BusinessMagazin

Tag: management

  • Şeful Electrica atacă giganţii străini din energie: Cum e posibil să faci profituri de 30% din servicii într-o ţară ca România?

    “De unde aduci managerii străini? De la o companie cu rude în Germania, care va trimite un manager, acesta va vedea că treaba nu merge şi va recomanda privatizarea? Ce s-a ales cu privatizările din energie? O foarte proastă calitate a serviciilor faţă de cele ale Electrica şi profituri foarte mari. Cum este posibil să faci profituri de 30% din servicii într-o ţară ca România? De ce nu le faci la tine în ţară? Profiturile mari ale companiilor energetice se duc în afară prin achiziţii de echipamente foarte scumpe. Nu înteleg discuţiile privind privatizarea distribuţiei”, a declarat Folescu.

    Pe de altă parte, Florin Ciocănelea, CEO al Grup Servicii Petroliere, atrage atenţia că şi Enron, General Motors sau Lehman Brothers au avut management privat, dar acesta nu a reuşit să le salveze.

    Mai mult pe www.zf.ro.

  • Profitul ING Bank România a crescut cu 8% în prima jumătate a anului

    Rezultatul se datorează reducerii costului cu provizioanele de risc şi creşterii veniturilor din operaţiunile cu clienţii, a precizat banca.

    Portofoliul de credite a crescut cu 7%, ajungând la 8,14 miliarde de lei (circa 1,9 miliarde de euro), în principal datorită creşterii cu 11% a împrumuturilor acordate persoanelor fizice, iar depozitele au progresat cu 2%, ajungând la 9,24 miliarde de lei. Activele totale au crescut la 12,44 miliarde de lei, cu 6% mai mult decât în primul semestru al anului trecut.

    “Rezultatele pozitive obţinute în prima jumătate a anului 2011 se datorează unui management profesionist al portofoliului de clienţi, al produselor şi al riscurilor. Cu o poziţie consolidată, rezultate solide şi un rating A+, ING Bank România se prezintă pe piaţă ca o instituţie sigură şi solidă, capabilă să previzioneze piaţa şi să ofere clienţilor săi produse şi servicii bancare competitive”, a declarat Mişu Negriţoiu, CEO al instituţiei.

    Negriţoiu a comentat în special poziţia băncii în percepţia clienţilor, afirmând că în 2010, banca a înregistrat cel mai ridicat nivel al satisfacţiei clienţilor din piaţa de retail banking. “Conform aprecierilor lor, aspectele care au plasat în 2010 ING Bank România pe primul loc au fost: încrederea inspirată clienţilor băncii, portofoliul de produse şi servicii adaptate nevoilor lor, condiţiile avantajoase oferite clienţilor fideli, birocraţia redusă, dobânzile avantajoase oferite la produsele de creditare şi de economisire, taxele şi comisioanele competitive”, a spus Negriţoiu.

    ING a figurat ca lider de piaţă după nivelul general de satisfacţie a clienţilor, conform studiului de profil realizat de AC Nielsen în noiembrie-decembrie 2010. Acelaşi studiu a arătat că ING Bank România a înregistrat în 2010 cea mai mare pondere în portofoliu a clienţilor loiali din piaţa de retail banking. De asemenea, conform studiului de notorietate a branduril realizat de AC Nielsen în octombrie 2010, ING Bank România se situează în top 3 în clasamentul băncilor autohtone la capitolul brand recommendation – 14% dintre cei chestionaţi (clienţi bancarizaţi) recomandă ING Bank pentru produse şi servicii bancare şi în top 5 în ceea ce priveşte notorietatea spontană – 11% dintre cei chestionaţi menţionează spontan ING Bank.

    ING Bank România s-a situat şi în top 3 cei mai buni angajatori din domeniul bancar, conform studiului “Cei mai doriţi angajatori”, realizat de Catalyst Consulting in 2011. Clasamentul reflectă atât realitatea mediului de lucru în organizaţie, cât şi abilitatea angajatorului de comunicare cu personalul şi cu poten]ialii angajaţi.

    Instituţia, parte a ING Group din Olanda, are în total 209 unităţi bancare pentru companii şi persoane fizice şi ocupa la finele anului trecut locul al zecelea în topul băncilor din România, după valoarea activelor.

  • Basescu: Prioritara in perioada urmatoare este revederea sistemului de taxe

    “Nu as vrea sa se inteleaga faptul ca am putea sa gandim la
    marirea taxelor. Nu. Urmeaza sa analizam impreuna cu expertii
    Fondului si ai Uniunii Europene sistemul actual de taxe si
    diminuarea numarului de taxe in codul fiscal viitor. Speram ca
    aceasta lucrare sa fie incheiata pana la sfarsitul anului”, a
    precizat presedintele.

    El a explicat cum se face ca deficitul pe primele sase luni ale
    anului s-a incadrat in cifrele convenite cu cele trei institutii,
    fiind chiar mai mic decat cel prognozat. In primul rand, veniturile
    au fost cu putin peste cele prognozate, “probabil in urma
    actiunilor din vami, din Portul Constanta, in combaterea traficului
    de tigari, a evaziunii fiscale”.

    In al doilea rand, cheltuielile curente au fost mai mici decat cele
    prognozate in buget, “ceea ce, de asemenea, nu este rau”. In al
    treilea rand, investitiile programate nu s-au realizat integral,
    insa, avand in vedere decalajul mic dintre investitiile prognozate
    si cele realizate, presedintele considera ca nu tot ce s-a lucrat
    sa fi fost facturat pana la 30 iunie, “motiv pentru care inca sper
    ca investitiile se vor realiza integral anul acesta”.

    Traian Basescu a precizat si ca in cursul discutiilor cu misiunile
    institutiilor financiare internationale a intervenit intelegerea ca
    deficitul bugetar asumat de Romania pentru anul 2012 sa nu mai fie
    3% pe sistemul de pana acum (numerar), ci 3% dupa normele europene
    de raportare ESA (incluzand si valoarea arieratelor), ceea ce
    inseamna circa 2,5% – 2,7% pe numerar, in functie de ceea ce se va
    constata atunci cand vor fi evaluate toate societatile de
    stat.

    Trimestrul al doilea a marcat “o stopare, cel putin aparenta, a
    cresterii arieratelor”, a spus presedintele, desi arieratele raman
    singurul capitol din programul cu FMI la care Romania nu a
    indeplinit tinta convenita. Societatile cu capital majoritar de
    stat, principalele producatoare de arierate, vor fi in continuare
    in atentia Guvernului, a subliniat sedul statului, aratand ca
    “imbucurator este ca s-au intreprins pasii necesari, conform
    acordului cu cele trei institutii, in vederea pregatirii
    concursurilor pentru management privat, romanesc sau strain, si, de
    asemenea, au inceput la unele dintre societati, chiar procese de
    restructurare in avans fata de programul stabilit”.

    Presedintele a afirmat si ca, din punctul de vedere al stabilitatii
    financiare, “aprecierea expertilor este ca sectorul bancar este
    bine capitalizat, deci din punct de vedere al bancilor care
    functioneaza in Romania nu exista riscuri”. Trebuie insa “sa
    urmarim cu atentie evolutiile acestor banci in raport cu
    bancile-mama, lucru pe care Banca Nationala il face foarte bine in
    momentul de fata”, a adaugat Traian Basescu.

  • Eroi, campioni, specialisti si rechini: cateva formule pentru a invinge criza

    Andrej Vizjak si Vasile Iuga (doi specialisti prestigiosi, cel
    dintai lider pentru Serviciile de Consultanta in Afaceri ale
    Pricewaterhouse Coopers pentru Europa de Sud-Est, cel de-al doilea
    – Country Managing Partner al PwC Romania) au intreprins o analiza
    laborioasa a “concentrarii globale” si o vasta cercetare,
    intemeiata riguros pe statistici si pe studii de caz, la nivelul
    unui grup de 600 de companii care au reusit sa faca fata cu succes
    crizei generale, mult mai bine decat concurentii lor.

    O prima concluzie: cei care au reusit sa prospere, in cadrul
    peisajului economic dezolant al ultimilor ani, nu au fost neaparat
    jucatorii grei din economie. Multe companii mici si mijlocii au
    iesit intarite din criza economica: 11% din totalul companiilor cu
    o cifra de afaceri intre 100 de milioane si 20 de miliarde USD au
    izbutit sa-si sporeasca valoarea chiar si in intervalul 2008-2010,
    cu o rata de succes de trei ori mai mare decat a rivalilor din
    domeniu, iar succesul lor a derivat mai putin din diferentiere si
    avantaje de cost, cat mai degraba din urmarirea unor tinte de
    achizitie atractive.

    Scopul lucrarii, acela de a sprijini companiile sa isi dezvolte
    strategiile concurentiale intr-un mediu tot mai afectat de procesul
    de concentrare economica globala, este atins atat prin analize
    punctuale, cat si prin eforturi de sinteza a intregului fenomen si
    de stabilire a unor principii castigatoare. in acest ultim sens,
    autorii stabilesc patru tipuri de invingatori ai crizei: Local
    Specialist, Regional Hero, International Champion si Industry
    Shark, carora le sunt prezentate ulterior (capitolele 2-5 ale
    cartii), formulele de success.

    Totodata, sunt supuse atentiei studii de caz din 11 domenii de
    activitate (privind companii din Romania sau din Europa de
    Sud-Est): utilitati, telecomunicatii, banci, industrie alimentara,
    farmaceutice, media online, retail, asigurari, petrol si gaze,
    autovehicule, bunuri de larg consum.

    Volumul se incheie intr-un teritoriu predictiv, care prezinta
    potentialii invingatori si posibilii perdanti, acestia din urma
    fiind cei care nu se pot identifica intr-unul din cele patru
    profile schitate anterior.

    Andrej Vizjak, Vasile Iuga, “Formule de succes pentru
    urmatorul deceniu”, Editura Publica, Bucuresti, 2011

  • Care sunt greselile managerilor romani

    Vin in fiecare zi la birou si gandesc strategii, au intalniri,
    vorbesc la telefon, asculta sau fac prezentari, stabilesc obiective
    si bugete, angajeaza sau concediaza si, pe langa toate acestea,
    coordoneaza echipe de zeci, sute sau chiar mii de oameni. Sub
    povara unui program ce de multe ori ajunge sa fie infernal, unii
    manageri se pierd in detalii, omit lucruri importante pe care ar
    trebui sa le faca sau, pur si simplu, pierd privirea de ansamblu
    necesara oricarui conducator de echipa. Pe acest fond, greselile
    apar rapid si pot avea efecte dezastruoase daca nu sunt sesizate si
    corijate la timp.

    “Printre cele mai grave si mai frecvente erori pe care le facem
    in activitatea manageriala se numara delegarea deficitara, care
    poate imbraca inclusiv forma lipsei totale de delegare”, spune
    Dorin Bodea, senior consultant la firma de consultanta in resurse
    umane Result Consulting.

    De cele mai multe ori, delegarea deficitara se asociaza si cu
    controlul excesiv sau cu micromanagementul, asa cum il numesc
    specialistii. “Din pacate, multi dintre manageri au probleme de
    delegare, pentru ca le este teama ca pierd controlul, asa incat
    ajung sa practice un control excesiv”, adauga Bodea.

    Mai precis, consultantul de la Result Consulting afirma ca
    managerii romani au probleme in special la zona superioara a
    delegarii, adica la imputernicire. “Aici facem multe erori. Multi
    manageri romani stapanesc zona inferioara a delegarii, asociata cu
    stilul explicativ si cu controlul excesiv. Aceasta este potrivita
    subordonatilor care nu sunt la maturitate pe postul respectiv.

    Cu angajati maturi si seniori este necesar sa apelam la
    imputernicire. Iar pentru a ajunge aici este nevoie de coaching”,
    crede Bodea. In special antreprenorii sunt cei ce se tem sa
    imputerniceasca. Prefera in schimb ca fiecare decizie sau actiune
    sa treaca mai intai pe la ei si de multe ori confunda delegarea cu
    pierderea autoritatii.

    Pentru a sustine aceasta idee, Bodea da exemplul unui manager
    operational cu o experienta de peste 10 ani, care intelegea prin
    delegare stabilirea unor sarcini pentru anumiti angajati si un
    termen limita pentru efectuarea lor. In aceasta situatie, munca
    intelectuala a angajatului este redusa la maximum. El ar trebui mai
    degraba stimulat sa gandeasca de unul singur ce anume sa faca si
    pana cand astfel incat sa-si indeplineasca obiectivele. Este si o
    forma de responsabilizare a oamenilor, ceea ce duce, inevitabil, la
    evolutia lor profesionala. “Acelasi lucru se intampla si in cazul
    managerilor nou promovati, care, din dorinta de a controla excesiv
    si de a sti tot ce se intampla, refuza sa delege responsabilitati”,
    sustine Madalina Balan, managing director al companiei Hart HR
    Consulting.

    O alta greseala importanta pe care o fac sefii din companii este
    aceea ca uita sa-si motiveze angajatii, desi ei insisi negociaza
    inca dinainte de angajare pachete salariale care sa contina o
    importanta componenta de bonusuri motivatoare. Problema este ca
    managerii ignora legatura stransa dintre gradul de motivare si
    gradul de satisfactie ale unui angajat si nivelul sau de implicare.
    Mai mult decat atat, sunt manageri care nu cred nici macar in
    stimulentele nefinanciare, precum aprecierile si reactiile
    pozitive. Directorii de resurse umane stiu ca motivarea angajatilor
    reprezinta un element cheie intr-o companie si atunci pun la punct
    diverse instrumente pe care sa le aplice in acest sens.

    “Am intalnit un manager de vanzari dintr-o companie nationala
    care isi motiva oamenii aratandu-le ce anume trebuie sa
    imbunatateasca. Un altul, un manager de vanzari dintr-o
    multinationala isi motiva subordonatii apeland la ce anume doreau
    acestia sa obtina”, exemplifica Bodea. Madalina Balan spune ca unii
    manageri merg chiar mai departe de atat – “singurele reactii pe
    care le ofera sunt cele negative si mai rau este ca fac acest lucru
    in public, demotivand angajatii”.

    O alta hiba pe care starea economiei a scos-o in evidenta in
    ultimii doi ani este ca managerii nu gandesc intotdeauna pe termen
    mediu si lung. A fost o greseala cu efecte majore, pentru ca
    imediat ce a venit criza, companiile a trebuit sa treaca prin
    restructurari dureroase pe care ar fi putut sa le evite daca
    managerii ar fi fost ceva mai prudenti. “Cunoastem faptul ca
    managerii romani sunt orientati pe termen scurt.

  • Zece greseli care va pot lasa fara loc de munca (GALERIE FOTO)

    Roy Cohen, autor al cartii “The Wall Street Professional’s
    Survival Guide”, publicata anul trecut, atrage atentia ca o
    concediere poate sa nu aiba lo din vina celui concediat, dar e bine
    ca orie angajat sa-si evalueze comportamentul, ca sa vada daca nu
    cumva face greseli care il expun inutil, de la cele mici, ca de
    pilda postarea prea frecventa pe retelele de socializare online, si
    pana la obiceiul de a da vina mereu pe altii pentru propriile
    greseli sau lipsa de masura atunci cand cer mariri de
    salariu.

    “Chiar daca pe ansamblu angajatul respectiv ramane productiv, e mai
    bine sa se fereasca din timp de greseli de comportament decat sa
    fie mai intai concediat”, sustine Cohen. Timp de 14 ani,
    principalul client al lui Cohen a fost grupul Goldman Sachs, pentru
    care a oferit servicii de plasament si sustinere in cariera in
    folosul angajatilor care plecau sau erau dati afara din
    companie.


    Zece greseli care va pot lasa fara loc de munca (GALERIE
    FOTO)

    The Wall Street Journal a alcatuit o lista cu zece greseli
    frecvente la locul de munca, pe care angajatorul le poate folosi ca
    argumente pentru a decide sa dea afara un angajat, chiar daca
    altminteri ar avea motive sa fie multumit de performantele lui
    profesionale.

  • Cine fura?

    Directorii generali comit mai multe fraude, conform unui studiu
    global al companiei de consultanta KPMG care a evidentiat faptul ca
    acestia au fost implicati in peste un sfert din cazurile de frauda
    analizate, fata de 11% in cazul studiului similar din 2007.
    Fraudatorul tipic este barbat, cu varsta intre 36 si 45 de ani,
    care lucreaza in departamentul financiar sau intr-o pozitie legata
    de financiar, face parte din conducerea superioara a companiei,
    este angajat de mai mult de zece ani si, de cele mai multe ori, are
    asociati in frauda. Sondajul se bazeaza pe datele obtinute din 348
    de investigatii realizate de KPMG in 69 de tari in perioada
    ianuarie 2008 – decembrie 2010.

    “In Romania, fraudatorul «tipic» lucreaza de obicei in cadrul
    departamentelor de achizitii sau vanzari. Departamentul financiar
    are, de cele mai multe ori, rolul de «politist» pentru aceste
    departamente. De asemenea, observam ca, in Europa de Est,
    aproximativ 89% dintre persoanele investigate erau angajate in
    companiile respective de mai mult de 3 ani, iar 52 de procente
    dintre fraude au durat mai mult de 3 ani inainte de a fi
    detectate”, spune Richard Perrin, partener al KPMG in departamentul
    de consultanta in afaceri.

    Studiul global indica faptul ca, in 61% dintre cazuri,
    fraudatorul a avut colaboratori fie din interiorul companiei, fie
    din afara sa. Cazurile din Europa de Est urmeaza aceasta tendinta,
    cu 63 de procente. Aceasta caracteristica este in continuare
    sustinuta de o analiza a cazurilor raportate in Romania, care
    indica faptul ca in mai mult de jumatate dintre cazuri a existat
    complicitate.

    “Frauda este un fenomen extrem de extins in companiile din
    Romania. Aproape zilnic am discutii cu manageri si sefi de companii
    care se plang de faptul ca au angajati care ii fraudeaza. Am
    intalnit pana acum diverse exemple, de la furturile grosiere pana
    la acceptarea unor spagi din partea furnizorilor, furtul de bani si
    produse din interiorul companiei sau achizitia de bunuri pentru
    sine din bugetul de cheltuieli al companiei”, spune George
    Butunoiu, managing partner al George Butunoiu Ltd.

    Studiul KPMG a mai identificat o sporire a numarului de
    fraudatori la nivelul membrilor consiliilor de administratie, de la
    11% in 2007 la 18% in 2011, precum si o scadere a numarului de
    cazuri care implica directorii executivi, de la 49% in 2007 la 35%
    in 2011. O proportie mica, dar in crestere, o reprezinta cazurile
    in care sunt implicati membrii de la nivelul conducerii – in
    crestere de la 14 procente in 2007 la 18 procente in 2011.

    Semnalele de avertizare, cum ar fi un angajat care isi ia foarte
    rar vacanta sau al carui stil de viata pare excesiv comparativ cu
    veniturile, sunt de obicei ignorate de catre companii, arata KPMG.
    Doar 6% dintre cazurile de frauda din studiul din 2011 au avut
    indicii initiale care au fost investigate, comparativ cu aproape
    24% in 2007 – ceea ce reprezinta o scadere semnificativa. In Europa
    de Est, situatia este ceva mai buna, pentru ca aproximativ 11%
    dintre indicii au fost luate in considerare. In acelasi timp 43%
    dintre semnalele de avertizare au fost ignorate in Europa de Est,
    mai putin decat media globala de 56% si comparabil cu media pe 2007
    de 45%.

    “Este surprinzator ca, in continuare, companiile ignora
    semnalele de avertizare, mai ales in contextul recesiunii. In timp
    ce initiativele de reducere a costurilor asociate cu recesiunea au
    avut rolul lor, astfel de reduceri de costuri ar putea prezenta o
    falsa economie. Fraudatorul vede oportunitati pentru valorificarea
    lipsei de performanta a sistemelor de aparare ale companiilor.
    Companiile trebuie sa fie vigilente mai mult ca niciodata”, spune
    Michael Peer, partener al KPMG in cadrul departamentului de
    Investigare a fraudei din Europa Centrala si de Est.

    In 46% dintre cazurile investigate in Europa de Est nu au
    existat semnale care sa avertizeze ca se produce o frauda. Acest
    fapt este in concordanta cu media globala de 44 de procente. “78 de
    procente dintre cazurile analizate in Europa de Est au aratat ca
    lipsa de eficienta a controalelor interne a favorizat comiterea
    fraudei. Aceasta, impreuna cu faptul ca mai mult de jumatate dintre
    fraudele investigate in Europa de Est au durat mai mult de 3 ani
    inainte de detectare, subliniaza fie existenta unor controale
    interne inadecvate, fie faptul ca aceste controale nu au fost
    revizuite si actualizate ca sa poata face fata amenintarilor noi.
    Acest fapt arata nevoia estimarii regulate a riscului de frauda ca
    parte a unei evaluari mai ample a riscului operational de evaluare
    a strategiei”, spune Michael Peer.

  • Sarea, miere pentru politicieni: Salrom are un sef expert in costume de nunta si un administrator specializat in perne

    Mai mult, din consiliul de administratie al companiei care
    exploateaza unica resursa care plaseaza Romania in topul celor mai
    mari producatori mondiali face parte si un tanar de 26 de ani, de
    profesie inginer intr-o companie specializata in productia de
    pilote, cuverturi si perne de dormit, pe nume Cezar Florin Bulacu.
    El este totodata si consilier personal al ministrului economiei Ion
    Ariton, managerul celor mai valoroase companii aflate in continuare
    sub controlul statului. Potrivit presei locale, Bulacu este fiul
    vicepresedintelui PDL al Consiliului Judetean Valcea.

    Ziarul Financiar continua azi seria de materiale prin care
    incearca sa dovedeasca faptul ca in cele mai multe companii de
    stat, numirile in functiile de conducere si in consiliile de
    administratie sunt aproape de fiecare data exclusiv politice, fiind
    promovati oameni fara nicio legatura cu domeniul pe care au ajuns
    sa-l conduca.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro.

  • 15 directori executivi cu tulburari nervoase


    Business Insider a adunat o lista de 15 directori executivi care
    au reusit, in ciuda tulburarilor de care sufera, si care au reusit
    sa isi transforme slabiciunile in puncte tari.

    Sursa: www.businessinsider.com

  • Diferenta dintre management si leadership

    Majoritatea sefilor din Romania cred ca presiunea constanta
    exercitata asupra angajatilor, controlul, bonusurile mari sau
    stabilirea unor targeturi de business sau de vanzari foarte
    ridicate constituie cele mai bune modalitati de a motiva oamenii si
    de a obtine rezultate. “Modelul sefului roman – generalizand,
    evident, pentru ca exista si contraexemple pozitive – arata cam
    asa: are masina scumpa, vorbeste mult si tare, are mereu dreptate
    si nu are rabdare sa isi asculte angajatii.

    Daca vrei sa fii ascultat si respectat ca sef, trebuie sa vii in
    fata oamenilor si sa le demonstrezi ca meriti acest lucru”, crede
    Alain Cardon, CEO al companiei franceze de coaching (consultanta
    personalizata de business) si formare manageriala Metasysteme, care
    activeaza si pe piata locala. Cardon considera ca un astfel de sef
    nu doar creeaza un climat negativ in organizatie, dar se incadreaza
    intr-o tipologie a managementului care este foarte simplu de
    “sedus” si, in cele din urma, de manipulat. “Nu il contrazici,
    raspunzi <Da> si <Imediat> la orice spune. Acest lucru
    nu inseamna ca organizatia functioneaza bine. Inseamna ca oamenii
    se complac intr-o stare de fapt pentru a evita conflictele, dar nu
    isi fac munca cum trebuie, pentru ca nu actioneaza din convingere”,
    afirma francezul, care a venit in Romania pentru prima data in 1998
    si si-a inceput activitatea de coach pe piata locala in urma cu
    cinci ani.

    Jumatate dintre angajati vor spune “Da” pentru a maguli orgoliul
    superiorului, sperand ca astfel sunt in carti pentru o promovare
    sau un salariu mai bun, iar cealata jumatate vor spune “Da” pentru
    a evita conflictele sau pentru ca s-au convins ca oricum vocea lor
    nu este ascultata. Angajatii din ultima categorie sunt cei care vor
    pleca din organizatie cu prima ocazie. Mai mult decat atat,
    managementul romanesc are tendinta de a crea si de a dezvolta
    relatii individuale privilegiate, tratand preferential anumiti
    angajati, ceea ce distruge spiritul de echipa. Exemplul vine de sus
    si se transfera in intreaga organizatie. “Romanii nu stiu sa
    lucreze in echipa, fiecare incearca sa straluceasca individual.
    Acesta e primul lucru pe care l-am remarcat lucrand cu echipe
    formate din romani, iar situatia nu s-a schimbat nici acum”,
    subliniaza Cardon.

    Un alt critic declarat al managementului de pe piata locala –
    indiferent ca este vorba despre executivi romani sau straini – este
    Radu Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head hunteri
    din Romania. Furnica declara in 2009 intr-un interviu pentru
    BUSINESS Magazin ca doar aproximativ 3% dintre top managerii din
    Romania sunt cu adevarat buni, restul fiind “mai mult sau mai putin
    niste impostori”. Presedintele si CEO-ul companiei de executive
    search Leadership Development Solutions (LDS) a vorbit in mai multe
    randuri in termeni duri despre pachetele salariale disproportionate
    ale expatilor care primeau mandate pe piata locala.

    Parerea sa este impartasita de Cardon, care spune ca nu
    competenta a fost intotdeauna criteriul pe baza caruia au fost
    transferati expatii in Romania; “In putinele cazuri in care s-a
    intamplat acest lucru, executivii straini au invatat foarte repede
    <bunele comportamente romanesti>”. Salariile executivilor de
    top din multinationale ajungeau inainte de criza la 20.000 – 25.000
    de euro lunar, fara a lua in considerare bonusurile care, in
    anumite cazuri, dublau salariul net, potrivit informatiilor din
    piata. Cu toate acestea, Furnica a subliniat ca multinationalele
    sunt printre singurele centre de formare de profesionisti adevarati
    in Romania, in conditiile in care sistemul de invatamant esueaza in
    a produce forta de munca de care are nevoie mediul de business.

    Contextul economic dificil nu a ajutat foarte mult in schimbarea
    comportamentului de management in Romania. Cardon – care isi
    petrece aproximativ 50% din timp in Romania (restul clientilor sai
    fiind companii din Europa de Vest), unde lucreaza cu companii si
    manageri de top si unde se ocupa si de scoala de coaching – spune
    ca principala preocupare a executivilor cu care lucreaza in prezent
    sunt rezultatele, indiferent de modul cum sunt obtinute, in mare
    parte si pentru ca de ele se leaga bonusurile de final de an ale
    echipelor de top: “Executivii din prima linie se tem sa nu isi
    piarda jobul, lucreaza sub o presiune enorma si pun la randul lor
    presiune pe angajati.

    Acesta este modelul de lucru in cele mai multe companii in
    prezent: managerii considera ca presiunea si banii in plus – in
    putinele cazuri fericite – inseamna automat ca angajatii vor munci
    mai mult si mai eficient, iar targeturile vor fi atinse. Este un
    discurs arhaic, iar exemplul porneste de sus si se rasfrange in
    intreaga organizatie”, spune Cardon, care consiliaza anual intre 20
    si 30 de companii prezente pe piata locala, cele mai multe din
    telecom, industrie, banking, distributie, asigurari si farma.