La inceputul crizei, compania Ambient, unul dintre cei mai mari
retaileri de bricolaj din Romania, se afla la un pas de insolventa.
A fost o lovitura puternica pentru proprietarul Ioan Ciolan, dar si
un semnal de alarma ca restructurarea trebuia sa vina imediat sau
compania ar fi avut sanse reale sa nu mai prinda urmatorul an. In
consecinta, in mai putin de patru ani, managementul a schimbat din
radacini intreaga filosofie de organizare a companiei. In primul
rand, au fost integrate toate com-paniile care faceau parte din
grup intr-una singura, in care toate procesele, deciziile si
departamentele erau centralizate. “Pana in 2007, firma fusese
organizata in SRL-uri. Fiecare punct de lucru era o firma separata,
cu autonomie proprie. Practic, cate magazine existau in acel
moment, tot atatea firme”, spune Judith Kis, care din aprilie 2010
conduce departamentul de resurse umane al Ambient.
De altfel, acest model este unul frecvent intalnit in cazul
afacerilor antreprenoriale. Spre exemplu, la fel a procedat si omul
de afaceri Dan Sucu, proprietarul si presedintele grupului
Mobexpert, care inca de la infiintare a decis ca fiecare activitate
si divizie a grupului sa fie organizata separat, intr-o firma de
sine statatoare. La aproape 20 de ani de cand a deschis primul
magazin, Sucu inca mai crede in acest model de business, pe care nu
planuieste sa il schimbe.
La Ambient au urmat apoi restructurarile la nivel de personal.
Din 2.600 de angajati, cati lucrau pentru companie in 2007, in 2010
mai ramasesera doar 1.100. “Dintre cei 1.500 de angajati care au
plecat, practic doar cateva sute au fost literalmente trimisi
acasa. Restul au fost directionati catre alte firme separate pe
care compania le-a creat pentru a externaliza toate serviciile care
nu faceau parte din activitatea noastra de baza”, explica Judith
Kis. Un exemplu sunt agentii de paza, care nu au mai ramas pe
statele de plata ale Ambient, ci au fost angajati intr-o firma
distincta care oferea servicii de paza. La fel s-a intamplat si cu
angajatii din departamentele de transport, manufactura de mobila,
fier forjat si termopan si cei care se ocupau de curatenie.
De fapt, si departamentul de resurse umane in sine avea nevoie
de o improspatare, dar si de o extindere de la functiile sale de
baza – personal, salarizare si recrutare. “In momentul cand am
venit in companie, departamentul de resurse umane reprezenta mai
degraba o functie de suport si am stiut ca trebuie sa schimbam
acest lucru”, spune Kis, care, inainte de a se muta la Sibiu,
condusese de la Bucuresti departamentul de HR de la Rosegur,
companie care avea 4.500 de angajati.
Astfel, prima decizie pe care a luat-o Kis a fost de a crea un
departament de resurse umane consolidat, din care sa nu lipseasca
niciuna dintre functiile sale specifice, asa cum se intampla, in
general, in toate companiile mari, in special cele multinationale.
A adaugat, asadar, o divizie de training si dezvoltare a
personalului, care astazi reprezinta o componenta uriasa din ceea
ce inseamna gestionarea resurselor umane la Ambient – aproximativ
70% din bugetul de resurse umane (cu exceptia fondului de salarii)
este destinat acestor activitati. In aceste conditii, a crescut si
numarul de specialisti in HR din companie. Trainingul si
dezvoltarea se fac atat intern, cat si extern, Ambient fiind una
dintre companiile care au sustinut modelul serviciilor
externalizate. Spre exemplu, restructurarea grupului a fost facuta
cu ajutorul companiei de consultanta Roland Berger.