BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: La sala de comedie: „Ilie Sârbu s-a aliat cu Verestoy ca să ne salveze pădurile”

    Mitingurile organizate duminică împotriva defrişărilor ilegale – eu însumi fiind pe deplin de acord că situaţia este dramatică şi că era momentul ca românii să iasă în stradă pentru a-şi apăra pădurile – au în spate lobby-ul PSD care doreşte să forţeze trecerea prin Parlament a unui nou Cod Silvic cu prevederi scandaloase. Premierul Ponta a recunoscut public că doreşte să fie votat acest cod, scriind pe Facebook: „Săptămâna viitoare trebuie să ne luptăm să trecem Codul Silvic, ca să nu se mai taie pădurile de către tot felul de firme din străinătate, protejate de lobby-uri din România”.

    În primul rând, eu l-aş invita pe premier să ne spună o singură prevedere, una singură, introdusă de PSD în acest nou cod şi care să susţină această declaraţie de bune intenţii. Eu mă îndoiesc că o va găsi. În al doilea rând, o afirm fără ezitări: primul-ministru vrea să legifereze raderea unei suprafeţe de pădure estimate între 550.000 şi 1,2 milioane hectare. Care este şmecheria făcută de iniţiatorii acestui proiect, şmecherie la care PSD ţine atât de mult: articolul 20 din noul Cod Silvic instituie obligativitatea întocmirii amenajamentelor silvice doar pentru proprietăţile de fond forestier mai mari de 10 ha. Asta înseamnă că proprietăţile sub 10 ha nu sunt obligate la astfel de amenajări, amenajări care presupun evidenţa masei lemnoase, vârstă acesteia, cantitatea care poate fi tăiată în fiecare an şi replantările care trebuie efectuate. Pe aceste suprafeţe se va putea tăia fără nici o supraveghere.

    Istoria PSD din ultimii ani arată că liderii formaţiunii urmăresc să radă pădurea şi să facă bani. Am uitat prea repede că mai mulţi parlamentari PSD, în frunte cu Viorel Hrebenciuc şi Ilie Sârbu, au fost prinşi de DNA încercând să retrocedeze ilegal o suprafaţă de peste 43.000 de hectare de pădure, prejudiciul estimat fiind de peste 303 milioane euro! Am uitat prea repede şi faptul că directorul Romsilva, Adam Crăciunescu, a fost trimis în judecată în acest dosar, fiind acuzat de abuz în serviciu şi sprijinirea unui grup infracţional organizat. Cu toate acestea, Crăciunescu – susţinut politic de Ilie Sârbu – este în continuare în fruntea Romsilva. De aceea, cred că onorabilii manifestanţi de duminică – cu a căror cauză simpatizez pe deplin, repet – ar fi trebuit să se ducă mai degrabă să protesteze în faţa opulentului sediu Romsilva din Şoseaua Petricani, în loc de Palatul Cotroceni.

    Curtea de Conturi a arătat încă din 2013 că, din cele circa trei milioane de hectare retrocedate, circa 20% ar fi ajuns în posesia unor persoane care nu aveau acest drept. Şi Camera de Comerţ Româno-Americană a indicat retrocedările ilegale drept sursă majoră a defrişărilor abuzive. “Am luat act cu surprindere de noul proiect pentru modificarea şi completarea Legii nr. 46/2008 – Codul Silvic, adoptat de Senatul României în şedinţa din 17 septembrie 2014 şi înaintat Camerei Deputaţilor, camera decizională, în procedură de urgenţă. Modificările propuse prin acest proiect nu sunt menite nici pe departe să rezolve problema dramatică a defrişărilor şi retrocedărilor ilegale, aşa cum au fost prezentate de Curtea de Conturi a României în anul 2013 în Raportul de audit privind «Situaţia patrimonială a fondului forestier din România, în perioada 1990 – 2012»”, se arată într-un comunicat al AmCham, din toamna lui 2014. Ulterior, PSD a acceptat o parte din criticile AmCham.

    Este nevoie de un efort major în România pentru salvarea pădurilor şi, în paranteză, vă spun că tăierea pădurilor virgine şi cvasivirgine este ireparabilă, pentru că reîmpăduririle nu vor reface niciodată acel ecosistem unic. Dar noul Cod Silvic, promovat de regimul PSD – aliat din 2000 până acum cu baronii maghiari ai lemnului, în frunte cu eternul senator UDMR Atilla Verestoy – nu va face decât să adâncească răul făcut până acum.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: O mită cu acte în regulă de la guvernul PSD

    Sâmbătă seara, într-un interviu pentru B1, primul-ministru i-a spus domnului Dan Andronic, care a întrebat cum are de gând să ajute presa: „I-am cerut domnului Teodorovici şi încercăm să găsim o soluţie prin care să sprijinim acele mijloace de presă care prezintă ştiri (…) Televiziuni, radiouri, pentru că este audiovizualul. Cu presa scrisă nu am avut încă o discuţie, mai ales că majoritatea presei scrise s-a mutat pe online şi costurile sunt diferite. (…) Mai degrabă decât bani direcţi, reduceri de taxe şi impozite”.

    Am să o spun de la bun început: este o intenţie profund incorectă şi discriminatorie, atât faţă de alţi operatori economic, cât şi faţă de alte mijloace de informare în masă, precum publicaţiile tipărite sau site-urile de ştiri.

    Nu am uitat că şi fostul premier PSD Adrian Năstase şi-a cumpărat presa cu mijloace asemănătoare. Prin 2003, când mass media era aproape complet subjugată de diferite găşti din PSD, Clubul Român de Presă discuta cu guvernul facilităţi fiscale, sprijin pentru o reţea de chioşcuri de difuzare şi cine ştie ce altceva. Nu uit că în fruntea negociatorilor se afla directorul de atunci al ziarului Ziua, Sorin Roşca Stănescu, cel care – ce ciudată este viaţa uneori – a ajuns ulterior exact în celula lui Adrian Năstase. Facilităţile fiscale oferite de regimul PSD din anii 2001-2004 nu au ajutat cu nimic majoritatea publicaţiilor, care au rămas la fel de orientate către puterea politică, nu către cititori.

    Nu este mare diferenţă între ceea ce a făcut Adrian Năstase şi momeala pe care Victor Ponta o aruncă televiziunilor de ştiri. Primul-ministru îşi ajută doar prietenii: majoritatea acestor canale de informare, în frunte cu Antena 3, îi sunt deja aservite. Dânsul nu pare a fi preocupat să recupereze prejudiciul din dosarul Voiculescu – despre acest subiect a spus misterios c㠓e într-o categorie a unei poveşti complicate” – ci să ajute grupul Gâdea-Badea-Ciuvică. În plus, Antena 3, RTV-ul lui Sebastian Ghiţă şi toate celelalte televiziuni de ştiri au şi site-uri. Orice ajutor de stat se va răsfrânge favorabil şi asupra acestor site-uri, oferind un avantaj asupra celor nu au în spate o televiziune – de la Hotnews şi ziare.com la Evenimentul zilei sau Business Magazin. Nici nu vreau să insist cât de imoral este faptul că de acest ajutor benficiază trusturi construite cu bani sifonaţi de la statul român.

    Sunt pe deplin conştient de situaţia imposibilă a presei din România. Urmăresc în aceste zile cum se zbate să se salveze agenţia de presă Mediafax. Dacă Mediafax va înceta să difuzeze informaţii, presa va rămâne 100% la mâna Agerpres, agenţia de partid şi de stat condusă de un fost slujbaş al PSD. Am dat acest exemplu doar ca să arăt că înţeleg ce se întâmplă în media şi că poate mulţi vor fi tentaţi să creadă că orice ajutor este binevenit. Ar greşi! Domnul Ponta face un cadou otrăvit. Banii săi (de fapt, banii contribuabililor) nu vor ajuta presa liberă. Dimpotrivă, îi va crea probleme, pentru că ajutorul de stat va fi astfel conceput încât să ajungă doar la amicii PSD. Dacă acest bonus fiscal de la domnul Ponta către Antena 3 va fi legiferat, va fi doar o lovitură de imagine dată presei, pentru că publicul îl va percepe ca pe o încurajare pentru mercenarii care au făcut deja atât de mult rău acestei bresle.

    Notă: Opinia prezentată îi aparţine domnului Mioc şi nu implică în niciun fel redacţia Business Magazin sau organizaţia din care publicaţia face parte.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (V)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    ”Am ştiut că nu eram la fel ca antreprenorii din categoria lui Bill Gates, care şi-au condus afacerile în perioada de creştere rapidă şi chiar şi după aceea. Nu mă vedeam în fruntea unei companii foarte mari. Eram însă conştientă că pentru a o vinde în condiţii avantajoase pentru mine, unuia dintre liderii  pieţei, era necesar să crească profitabilitatea, cota de piaţă şi, ca urmare, valoarea ei de piaţă„ – mi-a spus ea.

    Şi-a dat seama că, în acest scop, era necesar să se instaureze disciplina în organizaţie şi să păstreze, în acelaşi timp, abordarea antreprenorială, orientată spre oportunităţile din mediu. Se impuneau o strategie explicită, un altfel de leadership decât până atunci şi o execuţie impecabilă a strategiei.

    De aceea, a căutat un director general plin de energie şi de imaginaţie, atent la detalii şi, mai presus de toate, foarte riguros. A luat decizia să-l angajeze după ce a discutat cu el îndelung şi s-a convins că-i poate acorda toată încrederea şi că se vor înţelege bine. El avea o perspectivă proaspătă şi obiectivă asupra activităţii şi a ajutat-o să stabilească strategia de creştere a companiei, înainte să-l numească în funcţie şi să plece în vacanţă, aşa cum am povestit. Noul director general urma să aibă rolul de a institui mecanismele de creştere a valorii adăugate oferite clienţilor, astfel încât veniturile să asigure acoperirea costurilor şi creşterea profitului şi a valorii de piaţă a companiei.
    Strategia de creştere

    Antreprenoarea şi viitorul director general au stabilit împreună din ce motive apelau clienţii la produsele companiei şi ce factori influenţau veniturile, costurile şi profitul. Compania avea două divizii: una de conferinţe, care funcţiona foarte bine, şi una de publicaţii, care era măcinată de conflicte şi înregistra pierderi. Cei doi au decis că divizia de publicaţii urma să fie păstrată în companie, fiind importantă pentru promovarea conferinţelor, dar că avea să fie su-pusă unui proces de restructurare. Ei au evaluat cele trei căi de creştere a unei companii: noi zone geografice, noi pro-duse, şi noi segmente de clienţi, analizând şi făcând modificările necesare în modelul de business şi în strategia operaţională. Au stabilit că numărul conferinţelor din fiecare tip avea să crească, iar conţinutul şi distribuţia revistelor să se îmbunătăţească, zona geografică acoperită fiind mai mare. Au încheiat discuţia stabilind obiectivele SMART, conform strategiei alese.

    Noul director general era conştient că în companie lipsea disciplina managerială – la fel ca în multe companii aflate la începutul etapei de creştere. El şi-a asumat rolul de a face tranziţia de la managementul antreprenorial la manage-mentul profesionist şi de a coordona buna execuţie a sarcinilor impuse de dezvoltarea profitabilă a companiei, core-spunzător strategiei pe care o stabilise antreprenoarea, împreună cu el.

    Încă din primele zile de lucru, s-a întâlnit cu toţi angajaţii, întâi pe rând, apoi în plen. A încercat să afle cum gândesc, a evidenţiat succesele obţinute de companie până atunci, a prezentat pericolele pe care le aducea competiţia în creştere, a explicat strategia de creştere şi necesitatea imperioasă ca organizaţia să se schimbe.
    Nu toţi angajaţii l-au privit cu ochi buni. Cei care lucrau în companie din primele luni după înfiinţare îl considerau un pericol şi un factor destabilizator, nu-l luau în serios pentru că stilul său era total diferit de cel cu care fuseseră obişnuiţi şi nu-i dădeau mari şanse de succes. De altfel, unii îşi puseseră în gând să-l saboteze şi să ”readucă lucrurile la nor-mal„, la întoarcerea antreprenoarei.

    Numai că ei nu ştiau că ea plecase în vacanţă pentru a transmite mesajul că ac-tivitatea urma să fie condusă de noul director general, dar şi pentru că nu se simţea în stare să ia ea măsurile dure, dar necesare, legate de cei care-i fuseseră de mare ajutor la început, dar care deveniseră o frână în creşterea compa-niei, opunându-se trecerii de la managementul antreprenorial la managementul profesionist. Era conştientă că unii din-tre angajaţi nu mai corespundeau cerinţelor impuse de complexitatea mult sporită a activităţii organizaţiei. Îi angajase, cu mulţi ani în urmă, pentru energia, entuziasmul şi flexibilitatea lor, dar şi pentru că bugetul nu-i permisese să anga-jeze alţii, mai competenţi. Făcuseră de toate, la fel ca şi ea, dar acum era nevoie de o altă expertiză. Unii nu o aveau şi nici nu erau dispuşi să înveţe, gândindu-se cu nostalgie la atmosfera de familie, care începea să dispară.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Socoteala curată 
face prietenia lungă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    E adevărat că uneori relaţia aceasta de bună calitate pe care o avem de construit este drumul către prietenie. Dacă fac recensământul prieteniilor mele de-a lungul timpului constat, fară mirare, că cele cu socoteli clare sunt cele care durează. Tot acestea sunt cele în care am crescut. Tot acestea sunt cele în care m-am reinventat. Tot acestea sunt cele în care şi din care am învăţat.

    Prietenia în sine nu există, există doar acele întâmplări, adică „socoteli curate“ care, privite retrospectiv, te fac să vezi dacă există prietenia. În numele prieteniei nu are valoare nicio întâmplare, ci doar întâmplările te fac să dai valoare prieteniei. Ca să existe, prietenia este ceva ce trebuie să treacă, să se consume; prietenia în avans, ca promisiune, există doar la copiii mici, în parc.

    Prietenia şi socoteala sunt, aparent, concepte conflictuale, dar tocmai soluţionarea conflictului dintre cele două le lasă să se armonizeze împreună şi să aibă tot mai mult sens conceptul de socoteală curată decât cel de gen-erozitate sau de aşteptări implicite atunci când vorbim despre relaţii de foarte bună calitate.

    În primul rând socoteala curată este o socoteală care are la bază principiul egalităţii. Egalitatea nu înseamnă că ce am eu se cuvine tuturor prietenilor mei, nici că ce au alţii mi se cuvine mie, sau că este ceva de împărţit, ci este egalitatea cu sinele. Să ştiu cât sunt eu ca fiinţă. Să ştiu cât şi până unde şi în baza a ce pot pretinde ceva cuiva sau pot să fantasmez aşteptări de la acea persoană. Şi invers: cu ce drept, cineva, în numele egalităţii, pretinde ceva de la mine sau se poate aştepta la ceva de la mine? Ştiu cine şi cât sunt şi ştiu cine şi cât eşti, este reciprocă această cunoaştere şi respectăm ceea ce ştim. Aceasta este egalitatea. Atunci când nu ştim sau când nu respec-tăm ceea ce ştim apare percepţia de abuz sau de inegalitate şi socoteala este necurată.

    În al doilea rând socoteala curată are la bază viitorul. Este aşadar vorba despre clarificare şi despre viziune, nu despre aşteptări, troc sau tocmeală. Dacă preţul este corect, el va fi plătit, dar trebuie înţeles. Prietenia necondiţionată este o naivitate. Dacă nu schimb valoare cu un interlocutor, dacă nu sunt atent la viitorul pe care îl construiesc şi la care va trebui să mă uit înapoi când va deveni trecut, nu construiesc prietenie, ci doar consum o relaţie. Dacă nu mă îngrijesc de viitorul unei relaţii, măcar minimal în forma răspunsului la întrebarea „cum o să mă uit în ochii mei în oglindă în legătură cu această prietenie/relaţie?“, cu siguranţă vorbim despre o socoteală neigienică.

    Când se vorbeşte despre prietenie în organizaţii, despre astfel de prietenii ar trebui să fie vorba, prietenii în care socoteala este curată şi igienică. Prietenia în organizaţii este înţeleasă mai degrabă ca o mare frăţie, în care oamenii mai mult petrec decât muncesc şi se simt îndreptăţiţi să aibă aşteptări unii de la alţii. Este nevoie de priet-enie în organizaţii, dar de prietenie raţională, temeinică, echilibrată, nu de prietenia derizorie şi superficială. Priet-enia consolidează sentimentul de apartenenţă, creşte calitatea interacţiunilor, oamenii învaţă şi se dezvoltă cu autonomie într-un astfel de mediu. Acest fel de prietenie însă se învaţă, se educă, nu este o deprindere cu care ne naştem, deprinderea prieteniei este un proces de dezvoltare şi de maturizare.

    Antoine de Saint-Exupery redă cel mai frumos cu putinţă în Micul Prinţ calea spre socoteala curată: „Nu cunoaştem decât ceea ce îmblânzim, zise vulpea. Oamenii nu mai au timp să cunoască nimic. Cumpără lucruri de-a gata, de la neguţători. Cum însă nu există neguţători de prieteni, oamenii nu mai au prieteni. Dacă vrei să ai un prieten, îmblânzeşte-mă“.

  • Cum transformăm un loc din care oamenii vor să plece într-un loc 
unde oamenii vor să ajungă

    Dacă vă amintiţi, luna trecută făcea mare vâlvă şi isca proteste la Bucureşti şi la Londra documentarul ”Vin românii„ al unei televiziuni britanice. Business Magazin a ajuns la concluzia că unul din zece români ce pleacă legal în regat porneşte o afacere proprie, plăteşte taxe şi creează locuri de muncă şi valoare adăugată.

    Şi de ce nu ar face-o, într-o lume globalizată; nu ştiu dacă va fi război mondial, din acela cu arme şi soldaţi şi tunuri şi avioane, dar ştiu că în lume se poartă deja războaie dure – unul este cel pentru resurse, apoi cel pentru banii investitorilor şi nu în ultimul rând cel pentru competenţe. România nu excelează la niciun astfel de capitol, nici la gestion-area resurselor, nici la atragerea investitorilor şi nici la atragerea sau păstrarea sau crearea de competenţe. Iar despre sprijinul antre-prenorilor, să spunem că există intenţii, dar stăm prost la finalizare.

    Să trecem acum la ce se întâmplă la Londra: o tânără povesteşte că şi-a înfiinţat compania în zece minute, la ora 2 noaptea, pe internet, foarte simplu. Raportează la fisc o dată pe an, şi doar TVA se raportează trimestrial. ”Acasă, autorităţile vor să te prindă cu mâţa în sac, funcţionarii publici se simt frustraţi când trebuie să facă ceva pentru privat, îi fac pe oameni să se simtă datori că şi-au rezolvat problemele. În Marea Britanie, autorităţile tratează cetăţenii şi firmele ca pe clienţi şi se străduiesc să facă sistemul cât mai prietenos, ca să fie cât mai uşor şi comod pentru firme.„ Pentru comparaţie, sunt 55 de zile ale anului în care contribuabilii din România trebuie să depună, la Fisc, 379 de declaraţii, situaţii centralizatoare, jurnale, cereri, plăţi sau solicitări aferente anului în curs. Reducând un pic lucrurile la absurd, contribuabilul român stă aproape două luni la coadă la Fisc şi are de întocmit/plătit mai multe documente şi taxe decât sunt zile într-un an.

    Economia românească are nevoie de investiţii, de locuri de muncă, de productivitate sporită şi de un mediu de afaceri prietenos, din care să dispară, printre altele, frustrarea de care vorbeşte tânăra antreprenoare. De o politică fiscală care să susţină dezvoltarea com-paniilor şi care să nu determine întreprinzătorii să se refugieze în evaziune; Consiliul Fiscal estima că evaziunea fiscală din munca la negru s-a dublat între 2007 şi 2013, de la 8 miliarde de lei la 16 miliarde de lei.

    Unii îmi vor spune că există programe de sprijinire a tinerilor, de genul ”Primul loc de muncă„; astfel de programe or fi binevenite, în opinia unora, dar le văd ca pe nişte limitări, pentru că oferă nişte bani, pe o perioadă limitată de timp, şi nu ca un sprijin real – acesta nu implică bani, ci mai degrabă politici şi strategii pe termen lung şi bunăvoinţă. Avem nevoie de programe care să nu limiteze, ci să folosească talentul tinerilor, puterea lor de muncă şi de inovare. Trebuie să ne propunem să facem din România un loc unde oamenii vor să vină şi nu să rămână un loc din care oamenii vor să plece. Altfel, o să privim în continuare cum tinerii îşi înfiinţează companii în străinătate. Şi o să ne supărăm, mai mult sau mai puţin justificat, pe televiziunile străine.

    Paul Neagu (1938 – 2004), cu a cărui lucrare ilustrez, a fost un artist născut la Bucureşti şi care s-a stabilit la Londra, fiind socotit unul dintre cei mai importanţi sculptori, după Brâncuşi; una din lucrările sale, ”Edgerunner„, este expusă în parcul londonez Owen’s Fields din cartierul Islington – un caz rarisim printre artiştii români.

  • Cum transformăm un loc din care oamenii vor să plece într-un loc 
unde oamenii vor să ajungă

    Dacă vă amintiţi, luna trecută făcea mare vâlvă şi isca proteste la Bucureşti şi la Londra documentarul ”Vin românii„ al unei televiziuni britanice. Business Magazin a ajuns la concluzia că unul din zece români ce pleacă legal în regat porneşte o afacere proprie, plăteşte taxe şi creează locuri de muncă şi valoare adăugată.

    Şi de ce nu ar face-o, într-o lume globalizată; nu ştiu dacă va fi război mondial, din acela cu arme şi soldaţi şi tunuri şi avioane, dar ştiu că în lume se poartă deja războaie dure – unul este cel pentru resurse, apoi cel pentru banii investitorilor şi nu în ultimul rând cel pentru competenţe. România nu excelează la niciun astfel de capitol, nici la gestion-area resurselor, nici la atragerea investitorilor şi nici la atragerea sau păstrarea sau crearea de competenţe. Iar despre sprijinul antre-prenorilor, să spunem că există intenţii, dar stăm prost la finalizare.

    Să trecem acum la ce se întâmplă la Londra: o tânără povesteşte că şi-a înfiinţat compania în zece minute, la ora 2 noaptea, pe internet, foarte simplu. Raportează la fisc o dată pe an, şi doar TVA se raportează trimestrial. ”Acasă, autorităţile vor să te prindă cu mâţa în sac, funcţionarii publici se simt frustraţi când trebuie să facă ceva pentru privat, îi fac pe oameni să se simtă datori că şi-au rezolvat problemele. În Marea Britanie, autorităţile tratează cetăţenii şi firmele ca pe clienţi şi se străduiesc să facă sistemul cât mai prietenos, ca să fie cât mai uşor şi comod pentru firme.„ Pentru comparaţie, sunt 55 de zile ale anului în care contribuabilii din România trebuie să depună, la Fisc, 379 de declaraţii, situaţii centralizatoare, jurnale, cereri, plăţi sau solicitări aferente anului în curs. Reducând un pic lucrurile la absurd, contribuabilul român stă aproape două luni la coadă la Fisc şi are de întocmit/plătit mai multe documente şi taxe decât sunt zile într-un an.

    Economia românească are nevoie de investiţii, de locuri de muncă, de productivitate sporită şi de un mediu de afaceri prietenos, din care să dispară, printre altele, frustrarea de care vorbeşte tânăra antreprenoare. De o politică fiscală care să susţină dezvoltarea com-paniilor şi care să nu determine întreprinzătorii să se refugieze în evaziune; Consiliul Fiscal estima că evaziunea fiscală din munca la negru s-a dublat între 2007 şi 2013, de la 8 miliarde de lei la 16 miliarde de lei.

    Unii îmi vor spune că există programe de sprijinire a tinerilor, de genul ”Primul loc de muncă„; astfel de programe or fi binevenite, în opinia unora, dar le văd ca pe nişte limitări, pentru că oferă nişte bani, pe o perioadă limitată de timp, şi nu ca un sprijin real – acesta nu implică bani, ci mai degrabă politici şi strategii pe termen lung şi bunăvoinţă. Avem nevoie de programe care să nu limiteze, ci să folosească talentul tinerilor, puterea lor de muncă şi de inovare. Trebuie să ne propunem să facem din România un loc unde oamenii vor să vină şi nu să rămână un loc din care oamenii vor să plece. Altfel, o să privim în continuare cum tinerii îşi înfiinţează companii în străinătate. Şi o să ne supărăm, mai mult sau mai puţin justificat, pe televiziunile străine.

    Paul Neagu (1938 – 2004), cu a cărui lucrare ilustrez, a fost un artist născut la Bucureşti şi care s-a stabilit la Londra, fiind socotit unul dintre cei mai importanţi sculptori, după Brâncuşi; una din lucrările sale, ”Edgerunner„, este expusă în parcul londonez Owen’s Fields din cartierul Islington – un caz rarisim printre artiştii români.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Subiect de igienă personală pentru antreprenorul-CEO: tema culturii organizaţionale

    VIOREL PANAITE (managing partner Human Invest & Ken Blanchard România)

    Cei mai mulţi dintre antreprenori îşi bazează prea mult aceste explicaţii pe ceea ce pare că văd, chiar dacă intuiţia le spune mult mai multe. Din nerăbdarea de a-şi consolida şi de a-şi întări organizaţia cât mai repede, mulţi antreprenori par a-şi supra-solicita atenţia pe dimensiunea structurală a acesteia: au fost sau nu au fost stabilite bine scopul, obiectivele, strategiile, procesele de decizie, procedurile de lucru, responsabilităţile, planurile şi acţiunile?

    O privire asupra unui succes sau a unui eşec se încheie de cele mai multe ori cu analiza mecanicii acestuia. E ca şi cum, atunci când se blochează un laptop sau atunci când i se face mentenanţa, specialistul s-ar uita doar la ceea ce înseamnă hardware: cât de bine funcţionează placa de bază, cipul, monitorul şi aşa mai departe. Ştim însă cu toţii că în viaţa de zi cu zi specialiştii IT ştiu când şi cum să se uite atât la software, cât şi la hardware.
    Cum arată softul companiei tale? Ce caracterizează şi ce potenţial are limbajul ei de operare?

    La începutul acestui an, am avut curiozitatea să generez un raport care să-mi arate tiparele de gândire şi de comportament ale tuturor angajaţilor clienţilor cu care am lucrat în România. Am analizat peste 2.500 de profiluri din baza de date a compa-niei, ale unor angajaţi ai companiilor multinaţionale şi antreprenoariale româneşti, care lucrează în servicii sau în industria grea, în poziţii din prima linie sau de CEO. Ce am vrut să aflu? Dacă această populaţie ar fi fost împreună într-o comunitate, ar fi constituit o aşezare, o organizaţie, cum s-ar descrie cultura acestui grup? Care sunt lucrurile care ar conta?

    Ce comporta-mente ar încuraja, recunoaşte şi recompensa organizaţia astfel formată? La ce ar acorda atenţie? Care ar fi punctele forte şi slăbiciunile culturale ale acesteia?

    77% din grupul analizat au ca predominantă dimensiunea D în tiparele lor de gândire şi comportament. Cultura de tip D re-flectă şi încurajează nevoia de independenţă şi de individualism, aşteptarea ca lucrurile să se rezolve singure şi sprijină o ati-tudine frontală şi directă mereu dornică să facă şi să câştige jocuri de putere, să provoace în diverse forme autoritatea supe-rioară, reflectă o nevoie de acumulare a cât mai multe victorii pe toate fronturile. Această dimensiune denotă în acelaşi timp o cultură care îndreaptă atenţia şi energia organizaţiei şi pe construirea unor strategii şi sisteme de apărare pentru agresiunile din interior.

    E o cultură care arată desconsiderare pentru momentele de slăbiciune şi transparenţă ale celor din jur, de descon-siderare pentru cei care ar rămâne în urmă, pentru cei care ar avea dubii şi ezitări, pentru orice ar fi vulnerabil, fragil şi sensi-bil. Cei care sunt la conducere conduc prin diverse strategii de intimidare pentru a-şi ascunde propriile slăbiciuni şi propriile frici. Care este contribuţia unei astfel de culturi la progresul şi la reuşitele organizaţiei? Construieşte un mediu dinamic şi aduce rapiditate în luarea deciziilor, aduce celor care doresc să o facă oportunitatea de a demonstra de ce sunt în stare, re-compensează perseverenţa şi determinarea, creează spaţiu propice pentru inovaţie, pune presiune pentru a atinge obiective cantitative din ce în ce mai mari, încurajează feedback-ul direct.

  • Producătorii vor studiu de impact la propunerea de interzicere a fumatului în spaţii publice închise

    Companiile de profil au depus recent, la Camera Deputaţilor, un punct de vedere referitor la propunerea de interzicere totală a fumatului în spaţiile publice închise şi de interzicere a comercializării produselor din tutun la o distanţă de mai puţin de 250 metri de spitale şi unităţi de învăţământ.

    “Estimăm că, dintr-un total de 73.000 de puncte de vânzare cu amănuntul a produselor din tutun, aflate la ora actuală în România, vor fi afectate peste 46% la nivel naţional: 54% in mediul urban şi 27% in mediul rural. Dat fiind că în Bucureşti există peste 500 unităţi de învăţământ şi peste 100 unităţi medicale, impactul estimat este de 65% din numărul punctelor de vânzare (…)”, se arată în documentul menţionat.

    Potrivit sursei citate, scăderea traficului de consumatori fumători poate conduce la reducerea vânzărilor şi pentru alte categorii de produse, coşul de cumpărături al unui fumător fiind cu peste 30% mai mare decât cel al unui nefumător.

    “Cifra de afaceri va scădea în cuantum egal cu vânzările generate de categoria de ţigarete, iar reducerea volumelor şi a profitului va determina în mod direct scăderea posibilităţilor fiecărui comerciant de a plăti salarii sau de a menţine numărul de angajaţi. Ca urmare, sunt anticipate efecte în lanţ pentru antrepozitari, angrosişti, transportatori, fiind estimate pierderea a circa 20.000 de locuri de muncă din totalul de circa 40.000 in această ramură economică, pe lanţul de aprovizionare şi distribuţie”, susţin producătorii.

    În opinia acestora, o restricţie de comercializare a unui produs legal vine în contradicţie cu principiile stabilite în tratatele economice la care România este parte, în calitate de membru al Organizaţiei Mondiale a Comerţului, afectând libera concurenţă a agenţilor economici, creând discriminări, impunând bariere comerciale unora dintre comercianţi şi oferind, în mod artificial, avantaje altora.

    România se află printre statele membre ale UE cu cea mai avansată legislaţie în domeniul controlului tutunului, începând de la fabricarea produsului în sine şi încheind cu publicitatea la tutun şi – în cazul de faţă – fumatul în spaţiile publice”.

    Astfel, companiile de tutun califică propunerea legislativă drept “o supra-reglementare excesivă, fără precedent”, solicitând “efectuarea unui studiu de impact, care să pună în perspectivă discrepanţa între obiectivul de sănătate publică urmărit şi mijloacele prin care se doreşte ca acesta să fie atins”, măsura necorelând obiectivul de sănătate publică cu efectul real al restricţiilor.

    În România, fumatul în locurile publice este reglementat prin Legea 349/2002. Pentru restaurante şi baruri, atunci când proprietarii sau managerii acestora nu stabilesc că fumatul este interzis în localurile respective, legea impune separarea efectivă a spaţiilor, astfel încât cel alocat fumătorilor (izolat şi ventilat corespunzător) să nu depăşească 50% din întreaga suprafaţa destinată clienţilor. În acelaşi timp, proprietarii sau managerii localurilor cu o suprafaţă destinată clienţilor de sub 100 mp, pot decide dacă spaţiile respective să fie alocate exclusiv pentru fumători sau nefumători, cu afişarea corespunzătoare a acestei informaţii. În ceea ce priveşte instituţiile publice, legea prevede interzicerea fumatului în spaţiile comune, de trecere şi în birouri. În acest moment, legea permite fumatul doar în spaţii special amenajate (marcate, dotate şi ventilate corespunzător).

    “Conform recomandării Consiliului European, de a proteja cetăţenii de expunerea la fumul de ţigară, fiecare stat membru a reglementat diferit acest subiect, de la interdicţie totală, de exemplu în Irlanda, Marea Britanie, Grecia, Bulgaria, Malta sau Ungaria, până la restricţii rezonabile, cum ar fi, de exemplu: Germania, Austria, Estonia, Polonia sau România. În ciuda existenţei unui cadru legislativ clar şi echitabil, implementarea deficitară a acestuia şi lipsa unor măsuri ferme de control al implementării şi al aplicării sancţiunilor duc astăzi la propuneri extreme”, se mai arată în scrisoare, semnatarii opinând că nu lipsa legislaţiei este problema în România, ci aplicarea ei deficitară.

    În luna septembrie a anului trecut, Camera Deputaţilor a iniţiat un proiect de modificare a Legii 349/2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor consumului produselor din tutun, proiect care are ca obiectiv de reglementare interzicerea completă a fumatului în spaţiile publice, în scopul micşorării numărului de fumatori pasivi şi activi. Printre propunerile de amendamente la Legea 349/2002, se afă şi unul care prevede interzicerea vânzării produselor din tutun la o distanţă de mai puţin de 250 de metri de punctele de acces în spitale şi unităţi de învăţământ.

    Industria tutunului este al doilea mare contribuabil la bugetul de stat al României, după companiile din sectorul petrolier.

  • Iarba înaltă de acasă, ediţia a doua

    Cei de la Telegraph sunt conştienţi că Marea Britanie este o destinaţie favorită a investiţiilor, că engleza este limba de business a lumii, că în Londra sunt mai mulţi bancheri francezi decât la Paris sau că dispun de sisteme legislative şi fiscale bine puse la punct sau de infrastructură în regulă. Dar competitivitatea înseamnă mai mult, înseamnă şi timp liber, scenă artistică, şcoli; mai mult, spu-nea jurnalistul britanic, tot sistemul trebuie upgradat, adus la nivelul secolului XXI, alături de oameni şi sisteme care încurajează inovaţia şi creativitatea. Sincer, mi s-a părut exagerat să ai astfel de probleme, dar de fapt asta se cheamă luciditate şi viziune.
    Tânărul cu care m-am întâlnit mi-a scris, iar istoria lui a apărut în revistă la un moment dat. A lucrat de-a lungul şi de-a latul lumii, din Asia până în nordul Europei, pe mare şi pe uscat, pentru mari companii. Cel mai recent a lucrat pentru un gigant al transportului mondial, o companie cu tradiţie şi proceduri stricte – a dat în jur de 15 interviuri pentru a obţine postul, faţă în faţă sau la telefon. A reuşit să obţină postul şi, din ce mi-a povestit, a fost o perioadă bună pentru el. Acum a decis să se întoarcă acasă şi îşi căuta un job; şi, ce să vezi, ce a funcţionat în Asia sau în Europa nu mai funcţiona în România, iar oamenii de aici decideau rapid, nu după câteva întâlniri, că omul nu se potriveşte cu compania lor. Ba era supracalificat, ba ce dacă vânduse avioane, dacă nu a vândut carton pre-sat nu e în regulă, ba banii erau o problemă, ba cine mai ştie ce ieşea din normele locale şi nu se lega nimic.

    Înţeleg că ceea ce trăieşte tânărul de care povestesc este un fenomen real – povestea de multe ori tulbure a celor care se întorc din străinătate şi descoperă că nu se mai potrivesc cu societatea de aici. În ciuda competenţelor acumulate, în ciuda cunoştinţelor căpătate, în ciuda numelor de companii de pe fostele cărţi de vizită, aceşti oameni îşi găsesc cu greu locul, de multe ori făcând compromisuri nedrepte. Şi nu este numai cazul celor care au lucrat, ci şi al tinerilor care au mers la studii în străinătate. Îmi cer scuze pentru generalizare, unii chiar nu-şi au locul în ce o să spun mai departe, dar trebuie să zic: în alienata societate românească, prinşi într-o competiţie absurdă şi în jocuri pe care nu mai vrem şi nu mai putem să le desluşim, marcată freudian de un complex de infe-rioritate cleios, mulţi nu mai au loc. Uite o temă interesantă pentru ştabii acestei naţii, după ce vor fi rezolvat cele câteva diferenţe care ne separă de Marea Britanie – climatul politic, economic şi social, infrastructura, legile, taxele, sistemul de învăţământ. Avem nevoie de competenţe şi de oameni care să ştie să facă lucruri şi care să le şi facă, nu doar de politruci care au răspunsuri la orice, dar nu mişcă un pai. Oameni care să fi lucrat în lume, care să ştie ce înseamnă responsabilitatea şi corectitudinea şi colaborarea. Ce le oferim, cum îi primim, cum inversăm exodul creierelor?

    În urmă cu şapte ani am scris un text pe aceeaşi temă, care se chema „Iarba înaltă de acasă“ în care am povestit un banc; îl reiau, pentru că rămâne de actualitate:

    Un ministru vede într-o seară, după ce iese din instituţia pe care o conduce şi urcă în maşina de serviciu, doi bărbaţi care mâ-ncau iarbă pe marginea drumului. Îi spune şoferului să oprească, coboară şi se îndreaptă spre cei doi.

    „De ce mâncaţi iarbă?“, îl întreabă pe primul.

    „Nu avem bani, suntem şomeri şi săraci şi suntem nevoiţi să mâncăm iarbă“, răspunde cel întrebat.

    „Păi veniţi la mine acasă şi vă dau eu suficientă mâncare“, răspunde ministrul.

    „Oh, domnule, am soţie şi trei copii. Sunt acolo, sub copac“, arată primul om.

    „Să vină şi ei“, răspunde ministrul. „Şi tu poţi veni“, continuă el, întorcându-se spre al doilea om.

    Umil, acesta răspunde că are nevastă şi şase copii. „Îi luăm pe toţi“, spune ministrul, hotărât.

    Intră cu toţii în maşină, o mulţime de oameni într-o maşină altfel încăpătoare, dar care se dovedeşte, acum, prea mică. Pe drum, unul din cei doi zâmbeşte recunoscător: „Domnule, vă mulţumim pentru bunătate şi pentru că ne-aţi luat pe toţi!“.

    Ministrul, zâmbitor şi el: „Mă bucur şi eu. O să vă placă la mine acasă. Am o curte mare şi iarba are un metru înălţime!“.

    Ilustrez cu o „Pieta“ a maestrului Corneliu Baba.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Ce ţie nu-ţi place, fă-i altuia!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Am avut şi foarte mult noroc, dar mi-a fost şi cumplit de greu startul în primii doi ani. Greul acesta este extrem de subiectiv, evident! Nu mi-a fost altfel decât le este în mod normal tinerilor la început de carieră. Însă mi-aş fi dorit să fi avut pe cineva la îndemână care să îmi răspundă la întrebări. Cred că dacă ar fi existat un 112 al tânărului angajat aş fi fost un consumator premium.

    Aşa că am decis să mă pun la dispoziţia studenţilor, să le mai dau „tips and tricks“ despre interacţiunea cu şefii, cu colegii, despre cum este treaba cu responsabilitatea, cu creşterea şi cu promovarea, cu asertivitatea, cu răbdarea, cum este mersul lucrurilor în organizaţii. Ideea de bază este simplă: faci efort (nu de-a surda, ci te expui provocărilor şi stai în ele până când le dai de capăt, aceasta este esenţa efortului făcut cu cap), ai performanţă, cauţi norocul, te caută şi el pe tine. Atât. Doar că în execuţie durează luni sau ani până când această idee devine rutină.

    Rutina cere răbdare, adică timp. Şi, dacă este o categorie de vârstă pe lumea asta pentru care timpul este o problemă, aceştia sunt tocmai cei care au cel mai mult timp din lume: copiii şi tinerii. Nu am auzit niciun om matur şi responsabil să se plângă de lipsa timpului ca scuză pentru a nu face ceva. Omul responsabil nu spune „nu fac pentru că nu am timp“, ci pur şi simplu face şi regretă că nu îi ajunge timpul să facă mai bine, mai mult şi mai repede. Tinerii vor repede. Şi pe bună dreptate, pot înţelege, 5 ani din viaţa unui tânăr reprezintă un sfert din viaţa trăită deja sau jumătate din viaţa pe care şi-o aminteşte.

    Revenind la tips and tricks, declarativ, suntem perfect aliniaţi, este clar că binele este bine, că este şi mai bine să gândim constructiv, să fim atenţi la nevoile celor din jurul nostru, să ne ajutăm unii pe alţii. Este mai bine să nimereşti într-o superorganizaţie! Şi conceptul acesta de „nimereală“ este interesant. Tinerii nu înţeleg ideea de durată, nici cea de încercare, nici succesiunea, de multe ori necesară, efort – eroare – de la capăt. Nimereala este numai punct ochit, punct lovit, din prima!

    Studenţii de azi pun întrebări minunate referitoare la cultura de organizaţie sau la leadership, dar, dacă îi întrebi ce este important pentru ei, răspund aproape în cor că siguranţa locului de muncă. Iar siguranţa locului de muncă, în mod paradoxal, este ceva ce nu depinde de ei!

    Aproape întotdeauna sunt uimită de calitatea întrebărilor lor. Trecem şi la fapte şi de cele mai multe ori le dau să lucreze în echipă un exerciţiu absolut fabulos despre motivaţia pozitivă şi baza principiilor de leadership. Este o simulare în care participanţii sunt puşi în rol de antrenor de sport de echipă (în antrenorat, principiile în sporturile de echipă sunt aceleaşi in-diferent de tipul de sport, la fel ca în leadership, principiile de bază sunt aceleaşi, indiferent de tipul organizaţiei). Contextul este că ei sunt în plin campionat şi au de redresat o echipă care a avut succes, dar care acum a pierdut deja 5 meciuri din 6.

    Exerciţiul îi trece prin stabilirea filosofiei de antrenorat, prin stabilirea obiectivelor şi a modalităţii de selecţie a echipei, prin pre-gătire şi discuţii înainte de meci, în timpul meciului şi după meci. Le place interacţiunea şi sunt foarte vocali când iau deciziile de echipă. Ce este important este că, întotdeauna şi fără excepţie, le spun: decideţi în funcţie de cum v-ar plăcea vouă să vi se facă! Fiecare dintre afirmaţiile pe care le aveţi de negociat ar trebui să vă facă fie să simţiţi fior de motivaţie pozitivă, ener-gie şi determinare, fie fior de teamă, frustrare, blocaj sau blazare. Alegeţi, evident, varianta care vă energizează!
    Soluţia exerciţiului are două direcţii cu nuanţe între ele, participanţii putând fi etichetaţi între dictatori de stat fascist sau ajutoare pentru aceştia şi antrenori experţi care pot să îi înveţe antrenorat pe alţii.

    Mă aştept mereu, cu naivitate, ca tinerii să scoreze „bine“ la acest exerciţiu. Îmi doresc să văd că au înţeles măcar teoretic că dacă lor nu le-a plăcut controlul şi agresivitatea (din famile sau de la şcoală), nici măcar să nu le treacă prin cap să le folosească. Mă aştept să le fie uşor să fie empatici şi doar să simtă că dominarea nu are cum să dea energie bună şi să ducă la performanţă. Mă aştept să le fie uşor să intuiască că performanţa nu are legătură cu norocul decât dacă norocul este ceva la care ei contribuie şi pe care îl construiesc, nu este ceva ce vine din senin sau din superstiţii. Mă aştept să îşi dorească să îşi depăşească limitele, dar ei decid să nu o facă doar pentru că este greu.

    90% dintre ei scorează mai degrabă în categoria „dictator de stat fascist“. Cei câţiva care scorează un pic mai nuanţat nu reuşesc absolut deloc să îi atragă de partea lor pe cei cu care fac exerciţiul. Satisfacţia le vine din faptul că au reuşit să rep-lice, în sfârşit, ceva ce, deşi lor nu le place să li se facă, este foarte plăcut să aibă ei puterea şi autoritatea să facă altora. Mitul puterii, al controlului şi al autorităţii străluceşte în faţa conducerii prin valori, prin motivaţie pozitivă. Dacă ţie nu îţi place, fă-i altuia cu vârf şi îndesat şi aşa o să te simţi şmecher câteva minute. Este de muncă, vine o nouă generaţie pregătită să nu lase să se şteargă urmele dorinţei de control din ADN-ul nostru organizaţional.