BusinessMagazin

Tag: planuri

  • A renunţat să lucreze pentru alţii, iar acum conduce o afacere care creşte cu 100 mil. lei în fiecare an

    Care a fost, din punctul dvs. de vedere, cel mai important moment din anii ce au urmat apariţiei dvs. din catalog?

    În 2014, Bilka avea 7 ani de activitate şi rezultatele activităţii mele ca manager al companiei erau pe scurt cam aşa: 104 milioane de lei cifră de afaceri la finalul lui 2013, 130 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 18.500 mp. Cum spuneam şi în 2014 despre planurile companiei, următorii ani au fost marcaţi de investiţii pentru dezvoltarea companiei pe verticală prin dezvoltarea gamei de produse destinate sectorului industrial şi rezidenţial,  şi pe orizontală, vizând pieţe noi de desfacere. Aşa s-a şi întâmplat, şi din 2014 până în prezent performanţele campaniei pe care o conduc sunt: 501 milioane lei (108 milioane de euro) cifră de afaceri pe 2018, 500 de angajaţi, o suprafaţă dedicată activităţii companiei de 140.000 mp, investiţii de 30 milioane de euro şi exporturi de 11 milioane de euro.  
    Printre cele mai importante momente din anii ce au urmat apariţiei în catalog (2014) consider relevant de menţionat faptul că Business MAGAZIN găseşte anual în rândul managerilor Bilka oameni ale căror poveste şi rezultate sunt selectate pentru a fi prezentate în catalogul 100 Tineri manageri de top. 


    Ce efect a avut asupra carierei dvs. apariţia în catalogul 100 Tineri manageri de top?

    Apariţia în catalogul 100 Tineri Manageri a fost printre primele mele apariţii de impact în presa de business. Consider că a fost un punct de pornire în imaginea pe care o am azi ca manager şi om de business. A fost apariţia care a adus în atenţia presei de business activitatea mea, dar şi a companiei pe care o conduc.

    Cum aţi descrie rolul dvs. actual?

    Deşi îmi place activitatea din aria de operaţional, care în urmă cu 5 ani era predominantă în activitatea mea zilnică, în prezent rolul meu în companie este predominant pe zona de identificare de noi oportunităţi în business şi formarea echipelor de management care să contribuie la creşterea şi dezvoltarea companiei.


    Cum aţi caracteriza noua generaţie de tineri manageri?
    O generaţie care nu stă degeaba, cu orizonturi lărgite şi oportunităţi infinite.

  • Care sunt planurile britanicului Dominic Bruynseels cu First Bank, fosta Piraeus Bank

    „Modelul nostru este unul foarte flexibil, cu orientare pe eficienţă şi rezultate. Cred că nimeni nu se aşteaptă la mai puţin din partea unei companii cu acţionariat american. Nu excludem nicio opţiune de dezvoltare a afacerii noastre, dacă costurile sunt corecte. Matricea noastră de succes cuprinde o serie întreagă de acţiuni care ţintesc creşterea şi deciziile sunt întotdeauna raportate la obiective şi rezultate. În acest moment se află în desfăşurare un proces de transformare profund la nivelul organizaţiei, timp în care rămânem deschişi la oportunităţile de extindere”, susţine Dominic Bruynseels, preşedinte executiv al băncii First Bank (fosta Piraeus Bank), controlată de fondul american de investiţii J.C. Flowers.

    Britanicul Dominic Bruynseels, care are o carieră bancară de aproximativ patru decenii şi a fost CEO al BCR în perioada 2008 – 2012, anunţa încă de la preluarea mandatului de şef al First Bank intenţia de a face „banking în stil american“ şi de a dinamiza piaţa locală.

    „Cea mai importantă dintre misiunile mele, ca CEO al unei companii deţinute de un fond de investiţii, este să duc businessul la potenţialul său maxim de dezvoltare. Planurile noastre de viitor sunt concentrate pe creştere şi pe plusvaloare”, spune acum şeful First Bank.

    Un prim pas pentru extinderea prezenţei americanilor pe piaţa bancară românească a fost anunţat recent, First Bank semnând un acord pentru achiziţia subsidiarei din România a Leumi Bank, după ce înţelegerea israelienilor de la Leumi cu fondul britanic de investiţii Argo a picat.

    După achiziţia Piraeus Bank şi Leumi Bank, fondul american de investiţii J.C. Flowers ar ajunge la o cotă de piaţă după active de circa 1,8% pe piaţa bancară locală, apropiindu-se de liga celor mai mari 10 bănci de pe piaţa românească.

    În ceea ce priveşte o posibilă ascensiune a First Bank în perioada următoare pe locurile 11/12 în topul băncilor locale după active, Dominic Bruynseels speră ca banca să se claseze chiar mai bine. „Sper cu adevărat că ne vom clasa mai bine de atât în viitorul apropiat. Suntem competitivi şi, chiar în această perioadă, punem bazele unei noi organizaţii, mai apropiată de stilul de lucru antreprenorial, mai agilă.”

    Fondul J.C. Flowers a intrat şi în cursa pentru achiziţia Băncii Româneşti (cu capital grecesc), care are o cotă de piaţă de circa 1,5%, după ce BNR nu a aprobat tranzacţia prin care banca românească cu capital maghiar OTP Bank intenţiona să cumpere Banca Românească.

    „Nu avem nicio reţinere în a recunoaşte că suntem interesaţi să achiziţionăm Banca Românească. Dacă o vom cumpăra sau nu, depinde de mulţi factori. În cazul în care apare o oportunitate relevantă, este foarte probabil să cumpărăm o nouă bancă şi avem toată susţinerea investitorului nostru pentru o asemenea operaţiune. În ceea ce priveşte Leumi Bank România, aşteptăm aprobările finale pentru a fuziona cele două bănci. În prezent, lucrăm la finalizarea planurilor astfel încât primii paşi spre integrare vor fi făcuţi cel mai probabil până la finalul acestui an.“

    În mai puţin de un an, First Bank a făcut „paşi importanţi pentru a-şi asigura un viitor solid” în România, după cum povesteşte preşedintele executiv al băncii. „Am lansat un brand puternic printr-o campanie de imagine catalogată de specialiştii de pe piaţa locală de advertising ca fiind una dintre cele mai puternice, memorabile campanii ale pieţei bancare. Am evaluat în detaliu businessul şi am stabilit direcţia în care vom merge, am început un proces de transformare care să reconfigureze banca.”

    Businessul First Bank este pe un trend ascendent, cu o creştere de 6% a împrumuturilor acordate la finalul lui martie 2019 faţă de perioada similară a anului 2018 şi cu o majorare de 18% a volumului depozitelor atrase în aceeaşi perioadă.

    Iar 2019 va fi un an profitabil pentru First Bank, dacă nu apar evenimente imprevizibile, după cum anticipează Dominic Bruynseels. „În 2019 ne vom concentra pe creşterea volumului de surse atrase, pe extinderea portofoliului de clienţi afluent şi pe integrarea Leumi.”

    Pentru finalizarea tranzacţiei de preluare a Leumi Bank de către First Bank este necesară şi primi-rea aprobărilor de la BNR şi de la Consiliul Concurenţei. Vorbind despre tipurile de afaceri care sunt considerate oportune pentru finanţare în România, şeful First Bank spune că banca ar trebui să rămână conectată la „acele activităţi care contribuie la dezvoltarea ţării”. „În calitate de bancheri, avem o datorie morală să contribuim cât de mult putem la dezvoltarea comunităţii din care facem parte. Sectorul IT rămâne o carte câştigătoare – în pofida uşoarelor scăderi de profit estimate în acest domeniu, infrastructura, este vitală pentru România în acest moment, agricultura.”

    Planurile pentru viitor ale First Bank se concentrează asupra creşterii, obiectivul-cheie fiind investiţia.

    „Cuvântul cheie pe termen scurt şi mediu este «investiţie». Investim în digitalizare, în reajustarea proceselor şi sistemelor interne astfel încât să devenim mai buni şi mai eficienţi în deservirea clienţilor. Investim, de asemenea, în dezvoltarea de noi soluţii de servicii bancare online şi ne mobilizăm pentru a asigura capitalul necesar în cazul în care decidem să facem o nouă achiziţie. După finalizarea procesului de achiziţie a Bank Leumi România, vom avea o cotă de piaţă de 1,8%, iar intenţia noastră este să depăşim acest nivel pe segmentele de care suntem interesaţi.”

    Banca are suportul acţionarului majoritar J.C. Flowers pentru o nouă achiziţie, dacă apare o oportunitate relevantă, însă modelul de business este orientat mai mult asupra profitabilităţii decât asupra cotei de piaţă, după cum spune preşedinte executiv al First Bank. „Nu vizăm în mod special o anumită cotă de piaţă; nu este obiectivul nostru principal. Ne interesează mai mult profitabilitatea şi o bună rentabilitate a activelor (ROE).”

    Americanii de la J.C. Flowers au anunţat investiţii în digitalizare de 7,5 milioane de euro la First Bank, dar şi un plan de restructurare prin închiderea unor sucursale şi disponibilizări. Concret, First Bank, care avea în anii trecuţi o cotă de piaţă după active de 1,5% şi ocupa locul 13 în topul bancar local, intenţionează să închidă sau să comaseze 40 de sucursale şi să concedieze 379 de angajaţi. Reţeaua teritorială a băncii este formată din 100 de unităţi bancare şi 1.300 de angajaţi.

    „Tehnologiile digitale şi procesele de restructurare vin, de obicei, împreună. Amintiţi-vă de impactul industrializării. Îndrăznesc să spun că cele două salturi tehnologice din istoria noastră sunt similare. Tendinţa actuală pe piaţa europeană este dispariţia treptată a sucursalelor fizice sub presiunea noilor tehnologii şi a comportamentelor digitale adoptate de clienţii băncilor. Procesul nostru de transformare evoluează conform planurilor şi lucrăm la îmbunătăţirea platformei noastre de mobile şi internet banking, precum şi la alte soluţii bazate pe tehnologie, în paralel cu derularea acestui proces. În acelaşi timp, am iniţiat parteneriate cu furnizorii de soluţii de plată, care fac lucrurile mai simple şi aduc confort clienţilor noştri.” Practic, ceea ce face acum First Bank este o transformare a businessului pentru a deveni mai flexibil, „capabil să se adapteze şi să adopte rapid trendul noilor tehnologii, care domină sectorul bancar global”.

    Referindu-se la jucătorii non-bancari, Dominic Bruynseels susţine că nu-i vede ca pe o ameninţare, ci mai degrabă ca pe o sursă de inspiraţie. „Jucătorii nonbancari sunt exemplul perfect pentru a ilustra modul în care alte companii dezvoltă soluţii care tradiţional aparţineau exclusiv sectorului bancar. Nu îi văd neapărat ca pe o ameninţare, ci mai degrabă ca pe o sursă de inspiraţie în materie de agilitate şi utilizare a tehnologiei. Nu m-ar surprinde dacă în viitorul apropiat băncile ar achiziţiona companii fintech. O astfel de simbioză ar face ca sectorul bancar să treacă la un nou nivel.”

    Fondul american de investiţii J.C. Flowers a reuşit să intre anul trecut pe piaţa românească prin achiziţia Piraeus Bank, la a doua încercare, banca fiind redenumită First Bank. Iar ulterior J.C. Flowers a intrat şi în cursa pentru Leumi şi pentru Banca Românească.

    În spatele fondului american, cu birouri la New York şi la Londra, se află J. Christopher Flowers, un matematician care a ajuns miliardar prin câteva tranzacţii inteligente, în special în sectorul bancar. First Bank a anunţat că vrea să-şi majoreze cota de piaţă atât organic, cât şi prin posibile achiziţii, conform strategiei aprobate.

    În achiziţia băncii româneşti cu capital elen Piraues Bank (redenumită First Bank), J.C. Flowers s-a asociat cu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) – cel mai mare investitor instituţional străin din România – şi cu managementul băncii de la Bucureşti. J.C. Flowers a preluat 76% din acţiunile Piraeus, BERD deţine 19%, iar restul a fost preluat de managementul de la Bucureşti al băncii.

    Această tranzacţie s-a înscris în procesul de consolidare a pieţei bancare locale, care a inclus şi alte bănci, precum Bancpost (cu capital elen) – preluată de Banca Transilvania – sau Marfin Bank România – care a fost preluată de familia de armatori greci Vardinogiannis prin intermediul vehiculului fondului de investiţii Barniveld Enterprises.

    Faţă în faţă cu sistemul bancar local

    Despre continuarea consolidării sectorului bancar din România, Dominic Bruynseels spune că este „inevitabilă şi necesară“.

    „Cel mai probabil, unii dintre actorii mai mici de pe piaţă vor fi preluaţi de băncile mai mari, cu un apetit pentru extindere. Este o tendinţă pozitivă pentru piaţa bancară locală, care se va maturiza şi mai mult.” Dacă privim lucrurile dintr-o perspectivă mai largă, putem vedea că deja are loc o restructurare a sectorului bancar la nivelul UE şi, potrivit statisticilor BCE, numărul instituţiilor de credit din zona euro a scăzut cu 25% faţă de anul 2008. „Această scădere poate fi explicată, în parte, de ieşirea din sector a băncilor ineficiente şi acest lucru s-ar putea întâmpla şi în România.”

    Şeful First Bank apreciază că sistemul bancar românesc este stabil acum, în pofida turbulenţelor prin care a trecut la începutul anului, cu şanse bune de a rămâne profitabil, cu condiţia să nu apară alte perturbări.

    România este o piaţă foarte competitivă în banking, având în vedere numărul mai mult decât generos al instituţiilor bancare prezente aici, în opinia lui Dominic Bruynseels. Pe piaţa bancară locală activează 36 de bănci.

    „Ne luptăm cu toţii pentru un număr limitat de clienţi eligibili, vizăm cu toţii aceiaşi clienţi retail affluent şi acelaşi bazin de companii solvabile, cu un business solid. Avem nevoie de toate instrumentele de care dispunem pentru a convinge clienţii că suntem alegerea corectă în materie de servicii bancare. Activitatea noastră funcţionează pe încredere şi pe angajaţi ultra competitivi, în spatele cărora stă tehnologia de ultimă ora. Dimensiunea reţelei de sucursale este din ce în ce mai puţin importantă având în vedere preferinţa clienţilor pentru tehnologie şi confort. Clientul bancar este mai matur, mai pragmatic, mai exigent şi mai sofisticat. Clientul bancar din România a învăţat din criza care a afectat sistemul bancar la nivel global şi local.”

    În ceea ce priveşte reglementarea la nivelul sistemului bancar local, şeful First Bank crede că „situaţia a fost echilibrată până acum”. „Sectorul bancar a fost supus unor corecţii în materie de reglementare, corecţii care au venit în mare măsură din relaţia directă cu clienţii. A fost mai degrabă un proces de maturizare. Cred că avem reguli de funcţionare clare şi corecte şi că aceste reguli ar trebui să rămână predictibile pentru a încuraja un business sustenabil.”

    Dar provocările nu lipsesc pentru sectorul bancar românesc în perspectivă.

    „Există mai mulţi factori care ar putea crea dificultăţi sectorului bancar din România. Unii dintre aceştia – posibila stagnare sau chiar scădere a economiei, îmbătrânirea populaţiei – se manifestă la nivel global, în timp ce alţii – cum ar fi subdezvoltarea zonelor rurale – sunt specifici pieţei locale. Băncile locale sunt nevoite să depăşească problemele gradului mare de migraţie a forţei de muncă, reducerea clasei mijlocii, reducerea investiţiilor în economie. Oportunităţile derivă din avansul tehnologiei şi al capacităţii acesteia de a oferi soluţii mobile care pot fi utilizate de oriunde în lume.”

    Cea mai mare dintre provocările sistemului bancar este „recâştigarea încrederii clienţilor”, care a fost sever afectată de anii de criză finaciară, a căror moştenire este încă vie, după cum susţine şeful First Bank. „Trebuie să lucrăm pentru a îndepărta această moştenire şi pentru a fi mai orientaţi către clienţi, decât asupra businessului. Digitalizarea ar trebui să ne lase timpul necesar pentru a face ceea ce ştim foarte bine: să relaţionăm cu clienţii noştri, nu să procesăm tranzacţii.”

    Referindu-se la evoluţia reglementărilor în banking la nivel internaţional, şeful First Bank aminteşte că în sectorul bancar american au existat perioade de reglementare severă, urmate de perioade de relaxare. În timp ce reglementările mai stricte au condus la o perioadă de stabilitate financiară, băncile comerciale au început să piardă teren în faţa instituţiilor financiare mai inovative, precum companiile fintech. În aceste condiţii el apreciază că „a devenit necesar un demers de relaxare a reglementărilor, iar cel mai recent a fost adoptat anul trecut, pentru a abroga unele dintre prevederile Legii Dodd-Frank din 2010, care au fost puse în aplicare după criza financiară”.

    În Uniunea Europeană, arhitectura complexă, postcriză, a mecanismului de supraveghere financiară – cu un număr mare de noi autorităţi, precum şi cu obiective noi de reglementare – ridică îngrijorări din perspectiva funcţionării pe termen lung a pieţei bancare, în opinia lui Dominic Bruynseels. „Sunt puse în discuţie dificultatea intrării pe noi pieţe şi impactul diferenţiat al reglementărilor. Este posibil ca noul regim de supervizare al UE să continue să favorizeze protejarea stabilităţii financiare în defavoarea concurenţei bancare.”

    Vorbind despre viitorul modelului „băncii universale”, Dominic Bruynseels anticipează că „va rezista în timp”, dar se va schimba gradul de interacţiune umană versus utilizarea tehnologiei.

    „Majoritatea băncilor vor continua să lucreze cu toate segmentele de clienţi – persoane fizice, companii etc. – atâta vreme cât aceste categorii vor exprima nevoi de ordin financiar şi vor cere suport bancar. Iar băncile, la rândul lor, au nevoie de venituri şi profituri. Ceea ce se va schimba este gradul de interacţiune umană versus utilizarea tehnologiei. Avem clienţi care preferă tehnologia în derularea operaţiunilor bancare, dar şi clienţi care încă preferă să vină la sucursală pentru că le place interacţiunea umană şi confortul oferit de consultantul bancar pe care îl cunosc de ani de zile. Integrăm tehnologia acolo unde este nevoie să facem acest lucru, dar continuăm să rămânem apropiaţi de clienţii care au nevoie de noi.” Acesta este motivul pentru care First Bank susţine că se poziţionează ca o „bancă tech cu componentă umană”.

    Cine este Dominic Bruynseels

    60 de ani
    Britanic de origine, are o carieră bancară de aproape patru decenii
    A fost recrutat de fondul de investiţii american J.C. Flowers pentru a prelua în 2018 conducerea executivă a First Bank (fosta Piraeus Bank)
    Anterior a condus, în perioada 2008-2012, BCR, care era atunci cea mai mare bancă din România. A fost selectat personal de Andreas Treichl, CEO al Erste Group, acţionarul majoritar al BCR, venirea lui la Bucureşti fiind o surpriză (anterior austriacul Andreas Treichl încercase să găsească pentru conducerea BCR un bancher român recunoscut pe piaţa bancară)
    A lucrat 27 de ani în grupul Barclays, un jucător de top pe piaţa bancară britanică
    Are un MBA la Henley Management College din Marea Britanie
    A absolvit Facultatea de Istorie Medievală a Universităţii Durham din Anglia

    Fondul de investiţii american J.C. Flowers ŞI First Bank

    Fondul american de investiţii J.C. Flowers a reuşit să intre anul trecut pe piaţa românească prin achiziţia Piraeus Bank, la a doua încercare, banca fiind redenumită First Bank. Iar ulterior J.C. Flowers a intrat şi în cursa pentru Leumi şi pentru Banca Românească.

    În spatele fondului american, cu birouri la New York şi la Londra, se află J. Christopher Flowers, un mate­matician care a ajuns miliardar prin câteva tranzacţii inteligente, în special în sectorul bancar. J.C. Flowers este unul dintre liderii domeniului de private equity, dedicat investiţiilor globale în sectorul financiar. Fondat în 1998, J.C. Flowers & Co. a investit peste 15 mld. dolari în 53 de companii de portofoliu din 18 ţări, în domenii precum cel bancar, asigurări, reasigurări, servicii financiare specializate şi servicii de management al activelor. J.C. Flowers & Co. gestionează active de aproximativ 6 mld. dolari.

    În achiziţia băncii româneşti cu capital elen Piraues Bank, J.C. Flowers s-a asociat cu Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) – cel mai mare investitor instituţional străin din România – şi cu managementul băncii de la Bucureşti. J.C. Flowers a preluat 76% din acţiunile Piraeus, BERD deţine 19%, iar restul a fost preluat de managementul de la Bucureşti al băncii.

    First Bank a anunţat că vrea să-şi majoreze cota de piaţă atât organic, cât şi prin posibile achiziţii, conform strategiei aprobate.
    Businessul First Bank este pe un trend ascendent, cu o creştere de 6% a împrumuturilor acordate la finalul lui martie 2019 faţă de aceeaşi perioadă din 2018 şi cu o majorare de 18% a volumului depozitelor atrase în aceeaşi perioadă.

    First Bank operează prin 100 de unităţi bancare şi 1.300 de specialişti, pentru aproximativ 130.000 de clienţi activi.

    2019 va fi un an profitabil pentru First Bank, dacă nu apar evenimente imprevizibile, conform estimărilor băncii.

  • Cum să începeţi o săptâmână în care să aveţi succes la muncă – VIDEO

    1. Începeţi o nouă săptămână de muncă printr-o pregătire a acesteia duminică seara: scrieţi o listă de lucruri pe care le aveţi de făcut. Pregătiţi-vă garderoba pentru a economisi timp dimineaţa, mergeţi la culcare devreme, treziţi-vă devreme şi plănuiţi să ajungeţi devreme la birou.

    2. Dacă este posibil, faceţi sport înainte de a începe ziua şi mâncaţi ceva sănătos la micul dejun acasă.

    3. Începeţi ziua de muncă de luni devreme: dacă ajungeţi devreme la birou, veţi avea timp să reflectaţi asupra priorităţilor voastre şi să faceţi planuri.

    4. La birou, evitaţi discuţiile care vă distrag de la muncă şi începeţi planul la care v-aţi gândit cu o noapte înainte.

    5. Ideal ar fi să vă verificaţi mailurile chiar înainte de a începe ziua de luni; dacă nu, începeţi această activitate cât de curând posibil la birou. 

    6. Gândiţi diferit faţă de toţi ceilalţi şi nu vă plângeţi de faptul că începeţi o nouă săptămână de muncă: ştim cu toţii că weekendul este prea scurt şi nu e plăcut să vă confruntaţi cu realitatea rece a unei alte săptămâni de muncă. În timp ce toată lumea se plânge, fiţi voi cei optimişti şi motivaţi.  

    7. Fixaţi-vă un nou obiectiv: în fiecare luni ar trebui să aveţi un obiectiv nou pentru săptămâna care începe. Pe măsură ce scrieţi obiectivul săptămânii în curs, reflectaţi asupra modului în care l-aţi realizat pe cel din urmă şi asupra modului în care aţi putea îmbunătăţi acest proces. 

    8. Programaţi-vă întâlniri pentru săptămâna în curs. Ziua de luni este ideală pentru programarea întâlnirilor cu echipa sau cu persoane din companie. 

    9. Revizuiţi-vă lista de obiective: pe termen scurt, mediu şi lung. 

    10. Reflectaţi: sunteţi fericiţi de locul în care vă aflaţi în carieră şi vă place munca voastră? Dacă nu, probabilitatea să fiţi mai supărat în ziua de luni este mai mre − este poate momentul să vă gândiţi la un nou job sau să discutaţi cu cineva din companie care vă poate îmbunătăţi situaţia.

  • Deloitte: Angajaţii cheie din România beneficiază de planuri de remunerare mai atractive fiscal decât cei din alte ţări din regiune

    Astfel, cu toate că legislaţiile din România, Polonia, Serbia, Letonia şi Ungaria prevăd facilităţi fiscale asemănătoare pentru planuri de remunerare ce oferă acţiuni în companie, totuşi, impozitul pe venit pentru câştigurile de capital este mai mare cu 20% în Letonia, 19% în Polonia şi cu 15% în Serbia şi Ungaria, faţă de 10%, cât este în prezent în România.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Cum a reuşit o antreprenoare din România să cucerească Parisul cu mititei, sarmale şi papanaşi şi ce planuri mai are

     Până când acest lucru va deveni realitate, noi aici, în Micul Paris, ne întrebăm un singur lucru: cum a fost posibil ca mititeii noştri să devină vedete chiar pe scena pariziană, una dintre cele mai rafinate ale lumii?
     
    „Restaurantul a fost deschis în decembrie 2018, chiar de ziua României, pe 1 decembrie. Nu am calculat, dar aşa a fost să fie. Este cel de-al doilea proiect al meu, după o cafenea deschisă tot în Paris, cu denumirea Ibrik“, spune Ecaterina Paraschiv – Poirson, proprietara celor două unităţi.
     
    Cafeneaua Ibrik a fost deschisă în martie, 2017, în cel de-al nouălea district din cele 20 câte are Parisul, o zonă cunoscută pentru repere precum Opera, bulevardul Haussmann sau Galeriile Lafayette.
     
    Lucrurile au mers foarte bine, astfel că în vara anului trecut, Ecaterina Paraschiv-Poirson începe cel de-al doilea său proiect, restaurantul Ibrik Kitchen. De data aceasta, antreprenoarea şi-a dorit ca restaurantul să fie în cel de-al doilea district parizian, o zonă care se conturează a fi tot mai hip, un fel de Centrul Vechi al Bucureştiului, dar cu doza de rafinament parizian la pachet.
     
    Atât cafeneua, cât şi restaurantul au o inspiraţie comună, şi anume bunica antreprenoarei şi al său ritual de relaxare.
     
    „Am părăsit România, alături de familie, când aveam şase ani şi jumătate, bunica fiind persoana de care m-am simţit foarte legată. De altfel, Ibrik, numele cafenelei, vine de la ritualul ei de preparare a cafelei. Chiar dacă părinţii mei au fugit din ţară, eu mereu am rămas foarte ataşată de România.“
     

  • Trei români au lansat un nou tip de local. După mai puţin de doi ani au afaceri anuale de 3,5 milioane de euro

    Alin Negulescu, cu peste 15 ani de carieră în HoReCa, Jean Sasu, care a lucrat 10 ani în domeniul financiar, şi Alexandru Nanu, cu experienţă în media şi organizarea de evenimente, sunt antreprenorii care au lansat conceptul pentru cel mai nou loc de distracţie al clienţilor cu venituri cel puţin medii din Bucureşti. Restaurantele Nuba şi Nuba Summer Vibes din nordul Bucureştiului au fost deschise de cei trei antreprenori în urma unor investiţii de 900.000 de euro – primul restaurant Nuba a fost inaugurat în noiembrie 2015 pe strada Grigore Gafencu, iar Nuba Summer Vibes a fost deschis în vara anului trecut, pe malul lacului Herăstrău.

    Acestea au generat în 2016 o cifră de afaceri de 3,5 milioane de euro, de zece ori mai mare faţă de cele trei luni de activitate din 2015, când compania opera un singur restaurant. Pentru anul în curs, antreprenorii previzionează o creştere de 20% a încasărilor pentru unităţile existente, dar planurile lor pe anul acesta includ şi deschiderea unei cafenele în Piaţa Dorobanţi – o investiţie de 300.000 de euro. Până la finalul anului trecut, cele două unităţi au avut peste 50.000 de clienţi pe parcursul celor 14 luni de activitate.

    Clienţii Nuba au între 25 şi 45 de ani, venituri peste medie, studii superioare, la care se adaugă „gusturile culinare şi aşteptările ridicate în ce priveşte serviciile din ţară şi din străinătate“, potrivit reprezentanţilor companiei. „Am ales acest segment de business datorită pasiunii pentru viaţa de noapte a Bucureştiului. Fiind clienţi fideli ai localurilor de acest tip şi observând piaţa, ne-am dorit să aducem un plus acesteia (…). Astfel, prin specificul restaurantului şi petrecerile desfăşurate în incinta acestuia joia, vinerea şi sâmbăta, dorim să atragem cât mai mulţi clienţi din ţară, dar şi din afara graniţelor”, spune Jean Sasu, managing partner al Nuba. În cadrul restaurantelor lucrează în prezent 85 de angajaţi şi colaboratori, urmând ca acest număr să crească cu aproximativ 30% în următorul an. Până în 2020, pronosticurile companiei arată că numarul total de angajaţi şi colaboratori se va dubla.

    Alin Negulescu şi-a început activitatea în HoReCa în 2002, cu un concept de cafenea, restaurant şi club, dispuse pe trei niveluri în aceeaşi clădire, operate sub numele de Tempo. „Piaţa nu era la fel de evoluată ca acum; clientela este mult mai rafinată în prezent, atunci era un pionierat. A fost o oportunitate de business pe care am speculat-o ca şi acum, dar lucrurile au evoluat mult între timp”, descrie Negulescu experienţa de început. După Tempo, care s-a închis între timp, a avut activităţi în zona de imobiliare, chiar în perioada de boom, iar în 2008 a deschis restaurantul Argentine, din centrul comercial Băneasa Shopping City.

    „A fost punctul de plecare pentru toate afacerile pe care le-am început ulterior. Mi-a oferit toată experienţa şi şcoala necesară pentru a creşte şi a ajunge, după 9 ani, la Nuba.” Antreprenorul observă că nu au existat mari sincope în HoReCa, chiar şi pe timp de criză. „Tendinţa de consum a existat dintotdeauna, nu s-a înregistrat o scădere, ci doar pe anumite segmente – cum ar fi cele premium în ceea ce priveşte restaurantele, pe care s-a simţit un regres în ultimii ani. Dar şi consumatorul s-a schimbat considerabil, călătorind mai mult, astfel că cerinţele în ceea ce priveşte meniul, nevoile de consum au evoluat. Altele erau pretenţiile de atunci, comparativ cu cele de acum.” Unul dintre lucrurile care nu au evoluat este turismul: „Turismul este zero, avem handicap în ce priveşte HoReCa pe turism. Dacă ne raportăm la alte capitale, vedem că turiştii fac 30‑40% din încasările restaurantelor, iar la noi cred că acest tip de client reprezintă 5%, este vorba mai ales de turism de business.”

    În prezent, Negulescu deţine în portofoliu, pe lângă unităţile Nuba,  restaurantul Argentine şi cafeneaua Bourbon Cafe din centrul comercial Băneasa, restaurantul de pe litoral Breeze; iar în curând îşi va mai adăuga în un spaţiu cu specific grecesc. Antreprenorul nu oferă detalii referitoare la valoarea acestor afaceri, dar se declară încântat de rezultatele obţinute. „Sunt foarte mulţumit de rezultatele financiare ale fiecărui business pe care îl am, toate sunt pe profit, nu m-a interesat şi nu sunt interesat să le fac o evaluare fiindcă nu sunt interesat să le vând.” Spune că va lua în calcul vânzarea când va ajunge la pragul de 30 de  locaţii. „În prezent, ne concentrăm pe acest proiect, şi vom face acest lucru în doi-trei ani, apoi probabil următoarele afaceri vor fi derivate din Nuba; în prezent vrem să întărim brandul şi să îl popularizăm.”

    În atingerea acestui obiectiv, colaborează cu Jean Sasu şi Alexandru Nanu, care sunt şi ei acţionari egali în business. Cei doi i-au devenit asociaţi după ce au stabilit că au un ţel comun; ei au încercat să deschidă o afacere similară în 2013. „Credeam că putem să aducem o îmbunătăţire pe piaţa evenimentelor de noapte”, spune Sasu. Nanu a lucrat timp de opt ani pe zona de evenimente şi media, iar Sasu a avut o carieră de 10 ani în domeniul financiar: prima slujbă, la 20 de ani, a fost de casier, iar în cinci ani a evoluat până la funcţia de director de sucursală, la mai multe bănci, printre care Marfin Bank şi Volksbank; „pe lângă toate astea, am şi petrecut, în fiecare seară, am testat piaţa vreme de 10 ani”, glumeşte Sasu. Nu au avut succes cu primul proiect – „voiam să facem un concept similar Nuba, dar nu am avut noroc să începem în locaţia în care ne doream. Nu am renunţat la idee, dar aşteptam momentul oportun”. Acesta s-a dovedit a fi cel în care l-au cunoscut pe Alin Negulescu, care intrase în cercul lor de prieteni.

  • Cum arată planurile Germaniei pentru un viitor fără carburanţi

    „Vom investi peste 40 de miliarde de euro în mobilitate electrică, în următorii trei ani, şi alte 18 miliarde de euro în digitalizare şi în automobile conectate şi autonome”, a declarat Bernhard Mattes, sâmbătă, înaintea Salonului Auto Internaţional de la Geneva, care va avea loc între 7 martie şi 17 martie.

    Gama de modele de automobile electrice produse în Germania se va tripla în următorii trei ani, ajungând la aproximativ 100 de modele, conform preşedintelui VDA.

    Citiţi mai mult pe mediafax.ro.

  • Povestea omului care a transformat o autobază de pe timpul lui Ceauşescu într-un hotel, iar acum are unul dintre cele mai mari complexuri hoteliere din România

    De la o fostă autobază transformată în hotel, Nicolae Căpuşan a ajuns să deţină acum unul dintre cele mai mari complexuri hoteliere din ţară şi să obţină venituri anuale de peste 10 milioane de euro. Planurile lui depăşesc graniţele Clujului şi vizează extinderea lanţului în Băile Herculane, prin revitalizarea fostului hotel Decebal, cât şi extinderea lângă Capitală. 

    Nicolae Căpuşan deţine şi conduce în prezent un grup care a ajuns la o cifră de afaceri totală care se plasează în jurul valorii de 10 milioane de euro; din acesta fac parte hotelurile SunGarden din Turda, SunGarden Therme din Dej, precum şi complexul hotelier SunGarden Resort din Cluj. În următorii trei ani, vizează atingerea unui prag de 25 de milioane de euro şi extinderea în Herculane, dar şi în apropierea Bucureştiului.

    La fel ca mulţi alţi antreprenori români din generaţia sa, clujeanul Nicolae Căpuşan a ales să renunţe la meseria de bază pentru a începe primele afaceri, după Revoluţie. De profesie inginer de sistem, după ce absolvise Facultatea de Electrotehnică, secţia Calculatoare, spune că era foarte greu pentru el să ajungă într-o funcţie bună în acele vremuri, în condiţiile în care acestea erau alocate celor care „cunoşteau anumiţi oameni”. 

    Astfel, după căderea comunismului a reuşit să adune 100 de mărci, bani cu care a cumpărat o geantă de răţuşte din plastic, de jucărie – „ultimul lucru care se mai găsea într-un magazin cu jucării, fiindcă totul dispăruse pe vremea aceea” – pe care le-a vândut „în afară”. I-a rămas întipărit în minte sunetul pe care l-au făcut răţuştele în momentul în care vameşii au verificat geanta. „La prima ieşire din ţară aveam emoţii extraordinare; iar la vamă, după ore de aşteptare, unul dintre vameşi a apăsat pe geantă când i-am spus că transport răţuşte”.

    Acesta a fost începutul care l-a ajutat să pună temelia afacerilor sale. Apoi, cu circa 1.000 – 2.000 de mărci, „bani cu care în vremea aceea puteai să cumperi un apartament – deja eram bogat”, s-a orientat pe aducerea de autobuze din Germania.

    A cumpărat un prim autobuz cu 300 de mărci de acolo şi l-a adus în România, în contextul în care, pe atunci, după reunificarea estului cu vestul Germaniei, „esticii voiau să scape de industria care nu avea origini germane”. Pentru România, care avea autobuze învechite la vremea aceea, aceasta a fost o oportunitate, iar pentru omul de afaceri, începutul unui business profitabil.

    După primul autobuz vândut, au urmat sute, spune el, dedicându-se acestei activităţi între 1991 şi 1993. Când s-au terminat autobuzele, a trecut într-o altă etapă: importul de piese de schimb din Germania pentru acestea: „Toţi românii luau piese vândute drept originale din Ungaria, am descoperit însă că nu erau chiar originale, ci aduse din Polonia; polonezii le vindeau cu 50% mai puţin. Am aflat apoi că şi piesele lor de schimb, potrivit unor specificaţii tehnice de pe acestea, erau produse în Rusia”. Prin urmare, s-au dus în Rusia, de unde le-au cumpărat la un sfert din preţ.

    În 1995 deveniseră lideri naţionali pe zona de piese auto – cu venituri de sute de mii de dolari. O parte din bani i-au reinvestit în imobiliare – nu ca parte a unei strategii, ci, potrivit lui Căpuşan, datorită unei pasiuni pentru pământ moştenite de la părinţi şi bunici.
    Au cumpărat mai multe proprietăţi, cărora nu le-au acordat prea multă atenţie pe vremea aceea – „Să fie!” – pentru ca abia mai târziu să le şi folosească.

    În jurul anului 2000 au renunţat la afacerea cu piese auto şi s-au orientat către industria turismului. Era domeniul care lui Nicolae Căpuşan îi plăcea cel mai mult – „Şi de atunci nu mai lucrez”, spune el, referindu-se la cât de pasionat este în continuare de turism.
    autobazA devenită Hotel

    Prima experienţă în HoReCa a venit odată cu administrarea, în concesiune, a unui restaurant luat de la „nişte americani veniţi să facă afaceri în România”.  „România nu este America, prin urmare ei au venit cu principiile lor de acolo şi au eşuat”, spune Căpuşan. A preluat restaurantul şi l-a administrat timp de trei ani. Un prim pas în dezvoltarea propriilor afaceri în domeniul turismului a fost însă făcut pe o proprietate folosită în vremea afacerilor anterioare. Omul de afaceri cumpărase la un moment dat o autobază la Turda, care avea un corp administrativ – o clădire în formă de cutie, în care se aflau câteva zeci de birouri.

    Nicolae Căpuşan povesteşte că s-a gândit timp de mai mulţi ani cum ar putea să transforme spaţiul, în contextul în care, pe vremea aceea, birourile nu erau atât de importante – „Îţi făceai treaba în maşină sau pe un colţ de masă”. Până la urmă, a decis să convertească spaţiul respectiv într-un hotel.

    Acesta a fost inaugurat în 2006, iar în 2005 a cumpărat proprietatea de 6.000 de metri pătraţi, cu o cabană de vânătoare inclusă, pe care a dezvoltat ulterior actualul SunGarden Golf & Spa Resort.

    Chiar dacă spune că nu s-a concentrat niciodată pe calculele matematice, crede că în situaţia proprietăţii din Turda investiţia s-a ridicat la aproximativ 1 milion de euro, iar în SunGarden Golf & Spa Resort aceasta este cuprinsă între 12 şi 14 milioane de euro. Omul de afaceri precizează însă că „investiţia nu este niciodată încheiată”.

    De-a lungul timpului, au evoluat de la un grad de ocupare de 3% în primul an şi vizitatori care întrebau „Mititei nu serviţi?” la creşteri constante ale cifrei de afaceri şi la lansări ale unor branduri premium în unitatea lor.

    În prezent, au în funcţionare trei hoteluri cărora li se va adăuga hotelul Decebal de la Herculane, a cărui reabilitare au început-o.
    „Hotelul Turda este mai degrabă pentru turiştii care vin la salină şi în sezon este un grad de ocupare 100%; cel din Cluj este un hotel business, iar SunGarden Golf and Spa Resort este un complex leisure – se aşază pe clientela care vrea să petreacă timp liber – să se relaxeze.”

    Pe cel din urmă observă un trend crescător din punctul de vedere al pachetelor care se vând, astfel că dacă până anii trecuţi vindeau rar un pachet turistic de 5-7 zile, în prezent observă o creştere semnificativă pe această zonă. Căpuşan observă de asemenea o creştere pe segmentul turiştilor străini care cumpără pachete de vacanţă. Aceştia sunt mai ales israelieni care vin având zbor direct la Cluj de la Tel Aviv – vin 10-20 de persoane, stau 7 zile şi consumă.

    Nu îi ocolesc însă nici vesticii şi spune că cei mai mulţi dintre ei sunt englezi.„E clar că străinii cheltuie cei mai mulţi bani. Sunt obişnuiţi cu turismul de agrement, de relaxare – dacă merg la un hotel, acolo îşi fac tot sejurul, all inclusive,  iar românii iau deseori cazare în regim de demipensiune şi merg în Cluj, în restaurante, prin baruri, îşi cheltuie banii mai ales în oraş, mai puţin în incinta complexului”, observă antreprenorul.

    Nicolae Căpuşan spune că pentru fiecare business au lansat noi faciliăţi; altele noi sunt în curs de implementare. Oferă ca exemplu o „divizie de catering, pentru clienţi premium, pe care am implementat-o prima dată la Dej”. Această afacere merge din ce în ce mai bine, potrivit lui, şi începe deja să genereze şi profit.
    La Turda au implementat două proiecte legate de dezvoltarea activităţilor sportive şi şi-au propus să lanseze încă un spaţiu pentru evenimente. Facilităţile de la SunGarden Golf & Spa Resort includ un spa, un teren de golf „marcă înregistrată” a brandului lor, trasee turistice mai scurte şi mai lungi – „mai generatoare de emoţie sau mai puţin generatoare de emoţie – un traseu care trece printr-o grotă a mistreţilor de pildă”.
    Omul de afaceri spune că nu întâmpină probleme nici în ceea ce priveşte personalul. „Oamenii rămân, doar din când în când mai dăm noi câte unul afară, din cauza mentalităţilor pe care nu vor să le schimbe.”

    Din Cluj la Herculane şi Snagov

    În ceea ce priveşte planurile de viitor, cochetează cu ideea de a deschide un complex SunGarden în apropierea Capitalei. „Experienţa ne spune că o afacere de succes este una care se aşază undeva în periferie, dar cu un ambient plăcut şi care poate să fie aducător de succes foarte repede. Am dat deja sfoară în ţară la prietenii mei din Bucureşti, dacă găsesc un teren pe malul lacului Snagov unde să putem implementa acest proiect”, spune antreprenorul.
    În prezent însă, se concentrează pe dezvoltarea proiectului de la Herculane, unde au cumpărat fostul hotel Decebal. Antreprenorul estimează că va fi nevoie de o investiţie cuprinsă între 3 şi 5 milioane de euro şi şi-au propus să îl dea în folosinţă în 2021.
    Un alt proiect dezvoltat de familia Căpuşan este un centru care are o sală de escaladă, o zonă de yoga şi una de parkour – o activitate care chiar dacă este nouă în România, spune că peste 60 de cursanţi copii s-au înscris până acum.
    Sala de escaladă se întinde pe 500 de metri pătraţi, iar antreprenorul clujean crede că reprezintă viitorul activităţilor sportive. „Dacă până acum era la modă să mergi la sală, acum lumea caută ceva nou. 30% dintre clienţii pentru escaladă sunt studenţi străini care studiază în Cluj – în Germania, Austria e plin de astfel de săli”, observă Vlad Căpuşan, fiul antreprenorului.

    Planuri pentru a doua generaţie de antreprenori
    Soţia lui Nicolae Căpuşan, Camelia, este de profesie medic neurolog, însă ambii săi copii sunt implicaţi în afacere. Chiar dacă Vlad şi Ruxandra, „oameni de artă”, au absolvit atât liceul de artă, cât şi institutul de arte şi au studiat o parte din timp în Italia, în prezent sunt implicaţi în afacere amândoi. „Când ştiu că unul dintre ei este implicat, se ocupă de un anumit proiect, am confort, ştiu că sigur lor le pasă ce se întâmplă cu businessul”, spune antreprenorul.

    Mărturiseşte că a alocat mare parte din timp – dar şi resurse – în dezvoltarea abilităţilor de management ale copiilor. „Am avut şansa ca ei să se întoarcă acasă, iar fiecăruia i-am dat câte un mic proiect – cu unele au eşuat, am pierdut poate câteva zeci de mii de euro, dar am discutat, am evaluat împreună unde au greşit, am învăţat lecţiile”, descrie el pregătirea pentru trecerea afacerilor la următoarea generaţie. 
    Ruxandra Căpuşan are 24 de ani, lucrează pe segmentul operaţional al afacerii şi are mai multe direcţii în responsabilitate, printre care marketingul câtorva businessuri, precum şi misiunea de a forma o echipă de marketing proprie, iar pe termen lung vrea să se implice în proiectul Herculane.

    „E foarte greu să reabilitezi o clădire care este o ruină astăzi, dar este mult mai greu să îi faci operaţionalul după. Odată ce ai făcut o investiţie, este doar începutul dificultăţilor, urmează să pui în valoare ce ai investit”, descrie Căpuşan perspectiva sa asupra acestui proiect.
    Vlad Căpuşan este implicat mai ales în zona de dezvoltare a afacerii şi în activităţile imobiliare ale familiei. „Nu construim, dar facem parteneriate cu constructori şi investitori. Punem la dispoziţie proiectele şi ei le duc mai departe”, descrie Nicolae Căpuşan această afacere.
    Cum se împacă businessul cu arta? „Cred că în business să fii un artist este important, în contextul unei lumi în care dacă nu eşti creativ în ceea ce înseamnă dezvoltare, nu ai nicio şansă, piaţa fiind atât de competitivă încât trebuie să vii mereu cu ceva nou – să ai o iniţiativă nouă şi să creezi ceva ce nu există”, crede Vlad Căpuşan.

    El a observat că, după ce timp de mai mulţi ani a învăţat să dezvolte concepte artistice, acest lucru l-a ajutat în ceea ce înseamnă dezvoltarea unui business. „Am învăţat să găsesc soluţii inovative pe care poate alţii care vin dintr-o zonă de real sau dintr-o zonă tehnică nu le-au văzut.” Însă nu doar arta îl ajută în business – pasionat de alpinism, spune că în prezent are peste 23 de expediţii la activ, care includ escaladarea muntelui Himalaya. „Un lider bun poate decide dacă este momentul să te îndrepţi către vârf sau să te regrupezi”, spune Căpuşan.

    Vânzarea? „Eu joc golf, în lumea golfului sunt foarte mulţi oameni care vând afacerile şi vor să se relaxeze apoi – cred însă că trebuie să fii dintr-un alt tip de aluat”, răspunde Nicolae Căpuşan, care exclude această posibilitate.

  • Pentru clienţii care caută mai mult decât frumosul

    Businessul din domeniul mobilierului de lux deţinut de Diana Şucu, soţia omului de afaceri Dan Şucu, a ajuns anul trecut la nivelul de 1,2 milioane de euro, iar în 2019 este bugetată o creştere de două cifre. Antreprenoarea care a pariat pe acest domeniu în urmă cu mai bine de cinci ani a adus în România trei branduri de mobilier de lux, este vorba de Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt, toate amplasate în complexul Băneasa, o zonă comercială din nordul Bucureştiului.

    „Anul 2018 a fost unul bun, cu o cifră de afaceri de 1,2 milioane de euro. Desigur că ne-am fi dorit mai mult, dar redecorările pe care le-am făcut pentru toate cele trei branduri le-am terminat în noiembrie – prea târziu ca să-şi aducă contribuţia la cifra de afaceri din 2018“, spune antreprenoarea. Despre mărcile din portofoliu, ea adaugă că Ethan Allen este brandul fanion, cel mai cunoscut brand american. Acesta se adresează în special spaţiilor mari, generoase. De altfel, este şi primul brand adus de ea în România.

    La portofoliu ea a adăugat apoi Caracole, un brand pe care îl descrie ca fiind vândut excelent atât ca set, cât şi ca piese independente. 

    „Şi pentru că există multe apartamente frumoase atât în Bucureşti, cât şi în marile oraşe ale României, am hotărât să promovăm şi Bernhardt – un brand mai modern, mai îndrăzneţ, mai surprinzător. Acesta se pretează excelent apartamentelor gen loft.“

    Cele trei branduri sunt prezente într-un magazin de 2.000 de metri pătraţi amplasat în Băneasa Shopping City, mall pe care Diana Şucu îl descrie ca fiind cea mai bună zonă comercială a României. „Extinderea nu este pentru noi o prioritate, în schimb perfecţionarea colecţiei şi a ofertei este un must, de aceea nu ne concentrăm pe noi deschideri în viitorul apropiat. Toate trei brandurile – Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt – funcţionează bine împreună. Lupta noastră este aceea de a ne face cât mai cunoscuţi nu doar în Bucureşti, ci şi în întreaga ţară.“

    Despre clienţi ea spune că sunt persoane deja familiarizate cu brandurile grupului, atât români, cât şi străini (austrieci, olandezi, bulgari sau englezi). „Este evident că prin cele trei branduri americane, Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt, ne adresăm unui client răsfăţat din punct de vedere financiar, care va cumpăra întotdeauna ceea ce este cel mai bun sau nimic. Clienţii noştri sunt persoane care au călătorit mult (…).“

    Toate cele trei branduri activează pe segmentul mobilierului de lux, segment în care Diana Şucu spune că oferta de mobilier şi decoraţiuni pe acest palier de preţ abundă de produse fabricate în Italia, eventual Franţa.

    „Gustul latin nu este unicul stil pe care îl caută clienţii. Diferenţierea pe care am văzut-o a fost în a prezenta ceva nou, special, inexistent pe piaţă ca ofertă. Şi atunci am ales ce este mai bun din gustul anglo-saxon, definit prin «form follows function». O îmbinare între frumos şi util, în antiteză cu latinescul «Il bello inutile» (frumosul inutil – n.red.).“

    Antreprenoarea este de părere că în acest domeniu, un ajutor de specialitate, al unui designer pregătit în această direcţie, este preferabil, dacă nu indispensabil.„Colegele mele de la Ethan Allen, Caracole şi Bernhardt au studii de specialitate, au terminat arhitectura sau designul de interior şi, mai mult, beneficiază de ştiinţa şi ajutorul colegilor designeri americani.“ Astfel, în magazine există posibilitatea customizării pieselor de mobilier. Există şi clienţi care vin împreună cu designerii personali.

    Pe segmentul mobilierului de lux mai activează branduri precum Roche Bobois sau Rovere, ambele branduri europene.

  • Ce teme au dominat discuţiile de la Davos: De la incertitudinea Brexitului la războiul comercial dintre SUA şi China

    Ediţia din acest an a forumului de la Davos a venit într-o perioadă marcată de incertitudine, cu marile puteri angrenate în lupte politice sau economice: Brexitul, războiul comercial dintre Statele Unite şi China sau protestele din Franţa sunt doar câteva teme care au marcat, inevitabil, discuţiile.

    Accesul la Forumul Economic Mondial nu e ieftin: participanţii trebuie să fie membri ai WEF, statut ce se poate dobândi la un tarif anual ce pleacă de la peste 60.000 de dolari şi poate ajunge la 600.000 de dolari. Pentru a lua parte la discuţii, cei interesaţi trebuie să mai achite alţi 27.000 de dolari.

    „Judecând după starea lumii în prezent, la 10 ani de la criza financiară, aş spune că prin toate aceste evenimente anuale s-a obţinut zero“, nota cu ironie Michael Hewson, analistul-şef al CMC Markets UK.

    Paul Sheard, cercetător la Mossavar-Rahmani Center for Business and Government, este de părere că cei care au mizat pe globalizare au avut suficient timp pentru a-şi face vocea auzită; acum, ceilalţi au început să se exprime prin intermediul votanţilor şi al unei mişcări antisistem tot mai vizibile.

    Unul dintre cele mai importante personaje de la Davos este chiar fondatorul evenimentului, Klaus Schwab. Într-un interviu acordat celor de la Time, el a subliniat necesitatea unei mai bune cooperări şi a unei viziuni globale care să aibă în centrul omul. Globalizarea a produs milioane de „învingători“ de-a lungul anilor, crede Schwab, dar a şi lăsat multe persoane în urmă. „În era social media, nu îţi permiţi să laşi pe nimeni în urmă“, a punctat el.

    Interesant a fost şi demersul companiei de audit şi consultanţă fiscală PwC, care a realizat un sondaj printre cei mai importanţi CEO ai marilor companii, încercând să afle care sunt cele mai ameninţătoare pericole ale anului 2019. Cei intervievaţi au numit, în ordine, următoarele: suprareglementarea, instabilitatea politică, lipsa deprinderilor fundamentale, războaiele comerciale, atacurile cibernetice, instabilitatea geopolitică, protecţionismul, populismul, viteza transformărilor tehnologice şi volatilitatea ratei de schimb.

    Deşi tema reuniunii de acest an a fost „A patra revoluţie industrială” – o combinaţie de tehnologii care schimbă modul în care trăim, muncim şi interacţionăm – temele pe care liderii mondiali s-au axat au fost aceleaşi care au marcat primele pagini ale ziarelor în ultimele două-trei luni.

    Actori lipsă şi teme curente

    În cadrul unui discurs ţinut la ediţia din 2017 a Forumului Economic Mondial, la Davos, preşedintele chinez, Xi Jinping, susţinea că ţara pe care o conduce are un rol esenţial în dezvoltarea comerţului liber. În ianuarie 2018, preşedintele american, Donald Trump, anunţa că „nu a existat niciodată o perioadă mai bună pentru a construi, investi şi creşte o afacere în Statele Unite“. Niciunul dintre cei doi nu a fost prezent anul acesta la Davos, dar disputa dintre cele două superputeri economice a reprezentat unul dintre principalele subiecte de discuţie de la Davos.

    Pe de altă parte, absenţa unor lideri importanţi de la Davos – pe lângă cei amintiţi mai sus, nici Theresa May sau Emmanuel Macron nu vor fi prezenţi – este văzută de bun augur de comentatori, care consideră că elita mondială va putea dezbate adevăratele teme şi provocări ale viitorului. Viteza cu care lumea se schimbă determină modificări fundamentale şi neimaginate în urmă cu câţiva ani, iar paradigma aptitudinilor de care va avea nevoie un om pentru a obţine o poziţie satisfăcătoare în societate este una dintre cele mai noi şi dificile provocări cu care se confruntă omenirea.

    Războiul comercial dintre China şi Statele Unite a început deja să afecteze economia la nivel global şi să ridice semne de întrebare asupra lanţurilor de aprovizionare sau asupra planurilor pe termen lung. State din toate colţurile lumii sunt afectate, de la Canada la Singapore; chiar şi Fondul Monetar Internaţional a redus previziunile de creştere globală.

    În cadrul discursului său, cancelarul german, Angela Merkel, a susţinut că organizaţiile globale precum Fondul Monetar Internaţional (FMI) şi Banca Mondială (BM) trebuie reformate. Merkel a apreciat că reformarea ar ajuta la restabilirea încrederii în sistemul financiar global, apărând multilateralismul drept garant al conceptului câştig-câştig (win-win). „De mult timp, ţările emergente precum China şi India au influenţat, într-un mod foarte puternic, economia mondială, iar când unui sistem existent îi ia prea mult timp pentru a reacţiona, consecinţele sunt că alţii (alte ţări) se remarcă prin noi instituţii”, a spus Merkel. Cancelarul german a mai susţinut ca lumea vestică trebuie să se împotrivească actualelor tendinţe de fragmentare a arhitecturii internaţionale. „Cred că ar trebuie să înţelegem interesul nostru naţional într-o manieră în care ne gândim la interesul celorlalţi şi din acel punct să creăm situaţiile câştig-câştig care sunt precondiţiile pentru multilateralism.”

    Brexitul – care este din ce în ce mai combătut în Regatul Unit – a fost o altă temă dezbătută pe larg la Davos. Liderii Uniunii Europene ar accepta prelungirea negocierilor pe tema Brexitului doar în anumite condiţii, pe termen limitat, a declarat Michel Barnier, negociatorul Uniunii Europene, subliniind că Marea Britanie trebuie să ofere clarificări despre viitoarea relaţie bilaterală. „Oficialii britanici ştiu că Uniunea Europeană este pregătită să facă orice pentru a evita un Brexit dur, de exemplu să amâne data ieşirii din Uniunea Europeană, dacă şi Marea Britanie doreşte acest lucru”, a spus şi Sebastian Kurz, cancelarul austriac, în cadrul Forumului Economic Davos. Conform declaraţiilor lui Kurz, Marea Britanie ar putea obţine o prelungire de aproximativ două luni, dar Brexitul ar trebui să aibă loc până la data la care sunt programate alegerile din Parlamentul European.

    Un alt punct de discuţie a fost situaţia din Coreea de Nord, dar şi relaţia dintre aceasta şi Statele Unite. Secretarul de stat american, Mike Pompeo, a declarat la Davos că „rămâne multă muncă de făcut“ pentru a ajunge la denuclearizarea Coreei de Nord, dar se aşteaptă ca lucrurile să progreseze până la sfârşitul lunii viitoare. „Rămâne multă muncă de făcut, dar s-au întâmplat deja lucruri pozitive“, a declarat Pompeo. Casa Albă a anunţat săptămâna trecută că preşedintele american, Donald Trump, se va întâlni pentru a doua oară cu liderul nord-coreean, Kim Jong-un, la sfârşitul lunii februarie, dar Statele Unite vor menţine sancţiunile economice impuse Phenianului. Oficialul american a declarat că vede un rol important în susţinerea dezvoltării Coreei de Nord „dacă aceştia vor face un pas substanţial în direcţia denuclearizării şi creează condiţiile potrivie“. Liderul Coreei de Nord, Kim Jong-un, declarase pe 1 ianuarie că vrea menţinerea angajamentului denuclearizării, însă a avertizat că şi-ar putea schimba atitudinea dacă administraţia Donald Trump nu anulează sancţiunile.
    Nici tensiunile dintre Rusia şi Statele Unite, deşi cu implicaţii mai mult militare decât economice, nu au ocolit forumul de la Davos. Într-un interviu acordat Politico.eu, secretarul general al NATO, Jens Stoltenberg, a spus că alianţa nord-atlantică va aplica măsuri defensive „proporţionate“ pentru a contracara acţiunile Rusiei, care încalcă Tratatul Forţelor Nucleare Intermediare (INF) prin instalarea unor sisteme de rachete nucleare ce pot fi utilizate contra Europei. „Vom lua decizii proporţionate şi defensive. Dacă vom permite Rusiei să continue încălcarea Tratatului INF, va fi subminată respectarea nu doar a acestui acord, ci a tuturor acordurilor privind controlul armamentului.”

    Ultima zi a Forumului Economic Mondial a inclus discuţii legate de egalitate, migraţie şi schimbări climatice. Winnie Byanyima, director executiv la Oxfam şi fost director în cadrul Programului Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, a declarat că „inegalitatea a scăpat de sub control“, oferind ca argument modul în care taxele aplicate celor cu venituri mari au scăzut în 2018. „Multe ţări au renunţat la aşa-numitele «taxe pe bogăţie». Dacă nu mai colectezi acele taxe, nu ai cum să acorzi mai mulţi bani unor domenii precum sănătate, educaţie sau protecţie socială — prin urmare, serviciile publice se clatină“, a spus ea. „Vrem ca oamenii de afaceri să îşi plătească taxele, nu să le evite. Din acest motiv, vrem ca guvernele să aplice taxe corecte.“

    Davos a început cu un premiu acordat lui David Attenborough pentru contribuţia sa în lupta contra încălzirii globale şi s-a încheiat cu un discurs al Gretei Thunberg, o activistă în acelaşi domeniu de 16 ani, care a transmis celor prezenţi că „e momentul ca lumea să intre în panică”.