BusinessMagazin

Tag: biblioteca

  • Propuneti un top 10 cu cartile si autorii preferati

    Dan C. Mihailescu, omul care ne aduce in casa, prin ecranul
    televizorului, o sumedenie de carti si de indemnuri la lectura, a
    avut o idee strasnica: i-a convocat la un efort de memorie si de
    sinceritate pe cativa dintre cei mai vizibili intelectuali romani
    ai momentului si le-a solicitat sa-si marturiseasca “revelatiile
    citirii fermecator-terapeutice” si sa propuna cate zece autori, sau
    “titluri beton” ale topului personal, fie alegand o epoca, fie o
    tematica, un stil, “un cumul de referinte livresti cu secvente
    picturale si muzicale, intr-o libertate deplina”. Cei care au
    raspuns au fost Ana Blandiana, Mircea Cartarescu, Stefan Caltia,
    Livius Ciocarlie, Andrei Cornea, Neagu Djuvara, Gabriel Liiceanu,
    Nicolae Manolescu, Mihai Manutiu, editorul insusi, H.R.
    Patapievici, Ioana Parvulescu, Irina Petrescu, Andrei Plesu, Victor
    Rebengiuc, Alex Stefanescu, Valeriu Stoica, Ion Vianu.

    Nu multi, dar pe spranceana. Sigur, lista s-ar fi cuvenit sa fie
    mai ampla. Stiind prea bine asta si incercand sa domoleasca
    animozitatile provocate de exclusivismul actualei selectii,
    antologatorul ne promite, in preambulul lucrarii, o viitoare editie
    mai cuprinzatoare. “Deocamdata” a rezultat o carte plina de
    referinte utile, prietenoase (in sensul accesibilitatii), despre
    cartile fundamentale si formatoare. Nu doar o colectie de
    panteonuri personale (desi un Lucian Boia, bunaoara, s-a limitat,
    destul de sec, la asta), plina de coincidente (de gust sau de
    traseu intelectual) amuzante si pilduitoare, ci si o suita de
    modele de lectura, de moduri de a percepe aventura cititului, de
    divagatii uneori fermecatoare despre duhul formator ale lecturii,
    sau de nuantari subtile (precum, la Mircea Cartarescu, intre citit
    si lectura). O carte care starneste pofta de lectura si care se
    citeste pe nerasuflate, invatandu-ne chiar mai mult decat si-a
    propus.

    Ca sa nu ramanem in acest ton encomiastic, care in mod sigur
    i-ar displacea editorului, un om plin de umor, vom incheia cu
    vorbele pe care le-a rostit Sacha Guitry, ca raspuns la aceeasi
    intrebare care a provocat marturisirile din acest volum: “Intr-o
    buna zi va trebui in sfarsit sa ma hotarasc sa citesc toate acele
    carti pe care, de treizeci de ani incoace, le tot recomand spre
    lectura prietenilor mei”.

    Dan C. Mihailescu (editor), “Cartile care ne-au facut oameni”,
    Editura Humanitas, Bucuresti, 2010

  • UE investeste 100 de miliarde de euro ca sa concureze Google

    In schimb, accesul publicului la toate operele din aceasta
    biblioteca digitala in plina dezvoltare, denumita Europeana, ar
    urma sa fie gratuit pentru toate statele membre. Recomandarea si
    estimarea costurilor apartin unui “comitet al inteleptilor”, creat
    pe langa Comisia Europeana, si care a cerut ca pana in 2016 sa fie
    digitalizate toate operele publice din Europa, fie ca este vorba
    despre carti, manuscrise, picturi sau statui.

    Pentru a ajunge la acest rezultat, acest “Comitet al inteleptilor”
    (format din Maurice Levy – director de creatie la Publicis,
    Elisabeth Niggemann – directorul general al Bibliotecii Nationale
    Germane si Jacques de Decker, secretarul Academiei Regale Belgiene
    de Limba si Literatura Franceza) recomanda incheierea de
    parteneriate, dar dreptul de folosinta preferentiala ale operelor
    respective de catre partenerii proiectului sa fie limitat la sapte
    ani, ceea ce – daca se va concretiza – ar insemna o lovitura
    puternica data Google. Compania americana de tehnologie are un
    proiect similar, Google Books, in care impune un interval cel putin
    dublu, de la 15 pana chiar la 25 de ani, in care cartile respective
    nu pot fi puse in circuitul public de un tert, perioada in care se
    presupune ca Google si partenerii sai isi pot recupera investitia
    facuta in digitalizare.

    Comisarul european pentru cultura, Androulla Vassiliou, si cel
    pentru tehnologia informatiei, Neelie Kroes, au anuntat intr-o
    conferinta de presa ca sprijina recomandarea privind termenul de
    sapte ani, care ar urma sa se aplice si operelor europene pe care
    Google doreste sa le digitalizeze, insa compania americana a
    refuzat sa spuna daca este de acord cu acest termen.

    In prezent, Europeana ofera acces gratuit la circa 14,6 milioane de
    opere culturale, de la picturi si carti la imagini ale statuilor si
    chiar filme, in timp ce Google Books afirma ca a digitalizat circa
    15 milioane de titluri din literatura universala.

  • La ce foloseste Andrei Plesu iPad-ul personal

    “Am primit cadou un iPad si ma amuza sa ma joc cu el. Nu cred
    insa ca ma voi obisnui cu cititul de carti pe ecran. De scris,
    scriu deja pe computer, nu mai scriu cu creion si hartie. Ma
    folosesc de iPad mai ales pentru mailuri; in fond, e un fel de
    laptop mai usor de transportat. Stiu ca poti sa-ti faci o
    biblioteca pe iPad, dar am, cred, limitele generatiei mele: am
    nevoie de obiectul carte, de tactilitatea lui, de libertatea pe
    care mi-o ofera. Cartea de pe iPad e a iPad-ului, cartea din mana
    mea e a mea”, a declarat omul de cultura.


    Cititi mai multe     pe www.gandul.info

  • Mesajele de pe Twitter ajung in Biblioteca Congresului SUA

    De la lansarea serviciului de microblogging, in martie 2006, au
    fost publicate miliarde de “tweet”-uri. Numai intr-o zi,
    utilizatorii Twitter publica 55 de milioane de mesaje, numarul lor
    ajungand in acest moment la un total de aproape 12,3 de miliarde,
    cate doua pentru fiecare cetatean al lumii, conform GigaTweet, un
    serviciu care numara mesajele publicate in fiecare secunda.

    Mesajele, printre care se numara si primul tweet publicat pe
    Twitter de Jack Dorsey, unul dintre fondatorii serviciului, sau
    mesajul presedintelui american Barack Obama cand a castigat
    alegerile din 2008, vor fi astfel disponibile in arhiva digitala a
    Bibliotecii Congresului.

    Achizitia arhivei Twitter face parte din strategia Bibliotecii
    Congresului de a indexa orice carte, fotografie, harta, informatie
    tiparita, inregistrare sau melodie publicata in SUA, mesajele de pe
    Twitter fiind considerate valoroase si merita pastrate.

    Continutul online nu este o noutate pentru Biblioteca
    Congresului, care a inceput sa arhiveze informatii publicate pe
    internet inca din 2000, adunand pana in prezent 167 de terabytes de
    continut publicat inclusiv pe bloguri sau site-uri politice.

    Mesajele de pe Twitter nu vor ajunge in arhiva bibliotecii si nu
    vor putea fi folosite pentru cercetare decat dupa sase luni de la
    publicare.

  • Idealized design

    Introducere: fundamentele proiectului ideal
    Ritmul lent al schimbarilor care aveau loc in modelele si practicile de gestiune din trecut faceau posibil ca formulele de succes, odata descoperite, prin imbunatatiri succesive, sa ramana valabile ani la rand sau chiar zeci de ani. Astazi insa, schimbarile sunt atat de frecvente si de radicale, in atat de multe sectoare, incat doar foarte putine retete de succes isi pot pastra validitatea.
     
    Intr-un mediu cu asemenea caracteristici este nevoie de o noua metoda de planificare organizationala, orientata catre inovatie si progres. Aceasta metoda poarta numele de design ideal („idealized design“) si consta in primul rand in elaborarea solutiei ideale pentru fiecare disfunctie ce apare intr-o organizatie si, pornind de la acest reper, se lucreaza treptat, „retroactiv“, spre a elimina obstacolele reale sau imaginare care se interpun intre aceasta solutie ideala si situatia de fapt. Vom explica in continuare principiile teoretice ale metodei designului ideal, analizand apoi avantajele ei, prin exemple de cazuri in care a fost utilizata cu succes.
     
    Inaintea aparitiei conceptului de design ideal in planificarea organizationala, dominante erau urmatoarele trei tipuri de abordari:
    – Reactiv. Solutiile pentru problemele organizationale erau cautate printre solutiile folosite in trecut cu rezultate bune.
    – Inactiv. Complacerea in situatia din prezent, cu speranta ca dificultatile au sa dispara de la sine, fara sa fie nevoie de vreo interventie oarecare.
    – Proactiv. Convingerea ca viitorul va rezolva toate problemele.
     
    Aceste atitudini au fost foarte bune la timpul lor, dar schimbarile actuale de pe piata, din tehnologie si concurenta, ritmul lor din ce in ce mai accelerat face ca organizatiile sa nu mai poata apela la ele pentru a se adapta si pentru a merge mai departe. Necesitatea unei noi abordari care, spre deosebire de cele anterioare, sa fie interactiva a prins contur prin propunerea conceptului de design ideal. Inteleasa ca metoda de planificare organizationala, aceasta metoda presupune doua etape principale, fiecare cu fazele ei:
     
    Idealizarea
    1. Identificarea dezordinii. Prin „dezordine“ se intelege ansamblul de amenintari si oportunitati pentru organizatie, care interactioneaza intre ele. A identifica dezordinea serveste la determinarea acelor aspecte care pot distruge organizatia daca ea nu reuseste sa se adapteze la variatiile mediului interior si exterior. Aceasta faza are ca obiectiv gasirea punctului slab, acel calcai al lui Ahile care nu trebuie sa apara cu niciun pret. 
     
    2. Planificarea scopului. Este etapa cruciala a intregului proces: consta in stabilirea situatiei ideale a organizatiei, a decalajului dintre conditia ideala si cea actuala si a felului cum acesta se poate elimina. Situatia ideala astfel conceputa are rolul fundamental de a preveni consecintele nefaste ale dezordinii.
     
    Realizare
    1. Planificarea mijloacelor. Este etapa in care se iau decizii privind actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca organizatia sa se apropie de situatia ideala. Sunt concepute si alese actiunile, practicile, proiectele, programele si politicile care urmeaza sa fie folosite.
    2. Planificarea resurselor. Sunt identificate resursele necesare pentru realizarea schimbarilor care se impun:
                1) Calcularea resurselor (umane, financiare, materiale, de echipament, instalatii etc.), a momentelor si a locului unde vor fi utilizate.
                2) Determinarea masurii in care sunt disponibile resursele mai sus mentionate si a acelor resurse care vor fi disponibile sau nu intr-un moment dat.
                3) Stabilirea masurilor ce trebuie luate pentru compensarea dezechilibrelor identificate in etapa precedenta.
     
    3. Planificarea punerii in practica. Sunt desemnati responsabilii pentru fiecare actiune, momentul si durata actiunii. Sunt programate sarcinile care trebuie duse la indeplinire si resursele necesare.
     
    4. Stabilirea controalelor. Se stabileste:
                1) cum vor fi supervizate executarea sarcinilor si respectarea termenelor-limita;
                2) cum va fi gestionata nerespectarea termenelor-limita;
                3) cum vor fi supervizate deciziile care se iau pentru a verifica daca ele au rezultatele scontate si, daca nu, cum ar trebui sa se procedeze.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Businesss Magazin

  • The self-destructive habits of good companies

    Introducere
    De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.

    Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.

    Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.

    Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.

    PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
    In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.

    In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.

    Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.

    Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.

    Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.

    Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.

    In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.

    PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.

    In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.

    Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Selling Blue Elephants

    Introducere
    Ce anume face ca un consumator sa fie atras in mod deosebit de o marca si nu de alta? Cum putem afla raspunsul la aceasta intrebare, cand s-a demonstrat ca anchetele traditionale au o marja mare de eroare, multe dintre raspunsuri fiind ambigue sau false?

    RDE (Rule Developing Experimentation) este instrumentul de care mari companii, precum Hewlett-Packard sau MasterCard, se folosesc pentru a-si transforma strategia de proiectare a produselor si pentru a crea mesaje de marketing indreptate catre consumator.

    RDE este o procedura simpla si flexibila de experimentare. Cu ajutorul ei, companiile isi proiecteaza, testeaza si modifica ideile, ofertele si produsele. Cu acest instrument, in mod sistematic, ele incearca sa descopere ce il atrage pe consumator, chiar si atunci cand acesta nu isi poate exprima dorintele si nevoile.

    Spre deosebire de alte tipuri de cercetari care utilizeaza esantioane de consumatori, interviuri si sondaje, RDE exploreaza, in mod experimental, ce caracteristici suscita interesul consumatorilor, pana reuseste sa le identifice. Intre ele se numara avantajele unui card de credit, tipul de indulcitor pentru Pepsi-Cola sau culoarea si aspectul ambalajului. Participantii privesc, incearca si folosesc tot felul de prototipuri si isi exprima preferintele, dezinteresul sau indiferenta.

    Proiectarea experimentala a prototipurilor permite companiilor sa verifice relevanta unei caracteristici sau a unei trasaturi de diferentiere si astfel sa creeze o oferta atragatoare pornind de la una sau de la mai multe dintre ele. Cartea prezinta numeroase studii de caz prin care poate fi apreciat felul cum marile companii se folosesc de acest instrument eficient, RDE.

    Procedura RDE se desfasoara in sapte etape:

    1. Mai intai trebuie identificate caracteristicile care pot varia in cazul unui produs sau serviciu. Daca e vorba despre o bautura racoritoare, lista poate include cantitatea de zahar, acid sau cantitatea in care este furnizat; un card de credit poate avea un alt comision de administrare, o alta dobanda, posibile disconturi etc.
    2. Combinarea caracteristicilor in conformitate cu un proiect experimental pentru crearea unor prototipuri. Fiecare prototip ii corespunde unui tip anume de consumator.
    3. Expunerea consumatorilor la prototipuri si inregistrarea raspunsurilor acestora (intentii de cumparare, gusturi, interes aratat etc.).
    4. Analizarea rezultatelor, tinand cont de importanta fiecarei caracteristici in preferintele exprimate de clienti.
    5. Optimizarea si gasirea celei mai bune combinatii intre calitatile produsului.
    6. Identificarea segmentelor de populatie cu preferinte similare. Aceste sabloane servesc la stabilirea unor norme de productie si design pentru produse si servicii noi.
    7. Aplicarea acestor norme pentru crearea de noi produse, servicii si oferte.

    Avantajele folosirii RDE sunt foarte multe. Aportul sau cel mai important consta in aceea ca ajuta la cunoasterea factorilor specifici ce determina acceptarea sau respingerea unui produs sau serviciu de catre un consumator. Companiile sunt astfel sprijinite in cautarea directiilor pe care trebuie sa le imprime strategiei lor comerciale.

    Un alt avantaj consta in faptul ca este un instrument util nu doar in semnalarea problemelor, ci si in rezolvarea lor, generand reguli eficiente. In plus, nu cere cunostinte avansate, este accesibil si nu e limitat la productie si marketing: poate fi folosit in multe alte domenii (financiar, politic, informatic, international).

    Este un instrument care, in general, presupune o baza foarte solida pentru a castiga si pastra avantajul concurential pe termen lung al companiei care il adopta.

    …

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • REZUMATE BM – Little Red Book

    Introducere
    Tot ceea ce tine de vanzari continua sa sperie, altfel nu ar exista regrete precum „De-as fi folosit o alta strategie pentru a obtine contractul acela important!“ sau „De-as fi avut un raspuns potrivit la timp…“ The Little Red Book of Sales Answers isi propune sa puna in lumina toate acele intrebari pe care orice vanzator si le adreseaza intr-un moment sau altul al carierei. Intr-un stil placut, concis si atragator, reputatul expert in vanzari Jeffrey Gitomer ofera aproximativ o suta de raspunsuri la intrebari concrete cu care un agent de vanzari se confrunta zi de zi. In acest rezumat prezentam cateva dintre aceste situatii/raspunsuri.

    Credeti, poate, ca sunteti pe cale sa cititi una dintre multele carti despre vanzari si self-help (cu toata incarcatura peiorativa care ii e atribuita acestui ultim termen). Principala critica adresata acestui tip de lecturi este ca nu ne invata nimic anume, invartindu-se mereu in jurul subiectului. Totusi, in The Little Red Book of Sales Answers veti gasi solutii definitive si concrete pentru intrebari specifice. Pe scurt, in aceasta carte veti descoperi mecanisme ce pot fi aplicate imediat, in activitatea zilnica de agent sau responsabil comercial.

    PRIMA PARTE: Cautarea de noi clienti si obtinerea unei intalniri

    Cum sa scapi de „gardian“?

    „Gardianul“ este cel pe care orice agent de vanzari trebuie sa il elimine din drumul sau, pentru a se face cunoscut intr-o companie si a intra in contact cu persoana care ia deciziile de cumparare. Fara indoiala, este unul dintre principalele obstacole care stau in calea celor ce lucreaza in acest sector in momentul in care vor sa stabileasca un prim contact cu un potential cumparator. Principala problema in acest caz este ca foarte multi agenti de vanzari se cred mai inteligenti decat acesti „gardieni“, cand de fapt lucrurile stau complet invers.

    Detestatul „gardian“ poate detecta un agent de vanzari inainte ca el sa intre pe usa. El stie toate trucurile si strategiile si stie exact cand cineva este sincer si cand are ceva de ascuns. Sunt persoane care nu agreeaza trucurile si care nu pot sa sufere persoanele care au pretentia ca le stiu pe toate.

    Pentru a trece de acesti cerberi, autorul propune 10 solutii posibile:
    1. Afla numele persoanei care ia deciziile de cumparare, inainte de a telefona sau de a te prezenta la sediul companiei.
    2. Pregateste-ti un raspuns pentru binecunoscuta intrebare „Despre ce este vorba?“. Sugestia autorului: „Este o problema confidentiala de afaceri“.
    3. Fii amabil.
    4. Cere ajutor: „La ce ora as putea sa sun?“
    5. Fii sincer.
    6. Nu apela la tactici de vanzare desuete.
    7. In masura posibilului, spune adevarul.
    8. Suna numai atunci cand ai un motiv intemeiat (altul decat simpla speranta sa vinzi ceva).
    9. Trimite mai intai un e-mail pentru a saluta persoana pe care ai de gand sa o suni.
    10. Fii original. Daca nu il poti convinge prin puterea cuvintelor, „gardianul“ se va descotorosi rapid de agent cu obisnuitele scuze: „Este intr-o sedinta“, „Nu primeste decat vizite programate“.

    Pentru toti cei responsabili de achizitii este importanta parerea „gardienilor“ despre agenti. De impresia lasata „gardianului“ depinde soarta ta. Daca nu se procedeaza in mod inteligent, nu vom obtine mult dorita intalnire de afaceri sau vom fi prezentati ca „un alt agent care a reusit sa se strecoare“.

    …

    MAI MULT IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI