BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (II)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Afacerea se dezvoltă şi veniturile cresc atunci când, printr-o strategie corectă, valoarea pe care o oferă clienţilor ţintă este unică şi greu de imitat. Antreprenorul perfecţionează continuu produsele şi serviciile, reduce rapid costurile prin creşterea eficienţei şi practică preţuri care, deşi nu aduc marje foarte mari, descurajează intrarea altor concurenţi pe piaţă. Pătrunderea pe pieţe noi se poate realiza fie geografic, fie prin diversificarea modalităţilor de utilizare a aceluiaşi produs, fie prin identificarea unor segmente noi de clienţi. Creşterea veniturilor presupune cheltuieli de marketing sau de dezvoltare a angajaţilor, sau investiţii în capacităţi de producţie. O alternativă la creştere o reprezintă, cel puţin pe termen scurt, externalizarea, dar se recomandă respectarea a două reguli: nu se transferă către furnizori activităţile centrale, în special cele care presupun legătura directă cu clientul, şi se evită dependenţa totală de un singur partener.

    Foarte puţini antreprenori se adaptează la cerinţele specifice fiecărei etape din ciclul de creştere a afacerii. Reuşesc cei care ştiu să se transforme din tehnicieni, care fac singuri totul, în lideri şi manageri, care obţin rezultatele dorite prin intermediul altor oameni, dar şi care mai ştiu să atragă manageri şi sfătuitori care le asigură buna gestionare a situaţiei financiar-contabile.

    În etapele de existenţă şi de supravieţuire, compania se bazează pe talentul proprietarului de a inventa, de a produce, de a vinde şi, în general, de a face singur sau aproape singur tot ce este necesar, de a gestiona numerarul şi a planifica traiectoria afacerii. Cei care se gândesc să-şi pornească propria afacere trebuie să ştie că va fi nevoie să se ocupe o vreme singuri de toate aceste lucruri, care cer mult efort şi dăruire. Pe de altă parte, când activitatea devine complexă, antreprenorul nu mai face faţă singur provocărilor unei organizaţii în creştere, oricât de energic şi de competent ar fi. Este nevoie atunci să dezvolte managementul profesionist.

    Creşterea din etapele de succes şi, în special, de dezvoltare accelerată depinde în primul rând de decizia antreprenorului: se va bucura o vreme de succes şi îşi va recompensa sacrificiile şi eforturile anterioare cu casa, maşina, vacanţele la care au visat el şi familia sau va continua să-şi dedice timpul şi banii companiei? Apoi se pune întrebarea: este capabil să conducă activitatea devenită complexă, prin adoptarea unui stil de management profesionist? Iar dacă nu este, va fi dispus să accepte un alt rol în companie, aducând un astfel de manager în locul lui şi dându-i libertate de acţiune?

    Etapa de dezvoltare accelerată a afacerii depinde, pe lângă scopurile şi calităţile antreprenorilor, şi de alţi factori. De aceea, pentru a evita pericolele care pot apărea în această etapă atât de complicată, este necesar ca antreprenorul să răspundă corect la câteva întrebări.

    Mulţi antreprenori consideră că atragerea clienţilor este cel mai dificil lucru când afacerea creşte. De fapt, organizarea activităţii este mult mai complicată. Devin necesare capabilităţi mai multe şi mai complexe în companie, numărul tot mai mare de angajaţi face necesară alinierea lor către o viziune comună, apare necesitatea descentralizării deciziilor. Schimbarea stilului de management e o provocare pentru fondatori. Le e greu să renunţe la controlul afacerilor.

    Cei mai mulţi antreprenori nu se pot adapta trecerii de la o etapă de dezvoltare a companiei pe care o înfiinţează la alta. Nu-şi pot schimba obiceiul, valoros de altfel în primele etape de dezvoltare, de a se implica total în toate activităţile companiei. Nu acceptă să predea controlul şi sunt rezistenţi la schimbare. Chiar dacă încearcă să îşi reducă autoritatea în companie şi angajează manageri profesionişti, continuă să-i controleze continuu şi devin principala frînă în dezvoltarea companiei. În lipsa timpului, competenţei şi a angajaţilor valoroşi, eşuează.

    Puţini sunt antreprenorii care ştiu să dirijeze competent dezvoltarea companiei, delegând şi apoi monitorizând comportamentele şi rezultatelor angajaţilor. Folosesc proceduri, reguli, fişe de post, selecţia, evaluarea şi dezvoltarea performanţelor. Pe măsură ce angajaţii capătă experienţă, le lasă libertatea să aleagă calea de acţiune pentru atingerea obiectivelor stabilite. Ei sunt preocupaţi să le asigure resursele şi competenţele necesare, să consolideze cultura, structura organizatorică şi un climat atractiv pentru angajaţii competenţi. Iar atunci când îşi dau seama că le lipsesc competenţele manageriale şi interpersonale necesare la acest nivel, sau că nu au un temperament adecvat, au puterea să se retragă din activitatea executivă.

    De aceea, puţine companii antreprenoriale ating dimensiuni mari. Sunt şi mai puţine acelea care îi mai au la cârmă pe fondatori. Aceştia fie au vândut compania, fie au cedat activitatea executivă unor manageri profesionişti, fie le-au făcut pe amândouă, în diferite momente şi secvenţe. Antreprenorii aflaţi la conducerea companiilor pe care le-au înfiinţat atunci când devin mari au făcut corect tranziţia de la o etapă la alta a ciclului de creştere a afacerii.

  • Opinie George Mioc, CEO PSI Industries: “Nu cred într-un Cod Fiscal scris pe drumul spre puşcărie”

    Nu ştiu cum se va termina procesul domnului Darius Vâlcov, dar nu pot să-mi închipui vreo ţară civilizată care să lase modificarea Codului Fiscal şi a Codului de Procedură Fiscală pe mâna unui personaj suspectat că lua mită în sacoşa de plastic şi care se ascundea de DNA în cimitir.

    Din această perspectivă, graba cu care premierul Victor Ponta insistă să treacă prin şedinţa de guvern aceste coduri şi ameninţă Parlamentul că, dacă nu le dezbate rapid, le va adopta prin asumarea răspunderii, mi se pare suspectă. Doar proiectul de lege de modificare a Codului de Procedură Fiscală are 231 de pagini. Nu este însoţit de un studiu de impact, ci de o banală expunere de motive, de 26 de pagini. Este imposibil să ceri unei entităţi non-guvernamentale să-şi dea seama, în circa o lună, ce se ascunde în spatele unui volum atât de mare de modificări. Am mai avut experienţa unor miniştri de la Finanţe care au promovat ordonanţe de urgenţă cu dedicaţie, în favoarea unui grup de interese. În 2013, DNA a cerut începerea urmăririi penale împotriva ministrului de Finanţe Daniel Chiţoiu, suspectat de „constituire de grup infracţional organizat”, după ce acesta promovase o ordonanţă care urmărea să rezolve dispute din interiorul PNL. Din păcate, Parlamentul a refuzat să aprobe începerea urmăririi penale împotriva lui Chiţoiu, iar cazul a fost uitat prea uşor.

    Nici modificările la Codul Fiscal nu sunt însoţite de un studiu de impact. Din nou scriu că este imposbil să estimezi ce efecte vor avea noile prevederi. Am văzut un reputat profesor universitar estimând o reducere a încasărilor la buget cu 2% din PIB, în 2016. Nu ştiu pe ce se bazează. Poate va fi 1,6%, poate va fi 2,1%, doar un minister de Finanţe deschis şi transparent ar fi avut resurse să ne arate pe ce scenarii s-a lucrat. Dacă s-a lucrat cu aşa ceva! Legea 24 din 2000 privind tehnica legislativă prevede clar că „proiectele de acte normative se supun spre adoptare însoţite de o expunere de motive, o notă de fundamentare sau un referat de aprobare, precum şi de un studiu de impact”. În plus, actele cu impact asupra bugetului trebuie “elaborate pe baza unor documente de politici publice aprobate de Parlament sau de Guvern”. Ştiu că pare o glumă să ceri aşa ceva, nici un guvern nu a respectat această lege. Este însă greşeală mediului de afaceri din România că nu insistă pentru aplicarea ei şi, dacă Executivul nu se conformează, există calea acţionării în judecată.

    Uitându-mă la ceea ce s-a întâmpalt în anii anteriori, estimarea mea este că, dacă noul Cod Fiscal va fi adoptat, guvernul Ponta va tăia ce se mai poate tăia de la investiţii, pentru  a evita o situaţie în care deficitul bugetar să explodeze. Efectele vor fi în cascadă: se vor reduce şi co-finanţările la proiecte europene, deci abosrbţia fondurilor va merge prost, iar în 2022 ne vom trezi din nou că miliarde de euro alocaţi de UE rămân necheltuiţi. Oricum, pare că FMI-ul renunţă la acordul cu România şi se va pierde acel aşa-numit top-up, adică finanţarea suplimentară oferită de Bruxelles, de la 85% din valoarea unui proiect, la 95%.

    Este firesc ca mediul de afaceri din România să se bucure de reducerea fiscalităţii, aşa cum propune guvernul Ponta. Totuşi, un pic de prudenţă şi de studiu aprofundat nu ar strica. Să nu ajungem în situaţia în care răul făcut să fie mai mare decât binele promis de guvernarea PSD. 

  • Mioc, CEO PSI Industries: Reformă în sănătate înseamnă privatizarea spitatelor

    La nivel global, privatizarea spitatelor este o decizie controversată, pentru că în unele ţări a funcţionat, în altele nu. În Marea Britanie – cu un sistem medical de stat extrem de eficient – unica privatizare a unui spital mare din National Health Service (NHS) a eşuat. În Germania, unde un proces de privatizare a spitalelor a început în 2005, se văd rezultatele.

    În 2014, circa 700 de spitale erau private, alte 700 sunt administrate de organizaţii de caritate sau de Biserici, iar vreo 600 sunt în mâinile unor entităţi de stat – autorităţi locale sau universităţi. Cazul şcoală este cel al clinicii LBK Hamburg. În 1995, era înglodată în datorii, deficitul ajunsese la 30 de milioane de mărci germane. Până în 2004, datoriile au continuat să crească, deşi s-au făcut economii şi s-au dat afară 2.000 de oameni. În 2004, legislativul oraşului Hamburg a decis să vândă spitalul către o companie privată. Acum, chiar şi o parte a stângii germane acceptă că a fost o decizie corectă.

    Privatizarea nu va face minuni, recunosc acest lucru. O alocare de circa 4% din PIB pentru sistemul public de sănătate ne situează pe antepenultimul loc din Europa. Ceea ce susţin este că doar dacă vom scoate spitalele din mâinile statului vom reduce corupţia endemică. Nu mă refer doar la plăţile informale – 28% din românii care au ajuns în spitale spun că au dat bani cadrelor medicale, afirmă Comisia Europeană, dar toţi ştim că situaţia este mult mai rea.

    Media europeană: 5% – ci la achiziţiile păguboase, care rup milioane de euro din banii pacienţilor şi din salariile medicilor. S-a dovedit că transferul spitatelor către comunităţile locale a fost un eşec. Primarii şi preşedinţii de consilii judeţene pur şi simplu le-au transformat în sursă de bani – vezi achiziţiile de la Spitalul Judeţean Mehedinţi, sub presiunea fostului preşedinte al Consiliului Judeţean, Adrian Duicu. Localnicii s-au dovedit a fi incapabili să se coalizeze şi să protesteze. Deci, plimbarea spitalelor de la o entitate de stat la alta nu schimbă nimic.

    În plus, pe lângă raţionalizarea resurselor, privatizarea va atrage investitori străini într-o economie care are nevoie disperată de resurse externe de finanţare.Mai trebuie făcut ceva, în afară de privatizarea spitatelor: este timpul să fie spart monopolul CNAS, aşa cum se discuta încă din 2012, dar doctorul Raed Arafat s-a opus. Banii asiguraţilor trebuie gestionaţi de companii private, care să concureze între ele, în funcţie de serviciile oferite.

    Îmi doresc să pornim, în România, o dezbatere serioasă despre sistemul de sănătate. Au trecut câteva zile de la decesul dramatic al bunicuţei din Braşov şi deja s-a uitat acest caz. Se va face o anchetă, se vor da nişte sancţiuni şi gata. Dar deja am avut la Bârlad un caz identic! Iar mâine, cine ştie unde…Sunt furios când scriu acest rânduri: unde sunt oamenii de dreapta din România, unde este societatea civilă? Familiile care au ceva bani cred că pot păcăli sistemul de stat, la care cotizează, preferând să dea 150 de euro pe noapte într-o clinică privată. Vă înşelaţi! Nu vreau să vă înşir acum nenumăratele situaţii în care dvs. sau apropiaţii dvs puteţi nimeri în mâinile sistemului. Câţi oameni trebuie să moară ca să ne mobilizăm şi să începem să schimbăm ceva?

    George Mioc este un antreprenor român care a emigrat în anul 1975 şi s-a stabilit în SUA. Este proprietarul unei fabrici care produce profile de aluminiu.

  • Opinie Dragoş Pătroi, consultant fiscal: Varianta fiscală a principiilor “lăsaţi-mă să cumpăr” şi “lăsaţi-mă să vând”

    DRAGOŞ PĂTROI este consultant fiscal şi cadru universitar asociat la ASE Bucureşti.

    Am lecturat, într-o primă fază, acest proiect de act normativ, aflat în prezent în dezbatere publică şi trebuie să recunosc că forma propusă este una foarte curajoasă, de natură să stimuleze – în forma sa generală, fără a lua în calcul unele aspecte particulare – atât mediul investiţional, cât şi consumul, printr-o fiscalitate mai competitivă ca în prezent.

    Însă, pe lângă o fiscalitate competitivă – aflată, cel puţin deocamdată, doar la nivel de bune intenţii – cred că mediul de afaceri are nevoie de ceva mai mult: de predictibilitate şi de securizarea afacerii. Altfel spus, de materializarea în doctrina şi practica fiscală de zi cu zi a două principii absolut necesare, pe care personal le-aş denumi simplu şi sugestiv “lăsaţi-mă să cumpăr” şi “lăsaţi-mă să vând”.

    Ce ar însemna materializarea în practica fiscală a principiului “lăsaţi-mă să cumpăr” ? Că un contribuabil nu se va trezi în ipostaza în care, dacă a efectuat achiziţii de la un anumit furnizor, organele de inspecţie fiscală îi vor limita ulterior exercitarea dreptului său legitim de deducere (atât la nivelul impozitului pe profit, cât şi al TVA), pe motiv că respectivul furnizor a avut un comportament fiscal inadecvat.

    Dacă e aşa, apare întrebarea firească de ce fiscul nu l-a inclus în lista contribuabililor inactivi şi, pe cale de consecinţă directă, de ce nu i-a anulat validitatea codului de TVA? Cred că dreptul de deducere al taxei se poate exercita în condiţiile îndeplinirii corelative a cerinţelor formale şi a criteriilor de fond prevăzute de legislaţia fiscală, iar atitudinea organelor fiscale – nu generalizată, dar dominantă – de limitare a acestui drept al contribuabililor, doar pe baza unor aprecieri subiective care au la bază prerogativele conferite de art.11 din codul fiscal, este o atitudine discreţionară (asta ca să fiu elegant în exprimare şi să nu zic direct abuzivă). 

    Nu sunt atât de naiv să neg că există mecanisme – unele chiar foarte ingenioase – de fraudare a obligaţiilor fiscale în materie de TVA, prin clasica metodă de tip carusel, prin firme de tip suveică sau de tip bidon. Foarte bine, cine aderă la aceste practici, să suporte toate consecinţele legale care se impun, cred că toată lumea e de acord cu asta. Eu doresc însă să mă refer aici strict la contribuabilii de bună credinţă – care efectuează achiziţii ale căror substanţă economică poate fi probată, din punct de vedere al relevanţei stării de fapt fiscale – şi nu la cei implicaţi în circuitele infracţionale de fraudare a obligaţiilor fiscale prin aşa-numitul „comerţ cu hârtii”.

    Cu atât mai mult în situaţia în care intrările de la furnizorii prezumaţi a fi de tip fantomă sunt din categoria unor bunuri refacturate ulterior către alţi beneficiari. Atâta timp cât un contribuabil deţine un înscris care îndeplineşte – din punct de vedere contabil şi fiscal – rolul de document justificativ de aprovizionare (chiar dacă este emis de un contribuabil cu un comportament fiscal inadecvat) şi, ulterior, derulează operaţiuni taxabile (prin refacturarea bunurilor aprovizionate iniţial) nu văd care ar putea fi problema în exercitarea dreptului de deducere din punct de vedere fiscal, cu atât mai mult cu cât se poate identifica şi trasabilitatea produselor respective, prin circuitul lor de facto corelativ cu circuitul scriptic al documentelor aferente şi întocmite în cauză.

    În opinia mea, problema esenţială este aceea că – de cele mai multe ori – demersul organelor fiscale nu are la bază (aşa cum ar fi normal, pentru anularea exercitării dreptului de deducere) stabilirea unei legături de cauzalitate între deducerea taxei şi participarea – voluntară şi conştientă – a contribuabilului supus inspecţiei fiscale la mecanismul de fraudare a TVA.

    Ori, în jurisprudenţa europeană există Decizii ale Curţii Europene de Justiţie care reglementează tocmai acest principiu, în mod transparent şi explicit – am în vedere chiar o Hotărâre recentă a Curţii, pronunţată în data de 21 iunie 2012, în Cauzele reunite C80/11 şi C142/11. Pe fond, este de reţinut că nu se poate invoca – în anularea exercitării dreptului de deducere a TVA de către contribuabil – motivul că emitentul facturii sau unul din furnizorii săi a săvârşit nereguli, fără ca autoritate fiscală să probeze, în baza unor elemente obiective, că persoana impozabilă în cauză ştia sau ar fi trebuit să ştie de mecanismul de fraudare.

    De asemenea, reţinem şi faptul că persoana impozabilă nu are obligaţia de a se asigura că emitentul facturii – privind livrarea unor bunuri – dispunea legal de bunurile respective şi era în măsură să le livreze, sau că acesta şi-a îndeplinit obligaţiile sale legale privind declararea şi plata taxei în cauză. Altfel spus, persoana impozabilă este exonerată de obligaţia de a identifica indicii privind presupunerea existenţei unor fraude în materie de TVA în sfera emitentului facturii.

    În acest sens, cred că o soluţie de compromis – care ar putea totuşi detensiona situaţia actuală în cadrul derulării unor inspecţii fiscale – ar fi ca autoritatea publică să creeze o bază de date cu firmele cu risc fiscal, astfel încât un contribuabil să ştie, prin consultarea respectivei baze de date – înainte de efectuarea unei operaţiuni de achiziţii de la firmele care figurează în această bază de date – riscurile fiscale la care se poate expune efectuând tranzacţii comerciale cu funizorii în cauză.

    Pe de altă parte, materializarea în practică a principiului “lăsaţi-mă să vând”, s-ar referi la faptul ca, în momentul în care vând, agenţii economici ar trebui să aibă posibilitatea să solicite un instrument de plată care să le garanteze efectiv posibilitatea de a-şi încasa contravaloarea mărfurilor livrate şi/sau a serviciilor prestate – într-un termen rezonabil, de maxim 30 de zile de la scadenţă – chiar dacă clienţii lor nu-şi onorează obligaţiile de plată care le revin sau emit CEC-uri fără acoperire.

    Eventual, ar trebui să se structureze o modalitate prin care să se introducă un instrument de plată cu clauză penală, iar – ulterior – autoritatea publică să aibă posibilitatea să se îndrepte către acei clienţi rău platnici, dar fără a afecta dreptul contribuabililor oneşti de a-şi încasa sumele care le revin, cu atât mai mult cu cât aceştia ar solicita unele garanţii specifice (reglementate prin cadrul normativ) în acest sens şi, astfel, şi-ar lua măsurile de precauţie necesare. 

    În absenţa introducerii şi transpunerii în procedura fiscală a acestor principii, contribuabil se va simţi permanent pe o poziţie de inferioritate faţă de organele fiscale, ca şi cum exercitarea unor drepturi legitime ale sale de deductibilitate fiscală ar fi un semn de bunăvoinţă (sau nu !) din partea organelor fiscale, aspect ce ar putea genera, pe viitor, noi stări şi situaţii conflictuale.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Până unde ţine lungul nasului

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Oamenii vorbesc despre egalitate numai uitându-se în sus, aproape niciodată în jos, dar egalitatea nu are nici o legătură cu sus sau cu jos, ci cu sinele. Când ştii cât eşti, cine eşti, ce poţi, este foarte uşor să fii egal cu oricine vrei să fii egal. Doar atunci când vrei să fii mai egal decât este cazul în raport cu cineva devii inegal şi apar conflictele datorate poziţionării. Egalitatea se face în raport cu sinele şi cu potenţialul, mai exact cu efortul pe care fiecare îl depune pentru a-şi atinge potenţialul, nicidecum în raport cu ceilalţi, indiferent cât de drept sau de nedrept este contextul care se transformă în câmp de bătălie pentru egalitate. Egalitatea poate exista doar în interior, ea nu poate exista în exterior. În interior, în relaţia cu sinele, preocuparea pentru egalitate produce înţelepciune şi dezvoltare, iar în exterior, în relaţia cu ceilalţi, produce cel puţin blocaje, dar mai ales conflicte în majoritatea cazurilor.

     Două exemple frecvente de poziţionare greşită (sau, mai corect spus, conflictuală), în aşteptările de egalitate, sunt cele dintre copii şi părinţi sau cele dintre subordonaţi şi şefi. Mecanismul din spate este mereu acelaşi: dacă tu poţi, de ce eu nu pot? Sau: dacă ţie ţi se cuvine, atunci mi se cuvine şi mie.

     Am văzut recent filmul Still Alice (pentru care Julianne Moore a luat anul acesta Oscarul) şi, în film, mama încerca să îşi convingă fiica să meargă să studieze la colegiu, oarecum folosindu-se de faptul (de vulnerabilitatea) că fiica îşi ştia mama recent diagnosticată cu Alzheimer. Fiica îi dă replica mamei: „Nu e echitabil să te foloseşti de argumentul ăsta (boala) ca să mă determini acum să fac tot ce vrei tu“. Iar mama îi răspunde ferm, citeţ şi netulburată: „Este echitabil, sunt mama ta“.

     Niciun cuvânt în plus.

     Schimbul de replici este foarte senin, poate trece neobservat, dar conţine în el mecanismul cel mai corect de poziţionare. Dacă mama ar fi încercat să explice că nu se foloseşte de argumente în mod clar ar fi intrat într-o conversaţie conflictuală fără sfârşit. Nu cuvintele în sine contează, ci seninătatea celui care îşi ştie locul şi ştie cum să facă loc, în mod potrivit, şi celuilalt. Aceleaşi cuvinte spuse isteric, cu disperarea omului neînţeles care nu mai ştie ce să facă ca să îşi impună punctul de vedere, ar fi stârnit cu siguranţă conflict.

    Problema în poziţionare este că, deşi conflictele sunt mai degrabă stârnite de cei poziţionaţi inferior (conceptele „superior“ / „inferior“ sunt doar percepţii), ele pot fi prevenite sau soluţionate doar de cei care percep că au o poziţie oarecum privilegiată faţă de ceilalţi. E greu ca cineva care percepe inferioritate să aibă şi forţa de a se muta către egalitate, dar cel care percepe percepţia de inferioritate a altuia ar trebui să aibă măiestria de a-l aşeza corect în relaţie. Măiestria de a şti să faci loc celorlalţi în jurul tău, măiestria de a şti şi de a împărţi roluri, măiestria de a fi egal cu sinele este singura unealtă care poate soluţiona conflicte. Această măiestrie se realizează în timp în special prin consideraţie pentru ceilalţi, prin empatie, prin validarea a ceea ce au nevoie ceilalţi să le fie validat.

    Deloc simplu, nici în vorbă, dar mai ales în fapte.

    Copiii vor lucruri asemeni părinţilor neavând habar care este drumul până la acele lucruri. Câţi ani de experienţe, de încercări şi de greşeli le-au trebuit părinţilor până când au obţinut ceea ce au şi ceea ce ştiu? Cât şi ce au pierdut până când au reuşit să aibă ceea ce au? Deloc uşor exerciţiul, aproape totdeauna imposibil de făcut şi nu pentru că ar fi greu, ci doar pentru că a avea consideraţie se întâmplă în timp, în urma experienţelor proprii.

    Subordonaţii doresc beneficii şi privilegii asemeni şefilor, ignorând drumul care este de parcurs până la statutul care privilegiază. Vor libertăţi şi recompense egale cu ale celor care îi conduc şi nu înţeleg că libertatea şi recompensele sunt efecte care vin la pachet cu o mare responsabilitate. Desigur, există şi părinţi abuzivi şi şefi abuzivi, dar nu la ei mă refer, ci la normalitate: la oamenii bine intenţionaţi care performează, la copiii care învaţă bine sau foarte bine şi care cad pradă ispitei cu egalitatea. Aşezarea corectă a oamenilor în locurile lor este responsabilitatea celor cu loc privilegiat, doar ei au puterea şi forţa să arate celorlalţi unde le este locul. O pot face creând echitate şi echilibru sau agresiv generând conflicte.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Mioc, CEO PSI Industries: Corupţia este motivul pentru care am eşuat în absorbţia fondurilor UE

    A trebuit să vină DNA-ul ca să aflăm ce se afla în spatele poveştii: societea care obţinuse contractul de la S.C. Hidro Prahova S.A. Ploieşti (regia Consiliului Judeţean Prahova) era controlată de familia Ponta, în frunte cu cumnatul acestuia, Iulian Herţanu. Un întreg mecanism de partid a fost pus în mişcare pentru ca firma lui Herţanu să ajungă la acest contract, finanţat cu fonduri europene: potrivit DNA, însuşi Sebastian Ghiţă, tovarăşul de vacanţă a premierului Ponta, ar fi intervenit la preşedintele CJ Prahova, Mircea Cozma.

    Am zăbovit puţin asupra acestui dosar pentru că, după opinia mea, ceea ce s-a întâmplat la Câmpina este un caz-şcoală pentru înţelegerea mecanismul fraudării fondurilor europene şi explică foarte bine de ce România este pe ultimul loc în UE la absorbţia fondurilor europene. Oficialii români şi europeni transmit în limbajul lor de lemn preţios că slaba absorbţie se datorează “birocraţiei” sau “slabei capacităţi administrative”. Poveşti. Corupţia, dorinţa oficialilor români de a vămui tot ce înseamnă euro venit de la Bruxelles, este cauza dezastrului.

    Zilele acestea am văzut nenumărate exemple de fraude cu fonduri europene: de la cele din dosarul “Internet în şcoala ta”, în care este cercetat fratele deputatului PSD Sebastian Ghiţă, la problemele de la compania de apă şi canalizare a judeţului Sibiu. Componente întregi ale unor programe operaţionale sunt blocate de la Bruxelles datorită “neregulilor” – formula eufemistică pentru suspiciuni de corupţie. La ora la care scriu, tocmai a fost difuzată o ştire potrivit căreia “cererea de rambursare cu nr.39, depusă de România la Comisia Europeană pentru Programul Operational Dezvoltarea Resurselor Umane, la finalul anului 2014, se află în prezent în „întrerupere temporară”, fiind necesară reverificarea proiectelor”. Este vorba de o cerere de rambursare de 500 de milioane de euro, care acoperă apropape 1.000 de proiecte.

    Sunt un om de afaceri care priveşte mai degrabă spre viitor, decât spre trecut. Mă gândesc în primul rând cum putem evita ca fondurile alocate pentru intervalul 2014-2020 să treacă prin acelaşi proces de “vămuire” şi, la final, să constatăm acelaşi eşec al absorbţiei. DNA, cu puţin peste 80 de procurori care instrumentează dosare, nu are cum să se ocupe de toată corupţia din zona fondurilor europene. Sunt câteva soluţii pe care le văd, poate nu perfecte, dar rezonabile. În primul rând, DLAF, omologul local al OLAF, trebuie depolitizat şi reactivat. S-a mai auzit ceva despre această structură guvernamentală care verifică fraudele cu fonduri europene? În al doilea rând, sper ca ANI să implementeze sistemul de depistare a neregulilor în licitaţiile publice – sistemul este anunţat din octombrie 2013, dar nu a fost finalizat! În al treilea rând, aş recomanda societăţii civile şi mediului de afaceri să fie cu ochii pe viitoare lege a achiziţiilor publice, pe care guvernul Ponta ba o anunţă pe site-ul ANRMAP, ba o retrage.

    Sunt câteva sfaturi punctuale. Problema majoră, o ştim, este lipsa voinţei politice în oprirea fraudelor sistematice. Sunt însă optimist că acţiunea DNA îi va speria pe politicienii corupţi, iar românii vor vedea că fondurile europene le înbunătăţesc lor viaţa, nu clienţilor de partid.

  • Mioc, CEO PSI Industries: Guvernul ne spune iar povestea cu autostrăzi. Azi, în versiunea cu personajul MTO

    Eu cred că domnul ministru de Finanţe, Darius Vâlcov, vrea să ne testeze memoria atunci când ne spune că se duce la Bruxelles pentru a renegocia celebrul MTO şi vrea să obţină un deficit mai mare, astfel încât să poată creşte cheltuielile şi să construiască mai multe autostrăzi. Când am mai auzit povestea aceasta? Poate în primăvara 2014, când domnul Dan Şova, pe atunci ministru al Transporturilor ne spunea: „S-a născut din partea jurnaliştilor sau din partea societăţii civile, din partea colegilor din Parlament, întrebarea legitimă referitoare la ce se va finanţa din acciză. În primul rând aş lămuri faptul că se vor construi autostrăzi şi acum aş vrea să pun la dispoziţia dumneavoastră să vedeţi cei 697 de kilometri, la care ne-am gândit noi într-o primă variantă că ar putea fi finanţaţi din acciză”. Rezultatul supra-accizării carburanţilor îl cunoaşteţi: anul trecut s-au inaugurat vreo 50 de kilometri de autostradă (inclusiv un tronson deschis prematur, în ultima zi a campaniei prezidenţiale, aflat în permanente reparaţii), iar în 2015 se vor finaliza mai puţin de 50 de kilometri.
    Cât de puţin credibilă este afirmaţia domnului Vâlcov se vede şi din situaţia ridicolă în care se află Master Planul pe Transporturi.

    Un minister cu sute sau mii de angajaţi, plus experţii Companiei Naţionale de Drumuri, plus consultanţii externi, au produs un document care conţine greşeli descoperite în câteva ore de jurnalişti. Prioritizarea autostrăzilor se bate cap în cap, de la o anexă la alta. De exemplu, autostrada Braşov-Bacău ar trebui să fie construită ultima, potrivit memorandumului adoptat de Guvern. Însă, potrivit uneia din anexe, este pe locul cinci în topul priorităţilor. Autostrada Ploieşti-Comarnic este ba pe locul patru de pe lista de priorităţi, ba pe locul şase, ba pe locul 11, depinde dacă te uiţi în scenariile memorandumului sau în anexe. Ştiţi că, fără Master Plan, nu ni se aprobă Programul Operaţional Infrastructură Mare (POIM). Doamna Corina Creţu, comisar european pentru dezvoltarea regională, a anunţat deja că în cel mai optimist scenariu POIM va trece de Bruxelles abia în mai-iunie. Practic, am pierdut aproape doi ani din perioada în care puteam accesa fondurile de coeziune accesibile în exerciţiul bugetar 2014-2020. Nu am învăţat nimic din eşecul din exerciţiul bugetar 2007-2013.

    Sentimentul meu este că guvernul Ponta pur şi simplu nu este interesat de dezvoltarea infrastructurii. Nu aduce voturi. Simplu. Preferă să dirijeze aceşti bani în orice altă direcţie. Nu ştiu dacă v-aţi uitat pe execuţia bugetară pe luna ianuarie: cheltuielile de capital au scăzut cu 15% faţă de luna similară a lui 2014. Sigur că este prematur să speculăm, dar totuşi…Unde se duc însă banii alocaţi Transporturilor? După opinia mea mulţi bani ajung în studii de fezabilitate inutile, dirijate către firme prietene. Nu reiau acum povestea studiului de fezabilitate pentru autostrada Sibiu-Piteşti, pe mine m-a amuzat în aceste zile ce s-a întâmplat la Aeroportul Baia Mare. Ani întregi s-au dat banii pe astfel de studii – vreo 200.000 de euro. Când s-a ajuns în situaţia de a fi folosite, s-a descoperit că ele erau făcute de nişte amatori, care nu aveau autorizaţie în domeniul aeroportuar, iar acum Aeroportul Baia Mare nu poate începe lucrările de prelungire a pistei.

    Nu vreau să intru într-o concluzie politică, dar este evident că fiecare zi pierdută înseamnă că vom pierde sume importante din fondurile de coeziune alocate pentru perioada 2014-2020 şi vom ţine departe investitorii străini care au nevoie legături rapide pentru a-şi exporta produsele.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Neutralitatea şi conflictele

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Uităm însă că poate chiar conflictele care ne-au marcat ne-au şi crescut şi ne-au şi dezvoltat în acelaşi timp. Poate cele mai importante şi fericite întâmplări din vieţile noastre, personale sau profesionale, sunt efectul unor conflicte, prin modul cum le-am făcut faţă sau prin modul în care am reuşit să le soluţionăm. Problema reală în legătură cu conflictele este aceea de a nu le genera, nicidecum aceea de a nu participa la ele, dacă suntem în preajma lor.

    De foarte multe ori aud oamenii spunând că ei sunt neutri în situaţii conflictuale. Neutralitatea este o formă de ignoranţă, nicidecum o alegere, vreo decizie înţeleaptă sau vreo strategie. A fi neutru când ai un conflict în preajmă, care te priveşte indirect (pentru că dacă te priveşte direct în mod clar eşti parte din el), înseamnă evitare şi fugă. Evitarea sau retragerea (fuga) pot fi înţelese de către participanţii direct implicaţi în conflicte ca manifestări de nepăsare. În momentul când cineva afirmă: „eu nu mă bag, nu e treaba mea“, este un semnal că se simte suficient de implicat şi de responsabil faţă de situaţie, dar alege să o ignore.

     Circula zilele trecute o listă de lecţii ale lui Bill Gates pentru elevi şi una dintre ele era „Crezi că profesorul tău e sever? Stai să vezi când o să ai un şef!“. De aici porneşte un univers întreg de dramolete organizaţionale, multe destul de întemeiate. Viaţa în organizaţii este grea şi plină de conflicte în general. Conflictele secolului în care trăim nu sunt circuri explozive sau manifestări medievale, sunt trăiri introvertizate, întrebări existenţiale, nedreptăţi de toate felurile – vorbite, făcute sau nevorbite, aşteptări prost calibrate, intenţii bune prost puse în practică, promisiuni nerespectate, valori duse în derizoriu, umilinţe, exagerări, vorbe nepuse în practică, manifestări de superioritate şi lista trăirilor care duc la conflicte poate fi nesfârşită pentru că fiecare om are propria decodificare pentru ceea ce percepe că i se întâmplă. Indiferent de adevărul obiectiv, adevărul subiectiv ghidează calitatea relaţiilor dintre oameni.

    Da, nu ar trebui să generăm sau să fim sursa unor astfel de trăiri în mod direct. Dar, dacă în jurul nostru sunt oameni cu astfel de trăiri, neutralitatea poate fi înţeleasă ca o formă de nesimţire, nu ca o decizie cu vreun fundament strategic la bază (chiar dacă ar exista unul).

     Opusul neutralităţii nu este nicidecum implicarea totală, ci înţelegerea şi susţinerea ambelor părţi implicate şi alinierea intereselor lor. Părtinirea este mai rea decât neutralitatea pentru că este nocivă şi totdeauna are la bază un interes de care va beneficia cel care ţine doar cu o parte implicată în conflict. Mai mult, partea nesusţinută din conflict va căuta ulterior mijloace şi prilejuri de răzbunare sau de reechilibrare a intereselor. Poate nu o va face neapărat în mod conştient, dar energia nedreptăţii (mai corect spus a percepţiei de nedreptate) este infinit mai puternică decât orice explicaţie sau justificare a preferinţei sau a interesului pentru una dintre părţile implicate într-un conflict. Conflictele au menirea de a ridica nivelul disputelor, interlocutorilor sau problemelor. Privite din această perspectivă ele devin oportunităţi, nicidecum nu mai sunt ameninţări. Dacă fiecare conflict ar fi exploatat la maximum pentru a scoate din el ce au mai bun de oferit părţile implicate, nu inhibat ca şi cum nu există potenţial conflictual, probabil am putea spune că am identificat leacul anticomoditate şi anticomplăcere. Conflictele pe motive de integritate nu sunt conflicte, ci sunt fraude nenegociabile şi soluţia este eliminarea generatorului de fraudă, evident. În această situaţie neutralitatea este complicitate.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Şefi şi lideri

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Şefii sunt doar şefi şi, dacă ei nu pretind să fie altceva, culmea, se descurcă mult mai bine decât liderii care nu renunţă la statutul de şef. Am avut privilegiul ca în ultimii 2-3 ani să interacţionez direct cu cel puţin 300 de lideri, în discuţii de consultanţă despre rolurile şi responsabilităţile lor, şi aceste discuţii au dus către aceste concluzii.

    Am observat că foarte puţini lideri fac diferenţa între rolul de şef şi rolul de lider, iar tentaţia este să aleagă ambele roluri, iar de la situaţie la situaţie să prefere rolul cel mai comod lor, nu neapărat pe cel mai benefic organizaţiei. De regulă, când organizaţiile trec prin perioade de linişte, liderii intră în rolul de lideri (au aspiraţii, viziuni, sunt relaxaţi, împuternicesc, viitorul este important), iar când apar crize liderii devin şefi (au proiecte de finalizat, termenul scurt este critic, controlul este la ordinea zilei, fac micromanagement, raportările cunosc perioade înfloritoare, sunt tensionaţi şi stresaţi). În funcţie de frecvenţa crizelor care trebuie rezolvate şi în care se implică, ne dăm seama care lideri sunt şefi şi care lideri se aşază cu adevărat în rolul lor de conducători.

    Este rău să fii şef dacă trebuie să fii lider pentru că este un semnal de incompetenţă faţă de rolul şi de responsabilităţile de lider. Ca şef poţi fi lider, dar ca lider nu este benefic să fii şef. Este foarte bine să fii un şef bun, dacă acesta este rolul de îndeplinit. Însă a fi şef bun când trebuie să fii lider nu ajută, pe termen lung, ci frânează dezvoltarea organizaţiei prin menţinerea unei atmosfere mai degrabă relaxate şi securizante, nu a uneia energizante în care oamenii să funcţioneze autonom asumându-şi şi riscuri. Sobordonaţii conduşi de şefi fac bine ce li se cere, cei conduşi de lideri participă şi se implică în ceea ce fac. Oamenii conduşi de lideri sunt motivaţi, pe când cei conduşi de şefi sunt satisfăcuţi. Şefii sunt de cele mai multe ori protectori, liderii sunt provocatori.

    A fi şef este şi mai uşor şi mai la îndemână, dar şi mai plăcut şi mai productiv. A fi lider este greu pentru că în natura umană există doar aspiraţia de a fi lider (a avea viziune, a descoperi potenţialul din ceilalţi, a avea responsabilitatea de a-i inspira pe ceilalţi, a crea apartenenţă), dar nu şi mecanismele de pus în practică această aspiraţie (cum faci efectiv). Aceste mecanisme se descoperă şi se dezvoltă în timp cu foarte multă muncă, prin experienţă. Pe când tot în natura umană mecanismele de a fi şef bun tind să fie mai antrenate şi de aceea, sunt mai la îndemână (a controla, a demonstra, a justifica, a proteja).

    Diferenţa dintre liderii cu adevărat buni şi ceilalţi este dată de capacitatea de a pune în practică aspiraţia de a conduce bine. Adică aceşti oameni sunt preocupaţi consecvent şi conştient de modul în care îşi pot dezvolta abilităţile ca lideri şi nu caută justificări pentru felul cum conduc deja. Ei vor să fie mai buni, mai utili. Când un lider îşi justifică felul în care conduce, el este la nivelul de şef, iar când un lider vrea şi caută activ să facă eforturi pentru a fi un lider mai bun, este un semnal clar că se află pe drumul dezvoltării lui ca lider.

    Ca şef, coordonezi, faci să se întâmple lucruri, ai dreptul să fii îngrijorat, dar şi să te implici. Era la un moment dat o modă în care erau valorizaţi liderii care puneau şi ei mâna la treabă pentru a fi un bun exemplu pentru echipă (săpau în curte, făceau curăţenie…). Complet nevaloros, deoarece valoarea vine din viziunea asupra a ceea ce este de făcut şi din a identifica cine poate realiza acea viziune. Exemplul personal în astfel de situaţii poate mobiliza şi impresiona iniţial, dar pe termen lung, aceşti oameni îşi pierd credibilitatea, dar şi susţinerea pentru că niciun lider nu poate susţine astfel de activităţi cu consecvenţă.

    O altă diferenţă interesantă între lideri şi şefi este capacitatea lor intelectuală. Nu ştiu dacă este relevant sau nu, dar fenomenul merită atenţie. Oamenii citiţi, cu studii, preocupaţi de diverse forme de cultură sunt mai mult preocupaţi de rolul de lider decât cei care nu au astfel de preocupări. Şefii ştiu totul deja, liderii adevăraţi simt că mereu este ceva de descoperit. Un bun şef are motive să ştie ce face şi să fie convins că face bine, pe când un lider bun se va întreba mereu: cum puteam să fac mai bine? Oricum, e de preferat un lider mai puţin pregătit, în proces de dezvoltare, pentru un rol de lider, decât un şef bun într-un rol de lider.

    A te descurca bine din capul locului este despre a fi şef bun, a cere feedback şi a-l folosi este despre a fi un lider bun. A fi şef este despre a face, a fi lider este despre a face ceea ce spui.