Din fiinţele plămânde, discriminate şi, aparent, fără şanse reale de a egala vreodată bărbaţii în politică, femeile au devenit adversari redutabili ai bărbaţilor în lupta pentru voturile alegătorilor. Iată care sunt, în momentul de faţă, potrivit unui clasament realizat de Time Magazine, cele mai puternice femei politician din lume.
Pieţele financiare au căzut puternic în această săptămână, din cauza temerilor că criza din Grecia, ţară aflată aproape de faliment, s-ar putea răspândi către alte state din zona euro. Liderii europeni resimt tot mai multă presiune internaţională să rezolve criza pentru a preveni repetarea haosului care a măturat pieţele financiare în 2007-2009, transmite Reuters. Comisarul european pentru Economie, Olli Rehn, a declarat că, odată ce guvernele din zona euro confirmă consolidarea Fondului European de Stabilitate Financiară (EFSF), atenţia Europei se va îndrepta către folosirea resurselor acestui mecanism cât mai eficace posibil.
“Sunt datorii mari în sistem. Incertitudinile planează asupra economiilor dezvoltate, băncilor din Europa şi familiilor americane”, potrivit textului unui discurs susţinut de Lagarde la Washington. Ea a explicat că creşterea economică slabă şi fragilitatea situaţiei financiare a ţărilor, instituţiilor financiare şi populaţiei se agravează unele pe altele, alimentând criza de încredere, cu impact asupra consumului, investiţiilor şi pieţei muncii. “Acest cerc vicios creşte în intensitate, iar ca să fim cinstiţi amânările şi disfuncţionalităţile politice nu sunt străine de această situaţie”, a spus Lagarde.
Vin in fiecare zi la birou si gandesc strategii, au intalniri,
vorbesc la telefon, asculta sau fac prezentari, stabilesc obiective
si bugete, angajeaza sau concediaza si, pe langa toate acestea,
coordoneaza echipe de zeci, sute sau chiar mii de oameni. Sub
povara unui program ce de multe ori ajunge sa fie infernal, unii
manageri se pierd in detalii, omit lucruri importante pe care ar
trebui sa le faca sau, pur si simplu, pierd privirea de ansamblu
necesara oricarui conducator de echipa. Pe acest fond, greselile
apar rapid si pot avea efecte dezastruoase daca nu sunt sesizate si
corijate la timp.
“Printre cele mai grave si mai frecvente erori pe care le facem
in activitatea manageriala se numara delegarea deficitara, care
poate imbraca inclusiv forma lipsei totale de delegare”, spune
Dorin Bodea, senior consultant la firma de consultanta in resurse
umane Result Consulting.
De cele mai multe ori, delegarea deficitara se asociaza si cu
controlul excesiv sau cu micromanagementul, asa cum il numesc
specialistii. “Din pacate, multi dintre manageri au probleme de
delegare, pentru ca le este teama ca pierd controlul, asa incat
ajung sa practice un control excesiv”, adauga Bodea.
Mai precis, consultantul de la Result Consulting afirma ca
managerii romani au probleme in special la zona superioara a
delegarii, adica la imputernicire. “Aici facem multe erori. Multi
manageri romani stapanesc zona inferioara a delegarii, asociata cu
stilul explicativ si cu controlul excesiv. Aceasta este potrivita
subordonatilor care nu sunt la maturitate pe postul respectiv.
Cu angajati maturi si seniori este necesar sa apelam la
imputernicire. Iar pentru a ajunge aici este nevoie de coaching”,
crede Bodea. In special antreprenorii sunt cei ce se tem sa
imputerniceasca. Prefera in schimb ca fiecare decizie sau actiune
sa treaca mai intai pe la ei si de multe ori confunda delegarea cu
pierderea autoritatii.
Pentru a sustine aceasta idee, Bodea da exemplul unui manager
operational cu o experienta de peste 10 ani, care intelegea prin
delegare stabilirea unor sarcini pentru anumiti angajati si un
termen limita pentru efectuarea lor. In aceasta situatie, munca
intelectuala a angajatului este redusa la maximum. El ar trebui mai
degraba stimulat sa gandeasca de unul singur ce anume sa faca si
pana cand astfel incat sa-si indeplineasca obiectivele. Este si o
forma de responsabilizare a oamenilor, ceea ce duce, inevitabil, la
evolutia lor profesionala. “Acelasi lucru se intampla si in cazul
managerilor nou promovati, care, din dorinta de a controla excesiv
si de a sti tot ce se intampla, refuza sa delege responsabilitati”,
sustine Madalina Balan, managing director al companiei Hart HR
Consulting.
O alta greseala importanta pe care o fac sefii din companii este
aceea ca uita sa-si motiveze angajatii, desi ei insisi negociaza
inca dinainte de angajare pachete salariale care sa contina o
importanta componenta de bonusuri motivatoare. Problema este ca
managerii ignora legatura stransa dintre gradul de motivare si
gradul de satisfactie ale unui angajat si nivelul sau de implicare.
Mai mult decat atat, sunt manageri care nu cred nici macar in
stimulentele nefinanciare, precum aprecierile si reactiile
pozitive. Directorii de resurse umane stiu ca motivarea angajatilor
reprezinta un element cheie intr-o companie si atunci pun la punct
diverse instrumente pe care sa le aplice in acest sens.
“Am intalnit un manager de vanzari dintr-o companie nationala
care isi motiva oamenii aratandu-le ce anume trebuie sa
imbunatateasca. Un altul, un manager de vanzari dintr-o
multinationala isi motiva subordonatii apeland la ce anume doreau
acestia sa obtina”, exemplifica Bodea. Madalina Balan spune ca unii
manageri merg chiar mai departe de atat – “singurele reactii pe
care le ofera sunt cele negative si mai rau este ca fac acest lucru
in public, demotivand angajatii”.
O alta hiba pe care starea economiei a scos-o in evidenta in
ultimii doi ani este ca managerii nu gandesc intotdeauna pe termen
mediu si lung. A fost o greseala cu efecte majore, pentru ca
imediat ce a venit criza, companiile a trebuit sa treaca prin
restructurari dureroase pe care ar fi putut sa le evite daca
managerii ar fi fost ceva mai prudenti. “Cunoastem faptul ca
managerii romani sunt orientati pe termen scurt.
Intr-un moment in care Guvernul Romaniei si-a gasit o noua
prioritate, respectiv reorganizarea administrativa a tarii si
transformarea judetelor in voievodate, importanta provinciei pare
un subiect mai actual decat oricand. Nu va putea niciodata sa ia
stralucirea si opulenta Capitalei, insa ultimii 20 de ani au
demonstrat ca, pe alocuri, si orasele de provincie au creat
campioni locali care, treptat, au devenit lideri nationali. Care au
gasit o reteta proprie a succesului. Sau, mai bine spus, si-au
inventat propriile retete de dezvoltare, conduita, gestionare a
banilor si performata, care si-au dovedit valabilitatea si i-au
transformat din anonimi in modele de urmat in afaceri. Daca ar fi
sa vanda acum companiile pe care le-au fondat la inceputul sau la
mijlocul anilor ’90, ar trai linistiti toata viata. Ar avea
suficienti bani incat singurele lor griji sa fie ce masina noua
sa-si cumpere, pe ce insula exotica sa stea la soare sau de ce
hobby excentric sa se apuce.
La 330 de kilometri de Bucuresti se afla orasul Targu Mures.
Acolo, fratii Orlando si Roland Szasz conduc compania Renania, cel
mai mare producator si furnizor de echipamente de protectia muncii
din Romania. Cu o echipa de doar 91 de angajati, anul trecut,
muresenii au avut afaceri de circa 19 milioane de euro, o suma
importanta, in special pentru un jucator de provincie. Povestea lor
suna simplu, iar modelul de afaceri pe care l-au adoptat pare ca
poate fi imprumutat de oricine vrea sa aiba succes in aceasta lume.
Compania a fost fondata in anul 1995, la Targu Mures, de catre cei
doi frati, care, la scurt timp de la lansare, au inceput procesul
de extindere. “In 1996 inregistram prima tranzactie contabila, iar
doi ani mai tarziu deschideam deja un punct de lucru in Bucuresti”,
isi aminteste Orlando Szasz, directorul general al companiei. In
momentul de fata au reprezentante in Bucuresti, Oradea si Timisoara
si o retea de distributie formata din 227 de distribuitori.
In anul 2001 au demarat propria productie de echipamente, primele
produse fiind targile pentru transportul accidentatilor, dezvoltate
in colaborare cu un partener din Germania. Un an mai tarziu si-au
completat portofoliul cu o linie de echipamente de siguranta pentru
lucrul la inaltime, Vertqual, care in momentul de fata se impune ca
brand de sine statator pe piata din Germania. Au continuat apoi cu
productia de imbracaminte, incaltaminte si manusi, realizate de
furnizori externi, iar acum au un portofoliu de peste 1.000 de
articole, atat importate, cat si marci propii. Portofoliul de
clienti activi este la fel de impresionant – peste 4.000.
In urma cu doi ani, activitatile de productie au fost separate
intr-o entitate distincta, iar astazi productia este asigurata de
catre Height Safety Engineering (HSE), o companie afiliata Renania.
In plus, anul acesta vor deschide un birou in China, cea mai mare
piata producatoare de echipamente, pentru a se asigura ca produsele
pe care le achizitioneaza direct respecta integral standardele de
calitate si conditiile de livrare dorite.
Pentru ca vizibilitatea la nivel extern risca sa o intreaca pe
cea de la nivel local, anul acesta fratii Szasz au decis sa
investeasca in promovare. Au alocat un buget de 500.000 de euro in
acest scop si si-au asociat numele cu imaginea vedetei de
televiziune Mircea Badea. Campania a fost una agresiva, numele
Renania aparand, dintr-o data, la televizor, la radio, pe panourile
din orase si din afara lor si in comunicate de presa.
Un asemenea business si-ar fi fi gasit loc oricand pe o piata
competitiva cum este cea din Bucuresti. Fratii Szasz nu au fost
insa niciodata pe punctul de a-si face bagajele si a se muta in
Capitala. “Pentru noi, dezvoltarea unei afaceri in provincie a
venit natural. Renania a luat fiinta in Targu Mures, orasul in care
am trait ca tineri adulti. In timp am ajuns sa apreciem localizarea
companiei in aceasta zona pentru nivelul foarte ridicat al fortei
de munca, in ceea ce priveste implicarea si seriozitatea. Din acest
punct de vedere, pot spune ca este mai reconfortant sa faci afaceri
in provincie”, spune Orlando Szasz.
Acesta este un avantaj incontestabil al provinciei – pentru ca
oferta de locuri de munca este incomparabil mai mica decat in
Capitala, angajatii au dobandit un alt fel de a intelege
responsabilitatea si loialitatea fata de angajator. In plus, si
costurile salariale sunt mai mici. Acestora li se adauga alte
economii suplimentare care vin din costurile cu utilitatile. Este
bine stiut ca in orasele din provincie atat preturile terenurilor,
cat si chiriile sunt cu mult sub nivelul celor din Bucuresti.
Schimbarile de management in domeniul telecomunicatiilor par sa se tina lant. De la finalul anului incoace, in fotoliul de director executiv al trei dintre operatorii telecom din piata au venit personaje noi, iar o astfel de miscare ar putea avea loc chiar in cadrul unui al patrulea operator, desi nu exista o confirmare a zvonurilor din piata si nici o decizie luata in acest sens. Mai exact este vorba despre Vodafone, UPC si acum Orange, in timp ce semnul de intrebare este pus asupra Romtelecom, miscari care vin in contextul unei piete din ce in ce mai dificile si mai competitive, descrisa prin declin, venituri in scadere pentru majoritatea companiilor si un numar mai mic de clienti.
Vodafone Romania anunta la finele anului trecut ca din decembrie carma companiei va fi preluata de spaniolul Inaki Berroeta, dupa ce Liliana Solomon, cea care a condus timp de cinci ani operatorul si care a avut in ansamblu misiunea de a optimiza operatiunile pe piata locala si de a redesena structura de cost, a preluat o pozitie la nivel international. Dupa nici o luna, in ianuarie anul acesta, cel mai mic operator din piata dupa venituri, UPC, a traversat o schimbare asemanatoare, americanul Jack Mickaloff fiind inlocuit de directoarea financiara Severina Pascu. Cat despre Romtelecom, se vorbeste in piata despre retragerea din functie a lui Yorgos Ioannidis, executivul care a reorganizat din 2007 incoace intreaga companie, conducerea urmand sa fie preluata de Stefanos Theocharopoulos, seful Cosmote, operator care imparte acelasi actionariat cu Romtelecom. Doar la RCS&RDS si Cosmote nu se pune problema unor astfel de miscari, in primul caz pentru ca proprietarul, discretul om de afaceri Zoltan Teszari, a fost destul de consecvent in ce priveste conducerea companiei, iar in al doilea caz pentru ca operatorul este singurul care creste, evoluand impotriva curentului, situatie care multumeste atat managementul actual, cat si actionarii.
Schimbarea de saptamana trecuta de la varful Orange Romania a venit, chiar si in acest context, ca o surpriza pentru industrie. Thierry Millet, fostul director comercial al operatorului timp de patru ani numit director executiv odata cu retragerea britanicului Richard Moat, isi va continua cariera in Franta, locul sau urmand sa fie luat din luna iulie de Jean-François Fallacher (45 de ani). Miscarea pare neasteptata poate si pentru ca mandatul lui Millet a fost destul de scurt – a preluat pozitia interimara la inceputul lui 2009, a fost numit CEO cu responsabilitati depline dupa cateva luni si nici doi ani mai tarziu are loc o noua schimbare de management. “Desi mandatul meu se termina pe 30 iunie, i-am spus din martie lui Olaf Swantee (vicepresedintele executiv pentru Europe & Sourcing al grupului France Telecom) ca nu mai pot ramane si ca trebuie sa plec in Franta pe fondul unor probleme personale”, a explicat Millet, cu completarea ca a acumulat deja o experienta de zece ani in zona de operatiuni si ca implicit avea nevoie de o schimbare. Va prelua acum pozitia de vicepresedinte al diviziei Payment si Contactless in cadrul France Telecom, coordonand astfel activitatile de plati prin telefonul mobil si dezvoltarea serviciilor de plati electronice in tarile in care este prezent grupul, un segment care va lua tot mai mult amploare pentru companiile de telecom in urmatorii ani.
De ce tocmai pionieri americani? “Atunci, cine avea carute mai
incapatoare (acum – capacitate de productie) si cai mai vrednici si
mai iuti (acum – distribuitori) reusea inaintea celorlati sa-si
adjudece terenurile cele mai bune (acum – consumatorii) si sa
invinga in lupta cu alti pionieri (acum – competitia)”, spune
reprezentantul Ursus. Piata locala a berii, spune tot el, a ajuns
la maturitate in ultimii 15 ani, ca urmare a dezvoltari economice
accelerate si sub catalizatorul crizei. In plus, in ultimii trei
ani, consumul a scazut, ajungand la 78 de litri per capita, la un
nivel mai scazut decat in 2006; cumparatorii sunt din ce in ce mai
informati si mai sofisticati, iar competitia s-a accentuat, spune
Victor Armaselu care lucreaza la Ursus Breweries din 2005.
Compania a fost unul dintre clientii noi atrasi in programul de
vanzari de flote de autoturisme Volvo, precedentul sau angajator.
“In cadrul negocierilor pentru achizitie si ulterior, am avut
ocazia sa relationez deseori cu membrii board-ului Ursus
Breweries”, isi aminteste Armaselu. El crede ca acesti pasi au stat
la baza ofertei pe care a primit-o, de a se alatura companiei in
pozitia de key accounts manager, adica cel care se ocupa de relatia
cu retelele comerciale. Asa a ales sa se intoarca in domeniul
bunurilor de larg consum, experienta sa profesionala fiind
impartita, spune el, in doua “vieti” diferite. Timp de sapte ani a
fost navigator in marina comerciala, ca ofiter mecanic maritim. “A
fost o cariera de care sunt mandru si acum, inceputa ca sef de
promotie la absolvire (1993) si cu toate brevetele de navigatie
obtinute succesiv pana la cel mai inalt nivel posibil pentru
specialitatea mea, cel de sef mecanic maritim.” In acea perioada a
navigat pe rute intercontinentale, in cadrul unora dintre cele mai
mari companii de navigatie internationale.
Insa la 30 de ani a decis, impreuna cu familia, sa schimbe
complet drumul in cariera si asa a inceput “cea de-a doua viata
profesionala”, dupa cum povesteste chiar el. In mod sigur, spune
tot el, cel mai dificil moment din cariera a fost trecerea de la
navigator la cea “de pe uscat”. Nu atat din pricina schimbarii
ritmului de viata, a tipului si intensitatii interactiunii
interumane sau a muncii in sine, extrem de diferite, cat a
factorului psihologic. Trecea, la varsta de 30 de ani, de la
statutul de a fi un recunoscut bun practicant al meseriei de
navigator, cu satisfactii profesionale, personale si chiar si
financiare deosebite timp de sapte ani intr-un nou statut de
“junior”, care invata totul practic de la zero si care trebuie sa
dovedeasca totul din nou, atat celor din jur, cat mai ales siesi.
“A fost greu, dar la fiecare moment de cumpana ma gandeam la
motivele ce m-au determinat sa fac aceasta schimbare: dorinta de a
fi aproape de familie si copii si de a face in mod autentic parte
din viata lor.” Momentul s-a dovedit insa util ca suport
psihologic, pentru ca fiecare trecere la alt job a insemnat practic
intrarea in alta industrie – de la navigatie la asigurari de viata,
apoi la produse chimice industriale, autoturisme premium si acum
bere.
In grupul France Telecom, care detine Orange, lucreaza de mai
bine de 20 de ani. Dupa absolvirea Facultatii Politehnice in 1986
şi apoi a Scolii Nationale de Telecomunicatii doi ani mai tarziu,
francezul Thierry Millet s-a angajat in cadrul operatorului de
telecomunicatii in Franta. A ocupat de-a lungul timpului mai multe
pozitii in grup, printre care director regional de vanzari,
director de vanzari şi distributie pe divizia Mass Market sau CIO
(chief information officer) al Intelig Brazilia.
Au fost functii cu atributii mai extinse decat cele dobandite
prin pregatirea initiala de inginer – de altfel un avantaj in
industria telecomunicatiilor, indiferent de segmentul coordonat. In
2005, Millet a venit in Romania, fiind promovat CCO (chief
commercial officer). A fost astfel unul dintre managerii care au
jucat un rol foarte important in expansiunea afacerilor Orange
Romania din acea perioada: activitatile de relatii cu clientii,
marketing si vanzari de care a fost responsabil au stat la baza
creşterii bazei de clienti la peste 10 milioane in martie 2008.
In urma cu doi ani, Thierry Millet a fost numit directorul
executiv al celui mai mare operator de telefonie mobila din
Romania, cu afaceri de peste un miliard de euro. In prima faza,
Millet a fost doar interimar, iar doua luni mai tarziu a fost
confirmat drept director executiv al Orange Romania.
Intr-una dintre putinele sale aparitii publice, Dragan si-a
amintit primii pasi pe care i-a facut dupa terminarea facultatii,
cand astepta sa primeasca un loc de munca in sistemul universitar.
“Pe vremea aceea sa fii preparator sau asistent universitar era
ceva important. Aveam insa cateva luni la dispozitie si doream
neaparat sa ma angajez. Am aplicat pentru un job de checker, adica
trebuia sa numar navete”, a spus Dragan. El a fost prezent la
conferinta Inspiro, organizata de Magazinul Progresiv. Dupa
interviu i s-a propus insa sa ocupe pozitia de supervizor de
depozit si a acceptat. “Imi amintesc ca inca de atunci castigam
dublu fata de tata, care era constructor si lucra de 40 de ani”, a
mai spus Dragan.
Dupa ce s-a format ca agent de distributie al ciocolatei Mars,
apoi in mediul corporatist al Connex si, ulterior, in businessul in
software IP Devel, cumparat finalmente de grupul de origine suedeza
Enea, Laurentiu Trocan a decis in 2007 sa inceapa o afacere pe cont
propriu. “Am stiut tot timpul ce inseamna antreprenoriatul, dar
n-am trait pana atunci din asta”, spune Trocan, amintindu-si ca,
pana sa inceapa acest business, a mai avut o firma de consultanta,
dar in care el era polul principal al activitatilor.
Fiind in relatii bune cu cel mai mare importator si distribuitor
de produse de optica din Romania, a deschis impreuna cu acesta o
firma care face import si distributie de ceasuri si bijuterii de
inox. Principalele branduri pe care firma le reprezinta in Romania
sunt Police si Fcuk French Connection. Compania are in prezent o
retea de sase magazine si e prezenta in activitatea a peste 50 de
clienti de retail.
“M-am retras, nu mai sunt director general, sunt actionar asistent
cu 33%, dar sunt foarte implicat in activitate.” Firma lui Trocan
se numeste Sequence si are sediul la Brasov. De unde ideea
ceasurilor din inox? El vorbeste mai degraba despre o oportunitate,
mai ales ca nu a facut un plan de business inainte: “Am vazut sansa
reprezentarii acestor branduri pe piata din Romania. Ne-am uitat la
felul cum retailerii prezinta colectiile si am vazut ca pentru
segmentul de varsta 20-30 de ani nu gasim nimic.” Asa ca s-a gandit
sa deschida magazine care se adreseaza tocmai tinerilor, cu
ceasuri, bijuterii si ochelari de soare. Fiind importator, firma
putea sa faca si vanzare directa si distributie, insa a insistat
mai mult pe retail, pentru ca piata romaneasca de ceasuri si
bijuterii de inox este extrem de concentrata. Sunt, de fapt, trei
jucatori foarte mari: B&B Collection, Cellini si Top Holding,
importatorii marcii Fossil. “Suntem in relatii bune cu ei, dar e
foarte greu sa te lupti cu un profesionist. Nu au niciun punct slab
pe care sa poti sa-l exploatezi”, explica Trocan decizia de a isi
comercializa unele produse nu doar in reteaua proprie de magazine,
ci si in punctele de vanzare ale celorlalte firme. Primul magazin a
fost deschis la Iasi si ulterior s-a extins in Bucuresti,
Targu-Mures si Brasov. Se fac bani din ceasuri?
“Anul 2009 a fost unul destul de greu pentru noi, mai degraba
din cauza unor greseli tactice pe care le-am facut.” Trocan a
insistat sa pastreze preturile de pe plan european. Leul s-a
depreciat insa puternic, importatorii nu au crescut pretul, insa
firma sa nu a procedat tocmai asa. Cata vreme oamenii erau oricum
reticenti sa consume, scaderea vanzarilor a survenit brusc. Abia in
septembrie Sequence a revenit asupra preturilor, urmand un curs de
referinta de 3,8 lei pentru un euro, iar dinamica businessului s-a
schimbat. Afacerile au crescut cu 26% in 2010, fata de anul
precedent, pana la circa 800.000 de euro. Tot 2010 a fost anul in
care firma a trecut pe profit, iar Trocan vorbeste de castiguri de
2-3% din cifra de afaceri.
Si totusi, in vara anului trecut, managerul a decis sa ramana in
afacerea cu ceasuri, dar sa incerce si altceva sau, dupa cum spune
chiar el, “din dorinta de a face mai mult”. Nu i-a placut niciodata
mediul corportatist, insa a cochetat cu ideea de a se intoarce
intr-un mediu organizat. Trocan admite ca nu s-a gandit ca va
ajunge vreodata in clinici, dar isi aminteste ca primul sau client
pe comunicatii de date la Connex a fost Medicover.
Functia de director comercial, cea pe care o detine acum, ii
ocupa mult timp, dar piata serviciilor medicale private este foarte
dinamica si nu a ezitat niciun moment sa o accepte. “Imi place sa
spun ca ma ocup cu ce vor altii, din pacate. Agenda se invarte in
jurul clientilor.” Concret, Trocan concepe programe si pachete
pentru pacienti, dar si sisteme de livrare a serviciilor medicale.
Pachetul privind preventia cancerului de col uterin sau mamar este
doar unul dintre cele concepute de directorul Medicover. Cat despre
viitor, el vorbeste despre deschiderea spitalului privat al retelei
si prioritizarea segmentului corporate, o componenta majoritara a
businessului companiei.
Afacerile suedezilor de la Medicover vor cunoaste o dezvoltare
importanta in perioada urmatoare, odata cu deschiderea primelor
spitale ale retelei. Schimbarile din fruntea operatorului de
servicii medicale private, cu afaceri de circa 30 de milioane de
euro anul trecut, s-au vrut a pregati noua etapa din drumul
companiei. Daca in vara lui 2010 Trocan a devenit director
comercial, in decembrie bancherul Catalina Balan a devenit director
general. O dovada ca oamenii lui Jonas af Jochnick, fondatorul
lantului de clinici, se uita atent inspre Romania si vor sa
recupereze rapid terenul pierdut in fata concurentilor MedLife si
Regina Maria. Iar Laurentiu Trocan spune chiar el ca planuieste sa
faca parte din “echipa care va reconfirma pozitia de lider a
Medicover”.