingului Paneuro. Dupa debutul fulminant al afacerilor, grupul a traversat, insa, de-a lungul timpului, si perioade nefaste: primii asociati s-au pierdut undeva pe drum, grupul a intrat la un moment dat in reorganizare, dar acum rezultatele financiare indica o revigorare a companiei.
    Ritmul in care si-a dezvoltat companiile a fost, insa, prea alert. Nu pentru angajatii Paneuro, care “au invatat foarte repede si multi dintre ei si-au deschis propriile afaceri”, dar pentru structura companiilor. “Cred ca au fost sarite niste etape si nu trebuia sa accept ca piata sa ne impinga atat de departe”, recunoaste Prosszer. Dar acum, cand Paneuro este din nou pe un trend ascendent, el este convins ca brandul este cat se poate de viu si perspectivele sunt foarte promitatoare.
    “Proverbul care spune ca fiecare om isi poarta palaria potrivita este cat se poate de adevarat”, spune Zoltan Prosszer. El crede ca ultimii ani, cu reorganizari masive in grup, au fost un proces de “resizing”. “In raport cu persoana mea, holdingul s-a dezvoltat intr-un ritm normal, insa pentru sanatatea businessului aceasta dezvoltare a fost prea rapida. Acum am tras linie si o sa o iau de la capat”, spune antreprenorul din Targu-Mures. Revenind la afacerea Paneuro, tot “caruselul” a inceput cu un autoturism de import cumparat la mana a doua, autoturisme care se aflau la moda la inceputul anilor ’90. “Pe masina am platit 250 de dolari, iar reparatiile ne-au costat 700 de dolari, isi aminteste Prosszer. Tot raul inspre bine. A intuit atunci ca piata masinilor de import va exploda si ca foarte multi oameni vor pati acelasi lucru si s-a hotarat sa vina in intampinarea nevoilor pietei. “A fost limpede atunci ca un business cu piese de schimb pentru masinile de import era pe trend si n-am pierdut oportunitatea”, spune Prosszer.

    Companii, multe companii!

    In 1991 a deschis unul dintre cele mai mari service-uri din oras, intr-un spatiu inchiriat, si a angajat cel mai bun mecanic din Targu-Mures, singurul care repara masinile straine. “El era obisnuit cu profesionalismul din Germania si, imediat dupa ce am inchiriat spatiul, mi-a spus ca am mai avea nevoie de 20-25 de mii de marci (10 – 12 mii de dolari) pentru amenajari si echipamente si putem sa-i dam drumul. Mi se parea imposibil atunci”, spune el. Totusi, in acelasi an, activitatea atelierului a fost completata de un magazin de piese pentru masinile de import si afacerea s-a dezvoltat din acel moment natural, odata cu cererea tot mai mare. “Acolo lucram impreuna cu o angajata care, desi i-am spus ca nu mai avem resurse pentru angajari, a insistat sa ramana. Ii plateam salariul cand mai vindeam o curea de distributie sau alta piesa mai importanta”, isi aminteste Prosszer.
    In doar cativa ani, de la doi-trei angajati, compania a ajuns, in 1996, lider national pe piata auto din Romania si, daca la inceput mergea personal in fiecare vineri la vama pentru importul pieselor necesare, acum deja grupul suferise o restructurare si divizia de transport a pieselor se chema Paneuro International. Cealalta componenta majora a grupului era Paneuro Trading, care, dupa cum sugereaza si numele, era concentrata pe retail. Trading a fost compania care a sustinut cresterile ulterioare. In 1995 a deschis primul magazin din Capitala, iar un an mai tarziu a devenit dealer Mercedes si Citroen prin companiile ALIAT respectiv ATU si a incearcat, fara prea mare succes, sa intre pe pietele de constructii si IT. Antreprenorul a devenit si dealer autorizat pentru producatorul de scutere Piaggio, prin compania Motoplus, si a inventat un concept nou de magazin, unde scuterele erau la vedere, intr-o vitrina. “Prin acel concept am transformat atelierele banale in magazine foarte primitoare”, sustine Prosszer.

    Din magazin in fabrica

    La sfarsitul anilor ’90 Paneuro a achizitionat pachetul majoritar la Romcab, fabrica de cabluri si cablaje din Targu-Mures. Milionul de dolari platit pentru controlul fabricii este cea mai importanta achizitie si este si in prezent motorul de crestere al Paneuro, desi Romcab este in reorganizare. Prosszer spune ca Romcab este in grafic cu restructurarea si, cel mai probabil, termenul de trei ani se va scurta. “Am avut discutii serioase cu olandezii de la Draka pentru vanzarea unui pachet de actiuni si avem oferte si in prezent. Vom face o tranzactie importanta anul acesta”, declara Prosszer. In grup s-au intamplat si alte tranzactii: dealerii Mercedes si Citroen au fost vanduti, iar acum Prosszer conduce un alt dealer de autoturisme, Premiere, pentru Citroen si Peugeot.
    Paneuro Motoplus mai exista si astazi, dar este importator oficial pentru Moto Guzzi. Prima comanda va ajunge in tara in luna mai, iar cifra de afaceri este estimata la 500.000 de euro si este estimata o crestere la peste 1 milion de euro in 2008. Desi nu mai conduce 25 de companii, Prosszer spune ca munceste mai mult decat atunci. “Cand lucrurile merg bine, toata munca se intampla de la sine. Primesti rapoartele zilnice sau saptamanale si orice neregula este usor de depistat”, sustine antreprenorul. Acum, chiar daca teoretic ar trebui sa aiba mai mult timp liber, este prezent la fabrica Romcab cateva zile pe saptamana, se ocupa de lansarea brandului Moto Guzzi la Bucuresti si se intalneste foarte des cu viitori sau eventuali parteneri de business. Nu crede in varianta de a renunta la business pentru o “calitate mai mare a vietii”, alegere tot mai des intalnita la nivel mondial printre manageri si antreprenori. “Eu cred ca fiecare om are soarta trecuta in ADN-ul sau si nu cred ca oamenii se schimba. Daca un manager renunta, inseamna ca nu se simtea bine cu el si va face schimbarea pentru ca trebuie sa faca ceea ce simte el. Eu o sa continui sa fac business, sa dezvolt companii, pentru ca asa sunt construit si ma simt foarte confortabil in ipostaza asta”, spune Prosszer.

    Bungaloul
    Prosszer este unul dintre antreprenorii care calatoresc foarte mult, dar, spre deosebire de majoritate, alege hotelurile in functie de locatie, de priveliste si mai putin in functie de renume. Pentru ca se simte foarte bine in natura, cand se deplaseaza la Bucuresti sta, indiferent de anotimp, in bungalourile de pe marginea Herastraului. “Renunt la ele doar in cazul unor intalniri importante si de ‘tinuta’”, admite Prosszer.

    MOTORUL PRINCIPAL
    Desi numai 10 din 100 de companii reusesc sa-si revina dupa reorganizare, Romcab pare sa fie pe drumul cel bun. Cu actiunile companiei se realizeaza tranzactii importante – pachetul minoritar de 7,17% a fost cumparat de Broker Cluj de la SIF Oltenia, iar la o capitalizare de piata de aproape 5 milioane de euro, inseamna o tranzactie de peste 350.000 de euro. Pentru Romcab exista in continuare oferte de cumparare si cifra de afaceri a crescut cu 60% in 2006, pana la valoarea de 14 milioane de euro. Pentru 2007 vanzarile vor depasi 19 milioane de euro, potrivit lui Zoltan Prosszer.

    A STRANS RANDURILE
    Din 25 de companii pe care le ingloba holdingul Paneuro, Zoltan Prosszer mai conduce astazi doar Paneuro International, Paneuro Leasing si Motoplus Paneuro, importatorul oficial Moto Guzzi in Romania, Premiere, dealer Peugeot-Citroen, si Romcab, fabrica de cabluri si cablaje din Targu-Mures.

  • Stofa de Versace

    Ghergana Diaconu si-a programat interviul intr-o zi de sambata, dovedind ca e tipul de manager care nu tine cont de zilele libere din calendar. “Un bun manager este cel care lucreaza atunci cand trebuie sa lucreze. Am avut perioade in care lucram si 16 ore pe zi, dar asta nu se intampla tot timpul. Si nici nu ar fi posibil asa ceva pe termen lung, pentru ca nu mai dai randamentul dorit dupa o perioada intensiva de lucru.”

    Un strain in Romania

    Drumul Gherganei Diaconu catre Romania a inceput in urma cu 4 ani, cand, proaspat absolventa in contabilitate, a inceput sa lucreze, ca si contabila, la o firma din Bulgaria, tara sa natala. “Sunt licentiata in contabilitate si mereu am crezut ca asta o sa fac. Dar nu am putut lucra mai mult de 6 luni in acest domeniu. Iubesc cifrele, iubesc matematica dar imi era imposibil sa stau pe scaun 8 ore. Vroiam sa fac ceva mai putin plictisitor”, povesteste Ghergana Diaconu. Asa ca aceasta s-a hotarat sa schimbe registrul. Astfel, Ghergana Diaconu a inceput sa lucreze pe partea de marketing in aceeasi firma, si totul parea ca merge foarte bine. “Desi am avansat in cadrul firmei, simteam ca vreau si pot sa fac mai mult de atat”, marturiseste Ghergana Diaconu. Sortii au fost favorabili pentru femeia din spatele Versace JC si dorinta de a lucra intr-un mediu incitant i-a fost indeplinita de catre un “business angel”. “Am plecat de la firma respectiva, pentru ca ajunsesem sa fiu foarte stresata. Nu am avut o zi de concediu intr-un an de zile”, marturiseste Diaconu. Astfel, Ghergana a ales sa renunte la cariera in cadrul companiei, dar avea sa-si dea seama mai tarziu ca decizia pe care a luat-o a fost cea corecta. “Ma tot gandeam ca am facut o greseala, renuntand la jobul meu. Asta pana intr-o zi cand m-am intalnit din intamplare cu un om de afaceri care ma stia de la vechiul loc de munca. Si cand i-am spus ca nu mai lucrez acolo, a spus ca are ceva de lucru pentru mine”, povesteste aceasta. “Acest om cunostea traiectoria mea si a avut incredere in mine ca voi putea deschide un magazin in Romania”, adauga aceasta.

    Locatia buclucasa

    Asa se face ca, in anul 2003, Ghergana Diaconu a ajuns in Romania. Fara sa stie vreun cuvant in limba romana, misiunea Gherganei era sa deschida un magazin cu haine pentru barbati. “Aveam o posibilitate de a lua o franciza pentru Camel Active. Nu stiam limba romana si nu cunosteam pe nimeni aici. Practic trebuia sa fac totul singura”, explica aceasta. Ghergana Diaconu a inceput sa ia cursuri intensive de limba romana si sa caute locatia potrivita pentru magazin. Apoi a luat legatura cu o avocata care trebuia sa o ajute sa infiinteze firma. “Dupa ce am ajuns in Romania, trebuia facuta comanda pentru haine. La o saptamana dupa sosirea mea in Romania trebuia sa plec in Cipru pentru a comanda colectia de toamna-iarna”, povesteste Ghergana Diaconu care marturiseste ca cea mai mare problema a sa a fost gasirea unui spatiu pentru primul magazin Camel Active. “Pe Calea Victoriei nu mai exista niciun spatiu disponibil pentru inchiriere, iar alte posibilitati erau doar centrele comerciale Unirea Shopping Center si Bucuresti Mall. Dar in Unirea trebuia sa astept cateva luni pentru un spatiu, iar in Bucuresti Mall ne-au pus de asemenea pe o lista de asteptare. Noi insa noi nu ne permiteam sa mai pierdem timp, pentru ca magazinul trebuia deschis cat mai repede”, explica aceasta. Dupa lungi cautari si negocieri pentru diverse spatii, Camel Active si-a gasit locul in Carrefour Orhideea. “Am ajuns sa semnam cu Carrefour din intamplare. Am semnat precontract pentru un spatiu pe care l-am pierdut ulterior din cauza unei decizii de a se schimba spatiile si precontractele. In acelasi timp arhitectul producea mobilierul pentru magazin pe proiectul acelui spatiu si ne-am trezit, dupa ce am semnat contract pentru alt spatiu, ca mobilierul s-ar putea sa nu se potriveasca pentru dimensiunile acestuia”, povesteste Ghergana care a semnat contractul cu Carrefour la inceputul lui august. Aproape doua luni mai tarziu trebuia sa fie totul gata, pentru deschiderea oficiala a Carrefour, de pe 24 septembrie 2003. “Pe data de 23 septembrie s-a lucrat toata noaptea pentru a fi instalat mobilierul. In ziua deschiderii oficiale, la ora 7 dimineata, asezam marfa pe rafturi, asta in conditiile in care o jumatate de ora mai tarziu era deschiderea oficiala”, povesteste amuzata Diaconu.

    De la Camel Active la Versace JC

    Urmatoarele magazine Camel Active si Versace Jeans Couture au venit ca un lucru firesc si ca o necesitate pentru Ghergana Diaconu. “Odata ce incepi sa lucrezi in comert si odata ce iti intra in sange, este greu sa te lasi cuprins de rutina. Pentru ca dupa aproximativ un an, totul intra in rutina. Personalul stie ce are de facut, tu stii ce ai de facut, cand si de unde trebuie sa faci comanda de haine. Si, in 2004, am ajuns la momentul la care totul se asezase si eu ma gandeam: acum ce fac?”, explica Ghergana. Astfel ca in anul 2005, Ghergana Diaconu a mai deschis alte doua magazine Camel Active. “Recunosc ca mi-a fost foarte teama – sunt multe lucruri de pus la punct ca sa faci o afacere sa mearga: echipa pe care o conduci, locatia, produsele pe care le oferi, atmosfera din magazin. Si ma tot gandeam daca am indeplinit toate conditiile pentru ca aceasta afacere sa mearga”, marturiseste Ghergana. “In plus, cu Camel Active a fost foarte greu, pentru ca nu era un brand cunoscut pe piata din Romania si trebuia tot timpul sa explici cine esti, ca este o franciza din Germania care se gaseste in 45 de tari, dar oamenii ne priveau tot cu neincredere. Spre exemplu, cu Versace a fost destul de simplu din punctul acesta de vedere pentru ca este un brand cunoscut si puternic”, adauga aceasta. Cea mai mare problema in aducerea brandului Versace JC in Romania a fost incheierea contractului de franciza. “Cei de la Versace au conditii foarte dure, incepand cu locatia care trebuie sa fie pe o artera comerciala importanta dar nu langa alte branduri renumite, cu designul magazinului si terminand cu felul in care sunt aranjate hainele pe rafturi”, explica managerul Versace. Investitia in toate magazinele pe care le conduce Ghergana Diaconu se ridica la aproximativ 600.000 de euro. “Cea mai mare investitie a fost in Versace JC, adica peste 300.000 de euro. In 2006 am avut o cifra de afaceri de aproximativ un milion de euro din cele 3 magazine Camel Active, avand in vedere ca Versace JC nu a avut decat o luna de zile activitate anul trecut”, spune Diaconu.

    Haute Couture in Bucuresti

    Planurile de viitor ale Gherganei sunt legate tot de comertul cu haine. Cea mai mare dorinta a sa este sa aduca in Romania si prima linie a brandului italian, Versace Haute Couture. Dar problema este tot gasirea spatiului, mai ales ca pentru aceasta linie exclusivista este nevoie de un spatiu de cel putin 300 de metri patrati. In plus, investitia va fi de doua ori mai mare fata de investitia in linia sport. Alt proiect de-al Gherganei Diaconu este de a muta magazinul Camel Active din Timisoara in Bucuresti. “Vreau sa fac aceasta mutare, pentru ca este mult mai usor sa conduci magazinele din locul in care stai. In plus, daca mai este nevoie de marfa la unul din magazine, aceasta se poate aduce mult mai repede daca magazinele sunt in acelasi oras. Pe cand din Bucuresti in Timisoara este mult mai greu”, explica Diaconu. “Mai mult, timisorenii sunt obisnuiti sa cumpere din afara, astfel ca magazinul nu poate genera venituri importante”, adauga aceasta.
    O zi de munca a Gherganei Diaconu dureaza intre 12 si 14 ore, daca nu sunt evenimente deosebite precum deschiderea unui magazin sau prezentari de moda pentru promovarea colectiilor. “La noi, in afara de Camel Active din City Mall, niciun magazin nu s-a deschis fara ca ultimele saptamani sa lucram 24 de ore din 24. Si cu Versace s-a intamplat la fel. Dar in momentele acelea nu mai conteaza daca esti obosit sau nemancat, conteaza doar ca magazinul sa fie deschis la timp”, conchide Ghergana Diaconu. Si acum imi vine in minte cum foarte multi oameni de afaceri spun ca un bun manager este cel care stie sa delege sarcinile. Dar la aceasta definitie s-ar mai putea adauga ca un bun manager este si cel care nu se teme sa lucreze si in zilele libere sau 24 de ore pe zi.

  • Colectia de primavara

    De ce lux? Pentru ca secolul pe care il traim ne-a obisnuit nu numai sa reducem timpul de deplasare, dar sa o facem cat mai confortabil cu putinta. In industria de automobile se regasesc momentan doua tendinte importante: protectia mediului, prin propulsoare si combustibili de tip hibrid, si sporirea sigurantei cu ajutorul unor dotari care au devenit standard, chiar si la masini din clasa medie sau mica. Pe langa acestea, mai exista o tendinta manifesta de crestere a vanzarilor la automobilele din clasa premium.

    Cum se vand

    Un test cu un automobil din oferta premium este, ca si pentru automobilele din celelalte clase, un pas inainte catre achizitie. Toti cei responsabili pentru masina pe care o conducem sunt constienti ca sansele de vanzare ale unui automobil cresc vertiginos dupa o vizita la showroom. Prima conditie, aceea de a urca posibilul cumparator in scaunul pilotului, este indeplinita cu ocazia evenimentelor de lansare sau a drive-test-urilor organizate de fiecare showroom. Ce se intampla, insa, cand modelele exclusiviste intarzie sa se dezvaluie cumparatorului roman cu dare de mana ? Clientii nu vor sa astepte luni de zile pana la comercializarea pe piata romaneasca a unui automobil pe care deja l-au vazut la primul salon auto al anului. Decat sa piarda ocazia, unii prefera sa achizitioneze automobilele direct de pe piata europeana sau nord-americana. In plus, modelele noi se succed cu rapiditate, chiar daca sunt folosite aceleasi platforme sau se opereaza doar un facelift al modelului precedent, si presiunea pe dealeri este mare. Expresia “fast fashion” este perfect valabila si pe piata auto; colectiile primavara-vara ale producatorilor de automobile premium devin rapid desuete si sunt inlocuite de moda pentru toamna-iarna.

    Barometrul pietei

    Este cunoscut faptul ca maturitatea unei piete de automobile se poate masura si prin timpul in care un nou model lansat la unul dintre saloanele auto de la Detroit, Frankfurt, Paris sau Geneva ajunge sa fie comercializat in showroom-urile tarii respective. Cu cat timpul este mai scurt, cu atat piata este mai competitiva. Romania castiga timp si imagine in fiecare an, iar rabdarea clientilor de automobile premium nu mai este de mult timp impinsa peste limite. Clientii, la randul lor mai “maturi” si mai pretentiosi, au numai de castigat – masina dorita ajunge mai repede la ei si, poate mai important, comenzile din Romania incep sa cantareasca in cazul automobilelor cu adevarat exclusiviste.
    Astazi, romanul cu dare de mana poate spera intemeiat ca va ajunge proprietarul celei mai frumoase si mai scumpe masini a momentului intr-un interval de timp relativ scurt. Aproape de fiecare data cand un model exclusivist este lansat, chiar daca vorbim de serii strict limitate, se gasesc persoane interesate sa comande aceste piese rare.
    Din pacate pentru frumusetea peisajului stradal de la noi, mai exista si exceptii: cand un producator lanseaza o astfel de serie limitata de doar 500 de unitati, cum a fost cazul Alfa Romeo 8C Competizione, romanii nu sunt chiar “top of the list”. Chiar si asa insa, alte modele, la fel de performante si aproape la fel de rare, ajung sa ruleze pe soselele romanesti imediat dupa lansarile oficiale din Germania sau Statele Unite.

    Direct de pe circuit

    In ciuda etichetei de 88.000 de euro care straluceste pe Audi R8, ultima piesa sport a producatorului auto din Ingolstadt, au fost deja inregistrate 15 comenzi pentru bolidul ce va ajunge in showroom-uri nu mai devreme de aprilie sau mai. Obiectivul Porsche Romania era de 12 automobile vandute in 2007. R8-ul este produs la Neckarsulm, in Germania, intr-un numar de numai 20 de unitati pe zi, confirmand o regula respectata cu sfintenie de retailerii de lux: cu cat mai rara, cu atat mai exclusivista si, deci, mai cautata.
    Sunt disponibile doua motorizari, ambele quattro si de 4,2 litri, ce dezvolta 420 de cai putere la un cuplu maxim de 430 Nm. Cele doua versiuni sunt diferentiate de cutia de viteze si de pretul de achizitie – 105.000 de euro pentru varianta manuala, respectiv 113.000 de euro pentru cea secventiala de tip R-Tronic. Este prima masina de serie a constructorului german ce are motorul amplasat central, in spatele caroseriei. Astfel, cabina a fost impinsa mult in fata, o particularitate imprumutata de la versiunea de curse, motiv pentru care, in ciuda dotarilor interioare de ultima ora, R8 ramane o masina dedicata in totalitate soferului si nu se vrea o limuzina. Locul pasagerilor din spate a fost luat de… motor, care este vizibil atat prin luneta, cat si din interiorul masinii!

    Una alba, alta neagra

    Alta sportiva, dar cu valente serioase de limuzina, este ultimul Quattroporte Automatica lansat de Maserati. Masina a fost prezentata pentru prima oara la Detroit, la inceputul anului, si este deja disponibila pentru clientii din Romania. Pretul modelului porneste de la 98.000 de euro CIP (110.000 de euro cu toate taxele incluse) si se termina, dupa paleta larga de optionale, undeva, la un moment dat… Pe langa configuratia clasica, clientii romani pot opta pentru versiunile Executive GT si Sport GT. Auto Italia a comercializat deja un Quattroporte Automatica, ajuns in posesia antreprenorului italian Antonelo Gamba, actionarul de la Sonoma – firma de confectii din Bacau. Cei dispusi sa mai astepte vor avea posibilitatea de a-si decora garajul cu noul coupe Maserati GranTurismo, desenat de celebrul Pininfarina si lansat la inceputul lui februarie 2007 la Geneva, pe platforma modificata a lui Quattroporte (este cu doar un centimetru mai scurt decat limuzina). GranTurismo va fi echipat, pentru inceput, cu un motor de provenienta Ferrari (marca aflata tot in patrimoniul Fiat), propulsor de 4,2 litri ce dezvolta 405 CP, si va putea fi testat in Romania la sfarsitul anului in curs. Estimarile Auto Italia pentru vanzarile Maserati sunt de aproape 20 de modele, dintre care sapte limuzine Quttroporte Automatica. Ca o comparatie, Fiat a vandut anul trecut 5.800 de Maserati la nivel mondial, in crestere cu 6% fata de anul precedent, dintre care 1.400 au traversat Oceanul, ajungand in Statele Unite. Germania a fost a doua piata importanta pentru Maserati, cu 1.100 de modele cumparate, urmata de Italia, tara mama a marcii, cu doar 400 de unitati.
    In ceea ce priveste alt model al producatorului Fiat, reprezentat in Romania tot de Auto Italia, lucrurile stau diferit. Sunt sanse foarte reduse sa vedem Alfa Romeo 8C Competizione pe soselele noastre, si nu pentru ca nu ar fi fost cereri, ci pentru ca modelul se fabrica intr-o serie limitata la doar 500 de exemplare la nivel mondial. Din acest motiv, toate comenzile au fost centralizate de catre Alfa Romeo in Italia. Alfa Romeo 8C Competizione a fost incoronata cu titlul de “cea mai frumoasa supermasina a anului”, la cea de-a 22-a editie a Festivalului Automobile International din Franta, dupa ce anul trecut producatorul auto din Torino a castigat acelasi premiu pentru coupe-ul Brera.
    Celelalte modele premiate de juriul din care a facut parte si fostul campion de Formula 1 Alain Prost au fost Lamborghini Murcielago LP640, Audi R8 si Porsche 911 Turbo. Alta lansare recenta pe piata de lux mondiala, Rolls-Royce Drophead, modelul convertible al celebrei limuzine britanice Phantom, dezvaluit oficial in luna ianuarie la Detroit, are sanse minime sa ajunga in showroom-urile din Romania anul acesta, pentru ca productia pe un an si jumatate a fost deja comandata in avans. Primul Rolls-Royce Phantom Drophead Coupe destinat pietei americane a fost cumparat la o licitatie de caritate din Florida pentru suma de doua milioane de dolari.

    Germanii s-au grabit

    Revenind la modelele germane, Mercedes a lansat la inceputul anului doua modele foarte puternice si, se pare, foarte cautate in Romania: coupe-ul CL si SUV-ul GL. DaimlerChrysler Automotive Romania a vandut deja 10 modele CL si 39 de SUV-uri, iar estimarile arata ca vor fi vandute 35 si, respectiv, o suta de unitati in 2007. Pentru CL sunt disponibile doua motorizari, V8 pentru CL 500, respectiv V12 pentru CL 600. Preturile pentru cele doua modele pornesc de la 122.000 de euro pentru “motorul mai mic” si 173.000 de euro pentru varful de gama. Pentru SUV-ul GL, pretul de plecare este de minim 66.000 de euro, iar cea mai scumpa versiune pleaca de la 89.000 de euro. Desi nu este inca prezenta in showroom-uri, Clasa C este purtatorul drapelului in ceea ce priveste previziunile pentru numarul de unitati vandute – peste 500 de masini, in cele 7 luni ramase pana la finele anului 2007. Competitorul Mercedes pentru Clasa C este noul BMW seria 5, lansat oficial in Romania la jumatatea lunii martie. Tot atunci, Automobile Bavaria, importatorul oficial al marcii in Romania, a lansat si noul X5, SUV-ul care trebuie sa concureze cu recent lansatul GL al rivalilor din Stuttgart. Exceptii de genul Alfa Romeo 8C Competizione sau Rolls-Royce Phantom Drophead nu pot contesta ascensiunea pietei auto premium din Romania. Odata cu cresterea performantelor acesteia, clientii nerabdatori vor avea sanse tot mai mari sa-si cumpere rapid masina visurilor fara sa treaca granitele tarii.

    Audi R8
    R8-ul a fost vazut pentru prima data la Salonul Auto de la Paris, la sfarsitul anului trecut, si a strabatut drumul pana la Bucuresti in mai putin de sase luni, pana la lansarea oficiala din Romania. Porsche Romania, importatorul oficial al marcii, a inregistrat deja 15 comenzi pentru modelul super-sportiv

    Maserati Quattroporte Automatica
    La numai cateva saptamani de la lansarea oficiala de la Detroit, “nava amiral” de la Maserati a fost prezentata si in showroom-uri. Auto Italia, importatorul masinii in Romania, a vandut deja un model din obiectivul de 7 unitati pe care si l-a fixat pentru 2007, dar tot unui antreprenor italian, Antonelo Gamba, actionar la firma de confectii Sonoma din Bacau.

    Pentru ele mai asteptam
    Noul coupe de la Maserati, GranTurismo, lansat in luna februarie la Geneva, precum si Rolls-Royce Drophead, prezentat la acelasi salon, se vor lasa asteptate in showroom-uri pana la finele lui 2007, respectiv jumatatea lui 2008. Modelul britanic a fost comandat in avans pentru un an si jumatate de productie, dar va ajunge cu siguranta si in Romania. Nu se poate spune acelasi lucru despre “cea mai frumoasa supermasina a anului”, asa cum a fost numita Alfa Romeo 8C Competizione la cea de-a 22-a editie a Festival Automobile International din Franta. Din cauza seriei limitate la doar 500 de exemplare la nivel mondial, comenzile primite de Auto Italia nu vor fi onorate.

  • SEPTIMIU POSTELNICU

    – Companie: UniCredit Leasing Corporation IFN

    – Functie: Presedinte-director general

    – Varsta: 30 de ani

    – Volum bunuri finantate 2006: 400,3 mil. euro

     

    A inceput sa lucreze din timpul facultatii, iar in 2001 a venit la HVB Leasing. In septembrie 2006 a devenit CEO al Unicredit Leasing Corporation. Coordoneaza un buget de 540 de milioane de euro (format din toate contractele semnate in anii anteriori), iar tinta pentru 2007 este un buget de circa 1 mld. euro.

     

    Tineri: „Pozitiile acestea manageriale reprezinta un fel de cal troian. Iti ofera intotdeauna deschidere, succes, incununarea unor sperante de cariera, realizari financiare, dar pe de alta parte te maturizeaza accelerat, transpunându-te in reperele sociale ale unei alte generatii, de regula cu 10-15 ani mai in vârsta. Pe scurt, nu stiu daca suntem tineri batrâni sau batrâni tineri…“

     

    El insusi: „Am pornit ca translator de limba germana si cred ca si astazi as putea porni la fel. Foarte probabil insa ca m-as bucura de o competitie mult mai dura, astazi existând cu siguranta mult mai multi tineri foarte bine pregatiti decât in perioada 1997“.

     

    Sistemul de invatamant: „Avem mai multe de recuperat decât in oricare alt domeniu in România. Modele universitare sunt destule in lumea larga, orientate mult catre zona practica, imprumutate de fapt din practica si predate intotdeauna de profesori fosti sau inca practicieni ai unui domeniu sau altul. Ma astept ca macar o parte dintre tinerii de succes de astazi sa fie mai târziu invitati pentru a impartasi studentilor informatii din zona reala de afaceri sau din latura practica a diverselor tipuri de activitati“.

  • VLAD SEITAN

    – Companie: OMV Romania Mineraloel

    – Functie: Director de retail

    – Varsta: 30 de ani

    – Cifra afaceri 2005: 355 mil. euro

     

    Vlad Seitan conduce extinderea si dezvoltarea retelei de benzinarii OMV pe care Petrom-OMV o detine in Romania, Bulgaria si Serbia. La 26 de ani, Seitan a fost trimis de compania austriaca in Serbia, cu un buget de de 24 de milioane de euro, pentru a construi o retea de benzinarii. In 2005 s-a intors in Romania, de unde conduce reteaua de benzinarii zonala OMV, care a fost cumparata anul trecut de Petrom-OMV.

     

    Tineri: „Nu m-am gandit niciodata ca varsta este un criteriu pentru o pozitie de management, intotdeauna mi s-au parut mai importante experienta (care nu este neaparat un apanaj al varstei), profesionalismul si dedicarea“.

     

    El insusi: „Cel mai important este echilibrul pe care am reusit sa il ating intre viata profesionala si cea personala, sentimentul de implinire si cred ca asta nu are legatura cu varsta“.

     

    Balcani: „Se spune ca sunt «noua Europa» si pe buna dreptate; este o zona aflata intr-o dezvoltare accentuata, care ofera resurse inca neexploatate. Oamenii din aceasta regiune se diferentiaza de vest-europeni prin dorinta de a se realiza, creativitate, deschidere spre schimbare. Exista si neajunsuri ale spiritului balcanic, cum ar fi neasumarea responsabilitatii sau dificultatea de a urma o disciplina stricta“.

  • TUDOR DRAGOMIR NICULESCU

    – Companie: Turabo Café & Turabo Grand Ballroom

    – Functie: CEO

    – Varsta: 27 de ani

    – Cifra afaceri 2006: 5 milioane de euro

     

    Lantul de cafenele Turabo a aparut si a fost dezvoltat de Niculescu in ultimii patru ani, cifra de afaceri estimata pentru acest an fiind de 10 milioane de euro. Niculescu a deschis prima cafenea in urma unei investitii de 250.000 de euro, la care au participat alti doi parteneri. Ramas singur dupa cateva luni, Niculescu a deschis alte noua cafenele, dintre care trei in parteneriat cu BCR.  Turabo Grand Ballroom, un complex cu doua sali de evenimente, deschis in Pipera, ar urma sa ajunga in 2007 la afaceri de doua milioane de euro.

     

    Tinerii: „Acum au foarte multe posibilitati… la 18 ani stiam ca trebuie sa ma angajez sa pot castiga niste bani… acum, daca ai ceva in cap si chef de munca, in scurt timp se vor bate companiile mari pentru tine cu oferte bune. Si sunt si multe oportunitati de a face ceva pe cont propriu…“

     

    El insusi: „Vreau sa cred ca pot face bine si altceva decat sa conduc un lant de cafenele. Sper ca in trei-patru ani sa pot incepe o alta afacere, in alt domeniu si sa am la fel de mult succes“.

     

    Mediul de afaceri: „Cred ca daca 10% din oamenii de afaceri care au reusit ar face ceva si pentru semenii lor care nu au o viata reusita, atunci ceva in tara asta ar fi altfel“.

  • Reclame de un sfert de miliard

    Piata bulgara de publicitate ar putea ajunge in acest an la 250 de milioane de euro, ceea ce ar insemna o crestere de 35% fata de nivelul de 183 mil. euro atins in 2006.

     

    Astfel, de la inceputul anului au intrat in vigoare normele europene privind publicitatea, in virtutea carora posturile de televiziune vor putea intrerupe programele la fiecare 30-35 de minute pentru pauze publicitare. Pana anul trecut, acest lucru era permis doar la intervale de 45 de minute. Posturile TV au atras in 2006 grosul sumelor din publicitate, desi au scazut pentru prima data sub 50% din totalul cheltuielilor de publicitate. Pe locul urmator s-a situat presa scrisa, care a inregistrat o crestere pe 2006 a veniturilor din publicitate cu 36%. Pe locul al treilea au venit statiile radio, ale caror venituri s-au majorat cu 42%. Cel mai mare procent de crestere, de 90%, a fost realizat de cheltuielile cu publicitatea pe Internet, care insa detin o pondere de doar 1,5-2% din piata.

  • NISTE BAIETI DE AUR

    Le-am spune „baietii de aur“, prin analogie cu vestitii „golden boys“ ai americanilor, junii de pe Wall Street inzestrati cu darul regelui Midas, care transforma in aur tot ce atingea. Numai ca nu-s deloc niste baieti – e vorba de 100 de tineri domni si doamne, inclusi de BUSINESS Magazin in a doua editie a catalogului sau de tineri manageri -, iar aurul lor e simbolic – cele 20 de miliarde de euro, cat inseamna afacerile cumulate ale companiilor pentru care lucreaza.

     

    Patru dintre cei mai tineri 100 de manageri romani: Tudor Dragomir Niculescu, Septimiu Postelnicu, Mihail Ion si Vlad Seitan. Adica Intreprinzatorul, Finantistul, Investitorul si Dezvoltatorul, pilonii unei societati capitaliste; s-a nimerit sa fie asa, adica sa le putem atribui cate o eticheta proprie, pentru ca in momentul in care i-am ales pentru coperta revistei, criteriul de baza a fost varsta. Asa cum varsta a fost principalul criteriu, alaturi de un numar de reusite personale si profesionale, pentru ceilalti 96 de tineri care, impreuna cu Niculescu, Postelnicu, Ion si Seitan, sunt eroii celui de-al doilea catalog anual „100 tineri manageri de top“, intocmit de BUSINESS Magazin si care va aparea saptamana viitoare.

     

    Cei 100 de manageri ai anului 2007 ocupa pozitii fruntase in cadrul unor companii care insumeaza o cifra de afaceri de peste 20 de miliarde de euro, valoarea neincluzand bancile si firmele de real estate, care ar mai adauga alte peste 30 de miliarde de euro in active si proiecte imobiliare. Mai mult de jumatate din cei 100 de tineri (limita de varsta stabilita de catalogul BUSINESS Magazin este de 40 de ani) ocupa functii de manager general, CEO sau managing partner si unul din sapte isi conduce propria companie.

     

    Inainte de orice, ar trebui sa ne declaram optimismul, pentru ca am descoperit cu usurinta inca un numar de candidati din care i-am selectat pe cei 100 de tineri manageri inclusi in a doua editie a anuarului – , altii decat cei din editia de anul trecut. Premisele se mentin imbucuratoare si pentru viitor, adica o noua suta se pregateste sa intre in catalogul din 2008, iar daca facem comparatie cu felul cum a fost realizata editia din 2006, sunt toate sansele ca dificultatea de alegere a celor mai buni si mai reprezentativi tineri manageri sa creasca, din simplul motiv ca numarul celor buni si reprezentativi nu face decat sa urce. Si aceasta inseamna ca putem recunoaste cu certitudine acesti ani drept momentul schimbului de generatii din businessul romanesc.

     

    Companiile – si vorbim aici de zona sanatoasa a mediului de afaceri – au dovedit, in Romania, ca sunt mai rapide, mai adaptabile si mai rezistente decat restul societatii; o dovada este chiar modul in care au lucrat in ultima perioada, ignorand crizele si disputele aproape permanente din mediul politic. Marile companii de stat nu mai cantaresc astazi ceea ce erau in urma cu zece ani, nu mai sunt de actualitate fenomene de genul blocajului financiar sau al inflatiei galopante, iar multe din figurile publice ale afacerilor de acum zece sau chiar cinci ani au fost uitate in favoarea unora noi, nepatate de scandaluri si nescolite in mediul economic dinainte de 1989.

     

    Asa incat schimbarea de generatii in business este evidenta. Tinerii oameni de afaceri de astazi n-au mai prins si n-au mai putut fi influentati de Romania dinainte de Revolutie, cea a directorilor numiti si a ordinelor de la centru. Iar schimbarea nu este insotita de o stare conflictuala, asemanatoare conflictului dintre generatii dintr-o familie, ci marcheaza mai degraba o intrare in zona normalitatii: o idee de afacere, competenta intr-un loc de munca, asumarea unei responsabilitati permit acum doar prin ele insele urcarea fara restrictii a ierarhiilor intr-o companie.

     

    Pe Tudor Dragomir Niculescu nu l-a numit nimeni. Niculescu a abandonat un sport, baschetul de performanta, pentru a-si dezvolta propria afacere. La 27 de ani a ajuns sa conduca un lant intreg de cafenele, Turabo, cautand spatii pentru extindere pe litoralul romanesc si la Praga si cochetand cu ideea deschiderii unui hotel, asta dupa ce a investit un milion de euro intr-un complex cu doua sali de evenimente. Septimiu Postelnicu este presedintele si directorul general al Unicredit Leasing Corporation, companie rezultata din fuziunea HVB Leasing cu Unicredit Leasing; coordoneaza, la 30 de ani, un buget care ar putea ajunge in acest an la un miliard de euro.

     

    Unul dintre modelele lui Mihail Ion, CEO la Raiffeisen Asset Management, se numeste Nicholas Gerber, un american care, tot foarte tanar, la 33 de ani, a pornit un fond de investitii cu un capital minim si dintr-un dormitor. Cinci ani mai tarziu, Gerber ajungea sa administreze active de circa 2 miliarde de dolari. Nu conteaza ca Mihail Ion este mai tanar decat Gerber si ca inca n-a ajuns, cu fondul pe care il conduce, la valoarea activelor americanului. Vlad Seitan, director de retail la OMV Romania Mineraloel, coordoneaza dezvoltarea retelei de benzinarii OMV din Romania, Bulgaria si Serbia, fiind primul angajat roman din OMV Romania. Si cum a venit primul, pare sa vrea sa „plece“ ultimul, pentru ca nu si-a mai actualizat CV-ul de cinci ani.

     

    De ce este importanta generatia tinerilor manageri? Ea actioneaza ca un soi de interfata intre societatea romaneasca si multinationale, a caror creatie sunt ei insisi in majoritatea cazurilor. „Primul moment in care in Romania a fost nevoie reala de manageri a fost cand au venit multinationalele, cu 10-11 ani in urma“, spune Iuliana Stan, business developer la Human Synergistics Romania. „Or, in majoritatea cazurilor, ei au ajuns acolo nu pentru ca sunt cei mai buni, la modul absolut, ci pentru ca au avut norocul sa se nimereasca la locul potrivit, la momentul potrivit“, considera George Butunoiu, specialist in resurse umane. „Sunt pur si simplu niste norocosi destepti“, spune scurt Butunoiu. „Tinerii tind sa creada ca datorita lor insisi au ajuns in pozitii de management, insa conjunctura in care s-au dezvoltat ar trebui luata si ea ca atare“, spune Iuliana Stan.

     

    Conjunctura pentru afirmarea tinerilor au creat-o deci companiile nou-intrate in Romania, de FMCG sau publicitate, IT sau comunicatii, banci si servicii de brokeraj, care au facut un soi de selectie aproape naturala, canalizandu-i, atragandu-i pe tineri in zonele lor de activitate. Acesta este unul dintre motivele pentru care ponderea tinerilor aflati in pozitii de varf in companii cu activitati clasice – industrie grea, energie, transporturi – sa fie ceva mai redusa, iar valul schimbarii de generatii sa se manifeste aici mai tarziu decat in restul economiei.

     

    Indiferent insa de domeniul de activitate sau de noroc, tinerii au avut ceva specific de „vandut“: „In tarile «normale», energia si dorinta de afirmare a celor de 30 de ani nu sunt suficiente, de regula, pentru a compensa experienta, maturitatea, echilibrul si, mai ales, credibilitatea celor de peste 45 de ani. In Romania insa, din cauza riscului de «mostenire comunista egal mentalitate invechita», balanta se reechilibreaza, ba chiar se inclina de multe ori in favoarea celor de 30 de ani“, crede George Butunoiu. 

     

    Octavian Pantis, managing director la compania de consultanta in resurse umane TMI Romania, comenteaza diferenta intre generatii si avantajele ei atunci cand e vorba de managerii companiilor. „Jack Welch (fostul CEO al General Electric) zicea anul trecut, la New York: «daca inca nu ai 40 de ani sau patru copii, asuma-ti riscuri». Cei maturi sunt un pic mai calculati, sunt un pic mai priceputi in a vedea perspectivele unei oportunitati inca de pe hartie. Cei maturi au o experienta de viata si de lucru cu oamenii semnificativ mai mare, ceea ce ii ajuta sa obtina cu mai putin efort performantele pe care le obtin cei de 30 de ani.“

     

    Pe de o parte, deci, avem energie, dorinta de afirmare, ambitie. „Tinerii au o mare capacitate de asumare a responsabilitatilor, sunt tonici si deschisi spre dezvoltare personala, avizi de cunoastere si dornici sa creasca… Multe companii si-au dat seama de asta si ii «rasfata» in asa fel incat sa ii pastreze. In plus, tinerii sunt mult mai «ieftini» decat managerii maturi“, constata Madalina Popescu, manager la Pluri Consultants Romania. Pe de alta parte, lipsa experientei poate atarna greu in balanta: „Au in minus expunerea reala la o paleta larga de situatii si poate obisnuinta de a delega, pentru ca vor intotdeauna sa faca totul singuri“, adauga Madalina Popescu.

     

    „Cred ca sunt mai putin ascultati decat cei maturi. Chiar daca esti foarte bun, e dificil sa te impui in fata unor subordonati care sunt mai in varsta decat tine, e o problema psihologica. Li se vor pune mai multe bete in roate din partea celor mai in varsta, numai pentru faptul ca sunt mai tineri decat ei, ceea ce duce la scaderea eficientei“, avertizeaza George Butunoiu.

     

    De multe ori tinerii manageri sunt priviti, o confirma analistii, drept necopti, infumurati sau superficiali, in special de catre cei mai in varsta. Iuliana Stan de la Human Synergistics a identificat doua categorii care se confrunta – tinerii hipercompetitivi si maturii diplomati. „Practic, oricare ar fi varsta pe care un manager o are, stilul lui personal va avea un impact puternic in interactiunea grupului pe care il conduce si chiar in cultura de organizatie. O consecinta adesea vizibila este ca un manager de top cu varsta de peste 40 de ani, cu stil aprobator-conventional, va genera un vid de putere in jurul lui, in timp ce cei tineri vor lupta pentru putere. Stilurile de interactiune agresive genereaza conflicte puternice si asta se intampla adesea in organizatiile cu management tanar“, spune Iuliana Stan.

     

    Perspectiva de riscuri si conflicte surde schitata de specialistii in resurse umane pare insa destul de diferita de realitatea pe care spun ca o traiesc in companiile lor cei 100 de tineri manageri din topul BUSINESS Magazin. Cei patru luati aici ca etalon – Tudor Dragomir Niculescu, Septimiu Postelnicu, Mihail Ion si Vlad Seitan – s-au declarat la unison responsabilizati de echipa din care fac parte si responsabili pentru oamenii pe care ii conduc. Cat priveste tineretea, acestia au mai degraba aerul ca vor sa treaca oarecum in paranteza faptul ca sunt tineri, preferand sa vorbeasca, asa cum face Vlad Seitan, de experienta si de profesionalism drept criterii mai relevante decat tineretea pentru selectia unui om intr-o pozitie de top management. Sau, ca Septimiu Postelnicu, sa reflecteze ca o numire intr-o functie manageriala sileste la maturizare cam prea rapida si ca ii face pe cei din generatia lui sa nu mai stie „daca suntem tineri batrani sau batrani tineri“. Cat despre Mihail Ion, acesta isi rezerva o critica fata de mentalitatea tanarului manager roman de a privilegia cariera in dauna vietii personale („o atitudine  «live to work» si mai putin de una «work to live»“).

     

    Dincolo de toate insa, certitudinea buna este insa, asa cum accentueaza Tudor Dragomir Niculescu, ca a venit o epoca a tinerilor, iar posibilitatile pe care le au acum cei de 18-20 de ani sunt incomparabile cu cele pe care le avea la aceeasi varsta generatia lui, a celor ce se apropie in acest moment de 30 de ani. Iar aceasta recunoastere valoreaza ca o masura exacta a distantei parcurse de mediul de afaceri din Romania de la perioada de tranzitie a anilor ’90: „La 18 ani stiam ca trebuie sa ma angajez sa pot castiga niste bani. Acum, daca ai ceva in cap si chef de munca, in scurt timp se vor bate companiile mari pentru tine“.

  • MIHAIL ION

    – Companie: Raiffeisen Asset Management

    – Functie: Presedinte si CEO

    – Varsta: 31 de ani

    – Active administrate: 100 de milioane de lei (30 de milioane de euro)

     

    In mai putin de un an de la lansarea produselor, compania pe care o conduce a ajuns al treilea jucator pe piata fondurilor mutuale, cu o cota de 14%. Crede ca in cativa ani compania pe care o conduce va ajunge sa administreze active de peste 100 de milioane de euro. Crede ca si peste 10 ani se va regasi in mediul financiar, care ii place, i se potriveste si unde se simte bine. Din septembrie 1997, Mihail Ion este lector universitar la Academia de Studii Economice din Bucuresti, facultatea pe care a terminat-o.

     

    Tineri: „Cea mai mare parte dintre tinerii care si-au inceput cariera profesionala in mediul privat isi dezvolta in cele mai multe cazuri o mentalitate americana cu privire la munca si timpul petrecut la birou, caracterizata de o atitudine  «live to work» si mai putin de una «work to live»“.

     

    Succes: „Atributele unui manager de succes sunt legate de pregatirea profesionala, ca o conditie necesara, dar nu si suficienta. Elementele-cheie ar fi abilitatile manageriale, o buna intelegere a mediului intern si extern al companiei, identificarea punctelor tari si slabe, viziunea strategica, abilitatea de a privi in viitor si a valorifica avantajele comparative“.

     

    Planuri de antreprenoriat: „Cred ca deschiderea unei afaceri proprii se afla printre perspectivele si ambitiile multor oameni care si-au demonstrat lor si celorlalti ca sunt capabili sa realizeze performanta administrand afacerile propriilor angajatori“.