BusinessMagazin

Blog

  • Ţara care aruncă în joc miliarde de dolari ca să le facă viaţa cetăţenilor mai uşoară

    Guvernul australian a declarat luni că se pregăteşte să acorde cetăţenilor un ajutor de 10 miliarde de dolari pe parcursul a patru ani, pentru a reduce costul vieţii pentru familii şi întreprinderi. Oficialii susţin că ajutorul financiar nu va alimenta inflaţia, scrie CNBC.

    Planul de sprijin financiar al guvernului a fost conceput pentru a atenua în mod direct presiunile inflaţiei, care a scăzut în primul trimestru din 2023, dar care se află la 7%, maximul ultimilor 30 de ani.

    „Piesa de rezistenţă a bugetului va fi un mecanism de reducere a costului vieţii care nu se va reflecta în inflaţie. Oamenii se află deja sub o presiune continuă, aşa că am gândit şi calibrat un plan prin care să ameliorăm problema costurilor crescute fără a hrăni inflaţia”, au declarat oficialii.

    Cele mai recente măsuri de ajutor vin după ce guvernul a pus deoparte 7,63 miliarde de dolari pentru majorarea salariilor angajaţilor din health-care în următorii patru ani, anunţând în acelaşi timp o taxă suplimentară de 5% pe tutun şi o taxă suplimentară totală de 1,63 miliarde de dolari pentru producătorii de petrol şi gaze.

  • Capitalistul săptămânii: Gary Keller

    Pentru că visa la o carieră muzicală, scriitorul şi antreprenorul american Gary Keller a fost la un pas să renunţe la universitate pentru a-şi urma pasiunea. O schimbare de ultim moment i-a adus însă şansa de a-şi descoperi talentul înnăscut pentru imobiliare, industrie în care a înregistrat un succes imediat, punând bazele uneia dintre cele mai mari companii de profil din lume, care funcţionează astăzi cu zeci de mii de agenţi.

    Deşi a vrut să renunţe la ideea de a urma o universitate, pentru a se dedica muzicii, în vara de după absolvirea liceului, când credea că e prea târziu pentru a se răzgândi, antreprenorul a aflat că fusese înscris de părinţi – şi admis – la Universitatea Baylor.

    Aici a luat pentru prima dată contact cu industria de real estate, unde a început un program dedicat, pentru a putea obţine o diplomă. În ultimul an a mers la mai multe interviuri pentru diverse businessuri din imobiliare, moment în care a ajuns să ia legătura cu o companie care căuta proaspăt absolvenţi şi care i-a oferit un job, fără să ştie că, peste ani, angajatul le va deveni competitor.

    Nu a durat mult până când Keller şi-a dovedit talentul de agent de vânzări, reuşind să tranzacţioneze, încă din prima lună, cinci case. Astfel, în mai puţin de cinci ani a fost numit vicepreşedinte al companiei.

    În 1983 a decis să pornească propria afacere, fondând, alături de Joe Williams, nu una, ci două companii – Keller Williams Realtors, pe care a condus-o el însuşi, şi Keller Williams Commercial, administrată de partenerul său de business. Dintre cele două doar prima a avut succes, pe bazele sale fiind pusă ulterior fundaţia unei noi afaceri, Keller Williams Realty International.

    Începând cu anul 2017 antreprenorul a ales o nouă abordare, lansând diverse iniţiative în zona tech, precum KW Labs, KW Keller Cloud şi Kelle, o aplicaţie AI folosită ca asistent virtual, printre altele.

    În paralel cu activitatea antreprenorială el a desfăşurat şi o intensă activitate publicistică, lansându-se, în 2004, cu cartea The Millionaire Real Estate Agent, scrisă alături de Dave Jenks şi Jay Papasan, şi căreia i-au urmat alte publicaţii ajunse bestsellere.

    S-a implicat, de asemenea, şi în diverse fonduri de investiţii, predă un curs de business şi dezvoltare personală la Baylor University şi, pentru că nu şi-a uitat niciodată prima dragoste, muzica, are şi propria trupă, cu care performează la diverse evenimente ale companiei şi nu numai.   

     

    Carte de vizită

    Gary Keller

    1. S-a născut în 1957 în Pasadena, Texas;

    2. A studiat la Baylor University;

    3. Este antreprenor în real estate, investitor în startupuri şi autor al mai multor bestselleruri;

    4. E căsătorit cu Mary Pfluger şi are un băiat, John.

  • Cum rezistă vinilurile în plină eră digitală?

    Iubitorii de muzică merg contra curentului – aleg pick-upul şi discurile de vinil în defavoarea platformelor digitale pe care pot asculta muzică în ziua de azi, cum ar fi Spotify sau YouTube Music. Acest trend, care a început să se contureze încă de acum 6-7 ani, le-a dat încredere colecţionarilor înrăiţi de viniluri, care au decis să facă din pasiunea lor un business în toată regula şi să deschidă magazine de muzică, pe raftul cărora au adunat mii de titluri, artişti şi albume.

     

    Pick-upul şi discurile de vinil, simboluri ale anilor ’60-’70, reînvie şi sunt din nou în atenţia românilor, care vor să aibă fizic în casă, fie pe rafturile din sufragerie, fie depozitate în cutii, unele peste altele, albumele muzicale şi artiştii preferaţi. Am putea spune că cei mai mulţi merg chiar contra curentului, căci pun pick-upul înaintea platformelor digitale pe care pot asculta muzică în ziua de azi, cum ar fi Spotify sau YouTube Music. Acest trend, care a început să se contureze în rândul iubitorilor de muzică încă de acum 6-7 ani, le-a dat încredere colecţionarilor înrăiţi de viniluri.

    Ei au decis să facă din pasiunea lor un business în toată regula şi să deschidă magazine de muzică, pe raftul cărora au adunat mii de titluri, artişti şi albume, toate adăpostite în discuri de vinil. David Sugar, un mare colecţionar de viniluri, a deschis magazinul MeloMelanj la Cluj în vara anului 2021, iar până acum a adunat pe rafturile acestuia circa 6.000 de discuri, care cuprind până la 1.200 de titluri de piese. El visa să aibă un magazin de muzică încă din copilărie, însă pandemia a fost momentul în care a simţit că are la dispoziţie timpul necesar pentru a face acest pas. „Povestea este destul de clasică – eram mic, ascultam discuri de poveşti, apoi am început să ascult muzică pe disc, după care a venit era digitală cu MP3-uri şi casete. Însă formatul clasic, analog al muzicii mi-a rămas mereu în minte.

    Acum vreo 8-9 ani am reînceput să colecţionez muzică şi mi s-a reactivat visul din copilărie, acela de a avea un magazin de muzică. Acest proiect îmi întreţine mie nevoia de colecţionare. Avem, în mod curent, între 700 şi 1.200 de titluri în stoc, adică 6.000 de discuri în magazin. Colecţia mea personală cuprinde circa 3.000-5.000 de bucăţi”, a spus antreprenorul. Magazinul funcţionează în cadrul centrului civic Casa TIFF din Cluj. Anul trecut, în noiembrie, David Sugar a lansat şi varianta online a magazinului MeloMelanj, însă este de părere experienţa cumpărăturilor din magazinul fizic rămâne elementul de bază în afacerea sa. Pe site, explică el, oamenii intră, caută un disc şi îl cumpără. Însă, în magazinul fizic, aceştia intră, petrec ceva timp, pun întrebări, pe fundal merge o muzică şi de cele mai multe ori ajung să cumpere mai multe discuri, nu doar unul singur. Discurile care ajung pe raft, precizează acesta, vin din import din UE, dar şi de la diverse case de discuri independente. Antreprenorul consideră că o parte din misiunea sa este să aibă cât mai multe discuri autohtone în magazin. MeloMelanj are o plajă destul de largă de clienţi, astfel că cel mai tânăr are între 12 şi 16 ani, preferinţele acestuia fiind hip-hop alternativ sau pop, însă în magazin intră şi oameni care au 45 de ani sau mai mult. „Multe discuri pot fi privite de clienţi şi ca nişte piese de artă. Unii oameni simt nevoia de a deţine şi ceva fizic, cum ar fi un astfel de disc”, afirmă antreprenorul. Un disc comercializat în magazinul MeloMelanj costă între 150 şi 175 de lei. Într-o lună bună, afirmă David Sugar, vânzările magazinului ajung la circa 10.000 de euro. Dragostea pentru vechile viniluri există şi în Capitală. Alexandru Duma strânge viniluri de aproape douăzeci de ani şi a ajuns să aibă, în mansarda casei sale, o colecţie ce cuprinde aproximativ 20.000 de bucăţi.  În urmă cu aproape două luni, el a hotărât să deschidă magazinul Near Mint la Bucureşti, unde a adunat circa 10.000 de viniluri japoneze şi americane.

    „Multe discuri pot fi privite de clienţi şi ca nişte piese de artă. Unii oameni simt nevoia de a deţine şi ceva fizic, cum ar fi un astfel de disc”

    David Sugar, fondator, MeloMelanj

    „Odată ce am descoperit vinilul japonez, care este supremul audiofililor, nu am mai putut să mă opresc din a colecţiona. Magazinul Near Mint a pornit ca un ataşament al hobby-ului meu. Nu este un simplu magazin de viniluri oarecare, cu discuri noi, fabricate recent. Eu am doar viniluri selecţionate, de provenienţă fie americană, fie japoneză”, a povestit acesta. Portofoliul Near Mint cuprinde foarte mult jazz şi muzică clasică, dar şi rock. Pe rafturi stau titluri importante de la Pink Floyd, dar şi de la Miles Davis, spune antreprenorul. În funcţie de titlu şi ediţie, preţul unui vinil se încadrează între 30 şi 1.000 de lei. El spune că e important să cunoaştem şi istoria muzicii şi a caselor de discuri. În anii ’60-’70, japonezii au investit şi au cumpărat acţiuni în casele de discuri din întreaga lume, astfel că astăzi, de pe spatele discurilor noi, eticheta Sony Music este nelipsită. „Japonezii sunt în momentul de faţă deţinătorii drepturilor de autor universale. Însă povestea lor a început de atunci, din anii ’60-’70”, subliniază Alexandru Duma. El susţine că există, în acest moment, un public pasionat de muzica pe vinil, din care fac parte chiar şi tinerii Generaţiei Z, de 18-20 de ani, care au primit de la părinţii lor discuri şi aparate sau care le aveau deja în casă. Audiţia de pe un disc de vinil, afirmă el, este complet diferită faţă de audiţia de pe digital sau chiar şi de pe un CD. „Totul începe de la experienţa vizuală – discul se mişcă, este scos din mapă, trebuie aşezat cu grijă pe aparat. Te introduce într-un ritual care disciplinează ascultătorul. Este foarte greu să dai skip la pick-up. Te face să asculţi întregul album şi te introduce în atmosferă”, a mai spus colecţionarul. În prima lună de funcţionare a magazinului, antreprenorul a vândut circa 1.000 de discuri. Pentru el, experienţa antreprenorială în acest domeniu este una promiţătoare şi, înainte de a fi un business, magazinul Near Mint este o extensie a pasiunii.

    „Totul începe de la experienţa vizuală – discul se mişcă, este scos din mapă, trebuie aşezat cu grijă pe aparat. Te introduce într-un ritual care disciplinează ascultătorul. Este foarte greu să dai skip la pick-up. Te face să asculţi întregul album şi te introduce în atmosferă”

    Alexandru Duma, fondator, NearMint

    La fel este şi în cazul lui Cătălin Teodoru din Bucureşti, administratorul magazinului online de discuri Jadd Records, pornit în 2019, ca o extensie comercială a Asociaţiei Culturale Jadd, care se ocupă de mai bine de 20 de ani de organizarea de concerte de muzică jazz. „Ideea de deschide un magazin de viniluri ne-a venit pentru că toţi cei din asociaţie eram colecţionari de discuri de vinil. Mai mult, am observat că din 2016-2017 vinilurile au început să revină pe piaţă şi apar din ce în ce mai mulţi colecţionari care îşi refac colecţiile sau oameni tineri care încep să-şi construiască colecţii de la zero”, a spus el. Jadd Records are 1.300 de titluri pe stoc, adică circa 2.000 de discuri fizice în catalogul online. Rockul clasic, mai spune Cătălin Teodoru, se vinde cel mai bine – cu artişti precum Led Zeppelin sau Deep Purple -, dar şi jazzul clasic sau jazzul blues. Clienţii magazinului sunt, în general, oameni care au deja sute de titluri acasă şi care vor să îşi completeze colecţiile, mulţi având peste 45 de ani. În magazinul Jadd Records, un vinil porneşte de la 100-110 lei şi poate ajunge până la 300 de lei. În ultimul an, adaugă antreprenorul, din cauza războiului şi a scumpirii materiei prime pentru realizarea discurilor, preţurile au crescut cu circa 20-30%. În fiecare lună, Jadd Records vinde câteva sute de discuri de vinil, iar anul trecut, după cum spune administratorul acestuia, cifra de afaceri a magazinului a ajuns la aproximativ 50.000 de euro.  Deşi suntem în plină eră digitală, oamenii pasionaţi de muzică îşi doresc să aibă şi albumele fizice, pe discuri de vinil, iar asta îi face să se îndrepte din ce în ce mai mult către magazinele care le comercializează. „Începe să devină o chestiune de palpare, de a avea un obiect fizic. Se ascultă foarte mult digital pentru informaţie, dar omul, dacă îi place muzica sau un artist, vrea să ia şi varianta fizică, pe vinil. Deja nu mai este o nişă, începe să devină o piaţă solidă şi bine stabilizată”, a mai spus Cătălin Teodoru.    ■

     

    „Începe să devină o chestiune de palpare, de a avea un obiect fizic. Se ascultă foarte mult digital pentru informaţie, dar omul, dacă îi place muzica sau un artist, vrea să ia şi varianta fizică, pe vinil. Deja nu mai este o nişă, începe să devină o piaţă solidă şi bine stabilizată”

    Cătălin Teodoru, administrator Jadd Records

  • Accelerator de carieră pentru manageri

    În ultimii ani, în contextul noilor provocări prin care trece mediul de business de la nivel global, cererea pentru programele de executive MBA este în creştere, pentru că vin nu doar cu o viziune de ansamblu asupra întregului ecosistem de business şi pot învăţa un tânăr manager aspectele necesare conducerii unei afaceri, ci le oferă absolvenţilor şi posibilitatea de a avansa în carieră, cu creşteri salariale sau cu oferte de a schimba compania. Cât interes acordă românii programelor de acest tip?

    Suntem într-o situaţie pe care nu am fi putut să o punem în planurile noastre anterioare pe trei sau cinci ani, această perioadă este o mare provocare. Cum pot liderii pot face faţă acestei situaţii? Cred că au nevoie de curaj şi rezilienţă, acestea sunt cele două caracteristici principale necesare. Nu există superbărbaţi sau superfemei, chiar şi liderii sunt oameni până la urmă. Cred că fiecare dintre ei are nevoie de aceste abilităţi personale pe care trebuie să le dezvolte şi pe care oamenii lor să se poată baza.

    Asta este ceea ce încercăm în programele noastre – să echipăm cu aceste cunoştinţe lideri care sunt deja destul de experimentaţi, lideri care vin din această parte a lumii care a trecut prin atât de multe tranziţii”, a spus Barbara Stöttinger, decan al WU Executive Academy, în cadrul unui eveniment organizat de şcoala de business la Viena.

     

    Investiţie cu randament garantat

    Conform unui studiu realizat de WU Executive Academy, în medie, salariile absolvenţilor de MBA şi EMBA au crescut cu 30% după ce au urmat un astfel de program. „Avem o viteză de avansare foarte bună în cohorte, într-un interval de timp de un an, doi sau trei ani ei fac upgrade-uri. Ceea ce văd deja în această clasă, de exemplu, este că erau trei persoane care se mută cu munca în străinătate, astfel că sunt mult multe mişcări şi sunt mişcări foarte bune”, a spus Phillip Nell, directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest, în cadrul aceluiaşi eveniment.

    În România, WU Executive Academy organizează programul Executive MBA Bucharest din anul 2006, iar până în prezent are 444 de absolvenţi. programul se desfăşoară pe parcursul a 16 luni, în regim part-time, şi cuprinde 14 module care încorporează noţiuni de management general şi leadership global, dar şi noi domenii de interes, cum ar fi transformarea digitală, business analytics şi change management.

    Studenţii de EMBA provin din industrii precum IT, finanţe, comerţ, la FMCG, domeniul medical, energie, servicii, transporturi, agricultură, construcţii/inginerie, educaţie sau avocatură.

    „Avem o viteză de avansare foarte bună în cohorte, într-un interval de timp de un an, doi sau trei ani ei fac upgradeuri. Ceea ce văd deja în această clasă, de exemplu, este că erau trei persoane care se mută cu munca în străinătate, astfel că sunt mult multe mişcări şi sunt mişcări foarte bune.”

    Phillip Nell, profesor, director academic al programului WU Executive MBA Bucharest

    De altfel, domeniul financiar, IT&C şi industria sunt în topul clasamentului industriilor care trimit cei mai mulţi manageri români să urmeze un program de executive MBA. Astfel, pe primul loc este sectorul de finanţe – asigurări, cu o pondere de 23% în rândul studenţilor din ultimele trei cohorte, urmat de IT&C, cu 21% dintre ei, şi de industrie/producţie, cu 9% dintre studenţi, după cum arată datele de la WU Executive Academy. „Sunt apropiate una de alta primele două industrii. Industria financiară este o parte importantă în program, există o mulţime de firme bune acolo, au şi bani şi îşi susţin angajaţii să urmeze astfel de programe. Cred că sectorul financiar este încă relativ puternic, IT-ul este întotdeauna puternic. Următoarele sectoare din top sunt variate, ceea ce înseamnă că vin studenţi din diferite domenii, ceea ce este exact ce ne dorim”, a spus Phillip Nell.

    În medie, studenţii din ultimele trei promoţii ale Executive MBA Bucharest aveau 15 ani de experienţă de muncă şi şapte ani de experienţă în poziţii de management, dar condiţia pentru a fi admişi în cadrul programului de EMBA este de a avea minimum cinci ani de experienţă într-o poziţie de management şi să aibă o diplomă de licenţă. În total, 58% dintre studenţii din perioada menţionată ocupau poziţii de middle management, 22% dintre ei erau în poziţii de top management, 12% erau în funcţii de entry-level management, 5% erau antreprenori, iar 3% nu aveau angajaţi în responsabilitate.

    „În Bucureşti avem un program cu senioritate, în care oamenii sunt foarte experimentaţi. Avem 14 module, dintre care două sunt la Viena, primul şi ultimul, iar cel din mijloc este în SUA. Asta înseamnă că avem 11 module în Bucureşti şi trei în alte oraşe. Cred că ceea ce este foarte special la program este că este internaţional şi global în ceea ce priveşte profesorii, iar în ceea ce priveşte conţinutul, este foarte adaptat la vremurile actuale. Dar, în acelaşi timp, este local pentru că grupul ţintă, studenţii sunt preponderent români sau locuiesc în România. Aceasta este o combinaţie unică”, a mai spus Phillip Nell.

    De asemenea, 65% dintre studenţii din ultimele trei promoţii ale programului de EMBA sunt bărbaţi şi 45% sunt femei, însă această pondere este una care se îmbunătăţeşte în ultimul an, după cum afirmă directorul academic al programului WU Executive MBA Bucharest. „În ultimele clase, ponderea bărbaţilor faţă de cea a femeilor a fost de 60% cu 40% sau 50% cu 50%. În ultimii trei ani, a fost de  cam 65% cu 35%, doar că această ultimă cohortă a fost foarte bună. Cea mai nouă clasă are şi câteva femei foarte puternice. De asemenea, preşedintele clasei este femeie anul acesta”, spune profesorul.

    Taxa pe care o plătesc studenţii acestui program este de 42.000 de euro. În general, dintr-o clasă a programului, 30% dintre studenţi îşi plătesc singuri cursurile, o treime îşi plătesc parte în parte cu firma, iar pe o treime firma îi sponsorizează total. „Preţul a fost de 39.000 de euro, dar tocmai l-am schimbat la 42.000 de euro din cauza inflaţiei şi a altor factori. Dar preţul de 42.000 de euro este preţul oficial pentru că avem burse pe care le oferim şi astfel preţul este mai mic. Un număr de oameni primesc burse şi un număr dintre studenţii noştri sunt finanţaţi, cel puţin într-o oarecare măsură, de către angajatori. Acest lucru se schimbă puţin de-a lungul anilor, uneori sunt mai mulţi, alteori sunt mai puţini”, a detaliat Phillip Nell.

    „Cred că liderii au nevoie de curaj şi rezilienţă, acestea sunt cele două caracteristici principale necesare. Nu există superbărbaţi sau
    superfemei, chiar şi liderii sunt oameni până la urmă. Cred că fiecare dintre ei are nevoie de aceste abilităţi personale pe care trebuie să le dezvolte şi pe care oamenii lor să se poată baza. Asta este ceea ce încercăm în programele noastre, să echipăm cu aceste cunoştinţe liderii.”

    Barbara Stöttinger, decan, WU Executive Academy

     

    În plus, el notează că programa cursurilor este adaptată în fiecare an la evenimentele majore care au loc în economia globală şi că sunt şi studii de caz din România incluse în aceste cursuri. „În fiecare clasă, în fiecare an, apar anumite subiecte noi de discuţie în timpul cursurilor. Deci, dacă există un curs despre strategie, dacă preţul acţiunilor Tesla scade, de exemplu, am putea discuta despre asta, dacă apare inflaţia, discutăm şi despre asta. Fiecare cohortă are un subiect fierbinte pentru că încercăm să facem legătura cu ceea ce se întâmplă în prezent”,  a concluzionat el.

     

    În mijlocul implementării AI-ului

    În această perioadă guvernată de evoluţia tehnologiilor, liderii companiilor nu vor fi înlocuiţi de inteligenţa artificială, de tehnologie. Unele joburi se vor modifica, dar nu vor dispărea cu totul, iar liderii companiilor trebuie să vadă inteligenţa artificială ca pe un instrument în modul lor de a conduce organizaţia, cred profesorii de la şcoala de business WU Executive Academy. „Nu cred că inteligenţa artificială va înlocui liderii, dar ei trebuie să cunoască tehnologia, trebuie să aibă cunoştinţe despre aplicaţii, despre limitările tehnologiei, despre dezvoltarea ei, trebuie să-şi folosească abilităţile de conducere în aceste situaţii. Şi cred că inteligenţa artificială este un exemplu bun despre cum liderii pot face parte din planificarea lumii, având în vedere că nu ştim în ce direcţie va merge. Aceasta este situaţia în care liderii au nevoie de capacităţile lor de a vedea lucrurile într-un mod pozitiv şi de a privi înainte, aici intră în joc curajul şi rezilienţa”, a declarat Barbara Stöttinger.

    În plus, decanul WU crede că inteligenţa artificială le poate fi de folos liderilor de companie să ia anumite decizii de business sau să-şi desfăşoare activitatea de zi cu zi. Mai mult, inteligenţa artificială este în mijlocul procesului de implementare în companii, astfel că mai urmează procese la care liderii şi companiile trebuie să se adapteze şi pe care trebuie să le folosească în favoarea lor.

    „Având în vedere ceea ce spun experţii, eu cred că suntem în mijlocul implementării inteligenţei artificiale, nu suntem la final. Vedem anumite aplicaţii, este din ce în ce mai bine în fiecare an, avem bazele tehnologice şi de infrastructură pe care acum le poate porni. Cred că inteligenţa artificială poate servi foarte bine liderilor în luarea deciziilor. De exemplu, în medicină, chiar dacă eşti excelent în domeniul tău, nu poţi să analizezi foarte multe cercetări ştiinţifice, iar inteligenţa artificială poate fi de ajutor în această privinţă, poate să-ţi dea un rezumat, îţi poate arăta nişte direcţii”, a adăugat Barbara Stöttinger.

     

    VUCA vs. BANI

    În ceea ce priveşte leadershipul, ea face o comparaţie între un concept care a fost valabil pentru companii pentru o perioadă lungă – VUCA – şi unul care a apărut recent pentru a caracteriza mediul în care activează liderii şi companiile lor.  „Am avut lumea VUCA, adică acronimul pentru volatil, incert, complex, ambiguu, ceea ce a fost un termen cheie pentru mulţi ani. Ceea ce vedem acum la un nivel chiar ridicat este ceea ce experţii numesc BANI, acronimul pentru fragil, anxios, neliniar şi de neînţeles. Această abreviere care a apărut unul sau doi ani pentru a descrie ceea ce vedem în mediul unei companii chiar acum, arată o situaţie şi mai complexă. Deci, liderii trebuie să navigheze într-un context care este cu adevărat extrem de greu de citit şi se care se poate schimba de la un minut la altul, nu există evoluţii liniare. Aşadar situaţia este extrem de volatilă acum şi apar întrebări despre cum conduci o companie”,  a explicat decanul WU.

    Din punctul său de vedere, în acest context, liderii companiilor trebuie, în primul rând, să-şi cunoască instrumentele cu care lucrează, ce are de făcut, să-şi cunoască situaţia financiară, piaţa pe care activează, cum să se adreseze clienţilor.

    „Dar, în acelaşi timp, leadershipul devine mult mai complex în ceea ce priveşte modul în care iei deciziile de viitor pentru compania ta. Atunci când vorbim despre planificarea strategică, cum poţi să faci un plan dacă nu ştii ce se va întâmpla peste trei luni de acum înainte? Şi cred că suntem în această situaţie acum, am văzut asta în ultimele două luni şi vedem asta tot mai mult. Şi, în acelaşi timp, atunci când te uiţi la companie, la cum să o conduci, ai responsabilitatea oamenilor, a echipelor, şi cred că ceea ce aşteaptă oamenii de la un lider este un anumit grad de siguranţă şi de direcţie”, a concluzionat Barbara Stöttinger.

    O lecţie învăţată în corporaţie şi aplicată în mediul academic & antreprenorial

    La rândul său, Martin Giesswein, expert în transformare digitală şi profesor în cadrul WU Executive Academy, a vorbit despre transformarea digitală pe care trebuie să o coordoneze liderii companiilor şi despre cum oamenii trebuie să fie în centrul acestui proces.

    „Una dintre cele mai mari cereri din partea mea pentru liderii de afaceri este una foarte simplă: să includeţi angajaţii în proiectele de transformare digitală. (…) Aşa construim sisteme digitale într-un mod etic, corect, prin incluziunea tuturor părţilor interesate. Şi primul lucru este să identificăm părţile interesate, clienţii, angajaţii, partenerii, societatea, legislatorii, oricare ar fi ei, companiile trebuie să-i reunească pentru a construi un sistem. În plus, ei trebuie să se asigure că niciuna dintre valorile utilizatorilor nu este afectată negativ de această transformare digitală a organizaţiei”,  a spus Giesswein în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Martin Giesswein a lucrat timp de nouă ani în compania Nokia, până în anul 2013, şi a vorbit despre cauzele eşecului companiei în care a lucrat, printre care a fost şi refuzul de a se adapta la nevoia de transformare digitală. „În timp ce am avansat în carieră, compania a scăzut pentru că nu înţelegeam cum funcţionează digitalizarea, nu înţelegeam care sunt principiile de bază ale economiei digitale. Eram atât de orbi şi, când îmi amintesc despre această perioadă, îmi dau seama că m-am încăpăţânat degeaba uneori: am crezut că iPhone-ul va dispărea, că app store nu este important, că nu trebuie să facem platforme, ecosisteme, modele de abonament la Nokia”, a explicat el.

    În activitatea sa de după plecarea de la Nokia, profesorul a ajuns să folosească tehnologia în activitatea sa de predare, precum şi în activitatea sa de antreprenor. Acum, el lucrează cu liderii companiilor pentru a-i învăţa cum să includă tehnologia în evoluţia companiilor lor. „Între timp am ajuns la partea pozitivă a digitalizării şi o folosesc pentru mine ca lector, ca proprietar de afacere, misiunea mea este ca acele greşeli pe care le-am făcut în Nokia, acele cinci greşeli de management să nu le mai facă cineva vreodată. Dar, din păcate, când lucrez cu companii din asigurări, cu bănci, cu furnizori de mobilitate, mai văd că unele dintre acele greşeli se repetă. Inteligenţa artificială este unul dintre subiectele principale în acest moment pentru că este o cristalizare a digitalizării. Când vine vorba de asta, văd o mulţime de lideri care fac greşeli profunde în această privinţă”, a mai spus Martin Giesswein.  

    „Una dintre cele mai mari cereri din partea mea pentru liderii de afaceri este una foarte simplă, să includă angajaţii în proiectele de transformare digitală. (…) Aşa construim sisteme digitale într-un mod etic, corect, prin incluziunea tuturor părţilor interesate. Şi primul lucru este să identificăm părţile interesate, clienţii, angajaţii, partenerii, societatea, legislatorii, oricare ar fi ei, companiile trebuie să-i reunească pentru a construi un sistem.”

    Martin Giesswein, expert în transformare digitală, profesor, WU Executive Academy

  • Meet the CEO. Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România: Atitudinea, la asta se rezumă totul

    Numit în acest rol pe 1 martie 2023, Mircea Scăunaşu este primul român care conduce echipa Philip Morris de pe piaţa locală din funcţia de director general, după ce businessul a fost condus doar de expaţi. Chiar dacă s-a întors acasă, povestea lui din interviul Meet the CEO ne arată că atât experienţa, cât şi viziunea sa sunt cât se poate de globale. Ce atribute l-au purtat în şase ţări aflate pe trei continente şi care este principala sa misiune În noul mandat?

    Mircea Scăunaşu avea „antrenamentul” pentru interviul cu BUSINESS Magazin făcut: doar cu o zi în urmă avusese o discuţie de nu mai puţin de 10 ore cu colegii din echipa sa. Şi asta pentru că era în căutarea atitudinii potrivite în echipă – dincolo de orice strategie, este de părere că aceasta reprezintă esenţa oricărui business: „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare”.

    De altfel, atitudinea potrivită este principalul atu care l-a purtat şi pe el din Maramureş, din Oarţa de Sus mai exact (un sat cu aproximativ 600 de locuitori), în jurul lumii. Până la rolul actual, a avansat treptat de la vânzarea de produse lactate până la funcţii pe care nu şi le imagina nimeni în copilăria sa şi care cu siguranţă nu erau încurajate de părinţii săi, care lucrau ca profesori şi pentru care o carieră ideală arăta pe atunci cu totul altfel.

    Totuşi şi Mircea Scăunaşu aspira la ceva măreţ, chiar dacă nu ştia ce formă va prinde acest gând: „Am început într-o comună mică şi aveam visuri mari”, povesteşte el. Liceul l-a făcut la Baia Mare, între anii 1988-1992 şi îşi aminteşte că, încă de pe atunci, în perioada Revoluţiei, a realizat că România se va deschide lumii. Astfel, în clasa a XI-a, când majoritatea colegilor se îndreptau către studii economice şi marketing, deşi nu ştiau exact ce presupuneau aceste domenii, el a vrut ceva diferit, aşa că s-a înscris la Facultatea de Automatică şi Calculatoare. Se gândea că ceea ce va învăţa acolo îl va ajuta să plece din ţară: „Voiam să plec chiar dinainte să vină Revoluţia, eram la graniţă şi mă uitam la televiziunea ungară aşa încât deja înţelegeam ce vorbeau. Vedeam că ei au alte libertăţi – noi aveam un program TV de două ore, ei aveau filme, de exemplu, îmi imaginam că în ţări precum Germania era şi mai bine de atât”. A plecat aşadar la facultate în Cluj-Napoca, cu speranţa că pregătirea de inginer putea să îi aducă un job oriunde în afara României: „Eram foarte mult provest şi familia mea la fel, erau profesori, au suferit în anii ‘90; au fost progresişti, deşi atunci nu realizam”.

    „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească.” 

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    În anul 1994, în anul II de Automatică, a avut o altă revelaţie: „Mi-am dat seama că pot să fiu un inginer bun, dar nu puteam să fiu un inginer excepţional, eram bursier, dar vedeam că erau unii colegi de-ai mei care chiar aveau chemare, aveau nişte minţi strălucite, eu eram bun, dar ei erau excepţionali”. Aflase de perspectiva unui master româno-canadian, printre primele din România, dar care costa 8.000 de dolari – aşa că a mers pe alternativă – a început să studieze la Institutul de Studii Economice şi să ia în calcul  posibilitatea unei cariere în management. Între timp, a început şi să lucreze alături de un unchi care avea o fabrică de lapte în Maramureş – din anul III de facultate a început practic să lucreze pentru el vânzând produse lactate. Adaugă că motivaţia de atunci nu erau banii, părinţii săi îi dădeau bani, dar asta îşi dorea să facă la vremea aceea.

    Mai târziu, prin anul IV de facultate, a început să se gândească la faptul că în România va veni vremea multinaţionalelor, iar aceste companii vor avea nevoie de oameni tineri pe care să îi pregătească ei, astfel că şi-a propus să fie printre primii care să beneficieze de acest curent. Apoi s-a întrebat ce companie i-ar plăcea: „Apăruseră Coca-Cola, care avea o şcoală foarte militărească şi nu îmi plăcea această idee, voiam să iau propriile decizii, P&G şi Philip Morris International – mi-a plăcut brandul Marlboro; m-am regăsit foarte mult în valorile brandului – libertate, faptul că îţi creezi propriul tău destin, atitudine de go-getter, aventură, în plus, fiind la Automatică, aveam o parolă pentru calculator care era «Marlborocountry », dar nu mă gândeam pe atunci că voi ajunge să lucrez pentru companie”.

    Prima confirmare

    Nu a ajuns să lucreze prea curând pentru Philip Morris România (de altfel, după cum povesteşte, a fost nevoit să aplice de şapte ori în şapte ani – pentru ca într-un final să primească o poziţie). Aplicase pentru prima dată să lucreze pentru această companie în 1995 – iar apoi, şi când apărea câte o poziţie în alt oraş, tot le scria, „dar degeaba”. „La un moment dat, mergeam în cluburi şi am văzut pe cineva cu un Jeep cu Marlboro care făcea promoţii şi l-am întrebat cum s-a angajat. Mi-a spus că trebuie să am ceva experienţă în vânzări sau marketing.” În ultimul an de facultate, a aplicat la mai multe companii, printre care şi Colgate, unde s-a şi angajat, în rolul de merchandiser part-time: „Aranjam marfa în magazine. Terminasem facultatea ca bursier, am fost printre primii, iar tatăl meu a fost foarte dezamăgit, îmi spunea «De asta am plătit eu şcoala, ca să umbli cu geanta în spate cu paste de dinţi şi săpunuri?»”. A avut însă încredere în el însuşi şi i-a asigurat şi pe părinţi că va ajunge mai departe – fără să ştie exact unde.

    La momentul la care o companie germană axată pe importurile de ciocolată venise în România,  fiindcă nu îi mai plăcea jobul de la Colgate, Mircea Scăunaşu le-a scris şi acestora. S-a întâlnit cu directorul lor general la Bucureşti, dimineaţa, după o călătorie de o noapte cu trenul şi a avut succes. Deşi s-a dus la interviul cu executivul de origine maghiară pentru un post mai mic, pentru zona Clujului, după interviu, după ce i-a spus acestuia ce îl motivează şi ce vrea să facă mai departe, a primit un post mai important, de sales supervisor pe Cluj şi pe alte câteva judeţe. „I-au plăcut atitudinea şi drive-ul, grit-ul, e adevărat că mi-a pus nişte întrebări la care am putut să răspund bine ca urmare a pregătirii din facultate, aveam o gândire analitică; ce i-a plăcut foarte mult era însă felul în care gândeam despre deschiderea României – că partea asta de lume se va dezvolta mult mai mult.” Odată cu acest vot de încredere au venit şi primele beneficii mai pragmatice din cariera sa: „Salariul de la Colgate era foarte mic, de 100 de mărci, dar era part-time, când am intrat la poziţia de superviser, ceea ce a fost foarte ciudat, tata a fost şocat; am primit 250 de dolari salariu, un Ford Fiesta ca maşină de serviciu, telefon mobil, decontări de cheltuieli, în condiţiile în care salariul mediu era pe atunci de 50 de dolari. Tata era şi director şi făcea în jur de 100 de dolari, iar mama, vreo 70 de dolari; eu după 9 luni am sărit la 250”.

    BIOGRAFIE:

    ♦Œ Mircea Scăunaşu a preluat mandatul de conducere a Philip Morris România pe 1 martie 2023, fiind primul român care va conduce echipa companiei de pe piaţa locală din funcţia de director general;

    ♦ Anterior, a fost  Global Head Commercial Operations la Philip Morris International Duty Free;

    ♦Ž Cu o experienţă în business de peste 26 de ani şi 18 ani în Philip Morris International, Mircea Scăunaşu şi-a început cariera în Philip Morris România în anul 2004, iar ulterior a preluat poziţia de Manager Sales Strategy, Philip Morris Asia-Pacific. În 2017, în calitate de director de vânzări, a avut o contribuţie semnificativă la lansarea şi comercializarea cu succes a IQOS pe piaţa din Polonia;

    ♦ Deţine o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa şi o diplomă în Transition to Business Leadership de la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (IMD) din Elveţia;

    ♦ Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie (fabrica din Otopeni).

    Iar lecţiile acelei perioade se leagă cel mai mult de business development: „Am văzut imediat oportunitatea, eu îmi făcusem prieteni, le cerusem contacte, iar treptat, am început să schimb distribuitorii, dar şi să schimb reţeaua. Înainte să extind reţeaua, m-am dus la Bucureşti şi am vorbit cu GM-ul, i-am spus: uite, acesta este salariul meu fix, pot să dublez sau triplez reţeaua, dar trebuie să îmi iasă şi mie ceva de aici. M-a întrebat ce vreau, iar eu i-am spus că îmi doresc un comision din vânzări. I-am spus o cifră, mi-a dat jumătate”. La aproximativ un an de la această discuţie, care se întâmpla în 1999, începuse să facă la fel de mulţi bani ca  GM-ul în unele luni. A fost însă chibzuit cu banii, bazându-se pe un principiu pe care l-a avut mereu: „Nu contează câţi bani ai, trebuie să cheltuieşti astfel încât să îţi păstrezi nivelul, nu trebuie să îţi creşti mereu nivelul în concordanţă cu câţi bani faci, ci practic să cheltuieşti cât ai nevoie”. În momentul respectiv părinţii săi înţeleseseră oportunităţile parcursului ales de el, erau mândri, iar singurul lucru care îi făcea reticenţi era faptul că muncea prea mult: „Voiau să am grijă de sănătate, să nu conduc atât de mult (că ajungeam să conduc chiar şi 3.000 km pe lună) – dar nu sunt totul banii în viaţă, fă lucrurile cu măsură, ca să nu te afecteze”. Dincolo de munca propriu-zisă, îşi aminteşte că în acea perioadă citea foarte mult: „Editura Teora scotea multe cărţi, tot ce scoteau pe business, pe tot ce puneam mâna, citeam”. După absolvirea facultăţii, a făcut până la urmă şi un master în Cluj, de administrare a afacerilor, la Universitatea Tehnică.

    Omul celor două planuri

    În 1999 a venit un nou punct de cotitură în cariera sa, odată cu criza din Rusia, context în care multe companii au închis businessul din România (inclusiv compania pentru care lucra el, în 1999). El, cu gândul la MBA-ul canadian, şi-a spus: „Eu nu vreau să fac parte dintr-o generaţie de sacrificiu”, astfel că şi-a propus să se întoarcă la prima sa idee şi să aplice pentru emigrare în Canada. A aplicat în 1998 şi în 2001 deja a plecat. „Înapoi pot să mai vin oricând, dar de plecat, dacă ratez momentul ăsta, nu ştiu dacă pot să mai plec”, gândea pe atunci. De altfel, consideră şi acum că plecarea a fost cea mai bună decizie a sa, dar şi una dintre cele mai grele experienţe. 

    Ca în majoritatea demersurilor sale, avea şi în acest caz două planuri.

    Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având  perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.

    A trecut aşadar la planul B, care presupunea şi să înveţe limba engleză ca să treacă testul Toefel, pentru a aplica apoi la MBA-ul visat: „Am stat efectiv timp de şase luni în bibliotecă ca să trec Toefel-ul, studiind 15 ore pe zi. Când am plecat din România, mă gândeam că o să fie greu, dar aveam două şanse în Canada şi niciuna în România”. A durat cam un an să fie admis la MBA, unde aveau un program de doi ani – dar comprimat într-un an şi jumătate, astfel, cei trei ani necesari ca să îşi ia şi cetăţenia canadiană s-au împlinit studiind. După absolvire, voia fie să meargă în Statele Unite şi să îşi construiască o carieră acolo, fie să se întoarcă în România.

    A mers pe prima variantă iniţial şi a aplicat iar pentru P&G şi pentru Philip Morris International în Statele Unite, iar de data aceasta a ajuns la Philip Morris International la un interviu. Ei i-au spus că are un profil interesant, un MBA „care nu e top 5 din State, dar e bun”, astfel, având în vedere de unde a plecat, au sesizat potenţialul lui. I-au propus însă să se întoarcă în Europa, fiindcă în Europa ar putea să crească mult mai repede din punct de vedere profesional. A decis aşadar să revină în România şi şi-a trimis din nou CV-ul şi scrisoarea de intenţie către Philip Morris International. Între timp, vorbise cu câţiva headhunteri din România şi avea deja şi alte oferte, de la branduri importante de exemplu şi, fiindcă Philip Morris International încă nu îi oferise un răspuns, l-a sunat pe Richard Morgan, care era atunci la conducere: „Primisem deja trei oferte de la companii care erau la acelaşi nivel, l-am sunat, i-am spus că am aceste opţiuni, dar l-am întrebat dacă nu putem să avem o discuţie înainte de a accepta vreuna dintre ele. El era surprins că nu fusesem contactat de nimeni”. A doua zi s-a văzut deja cu directorul de vânzări, iar apoi a primit deja oferta, pe un job de „special projects”.

    10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:

    1. Să facă un job de care sunt pasionaţi;

    2. Să încerce să anticipeze – să nu intre într-un job pentru ce e la modă acum, ci pentru ce ar putea ajunge în viitor;

    3. Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile;

    4. Să aibă o mentalitate de creştere – să nu se bazeze doar pe calităţile lor, ci mai ales pe muncă;

    5. Este foarte important să aibă un hobby;

    6. Nu cred că există work-life balance, ci momente în care trebuie să îţi stabileşti foarte bine priorităţile ca să le poţi duce pe amândouă;

    7. Să nu aleagă jobul pentru bani, ci pentru abilităţile pe care le ai, fiindcă banii vin după aceea;

    8. Life-long learning – este important să înveţe toată viaţa;

    9. Tot timpul trebuie să ai scopul final în minte, pot fi drumuri diferite spre acesta, dar trebuie să ştii unde vrei să ajungi;

    10. O să fie „set-backuri” (deraieri de la plan – n.red.), dar e mai important cum administrează cineva succesul decât eşecurile – în orice succes există o sămânţă a eşecului, când ni se urcă la cap.

    Fiindcă nu aveau un post pentru el la acest moment, au creat un rol; cu o ofertă financiară de aproximativ 1.500 de dolari salariu net, vreme de şase luni, şi care presupunea  un traing în mai multe dintre departamentele companiei. La momentul respectiv, erau foarte puţini români care să fie în poziţii de sales director sau de marketing director, în multinaţionale, dar el îşi aminteşte că şi-a spus că poate să fie printre primii care să ajungă într-un astfel de rol. Speranţele sale mergeau însă mai departe de atât-  după ce a ajuns în companie s-a gândit că poate fi şi GM, dacă, în afară de abilităţile lui, va beneficia şi de noroc. „Ca să ajung GM, intuiam că nu contează doar abilităţile, ci trebuie să se alinieze şi planetele – contextul potrivit, momentul potrivit, reţeaua potrivită. Mai ales că în industria asta, până în ziua de azi sunt primul român GM în această industrie – acum 15-18 ani, era şi mai greu de gândit.”

     

    Un salt profesional de 8.000 de kilometri

    A lucrat în România în diverse funcţii, într-un regim de fast track, de avansare rapidă în carieră, din 2004 până la finalul lui 2008, iar în noiembrie a plecat în Asia, în Hong Kong. Făcuse aproape „toate joburile din sales – cred că mi-au schimbat joburile aproape la un an, a fost foarte intens”. Când s-a pus în discuţie perspectiva expatrierii sale, avea opţiunea de a merge la Lausanne, la centrul lor de operaţiuni, şi în Africa de Sud, dar el îşi dorea altceva. Şi nu a ezitat să spună acest lucru fiindcă, după cum chiar el mărturiseşte „nu sunt foarte carismatic, dar pot să fiu foarte convingător”. La momentul în care a apărut discuţia referitoare la expatriere, l-a întrebat şi pe GM ce i-a plăcut lui cel mai mult din parcursul său, iar acesta, deşi surprins de refuzul ofertelor primite, i-a povestit despre rolul de sales director pe Hong Kong. La finalul speech-ului, şi Mircea Scăunaşu i-a spus că vrea în Asia.

    Un argument în plus era că, atunci când a făcut MBA-ul în Canada, avea o colegă din Coreea şi una din China în grupă care l-au impresionat prin puterea lor de muncă şi prin capacitatea analitică, astfel că i-au trezit curiozitatea. La scurt timp după discuţia cu GM-ul, a primit un telefon „de pe un număr ciudat, iar la celălalt capăt era un număr australian”, care s-a dovedit a fi un interviu de angajare. A programat o vizită în Hong Kong la două săptămâni de la această discuţie, iar după două luni şi-a început deja noua viaţă în Asia. Jobul pe care îl primise era unul regional, în regiunea Asia-Pacific, şi presupunea o analiză a investiţiilor din diferite ţări, făcea benchmark între ţări şi se ocupa de strategia comercială la nivel de regiune; la acestea se adăuga o zonă de know-how transfer pentru cele 16 ţări din regiunea Asia-Pacific, unde făcea traininguri la echipe de key accounts. „A fost un mare salt să încep să gândesc regional, în afara unei pieţe, stresul era mare, dar nivelul era ca şi cum ai trece din Superligă să joci la FC Barcelona. Trecerea de la o piaţă la o regiune din care făceau parte ţări precum Japonia, Indonezia, Malaysia presupune gestionarea altor cifre şi, sigur, alte bugete, semnificativ mai mari.”

    Având în vedere că se ocupa de 16 pieţe, în fiecare săptămână era în altă ţară şi, mai în glumă, mai în serios, spune că în acea perioadă crede că a dormit mai mult în avion decât în apartament: „Făceam în aşa fel încât dacă mergeam într-o anumită ţară, mergeam luni sau marţi şi stăteam şi weekendul, ca să şi explorez, să vorbesc, să văd ce se întâmplă acolo, mă luau colegii de acolo şi mă duceau să văd şi ceea ce nu văd turiştii”.  A învăţat astfel multe în Asia, inclusiv pe plan personal. „Când vedeai dificultăţile cu care se confruntau şi că totuşi zâmbeau, iar la noi era mult mai bine şi toată lumea era supărată, mă întrebam cum se poate – m-am întrebat ce fac ei diferit. Cred că au o atitudine diferită din copilărie – în vestul Europei, se pune accentul pe succesul personal, pe individualism, la ei e mai mult despre a face lucruri împreună, despre colaborare – aici eşti în competiţie, acolo eşti în colaborare. Este o paradigmă diferită – am început să adopt şi eu practici de colaborare şi atitudini de lucru pe care le-am văzut în Asia. Şi oarecum şi ei îşi dădeau seama că atunci când mergi acolo ca expat, când făceai o imersiune în cultura locală începeau să te aprecieze şi îţi dădeau şi mai mult în schimb.” Timp de trei ani şi jumătate a fost în Asia şi, dincolo de experienţa profesională, şi-a făcut acolo prieteni pe care i-a păstrat peste ani.

    Chiar dacă este de părere că echilibrul perfect între viaţa profesională şi carieră nu există, Mircea Scăunaşu este de părere că un hobby este esenţial. În cazul lui, este vorba de sport – iar alergarea la maratoane a devenit deja parte din modul său de viaţă.

    Experienţa maximei adaptabilităţi

    Era 2012, Europa încă nu îşi revenise din criză, iar în Rusia creştea economia. Cei de la Philip Morris International au implementat în Rusia un nou model de business, care să fie mai adaptat realităţilor şi nevoilor consumatorilor de acolo. A fost selectat un grup de persoane care să se ocupe de implementare, oameni cu anumite profiluri, care erau pe un fast career track, iar Mircea Scăunaşu s-a numărat printre ei: „Nu m-am dus nici pentru bani, nici pentru carieră, ci pentru experienţă – eu mi-am spus că dacă pot să rezist în Rusia, pot să rezist oriunde, a fost un test”. Între 2012 şi 2014 a avut astfel rolul de marketing director pe zona Moscova, care avea un business semnificativ mai mare decât cel din România. „Ce e foarte important în Rusia este să fii adaptabil, fiindcă acolo nu ştii ce se va întâmpla: în fiecare zi este o altă criză. Dacă noi credem că Rusia este volatilă din exterior, când eşti acolo este mult mai rău. Trebuie să fii adaptabil, rezilient – trebuie să ai un nivel de energie şi de anduranţă foarte mari.” A stat acolo doi ani şi principala lecţie pe care a învăţat-o, deşi strategia este văzută ca fiind prioritară, disciplina în implementarea planurilor de business poate fi, de multe ori, chiar mai eficientă.

    Era aşadar anul 2014, când şi-a manifestat intenţia să meargă în altă ţară, dar către vest de această dată, iar aşa a ajuns în Polonia, pe poziţia de director de vânzări. „Deşi a fost o mişcare laterală pentru mine, din punctul de vedere al businessului, Polonia este la un alt nivel. Ce mi-a plăcut la ei este că lucrurile sunt mult mai aşezate, reprezintă o piaţă matură, am fost impresionat de profesionalismul oamenilor, de etica lor în business şi nu a existat un moment în care să agreeze ceva în meetinguri şi să nu livreze impecabil.” A lucrat ca sales strategy, apoi director încă trei ani, iar per ansamblu, a petrecut patru ani şi jumătate în Polonia.

    „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare.”

    Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    Reîntoarcerea acasă – o alegere emoţională?

    De acolo, ştia că era pe drumul spre rolul de general manager – „Puteam să ajung la acel rol, dar nu era garantat şi atunci erau două opţiuni, mă întorc într-o poziţie regională la nivel de grup sau mă străduiesc să ajung GM. Însă, atunci credeam că e prea devreme să ajung într-o piaţă, astfel că la momentul respectiv mi-am exprimat dorinţa să merg la centru. Pentru rolul de GM sunt importante atât dezvoltarea cât şi construirea, în timp, a networking-ului potrivit.” Lansase IQOS în Polonia, astfel că o continuare logică a fost o nouă responsabilitate, de deployment de produse cu risc redus pe Europa, iar în 2020, odată cu pandemia, a devenit director comercial operaţional pentru businessul de duty free al companiei – coordona astfel tot acest business la nivel global şi avea 5 business unituri care îi raportau. Responsabilitatea era uriaşă, având în vedere că un segment important din businessul global al Philip Morris era reprezentat de duty free înainte de pandemie. Dar a preluat jobul în martie 2020, iar în aprilie a urmat lockdownul generat de COVID: „Am avut un job global pe care l-am dus la îndeplinire online – timp de aproape un an; a trebuit să regândim modul de business, să renegociem contracte. A fost nevoie să facem şi restructurări, a fost dificil. După un an însă, businessul şi-a revenit”. Timp de trei ani a avut acest job care a fost, de altfel, ultimul înainte de revenirea sa în România.
    „Philip Morris International are un plan de dezvoltare şi succesiune foarte bine pus la punct, şi urma să mă implic în pieţe unde puteam să cresc businessul – ştiam că pot să mă duc GM într-o piaţă, ştiam cam ce tip de pieţe apar, aşa că m-am gândit: dacă tot pot să plec GM, de ce să nu plec acasă?” Adaugă că aceasta a fost mai mult o alegere emoţională decât una pragmatică: „Nu se leagă de faptul că am vrut să vin să fiu şef acasă, ci, dimpotrivă, de faptul că vreau să contribui – când am fost la MBA în Canada, am cunoscut oameni importanţi pentru societate şi am auzit de la ei că fac voluntariat, că vor să facă ceva pentru generaţia care urmează, iar această idee m-a urmărit de-a lungul timpului”. Misiunea principală în noul mandat? „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească. De aceea am avut ieri o discuţie de 10 ore, pentru că am avut Talent Review şi ne-am uitat la fiecare în parte cum poate să crească în organizaţie, conform propriului potential. Şi da, să îi şi ajutăm să aibă la dispoziţie mediul corspunzător pentru a evolua.”   

     

    3 întrebări de leadership pentru Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România

    1. S-a schimbat percepţia în România în ce priveşte expatul executiv vs. CEO-ul român?

    S-au schimbat lucrurile, dar nu vorbesc neapărat din experienţa Philip Morris International, ci în general: dacă înainte exista un complex de inferioritate faţă de expaţi, acesta nu cred că mai există.

    2. Care sunt principalele tale calităţi şi defecte?

    Principalele mele calităţi sunt perseverenţa şi viziunea – am anticipat lucrurile şi m-am pregătit din timp pentru oportunităţi, de asemenea, cred că deşi sunt foarte demanding, lucrez bine cu oamenii şi am dezvoltat multe talente în Philip Morris International, iar asta ajută, în momentul în care ai oameni buni în echipă, te ridică – până la urmă, eşti la fel de bun ca echipa ta. Punctele negative se leagă de faptul că în tinereţe am insistat uneori prea mult să se facă lucrurile în felul meu. Ulterior, în Philip Morris International am învăţat lecţia adaptării, a gândirii flexible şi că în orice profesie este nevoie de negociere pentru a construi o carieră de lungă durată.

    3. Ce e aşa spectaculos în industria pe care o reprezinţi?

    Este o provocare, sunt atâtea restricţii şi totuşi, între atâtea restricţii, reuşeşti să construieşti un business global; al doilea aspect ţine de o viziune care presupune tranziţia de la ţigări la produse fără fum, la nivel global, alternative care sunt mai puţin nocive decât continuarea fumatului.

    MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO,  accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.

  • Cum să crească economia mai mult, cum să avem o productivitate mai bună ca să avem salarii mai mari, cum să se facă mai multe investiţii dacă parlamentarii şi Guvernul se întrec în a da cu generozitate (că nu îi costă nimic) cât mai multe zile libere/zile punte, iar acordarea de concedii medicale cu mare uşurinţă a ajuns o adevărată industrie

    Nu ştiu dacă aţi observat dar printre cele mai citite ştiri, cel puţin pe zf.ro,  sunt cele legate de zilele libere. Avem următoarele exemple:

    • 10 februarie 2023, 10.833 de vizualizari – Veşti bune pentru salariaţii din România: angajaţii ar putea beneficia de o zi liberă plătită de la buget, pentru sărbătorierea zilei de naştere, conform unui proiect legislativ înregistrat la Senat.

    “ Acordarea unei zile libere, plătită, în ziua în care fiecare dintre noi îşi serbează ziua de naştere, contribuie la un eveniment, anual, în viaţa fiecăruia dintre noi, şi trebuie să oferim posibilitatea fiecărui salariat de aş petrece această zi aşa cum îşi doreşte. Singur, cu familia, ori prietenii ”, se menţionează în expunerea de motive.

    • 4 martie 2022 –  “Mai mulţi deputaţi PNL au înregistrat la Senat o propunere legislativă prin care consideră că este oportună includerea zilei de 6 ianuarie în cadrul sărbătorilor legale, având o semnificaţie cu totul aparte pentru cultura şi spiritualitatea românească”.

    Dacă această propunere legislativă va fi adoptată, numărul zilelor libere legale aferente unui an ar creşte de la 15 la 16 zile.

    Dacă ar fi după parlamentari probabil că tot anul ar da cât mai multe zile libere angajaţilor. Şi noi dacă am fi în locul lor am face la fel.

    Şi la nivelul Guvernului, indiferent de numele lui, există o dorinţă de a da zile libere, mai ales atunci când se face punte. Dacă ai o sărbătoare legală în mijlocul săptămânii, miercuri sau joi, nu mai are sens să vii vineri la muncă, mai ales că vine weekend-ul şi poţi să ai o vacanţă bună legată, plătită, în afara concediului legal.

    Atunci când Guvernul dă zile libere sigur nu se gândeşte la ce încasări pierde, cel puţin din TVA sau impozitul pe profit şi mai ales nu se gândeşte la cum pertutbă activitatea economică a companiilor private.

    De partea cealaltă a baricadei, companiile private, antreprenorii, patronii – pe care îi înjură toată lumea că exploatează angajaţii,  calculează câti bani pierd, nu numai ei, ci şi Guvernul, bani care ar putea să susţină, poate, noi investiţii şi de ce nu, majorări salariale.

    Bineînţeles că guvernul ar putea spune că el dă zile libere la bugetari, dar când aceştia nu sunt la muncă, practic, nici companiile private nu prea au activitate economică.

    Adrian Mihai, CEO al Fan Curier, cea mai mare companie pe piaţa de curierat, a spus la emisiunea ZF/Mobexpert Meeting Office: “Pentru noi o zi înseamnă 5 milioane de lei încasări, adică 5% din veniturile unei luni, deci dacă ai două zile libere înseamnă pierdere, dacă ai trei zile libere deja pui bani de la tine, dacă ai cinci zile libere într-o lună ai scădere pentru că sunt aceleaşi costuri fixe”. https://www.zf.ro/zf-meeting-office/zf-meeting-office-proiect-zf-mobexpert-citi-mersul-economiei-haideti-21849459

    Dacă 5 miloane de lei înseamnă încasări pe zi pentru Fan Curier, asta înseamnă ca aproape 1 milion de lei înseamnă TVA, care este principala taxă a statului. Bineînteles că acest TVA se compensează  cu cel pe care l-ai plătit, rezultând o sumă mai mică de plată.

    Pornind de la acest exemplu, Guvernul ar putea calcula ce înseamnă o zi liberă, pe care Parlamentul sau pe care chiar Guvernul o acordă cu largheţe, în încasările bugetare.

    Aceste zile libere, mai ales atunci cand se face şi punte, reprezintă o problemă pentru companii pentru că toţi angajaţii se gândesc la mini vacanţe. Mai ales că pot să îşi ia şi zile libere, ca să aibă o săptămână de vacanţă legată, din concediul de odihnă.

    Nu degeaba, anul trecut, turismul extern, pur şi simplu, a explodat, românii cheltuind 7 miliarde de euro pe vacanţe externe.

    A doua problemă cu care se confruntă companiile este legată de Concediile de Medicale pe care medicii de la noi le acorda cu destul de mare larghete.

    Când este nevoie, din “n” motive, fiecare găseşte undeva, pe cineva care poate să acorde un concediu medical, care este real sau mai puţin real.

    Nicio companie nu poate contesta concediul medical acordat unui angajat de către un medic. Dar dacă stai de vorbă cu directorii acestor companii ei îţi vor spune cum angajaţii (nu toţi) au concediu medical, dar îşi lucrează acasă pământul, fie lucrează cu ziua, atunci când este nevoie, în altă parte, la altcineva.

    Sunt zeci de mii de cazuri de acest gen, mai ales în afara oraşelor mari, acolo unde fiecare se cunoaşte cu fiecare.

    Ca să nu mai spunem, susţin directorii de companii, că sunt cazuri în care, mai ales în perioada verii, când angajaţii, pur şi simplu, nu vin la muncă, nu anunţă, nici nu ştii dacă şi-au luat o zi liberă, daca li s-a întâmplat ceva şi vor veni cu un concediu medical sau dacă, pur si simplu, au decis să plece fără să anunţe pe nimeni.

    Aceasta este realitatea din piaţă, iar directorii de companii spun că aceste concedii medicale sunt date mult prea uşor.

    Cu zile libere date cu largheţe din Parlament, cu concedii medicale acordate mult prea uşor, cu o legislaţie a muncii complicată, companiile sunt legate de mâini şi de picioare, pierd venituri, pierd încasări, pot să intre şi pe pierdere, fac mai greu investiţii, etc. Iar statul pierde încasări la buget, iar acum vine şi caută soluţii pentru a umple acest gol, prin majorări de taxe, prin îngheţarea salariilor la buget, prin îngheţarea posturilor la buget, etc.

    Bineînteles că este greu să pui problema din acest punct de vederea, al zilelor libere, al concediilor medicale, al plecărilor dintr-un job peste noapte versus încasările companiilor (patronii şi directorii nu sunt cei mai iubiţi oameni).

    Dar asta este realitatea.

     

     

     


     

     


     

     

  • Chiriile, ultima soluţie pentru cei care nu-şi mai pot cumpăra o locuinţă, nu stau nici ele pe loc. „Ne aşteptăm în continuare la o tendinţă de creştere“

    ♦ Dacă în Timişoara o garsonieră se închiria în aprilie cu 220 de euro, în Bucureşti media ajungea la 300 de euro, la fel ca în Cluj-Napoca ♦ Deja de un an piaţa chiriilor este mai solicitată ca oricând, cauzele fiind multiple şi având în spate raţiuni economice ♦ În condiţiile creşterii nevoii de închiriere, dezvoltatorii imobiliari încep deja să investească în proiecte rezidenţiale destinate exclusiv închirierii, şi nu vânzării.

    Cu dobânzi mari şi preţuri de vânzare la fel, perspectiva achiziţiei unei locuinţe a devenit tot mai îndepărtată pentru mulţi oameni în ultimele luni. Astfel, în cazul celor care nu au deja o locuinţă în proprietate, singura soluţie rămâne chiria. Aşa se explică aşadar de ce nici chiriile nu au bătut pasul pe loc în ultimele luni, ci au luat-o şi ele pe un trend ascendent.

    „Chiriile au continuat să crească în ultimele douăsprezece luni, însă evoluţia nu este una liniară. Constanţa se remarcă printr-o creştere spectaculoasă de aproape 20%, fiind, din datele pe care le avem din piaţă, şi unul dintre oraşele preferate de rezidenţii de origine ucraineană. Chiriile din celelalte oraşe s-au scumpit cu aproximativ 10% în ultimul an“, spune Daniel Crainic, director de marketing şi comunicare al platformei de anunţuri Imobiliare.ro.

    Dacă în Timişoara o garsonieră se închiria în aprilie cu 220 de euro, în Bucureşti media ajungea la 300 de euro, la fel ca în Cluj-Napoca. La apartamentele cu două camere, tot Capitala şi Cluj-Napoca deţin „recordul“, cu o medie de 450 de euro, în vreme ce la trei camere Bucureştiul se detaşează cu o medie de 625 de euro, media din Cluj-Napoca fiind de 599 de euro, potrivit analizei făcute de Imobiliare.ro.

    Pe de o parte, revenirea activităţilor în format fizic în marile oraşe, de la cursurile universităţilor până la munca la birou, iar pe de altă parte, scăderea cererii pentru achiziţia de apartamente au pus presiune pe piaţa chiriilor.

    „Ne aşteptăm în continuare la o tendinţă de creştere, influenţată şi de creşterea generală a preţurilor, şi de inflaţie“, adaugă Daniel Crainic.

    Deja de un an piaţa chiriilor este mai solicitată ca oricând, cauzele fiind multiple şi având în spate raţiuni economice.

    „Auzim din ce în ce mai des cuvântul „închiriere“ pentru că, de circa un an, suntem într-o zonă în care dobânzile au crescut accelerat, iar asta i-a împiedicat pe cei care vor să cumpere locuinţe să poată achiziţiona ceea ce îşi doresc. În acelaşi timp, am văzut în ultimii doi ani o creştere accelerată a preţurilor apartamentelor, nu doar în România, ci şi în ţările din jur şi în Europa în general, iar asta a pus şi mai multă presiune pe cumpărători“, a spus recent Gabriel Blăniţă, associate director Valuation & Advisory Services la Colliers România, la conferinţa ZF Tendinţe în piaţa rezidenţială 2023, eveniment care a avut loc la începutul lunii aprilie în Bucureşti.

    De altfel, deşi până acum toată statisticile arătau că România este o ţară de proprietari, 96% dintre români având propria locuinţă, analizele consultanţilor de la Colliers arată că, de fapt, în Bucureşti şi în oraşele mari, ponderea chiriaşilor este de 15%, nu doar 4%, diferenţele fiind mici de la un oraş la altul. În următorii ani, ponderea chiriaşilor ar putea ajunge chiar şi la 25%.

    „Tinerii sunt cei mai dispuşi să locuiască în chirie. Câteodată este o alegere, dar de multe ori este singura posibilitate economică prin care pot accesa o locuinţă mai târziu. Vedem că vârsta de la care există posibilitatea de a cumpăra o locuinţă creşte. În România încă vorbim de un prag sub 30 de ani, pe când în Europa de Vest acesta este de 35-38 de ani sau chiar mai mult“, a mai spus Gabriel Blăniţă.

    În condiţiile creşterii nevoii de închiriere, dezvoltatorii imobiliari încep deja să investească în proiecte rezidenţiale destinate exclusiv închirierii, şi nu vânzării.

    „Noi cumpărăm apartamente în blocuri şi le închiriem. Clienţii noştri sunt mai ales tineri care vor toate facilităţile, cu locuri de parcare, cu proximitate faţă de şcoli, parcuri, magazine. Vedem că în 2023 chiriile au crescut cu 10% şi avem în continuare cerere“, spunea recent, tot la conferinţa ZF, Corina Stanciu, managing director la Toff Dominium, companie care face parte din grupul Altex şi care reprezintă divizia de rezidenţial.

    Toff Dominium are un portofoliu de peste 200 de apartamente închiriate şi este în curs de achiziţie a altor 200, pentru care a semnat cu dezvoltatorii şi pe care le vor recepţiona în următorii doi-trei ani.

    „Achiziţia de apartamente este puţin supraevaluată în România. Tinerii caută mai degrabă flexibilitate, unii aleg chiria ca pe o soluţie temporară, alţii vor să stea cu chirie pe termen mediu. Chiriile sunt de la 500 la 2.500 de euro pe lună, iar durata medie de închieriere este de un an. Piaţa de închiriere este la un nivel destul de jos acum, dar va creşte, iar chiriile deopotrivă“, a mai spus Corina Stanciu.

    Tot mai mulţi potenţiali clienţi ai dezvoltatorilor imobiliari s-au trezit, la începutul acestui an, în situaţia în care băncile nu le mai aprobă creditele imobiliare pentru că nu se mai încadrează, ca urmare a noului nivel al IRCC. Ratele au ajuns să fie mai mari cu 30-50% şi astfel, pentru cei aflaţi la limită cu gradul de îndatorare de 40% pe familie, situaţia este dificilă pentru că băncile nu mai acceptă creditul. Pe acest fond, şi chiriile au crescut.

     

     

  • De-abia acum urmează epoca de aur

    Conform unui studiu paneuropean, „The Truth About New Europe 2023”, realizat de agenţia de publicitate McCann Worldgroup în parteneriat cu agenţia de media UM România, 54% dintre europeni cred că epoca de aur a Europei a trecut, în timp ce 60% dintre români cred că această epocă de aur se întâmplă chiar acum, sau chiar urmează să vină.  În privinţa optimismului din Europa, românii se află pe locul doi, după Turcia, 67% dintre ei afirmând că „viaţa de zi cu zi va fi mai bună pentru oamenii obişnuiţi în următorii zece ani”.

    Pentru clasa de mijloc din Europa, care reprezenta coloana vertebrală a economiei occidentale până în 1990, globalizarea din ultimele trei decenii nu a adus nimic, nici creşteri salariale, nici locuri de muncă mai bine plătite, ci dimpotrivă. Imigranţii, robotizarea, automatizarea, digitalizarea, scăderea puterii sindicatelor au făcut ca această clasă de mijloc să-şi piardă puterea şi de aceea mai mult de jumătate dintre europeni cred că Europa se duce într-o direcţie greşită din punct de vedere economic, politic şi social.

    Pentru noi, căderea comunismului, globalizarea, deschiderea graniţelor, libera circulaţie, obţinută prin intrarea în Uniunea Europeană, securitatea militară adusă de apartenenţa la NATO au fost repere unice, care au reuşit să ne scoată dintr-o zonă cenuşie. De aceea, mai mult de jumătate dintre români cred că epoca de aur a Europei este acum, sau urmează să vină. În ultimul deceniu economia României s-a dublat, salariul minim s-a triplat, salariul mediu s-a dublat, iar cursul valutar leu/euro, principalul reper la care ne uităm cu toţii, a rămas stabil. Acum avem o şansă extraordinară, poate unică, să menţinem un trend de creştere economică, şi fără un efort deosebit PIB-ul s-ar putea dubla încă o dată, de la 300 de miliarde de euro la 600 de miliarde de euro, în următorii zece ani. Acest lucru ar putea atrage încă un salt al salariilor, ceea ce ar face să ne apropiem mai mult de salariile europene.

    Acum zece zile, Iulian Dascălu, cel mai important proprietar român de mall-uri, a inaugurat un nou complex de birouri la Iaşi, în cadrul complexului Palace. Şansa Iaşiului a fost această dezvoltare imobiliară, Palace – clădiri de birouri, mall, spaţii comerciale şi de entertainment – care a dat o speranţă tinerilor că viaţa ar putea să fie destul de bună şi în România, sau cel puţin în Iaşi.  Venirea multinaţionalelor la Iaşi – Amazon, Continental, UniCredit, Microsoft etc. – a pus pe piaţă joburi la care tinerii nici nu visau la începutul anilor 2000, ca să nu mai vorbim de anii ’90. Aceste birouri ale multinaţionalelor au adus joburi bine plătite, de multe ori la egalitate cu un job extern. Aşa că o parte dintre tineri au preferat să rămână în Iaşi sau să vină în Iaşi din judeţele din jur, considerând că este o opţiune mai bună faţă de aceea de a pleca la muncă în străinătate.

    Miza următorului deceniu, dincolo de această dublare a PIB-ului, este de a arăta că se poate trăi în România – bineînţeles nu la fel ca în Occident, dar oricum diferenţa să nu fie atât de mare – şi că cele mai bune oportunităţi sunt aici, în ţară. Nu vom putea concura cu Europa în privinţa infrastructurii rutiere, infrastructurii medicale şi infrastructurii educaţionale, dar ne putem apropia de aceste ţinte.  Mai avem şansa încă unui deceniu de capitalism, pentru că după aceea puterea va fi luată de generaţia Z, cei care acum au între 10 şi 25 de ani (respectiv cei născuţi între 1997 şi 2012). Această generaţie este mai egalitaristă, considerând că Europa trebuie să găsească o alternativă la capitalism. Dar ca să ai ce să împarţi trebuie întâi să creezi ceva. Generaţia Z nu este atât de dornică să mute munţii, cum a fost generaţia X (cei născuţi între 1965 şi 1979) şi millennialii (cei născuţi între 1980 şi 1994). Ieşind săraci din comunism, orice dolar şi orice euro în plus la salariu a reprezentat o gură de oxigen, un motiv pentru a face lucruri.

    Acum, când cei din generaţia Z au alte aşteptări, considerând că un salariu de 1.000 de euro vine de la sine, doar prin simpla prezenţă, lucrurile se schimbă. De aceea avem nevoie de încă un deceniu de creştere economică, de încă o dublare a PIB-ului astfel încât să intrăm pe un platou mai solid, care să asigure o redistribuire de resurse, adică un capitalism-socialist, aşa cum vrea generaţia Z.   

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Lipsa autorizaţiilor noi de construire din Capitală pune presiune tot mai mare pe piaţă, iar oferta este în scădere, timp în care dezvoltatorii se uită tot mai mult la Ilfov pentru proiecte noi

    ♦ Zona de nord a oraşului va atrage şi în 2023 cele mai multe livrări de locuinţe, circa o treime din oferta nouă fiind dezvoltată aici ♦ Cele mai multe locuinţe care ar putea fi livrate în 2023 în Bucureşti şi împrejurimi ţintesc segmentul mass market. Segmentul premium şi de lux se află în faţa unui nou an record ♦ Aproximativ 21.300 de locuinţe noi au fost finalizate anul trecut în oraş şi împrejurimi.

    Peste 19.000 de case şi apartamente ar putea fi livrate în 2023 în Bucureşti şi împrejurimi, potrivit raportului de piaţă „Romania Residential Market Genome“ realizat de compania de consultanţă imobiliară SVN România. 

    Acest rezultat este cu aproximativ 11% mai mic faţă de cel înregistrat anul trecut, când au fost finalizate 21.328 de locuinţe în oraş şi împrejurimi, faţă de estimarea de 21.000 de unităţi realizată de SVN în urmă cu un an. Recordul de livrări a fost stabilit în 2021, cu 22.010 locuinţe finalizate.

    Alte peste 8.000 de case şi apartamente se află în acest moment în diferite faze de dezvoltare şi ar urma să fie finalizate în 2024 şi 2025, în funcţie de respectarea graficelor de construire, dar şi de ritmul de recepţie al unităţilor rezidenţiale finalizate.

    „Oferta de locuinţe noi se restrânge, atât ca urmare a noului context macro­economic, cât şi a regimului urbanistic dificil, însă scăderea nu este atât de semnificativă pe cât ne-am fi aşteptat. Considerăm că dobânzile vor atinge un platou în curând – deja cele de pe segmentul ROBOR sunt cu peste 1% mai reduse faţă de vârful din toamnă -, iar în analizarea rezultatelor de tranzacţii, care sunt în scădere, trebuie să avem în vedere că vânzările de case şi apartamente din Bucureşti şi împrejurimi au crescut cu peste 56% în ultimii trei ani, faţă de nivelul prepandemic, potrivit statisticilor oficiale“, a declarat Andrei Sârbu, CEO al SVN România.

    Zona de nord a Bucureştiului va atrage şi în 2023 cel mai mare număr de locuinţe care ar putea fi livrate, cu circa o treime din ofertă, nordul oraşului devenind anul trecut cel mai important pol de dezvoltare din Bucureşti. 

    După ce zona de vest a dominat în ultimii ani harta livrărilor de locuinţe din Capitală, circa 22% din locuinţele noi care ar putea fi terminate în acest an în oraş şi împre­jurimi sunt amplasate aici. Estul ar putea atrage aproximativ 17,5% din li­vrări, iar zona de sud circa 15,6%.

    Structura ofertei noi nu va înregistra schimbări semnificative în 2023, mai relevă raportul SVN România, aproximativ 54% din locuinţele care ar urma să fie finalizate în acest an în Bucureşti şi împrejurimi ţintind segmentul mass market. Concomitent, circa 41% din oferta nouă din acest an ţinteşte segmentul middle market. 

    Segmentul premium şi de lux va înregistra în 2023 cele mai bune rezultate de livrări din ultimii ani, cu un nivel estimat la circa 800 de locuinţe, sau aproximativ 4,4% din oferta nouă.

    În ciuda aşteptărilor, preţurile apartamentelor continuă să crească, potrivit unui raport al Imobiliare.ro. 

    În luna martie, Indicele Imobiliare.ro a înregistrat o creştere în opt din cele zece oraşe monitorizate; doar  în Ploieşti şi Sibiu aşteptările proprietarilor au fost sub nivelul înregistrat în februarie.  „În acelaşi timp, la nivel naţional, suma medie solicitată de vânzătorii de apartamente (noi şi vechi) din România a stagnat, arătând o evoluţie neunitară între oraşele din ţară. Astfel, în oraşele mici şi medii am asistat mai degrabă la scăderi de preţ, în opoziţie cu evoluţia din marile oraşe. Valoarea Indicelui Imobiliare.ro la nivel naţional a fost de 1.433 euro/mp util“, explică Daniel Crainic, director de marketing la Imobiliare.ro.

    În Bucureşti pe tot parcursul lunii martie, apartamentele disponibile spre vânzare în cel mai mare oraş al ţării au cunoscut o uşoară creştere de 0,5%, de la o medie de 1.500 de euro pe metru pătrat util până la 1.507 euro pe metru pătrat.

    Locuinţele din blocurile vechi s-au apreciat cu 0,3%, de la 1.516 de euro pe metru pătrat la 1.521 de euro pe metru pătrat, în vreme ce media de preţ a unităţilor locative nou-construite a stagnat la 1.452 de euro pe metru pătrat.

    Şi Cluj-Napoca a fost caracterizat, luna trecută, de o evoluţie ascendentă a preţurilor apartamentelor: pretenţiile vânzătorilor s-au majorat, per ansamblu, cu 0,9%, ajungând la o medie de 2.396 de euro pe metru pătrat util (faţă de 2.375 euro pe metru pătrat la finele lui februarie). Valoarea medie a locuinţelor din blocurile vechi a ajuns la 2.370 de euro pe metru pătrat (de la 2.347 de euro pe metru pătrat, reprezentând un plus de 1%), în vreme ce pe piaţa rezidenţială nouă a avut loc un avans de 1,3% (de la 2.507 la 2.540 de euro pe metru pătrat).

     

     

  • Devine achiziţia de apartamente supraevaluată? Se va dezvolta piaţa imobiliară pe baza chiriilor?

    Acestea sunt două dintre întrebările la care dezvoltatorii din Capitală şi din marile oraşe încearcă să găsească răspuns în 2023. 

    Segmentul chiriilor creşte, având potenţialul de a ajunge la un sfert din întreaga piaţă rezidenţială în următorii ani. O tendinţă pe care dezvoltatorii şi consultanţii o scot acum în evidenţă este cea de închiriere a portofoliilor de locuinţe direct de la dezvoltatori. Şi dacă până acum doar o pondere mică a locatarilor alegeau statutul de chiriaş, trendul pare să ducă spre o creştere a numărului acestora.

    „Auzim din ce în ce mai des despre chirii începând de anul trecut pentru că suntem într-o zonă în care dobânzile au crescut accelerat, iar asta i-a împiedicat pe cei care vor să cumpere locuinţe să-şi ia casa pe care o doresc. În plus, am văzut în ultimii doi ani o creştere accelerată a preţurilor apartamentelor, nu doar în România, ci şi în ţările din jur, iar asta a pus şi mai multă presiune pe cumpărători. Ponderea chiriaşilor va creşte“, a spus Gabriel Blăniţă, associate director valuation & advisory services la compania de consultanţă imobiliară Colliers România.

    Între timp însă, piaţa rezidenţială are nevoie de susţinere legislativă, ceea ce nu a existat în ultimii ani, în condiţiile blocării Planului Urbanistic General (PUG) în Bucureşti.

    „Nu putem separa dezvoltatorii în oameni buni sau răi. Statul şi administraţia au ca rol să verifice că există plusvaloare pentru comunitate. Nu susţinem blocarea Bucureştiului din punct de vedere urbanistic . Nu suntem de acord nici cu mutilarea oraşului, ci vrem o dezvoltare corectă“, a spus Stelian Bujduveanu, viceprimarul Capitalei.

    Deblocarea Planului Urbanistic General, problema ma­joră care a frânat dezvoltarea imobiliară din Bucureşti în ulti­mii doi ani, este în continuare un deziderat al companiilor.

    Dezvoltatorii spun că sunt conştienţi de nevoia de a se implica în creşterea oraşului, dar că nu o pot face unilateral.

    „Este foarte importantă implicarea dezvoltatorilor în tot ceea ce înseamnă infrastructura oraşului, pentru că orice regenerare urbană nu poate fi făcută doar de autorităţi, trebuie şi dezvoltatorii implicaţi cu siguranţă. Noi în centrul Bucureştiului vrem să reabilităm foarte multe clădiri şi vedem ce alte oportunităţi mai sunt şi în alte zone“, a spus Beatrice Dumitraşcu, CEO al diviziei de rezidenţial a dezvoltatorului One United Properties.

    Compania are în curs de dezvoltare peste 3.000 de locuinţe în acest moment şi are în autorizare alte 5.000 de unităţi, deţinând de asemenea în portofoliu terenuri pentru viitoare dezvoltări.

    O tendinţă pe care o văd dezvoltatorii în acest moment arată că există cumpărători care, în urmă cu mai mulţi ani, achiziţionaseră o locuinţă în afara Bucureştiului, iar acum revin în oraş, sau invers.

    „Clienţii noştri sunt în general familii tinere care lucrează în sistem hibrid. Există flexibilitate din partea angajatorului şi automat ei pot să-şi schimbe viaţa şi să aleagă să trăiască în afara oraşului. Cred că modelul hibrid va rămâne, peste tot în lume oamenii lucrează mult de acasă şi vor mai mult confort“, a spus Alex Skouras, managing partner la Alesonor, o companie care dezvoltă locuinţe în zona Tunari din nordul Capitalei.

    Una dintre zonele care încep acum să se dezvolte în Bucureşti este cea din jurul Petrom City, în spatele Casei Presei. Redport Capital în parteneriat cu grupul Mobexpert sunt doi dintre dezvoltatorii care au pariat pe această zonă, unde vor face un amplu proiect rezidenţial, Infinity North, care ar urma să ajungă în următorii şapte-opt ani la 1.300-1.500 de locuinţe.