BusinessMagazin

Tag: afaceri

  • White & Case isi cauta spatiu de birouri la Bucuresti

    "Am vrea sa inchiriem circa 800 de metri patrati, dar cu posibilitate de extindere pana la 2.000 mp", a spus Michal Smrek, partener in cadrul biroului din Praga al White & Case. El a adus in discutie lipsa de spatii disponibile, dar si chiriile semnificativ mai mari decat in capitala Cehiei.

    Biroul din Romania va fi condus de Todd Schollenbarger, care a lucrat anterior la Linklaters, a doua firma de avocatura din lume. |n prezent, potrivit lui Smrek, White & Case are deja zece avocati care urmeaza sa lucreze la Bucuresti. Planurile sunt ca pana la deschiderea oficiala a biroului sa fie 15 avocati, a explicat Adelina Marin, asociat al White & Case. Ea lucreaza momentan la Praga, dar urmeaza sa se alature echipei din Bucuresti.

    Americanii intentioneaza sa se dezvolte agresiv. "Vrem sa fim numarul unu pe piata", a mai spus Smrek. Dar, pentru inceput, White & Case nu si-a propus sa se lupte pentru clienti cu celelalte case de avocatura din Romania. "Multi clienti internationali ai firmei sunt deja prezenti in Romania si ar putea sa lucreze in continuare cu noi. |n plus, multe companii din Cehia cu care lucram prin biroul de la Praga sunt interesate sa investeasca pe piata romaneasca", a adaugat Michael Smrek.

    De altfel, White & Case a fost deja implicat in tranzactii pe piata romaneasca, precum investitiile fondului ceh de investitii PPF Investments sau achizitia cladirii de birouri America House de catre grupul francez Ixis. White & Case a reprezentat autoritatile in procesul castigat de statul roman in fata americanilor de la Noble Ventures, pe tema privatizarii Combinatului Siderurgic Resita.

    |n piata avocaturii de afaceri se vorbeste de mai bine de un an de intrarea White & Case in Romania. La un moment dat, se zvonea ca White & Case va prelua casa locala Tuca Zbarcea si Asociatii, cu care de altfel colaboreaza in alt proces intentat impotriva statului roman.

    White & Case are, la nivel international, 2.100 de avocati in 35 de birouri din 23 de tari, si are venituri de peste 800 de milioane de euro anual.

    |n Romania sunt prezente mai multe firme straine de avocatura, la Bucuresti avand birouri primele doua ca marime din lume – Clifford Chance si Linklaters -, dar si alte firme de talie mai mica ca Salans, Cameron McKenna sau jucatori regionali precum Schonherr sau Wolf Theiss.

    De asemenea, in piata sunt mai multe firme locale puternice precum Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), Tuca Zbarcea si Asociatii, Popovici Nitu si Asociatii, Musat si Asociatii sau Bostina si Asociatii.

  • Un islandez la Odorhei

    Trei saptamani sunt in Romania, una in Islanda. Sunt navetist, dar nu iau masina pana la serviciu, ci avionul“, spune Birgir Jonsson. Islandezul este presedintele si directorul executiv al Infopress Group, cel mai mare grup de tipografii din sud-estul Europei, format in prezent din Infopress Romania si Delta Plus Bulgaria si la care se va adauga in curand o a treia tipografie, din Ungaria. S-a mutat in Romania pentru a pune in aplicare planul pe care l-a conceput pentru dezvoltarea in regiune a grupului sau, ce va incheia anul cu afaceri de 80 de milioane de euro, din care cea mai mare parte de pe urma activitatii din Romania. Tocmai din acest motiv, fondul de investitii Kvos International, ce detine tipografii ca Infopress, Oddi, OPM si Gutenberg, a stabilit centrul de administrare a afacerilor europene la Bucuresti.

    Deocamdata, programul sau e dominat de intalniri cu oameni de afaceri, sedinte, planuri de dezvoltare, rapoarte pe care le are de intocmit pentru Islanda. La biroul din Otopeni ajunge deci destul de rar, cam de 10 ori in aceste doua luni de cand a venit in Romania, pentru ca este mai mereu pe drumuri, fie spre Odorheiul Secuiesc, unde este situata tipografia, fie spre Islanda. Jonsson este in continuare managing director in cadrul Kvos International, iar prezenta lui la Helsinki este necesara mai ales pentru a citi si aproba rapoartele privind dezvoltarea Infopress Group, venite de la directorul executiv din Romania. „Poate parea ciudat, dar sunt propriul meu sef. Potrivit ierarhiei din companie, directorul executiv din Romania trebuie sa raspunda in fata managing directorului din Islanda, iar eu sunt cel desemnat in ambele functii“, explica Birgir Jonsson.

    Decizia de a se muta in Romania cel putin pentru urmatorii cinci ani, pentru a conduce activitatile din Romania, Bulgaria si Ungaria ale grupului, i se pare fireasca. Jonsson este obisnuit cu afacerile in alte tari – sase ani a locuit la Londra, trei ani la Hong Kong. Acum, primul pas important pe care il are de facut in noua functie este extinderea afacerilor grupului in Romania, principalul obiectiv fiind dublarea capacitatii de productie in urmatorii doi ani, astfel incat Infopress Group sa faca fata cererii tot mai mari de tiparituri. La varianta luata in calcul inca de la inceputul acestui an – achizitionarea unui principal competitor din piata – se pare ca nu s-a renuntat in principiu, dat fiind ca in ultimele doua luni, de cand a venit la Bucuresti, Jonsson a purtat discutii cu majoritatea proprietarilor de tipografii mari din tara: „In acest moment nu as cumpara nimic pe piata din Romania. Dar nu exclud pe viitor posibilitatea unei achizitii, pentru ca nu se stie niciodata cum se pot schimba coordonatele pietei“.

    Cel mai important competitor al Infopress pe piata din Romania, tipografia Megapress, cu afaceri estimate la 27 de milioane de euro anul acesta, si-a anuntat intentiile de vanzare inca din 2003, cand o serie de investitori s-au aratat interesati de companie, iar de atunci oferta a ramas deschisa. Ceilalti competitori sunt FedPrint, Coprint, Real sau Monitorul Oficial. „Dupa calculul meu insa este mai ieftin sa pleci de la zero decat sa cumperi si sa investesti unde mai este nevoie“, spune Jonsson. Despre ce sume ar fi vorba? Sumele angajate in total de principalele companii din industrie anul acesta sunt echivalente cu cele 25 de milioane de euro prevazute de Infopress pentru aceeasi perioada. Cea mai mare investitie in randul competitorilor a fost facuta de Megapress – 14 milioane de euro, „suma necesara pentru cresterea capacitatii de productie si a productivitatii muncii, corelata cu reducerea numarului de personal necalificat, caracterizat la nivel de piata de o mare fluctuatie“, dupa cum explica Sorin Penes, proprietarul si seful companiei. Insa anumite tipografii, cum ar fi Coprint, nu au investit deloc, „pe fondul investitiilor anterioare care au sustinut fara probleme afacerile estimate la 16 milioane de euro pentru anul acesta“, potrivit lui Radu Nita, directorul companiei.

    Pentru Infopress Group, Ucraina sau Croatia ar putea fi urmatoarele destinatii de dezvoltare si poate chiar Letonia si Estonia. Pana atunci insa, compania a inceput cautarile pentru un teren in nordul Bucurestiului, unde sa construiasca o a doua fabrica, prin care nu numai sa atinga o capacitate de productie mai mare, dar si sa scada costurile cu transportul tipariturilor de la Odorheiul Secuiesc pana in Capitala sau in orasele din sudul tarii. Planurile sunt cu atat mai avansate cu cat au fost purtate deja si discutii cu dezvoltatorii, astfel incat constructia fabricii sa inceapa chiar de anul acesta. In functie de pretul terenului, investitia in acest proiect va fi intre 25 si 30 de milioane de euro, in conditiile in care fabrica va fi mai mica decat cea de la Odorhei, care se intinde pe 2,5 hectare. Productia in sine va incepe cel mai probabil in a doua jumatate a anului viitor, afirma Jonsson.

    Tipografia din Odorhei a fost infiintata in 1990 de omul de afaceri Albert Andras, iar in actionariatul ei a intrat ulterior fondul de investitii Baring Central European Fund, care a ajuns sa detina aproape 80%. In 2005, Kvos a cumparat integral pachetul de actiuni al tipografiei, pentru o suma estimata de surse din piata la 25 de milioane de euro, iar Albert Andras a ramas director general al Infopress Romania pana acum doua luni, cand Jonsson a venit definitiv in Romania, iar el a decis sa paraseasca firma. „Decizia i-a apartinut in totalitate. Ma gandesc ca a fost influentat si de faptul ca am impus directorilor un contract pe un termen de minim cinci ani, perioada poate prea mare din punctul de vedere al lui Andras. Personal, regret decizia acestuia“, comenteaza islandezul.

    In ceea ce priveste Bulgaria si Ungaria, planul lui Jonsson este intr-o faza ceva mai avansata. In ianuarie a fost finalizata tranzactia prin care grupul a achizitionat 51% din Delta Plus, cea mai mare tipografie din Bulgaria. Compania, care va trece printr-un proces de rebranding in urma caruia se va numi Infopress Group Bulgaria, estimeaza pentru anul acesta o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. In Ungaria, Infopress va cumpara in urmatoarele luni o companie care avea in plan sa deschida prin investitie de la zero o tipografie, ceea ce inseamna in total aproximativ 25-30 de milioane de euro. Dar spre deosebire de Romania si Bulgaria, unde Infopress Group se situeaza pe locul intai in topul tipografiilor, intrarea in Ungaria va pozitiona compania pe locul al treilea sau chiar al patrulea in piata, data fiind competitia mare. „Piata din Romania este de aproximativ 100 de milioane de euro anul acesta, iar competitia este cat de cat definita. In Ungaria vorbim de o piata a tipografiilor aproape dubla, unde implicit si competitia este mai puternica“, spune Jonsson. In ce priveste Infopress Romania, firma asteapta pentru acest an venituri de 65 de milioane de euro, fata de 50,2 milioane in 2006.

    Cum se impaca pentru islandez doua functii extrem de importante in companii aflate la mii de kilometri distanta? Pentru Jonsson, secretul managementului la distanta tine de calitatea echipei de conducere. „Daca gasesti oamenii potriviti, compania merge inainte fara sa simta lipsa sefului“, crede el. „In Islanda, spre exemplu, nu mai sunt chiar atat de implicat, cu toate ca functia de managing director presupune destul de multe responsabilitati. Ma concentrez acum mai mult pe Europa Centrala si de Est, care inseamna cam 70% din afacerile grupului Kvos.“

  • Departament, divizie, firma

    CONTEXTUL: Intrat in afaceri dupa Revolutie, omul de afaceri Octavian Radu isi dezvoltase afacerile mai ales in sectoarele de papetarie si mobilier de birou, sectoare in care distributia era realizata prin intermediul unui departament de transport integrat in cadrul aceluiasi grup.

    DECIZIA: Antreprenorul a decis la finalul anului 2002 sa transforme departamentul de transport intr-o afacere separata – TCE Logistica, bazandu-se pe reteaua de distributie la nivel national deja stabilita pentru a satisface cerintele grupului si pe parcul de masini existent, toate aflate in proprietatea sa.

    EFECTELE: Noua companie, integrata in RTC Holding, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 8,46 milioane de euro, estimarea pentru acest an fiind de 11,5 milioane de euro. De la un singur client – grupul din care se desprinsese – compania a ajuns la un portofoliu de peste 600 de clienti si si-a marit flota de masini de peste cinci ori.

    Grupul RTC ajunsese din 2002 cel mai important jucator pe piata de papetarie din Romania, avand afaceri si in distributia de software sau productia si distributia de mobilier pentru birou. Inca din momentul intrarii in afaceri, Octavian Radu, proprietarul RTC Holding, isi transportase produsele cu propriile masini. Parcul auto al grupului a crescut astfel direct proportional cu afacerile RTC, ajungand la finalul anului 2002 la un total de 58 de masini.

    Omul de afaceri a decis in acel moment sa transforme departamentul de transport intr-o companie independenta de curierat – TCE Logistica, care sa faca parte din acelasi grup. „Decizia a fost logica. Departamentul avea deja 50 de puncte de lucru, iar reteaua de distributie acoperea toata tara“, explica Sorin Sofian, actualul director al companiei. Conform lui Sofian, se ajunsese deja la o dezvoltare suficienta a departamentului incat sa se analizeze posibilitatea de a avea si clienti, nu doar de a satisface necesitatile de transport ale grupului: „Daca vrei sa faci eficinta activitatea de transport si ai si volume mari, iti faci propria companie de transport“.

    Compania si-a inceput oficial activitatea in primele luni ale anului 2003, primul client al companiei fiind grupul din care facea parte. Cifra de afaceri inregistrata in primul an a fost de 1,9 milioane de euro, bazandu-se aproape in totalitate pe activitatile prestate pentru compania-mama. Un portofoliu de clienti a inceput sa prinda contur de la finalul anului 2003; Sorin Sofian spune ca nu a fost foarte greu sa atraga clienti, deoarece piata de curierat era destul de slab dezvoltata incat sa permita aparitia unor noi companii de profil. Primul client al companiei, care se mai afla si astazi in portofoliul TCE Logistica, a fost distribuitorul de produse IT&C Tornado Systems.

    Sorin Sofian spune ca dezvoltarea companiei de la momentul infiintarii poate fi cel mai bine exemplificata prin ponderea grupului RTC in afacerile TCE, pondere care a scazut de la 100% in primele luni de existenta ale companiei la 30% in acest moment. „Avem apoi majorarea parcului auto si inmultirea punctelor de lucru. Am pornit la drum cu 58 de masini, iar acum avem 250, plus 50 de tiruri inchiriate, iar punctele de lucru au ajuns la 210, de la 50 la momentul infiintarii“, spune Sofian.

    Compania a incheiat anul 2006 cu o cifra de afaceri de 8,46 milioane de euro, intr-o piata a curieratului cu o valoare estimata la 200 de milioane de euro pentru acest an. Cele mai mari companii autohtone, Fan Courier, Cargus si Curiero, precum si cele patru multinationale prezente in Romania – TNT, DHL, FedEx (prezent printr-un parteneriat cu Fan Courier) si UPS, care opereaza prin agentul autorizat Trans Courier Service – estimeaza cresteri semnificative ale cifrelor de afaceri in acest an. In aceeasi situatie se gaseste si divizia de curierat a RTC Holding, care estimeaza ca va incheia anul cu o cifra de afaceri de 11,5 milioane de euro. Directorul TCE Logistica isi bazeaza estimarea pe faptul ca doar 10% din companiile autohtone si-au externalizat activitatile de depozitare si distributie. „Outsourcingul logisticii va creste eficienta firmelor din Romania – logistica trebuie lasata pe mana specialistilor“, sustine Sofian. Compania membra a RTC Holding a incheiat insa anul precedent cu o pierdere de aproximativ 779.000 de euro, cauzata, potrivit oficialilor TCE, de introducerea unui soft inadecvat in 2005, de lipsa de productivitate si administrare defectuoasa, precum si de investitiile derulate in 2006, care vor avea un impact negativ si asupra bilantului financiar din acest an.

    TCE Logistica urmeaza sa fie vanduta, Octavian Radu incluzand-o pe lista de afaceri din al caror actionariat doreste sa se retraga. Omul de afaceri a iesit deja din patru afaceri in acest an, prin vanzarea companiei de plati electronice Pay Store pentru 15,5 milioane de euro, a distribuitorului de apa in sistem de watercooler Aqua Regis pentru peste un milion de euro si prin inchiderea Depozitului de Vinuri si a Depozitului de Legume si Fructe. Pana la momentul tranzactiei, TCE Logistica ar urma sa se extinda, ca si competitorii sai autohtoni, pe pietele din regiune, prima tara urmand sa fie Bulgaria, unde TCE va urma divizia grupului specializata in distributia de produse de birotica, papetarie si articole de birou, Be Proffice.

  • Selling Blue Elephants

    Introducere
    Ce anume face ca un consumator sa fie atras in mod deosebit de o marca si nu de alta? Cum putem afla raspunsul la aceasta intrebare, cand s-a demonstrat ca anchetele traditionale au o marja mare de eroare, multe dintre raspunsuri fiind ambigue sau false?

    RDE (Rule Developing Experimentation) este instrumentul de care mari companii, precum Hewlett-Packard sau MasterCard, se folosesc pentru a-si transforma strategia de proiectare a produselor si pentru a crea mesaje de marketing indreptate catre consumator.

    RDE este o procedura simpla si flexibila de experimentare. Cu ajutorul ei, companiile isi proiecteaza, testeaza si modifica ideile, ofertele si produsele. Cu acest instrument, in mod sistematic, ele incearca sa descopere ce il atrage pe consumator, chiar si atunci cand acesta nu isi poate exprima dorintele si nevoile.

    Spre deosebire de alte tipuri de cercetari care utilizeaza esantioane de consumatori, interviuri si sondaje, RDE exploreaza, in mod experimental, ce caracteristici suscita interesul consumatorilor, pana reuseste sa le identifice. Intre ele se numara avantajele unui card de credit, tipul de indulcitor pentru Pepsi-Cola sau culoarea si aspectul ambalajului. Participantii privesc, incearca si folosesc tot felul de prototipuri si isi exprima preferintele, dezinteresul sau indiferenta.

    Proiectarea experimentala a prototipurilor permite companiilor sa verifice relevanta unei caracteristici sau a unei trasaturi de diferentiere si astfel sa creeze o oferta atragatoare pornind de la una sau de la mai multe dintre ele. Cartea prezinta numeroase studii de caz prin care poate fi apreciat felul cum marile companii se folosesc de acest instrument eficient, RDE.

    Procedura RDE se desfasoara in sapte etape:

    1. Mai intai trebuie identificate caracteristicile care pot varia in cazul unui produs sau serviciu. Daca e vorba despre o bautura racoritoare, lista poate include cantitatea de zahar, acid sau cantitatea in care este furnizat; un card de credit poate avea un alt comision de administrare, o alta dobanda, posibile disconturi etc.
    2. Combinarea caracteristicilor in conformitate cu un proiect experimental pentru crearea unor prototipuri. Fiecare prototip ii corespunde unui tip anume de consumator.
    3. Expunerea consumatorilor la prototipuri si inregistrarea raspunsurilor acestora (intentii de cumparare, gusturi, interes aratat etc.).
    4. Analizarea rezultatelor, tinand cont de importanta fiecarei caracteristici in preferintele exprimate de clienti.
    5. Optimizarea si gasirea celei mai bune combinatii intre calitatile produsului.
    6. Identificarea segmentelor de populatie cu preferinte similare. Aceste sabloane servesc la stabilirea unor norme de productie si design pentru produse si servicii noi.
    7. Aplicarea acestor norme pentru crearea de noi produse, servicii si oferte.

    Avantajele folosirii RDE sunt foarte multe. Aportul sau cel mai important consta in aceea ca ajuta la cunoasterea factorilor specifici ce determina acceptarea sau respingerea unui produs sau serviciu de catre un consumator. Companiile sunt astfel sprijinite in cautarea directiilor pe care trebuie sa le imprime strategiei lor comerciale.

    Un alt avantaj consta in faptul ca este un instrument util nu doar in semnalarea problemelor, ci si in rezolvarea lor, generand reguli eficiente. In plus, nu cere cunostinte avansate, este accesibil si nu e limitat la productie si marketing: poate fi folosit in multe alte domenii (financiar, politic, informatic, international).

    Este un instrument care, in general, presupune o baza foarte solida pentru a castiga si pastra avantajul concurential pe termen lung al companiei care il adopta.

    …

    Cititi continuarea articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • (Supra)Omul de afaceri

    In caz ca nu ati aflat inca, afacerile nu sunt pentru oameni. Prima conditie pentru a putea intra si reusi in afaceri este sa te dezbraci de toate slabiciunile si vulnerabilitatile umane si sa imbraci in schimb costumul de business.
    Si atunci, preferabil, unul de la Brioni sau de la Dior, in functie de caz si de gen. Nici vorba, un pret care merita platit pentru a cumpara succesul. Insa cat de comod poate fi costumul atunci cand acesta te strange ca un corset in jurul punctelor slabe si te obliga sa devii un fel de supererou invaluit in mantia infailibilitatii? Simplu, vor raspunde toti oamenii de succes cu care vei vorbi pe aceasta tema: totul se rezuma la o eficienta gestionare a rolurilor si la o trasare corecta a granitelor. Adica seara iti lasi problemele de la serviciu la usa si costumul de supermanager pe umeras in dulap, in timp ce dimineata iti uiti slabiciunile la dus si iti agati conditia umana in cuier, inainte de a-ti imbraca elegantul costum de la Brioni.
    Daca totul suna cu mult mai simplu decat este, asta se intampla dintr-un singur motiv, si anume ca adevaratul tabu in lumea afacerilor este o discutie deschisa despre slabiciuni – fie ele ale managerului sau ale companiei. Un fenomen inexplicabil face ca in mediul de business niciun alt cuvant sa nu aiba un ecou mai puternic decat “slabiciune”. Iar cand chiar trebuie pronuntat, cuvantul tabu este rostit in soapta, cu teama si un oarecare soi de evlavie, deoarece se stie ca ecoul il va propaga in toate punctele cardinale ale lumii de business. Iar cand spui slabiciune, spui faliment. E suficient sa implici o oarecare vulnerabilitate, iar banii sunt retrasi, aliantele se rup, actiunile sunt vandute cu viteza luminii. Si uite asa tranzitia de la om la supraom in business devine un rau necesar, mediul de afaceri se transforma intr-un veritabil teren mitic, echivalentul Muntelui Olimp coborat la nivelul marii, iar businessul devine apanajul semizeilor si supraoamenilor.
    Albert Humphrey intervine brusc in aceasta ecuatie, cu efecte secundare considerabile. Artizanul analizei SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) nici nu-si imagina in anii ’60 cata bataie de cap va da comunitatii de afaceri odata cu tehnica de planificare strategica construita de el pentru a usura povara de pe umerii managerilor. Si asta fiindca, pe masura ce analiza SWOT a devenit un instrument indispensabil pentru realizarea strategiei unei companii, pana si supraoamenii de afaceri s-au vazut nevoiti sa accepte evidenta. Inainte de a merge mai departe, era mai mult decat necesara acceptarea nu numai a punctelor tari, dar si a celor slabe. Brusc, in lumea afacerilor trebuia pus punctul pe W.
    Acceptarea slabiciunilor in business ramane totusi o problema dificila, fiindca niciodata nu poti preconiza unde te va duce aceasta strategie pe termen lung. Poti, pe de o parte, sa devii un om mai puternic, la fel ca Donald Trump, tocmai pentru ca ai reusit sa te ridici din nou si sa mergi mai departe, constient de punctele tale slabe, fara sa incerci sa le ascunzi de intreaga lume. Sau te poti trezi intr-o dimineata nevoit sa imbraci din nou mantia infailibilitatii, deoarece costurile marginale ale unei asemenea strategii au devenit mult prea mari pentru a ti le mai putea permite. Oricum ar fi, relatia dintre un om de afaceri si slabiciunile sale va fi intotdeauna una tensionata, deoarece “ce nu ma omoara ma face mai puternic” ramane o sintagma inacceptabila pentru un manager.
    Concluzia e simpla. Daca vrei sa intri in business, nu prea ai de ales: un guler scrobit, un costum corect si devii altcineva. Sau ramai tu insuti cu un “return on investment” cu mult mai putine zerouri si accepti pretul pe care trebuie sa il platesti pentru a-ti putea accepta fara regrete W-ul.

  • La masa vedetelor

    Desenele a trebuit refacute din cauza ca nu indeplineau intocmai viziunea regizorului Cristi Puiu despre modul cum trebuia sa arate restaurantul, pe care toata lumea ar fi trebuit sa il identifice cu filmele regizate de Cristi Puiu sau cu Monica Barladeanu, una dintre actritele cu care a lucrat. Regizorul a fost atat cel ce s-a ocupat de pozitionarea pe piata a restaurantului, incepand de la denumire – aceeasi cu a casei sale de productie, Mandragora – si terminand cu felul cum a urmarit personal amenajarea viitorului restaurant. Cei trei parteneri au investit 600.000 de euro in casa memoriala a lui Stefan Luchian si au deschis acolo restaurantul La Mandragora la sfarsitul lunii septembrie 2006, aducand din Germania un bucatar ce lucrase inainte la un hotel de sapte stele din Dubai.

    Aducerea unui bucatar cat mai experimentat si original, programul scurt (cateva ore la pranz si seara), meniul restrans (in jur de patru-cinci feluri de mancare, doua-trei antreuri si doua-trei deserturi pregatite de bucataria restaurantului), precum si personalul numeros sunt principalele ingrediente care fac diferenta intre un restaurant cu pretentii si un restaurant normal. „In Bucuresti nu exista exact ceea ce s-ar chema la nivel international restaurante de lux – foarte pretentioase, cu doua-trei stele Michelin sau fabulos de scumpe -, insa exista aproximativ 10-15 restaurante unde se poate manca elegant – mai precis acolo unde te duci sa mananci ce a pregatit bucatarul, nu o friptura pur si simplu“, spune Anca Mitu, director al Privileg Catering.

    Exista insa cateva restaurante care au respectat aceste caracteristici, au ridicat piata prin preturi mai mari decat media si si-au castigat o parte din clientela in jurul informatiei ca restaurantul apartine unui anumit om de afaceri sau unei vedete. „Nume precum Venera Arapu, Cristi Puiu sau Adrian Matei atrag de la sine prieteni sau admiratori ai acestora, asadar o parte din afacere e asigurata din start“, spune Anca Mitu. Dar nu numai faptul ca patronii sunt recunoscuti atrage clientii, ci si faptul ca acestia s-au indreptat predominant spre un tip de restaurant-club care sa se potriveasca personalitatii lor, „un loc in care le-ar placea si lor sa mearga sau sa isi invite prietenii“, explica Anca Mitu.

    Un loc unde sa isi invite prietenii si partenerii de afaceri nu si-au facut doar actorii sau creatorii de moda, ci si bancherii. In total 23 de bancheri, dar si cativa oameni de afaceri din alte domenii pasionati de gastronomie – printre care Robert Rekkers (Banca Transilvania), Dan Pascariu (HVB Bank), Radu Ghetea (Asociatia Romana a Bancilor), Anca Ioan (Tiriac Holdings), George Michelis (Bancpost) sau Dragos Petrescu (City Grill) – au investit in ultimul an 1,5 milioane de euro pentru a deschide luna trecuta, in casa fostului prim-ministru Gheorghe Tatarascu, un restaurant care aspira la una sau chiar doua stele Michelin.

    Dragos Petrescu, general manager si actionarul principal al lantului de restaurante City Grill, precum si actionar la restaurantul Heritage (supranumit „al bancherilor“), considera ca Heritage trebuie sa se impuna ca un local unic pe piata: „Este drept ca restaurantul e abia la inceput, dar filozofia este tocmai sa nu aiba concurenta si sa nu mai existe niciunul asemanator, nici macar in statele din jur“, explica Dragos Petrescu.

    Prin ce se diferentiaza Heritage de un restaurant peste medie din Bucuresti? Dragos Petrescu spune ca in primul rand conteaza bucatarul (David Contant este „chef“ de doua stele Michelin, clasificare pe care o detin aproximativ 70 de bucatari in lume), in al doilea rand atmosfera (eticheta, tinuta obligatorie, meniul in franceza), iar in al treilea rand scopul in sine al deschiderii restaurantului. „Acest restaurant a fost deschis din dorinta actionarilor de a avea un loc deosebit unde sa isi invite partenerii de afaceri la masa“, explica Dragos Petrescu, subliniind ca un restaurant ca Heritage nu poate fi privit ca un centru de profit.

    „Cheltuielile lunare ale Heritage sunt in jur de 100.000 de euro, deoarece personalul este de inalta calificare si platit la standarde internationale, utilitatile costa mult, deoarece s-a folosit un sistem performant de climatizare, iar toate ingredientele sunt proaspete si pregatite in ziua respectiva“, mai spune Petrescu. Date fiind cheltuielile, Dragos Petrescu nu prea crede ca restaurantul va intra curand pe profit: „Este posibil ca intr-un an sau poate doi sa fie clasificat Michelin – noi speram la doua stele – si atunci profiturile sa apara, desi si costurile vor creste. Dar oricum, actionarii nu se asteapta la profit din acest restaurant, ci poate cel mult la o recuperare a investitiei facute“.

    In schimb, celelalte restaurante din Bucuresti pozitionate peste medie se asteapta la profit. Dragos Petrescu considera ca este o atitudine normala: „Restaurante precum Casa di David, Balthazar, Aquarium, Mandragora sau Mazagran sunt restaurante foarte potrivite cu clientela lor – parte mondena, parte cu venituri mari si foarte mari si cu pretentii in privinta serviciilor -, dar sunt si retete facute pentru a atrage profit“.

    Si chiar atrag: unul dintre actionarii restaurantului Balthazar, Venera Arapu (care mai este actionara si la reteaua de patiserii French Bakery, la restaurantul Red Bistro, cafeneaua Market 8 si clubul Gaia), estimeaza profitul obtinut de Balthazar la o treime din cifra de afaceri (aproximativ 700.000 de euro anul trecut). Venera Arapu, creatoare de moda, a investit impreuna cu fostul ei sot Dinu Cismarescu, precum si cu asociata sa Madalina Dorobantu in mai multe proiecte in domeniul gastronomiei. Primul a fost Balthazar, deschis in 2002 in urma unei investitii de 500.000 de euro. Au urmat investitia intr-o fabrica de produse de patiserie ale carei produse se vand in reteaua French Bakery, care va ajunge in aceasta toamna la zece unitati, precum si cea in cafeneaua Market 8 si cea in clubul Gaia (care are acum doua localuri, de iarna si de vara). Venera Arapu va mai investi in acest domeniu, pregatind impreuna cu Madalina Dorobantu trei proiecte: un lant de lux de restaurante asiatice, primul urmand a fi deschis in aceasta toamna in zona Dorobanti, un restaurant alaturi de clubul Gaia de vara (pe malul lacului Floreasca) si un restaurant pozitionat la fel ca Balthazar, cu un alt tip de bucatarie.

    Venera Arapu este de acord ca numele ei a actionat ca un magnet pentru a atrage clientela pentru restaurantele sau celelalte proiecte din domeniul gastronomiei pe care le-a deschis: „Cred ca prietenii, partenerii mei si persoanele care imbraca haine din colectiile mele sunt clientela care predomina in proiectele unde sunt actionar“.

    Si Octavian Popescu, managerul si coactionarul restaurantului La Mandragora, considera ca un astfel de restaurant aduce profit. La cheltuieli lunare de 30.000 de euro, Octavian Popescu estimeaza ca restaurantul produce lunar aproximativ 20-25% profit – asadar in jur de 6-7.000 de euro. „Nu este mare, dar atat ne permite deocamdata faptul ca incercam sa ne amortizam si investitia pe care am facut-o aici, iar in acelasi timp sa reinvestim tot in dezvoltarea localului“, explica Popescu, care a lucrat din 1990 in Germania in domeniul restaurantelor si s-a intors cu trei ani in urma pentru a deschide o afacere la Bucuresti. Din Germania l-a cunoscut si l-a adus pe Peter Paul Kopij, chef-ul in functie de care actionarii au decis ce tip de restaurant sa faca. „In Germania am invatat ca un bucatar deosebit este totul la un restaurant ca acesta si am decis ca Paul ne poate dezvolta afacerea foarte bine, astfel ca jumatate din munca pentru restaurant a fost deja gata cand am batut palma cu el“, explica Octavian Popescu. Ce face Paul Peter Kopij? Are un program asemanator cu chef-ul de la alte restaurante de acelasi profil: vine la ora 13 la serviciu, pregateste fonde (baza pentru sosuri, din care se face ulterior orice sos), alege carnea si legumele care vor fi folosite, gateste inghetata si toate deserturile. Toate acestea pana la ora 18, cand restaurantul se deschide, iar orice fel de mancare din meniu (care cuprinde aproximativ 10-12 feluri) este pregatit pe loc. Kopij este ajutat in bucatarie de sapte persoane, dintre care trei sunt bucatari. „Sunt destui pentru un restaurant deschis doar seara, cu bucataria care functioneaza doar intre 18 si 23, dar sunt prea putini pentru a avea deschis si la pranz“, explica Popescu.

  • REZUMATE BM – Little Red Book

    Introducere
    Tot ceea ce tine de vanzari continua sa sperie, altfel nu ar exista regrete precum „De-as fi folosit o alta strategie pentru a obtine contractul acela important!“ sau „De-as fi avut un raspuns potrivit la timp…“ The Little Red Book of Sales Answers isi propune sa puna in lumina toate acele intrebari pe care orice vanzator si le adreseaza intr-un moment sau altul al carierei. Intr-un stil placut, concis si atragator, reputatul expert in vanzari Jeffrey Gitomer ofera aproximativ o suta de raspunsuri la intrebari concrete cu care un agent de vanzari se confrunta zi de zi. In acest rezumat prezentam cateva dintre aceste situatii/raspunsuri.

    Credeti, poate, ca sunteti pe cale sa cititi una dintre multele carti despre vanzari si self-help (cu toata incarcatura peiorativa care ii e atribuita acestui ultim termen). Principala critica adresata acestui tip de lecturi este ca nu ne invata nimic anume, invartindu-se mereu in jurul subiectului. Totusi, in The Little Red Book of Sales Answers veti gasi solutii definitive si concrete pentru intrebari specifice. Pe scurt, in aceasta carte veti descoperi mecanisme ce pot fi aplicate imediat, in activitatea zilnica de agent sau responsabil comercial.

    PRIMA PARTE: Cautarea de noi clienti si obtinerea unei intalniri

    Cum sa scapi de „gardian“?

    „Gardianul“ este cel pe care orice agent de vanzari trebuie sa il elimine din drumul sau, pentru a se face cunoscut intr-o companie si a intra in contact cu persoana care ia deciziile de cumparare. Fara indoiala, este unul dintre principalele obstacole care stau in calea celor ce lucreaza in acest sector in momentul in care vor sa stabileasca un prim contact cu un potential cumparator. Principala problema in acest caz este ca foarte multi agenti de vanzari se cred mai inteligenti decat acesti „gardieni“, cand de fapt lucrurile stau complet invers.

    Detestatul „gardian“ poate detecta un agent de vanzari inainte ca el sa intre pe usa. El stie toate trucurile si strategiile si stie exact cand cineva este sincer si cand are ceva de ascuns. Sunt persoane care nu agreeaza trucurile si care nu pot sa sufere persoanele care au pretentia ca le stiu pe toate.

    Pentru a trece de acesti cerberi, autorul propune 10 solutii posibile:
    1. Afla numele persoanei care ia deciziile de cumparare, inainte de a telefona sau de a te prezenta la sediul companiei.
    2. Pregateste-ti un raspuns pentru binecunoscuta intrebare „Despre ce este vorba?“. Sugestia autorului: „Este o problema confidentiala de afaceri“.
    3. Fii amabil.
    4. Cere ajutor: „La ce ora as putea sa sun?“
    5. Fii sincer.
    6. Nu apela la tactici de vanzare desuete.
    7. In masura posibilului, spune adevarul.
    8. Suna numai atunci cand ai un motiv intemeiat (altul decat simpla speranta sa vinzi ceva).
    9. Trimite mai intai un e-mail pentru a saluta persoana pe care ai de gand sa o suni.
    10. Fii original. Daca nu il poti convinge prin puterea cuvintelor, „gardianul“ se va descotorosi rapid de agent cu obisnuitele scuze: „Este intr-o sedinta“, „Nu primeste decat vizite programate“.

    Pentru toti cei responsabili de achizitii este importanta parerea „gardienilor“ despre agenti. De impresia lasata „gardianului“ depinde soarta ta. Daca nu se procedeaza in mod inteligent, nu vom obtine mult dorita intalnire de afaceri sau vom fi prezentati ca „un alt agent care a reusit sa se strecoare“.

    …

    MAI MULT IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI

  • Ultimele bijuterii ale coroanei

    Numarul 7 a fost cu noroc pentru Electroputere Craiova. La a saptea tentativa de privatizare, compania a fost in sfarsit cumparata, pentru aproximativ 120 de milioane de euro, de o companie din Arabia Saudita, Al-Arrab Contracting Company. Firma saudita, care se afla in parteneriate cu cativa oameni de afaceri din Romania, a anuntat ca va face din Electroputere „un important producator de sisteme electrice“. Nimic despre locomotive. Nimic despre alte intentii pe care compania le-ar putea avea legat de terenurile intinse pe care sta Electroputere.

    Dincolo de faptul ca o companie, una dintre cele mai mari si mai chinuite de cuvantul „privatizare“, a fost in sfarsit luata de pe capul statului, vanzarea Electroputere implica doua interpretari, relevante pentru modul in care privatizarile au loc in Romania si vor avea loc probabil si de acum incolo.

    In primul rand, este vorba despre faptul ca in marile industrii s-au impus o serie de nume pe plan mondial, care deservesc intreaga piata si nu mai lasa loc producatorilor mai mici. „In industriile globalizate tind sa ramana trei-patru jucatori globali care iau toata piata si toate celelalte companii care mai au asemenea produse in portofoliu se sting cu incetul“, spune Adrian Rusu, manager al companiei de consultanta si private equity Central Europe Fund (CET). In aceasta calitate, Rusu a participat la 40 de privatizari, atat de partea statului, cat si de partea cumparatorilor interesati – atat companii, cat si fonduri de investitii.

    Adrian Rusu precizeaza ca exista exceptii atunci cand acesti mari producatori vin si se implica in achizitia de asemenea unitati de productie, cumparandu-le pentru a castiga o noua piata – cum este cazul Ford, care a semnat in septembrie cumpararea Automobile Craiova (platind 57 mil. euro pentru pachetul de actiuni si angajandu-se la investitii de 677 mil. euro), pentru a-si putea creste capacitatea de productie in Europa – sau cand semneaza contracte pe termen lung pentru mentenanta sau constructie de piese de schimb si componente, cum este cazul Romaero sau IAR Brasov.

    In al doilea rand, dupa ani de zile in care zeci spre sute de tentative de privatizare au esuat, anul acesta s-a remarcat o crestere a numarului de privatizari incheiate sau in curs de incheiere. Este, dupa cum spune analistul Liviu Voinea, director al Grupului de Economie Aplicata (GEA), un rezultat al intrarii Romaniei in Uniunea Europeana: „Daca ne uitam cu atentie, vom vedea ca a aparut un nou tip de investitor, atras de statutul Romaniei de membru al UE. Astfel se explica vanzarea unor companii care pana acum erau cu totul neatractive pentru privatizare si care acum sunt vandute catre tari neeuropene, exemplul Electroputere fiind edificator“.

    Liviu Voinea mai spune ca investitori precum arabii, rusii, chiar si japonezii vor fi din ce in ce mai des vazuti in licitatiile finale pentru mai multe privatizari. „Chiar si Ford intra in aceasta categorie. Desi ei mai au si alte puncte de productie in Europa, faptul ca s-au decis sa vina spune ceva legat de statutul Romaniei de membru al UE, deoarece pana acum nu au venit niciodata cand Automobile Craiova a fost scoasa la vanzare“, spune directorul GEA.

    In urma vanzarii Automobile Craiova catre Ford, compania craioveana a devenit una dintre putinele companii privatizate cu investitori strategici (mai precis, companii cu acelasi domeniu de activitate, care vad o achizitie in Romania ca parte a strategiei lor globale), dat fiind ca acestia devin pasari in ce in ce mai rare in peisajul privatizarilor locale. Aceasta fiindca, din cele aproximativ 100 de companii care mai pot fi privatizate in Romania, mai putin de un sfert pot trezi interesul unor mari operatori din acelasi domeniu. Este vorba in principal de companii din energie si infrastructura (aeroporturi, servicii postale, companii aeriene, radiocomunicatii sau transporturi pe caile ferate).

    „Lista companiilor inca detinute de stat si care sunt intr-adevar valoroase – cu perspective de dezvoltare profitabila si cu impact in domeniul lor de activitate – este relativ scurta si include in jur de 15 companii din totalul societatilor comerciale“, spune Szabolcs Nemes, consultant la Roland Berger. Cele 15 companii fac parte atat din lista celor 62 prevazute a fi privatizate sau deja lansate la privatizare anul acesta, cat si din seria firmelor pentru care modalitatile, strategia de privatizare sau etapele procesului nu au fost clar stabilite, cum ar fi Romgaz, TAROM, Aeroportul International Henri Coanda Bucuresti, CFR Marfa, Radiocom, CEC, Posta sau Transelectrica/Transgaz. Acestea vor fi scoase la privatizare dupa 2008 – daca vor fi scoase si guvernul nu va decide intre timp o alta varianta pentru ele.

    Cele mai bune afaceri pentru statul roman vor fi, conform analistilor, CEC si companiile din sectorul energetic. „Pentru CEC, oferta care va veni peste doi ani va fi probabil mult mai buna decat maximul oferit anul trecut“, spune Liviu Voinea. Anul trecut, cand CEC a fost lansat la privatizare, oferta maxima de pret a venit din partea National Bank of Greece (NBG), cu 560 de milioane de euro pentru pachetul scos la vanzare de 69,9% din actiuni. Oferta grecilor evalua intreaga banca la peste 800 de milioane de euro, in timp ce capitalul propriu al CEC se situa, in septembrie 2006, la aproximativ 175 de milioane de euro. Compania de consultanta finan-ciara Merrill Lynch evaluase in iulie 2006 pachetul de 69,9% la un pret de aproape 500 de milioane de euro (637 de milioane de dolari).

    In afara de CEC, foarte atractive sunt companiile furnizoare din domeniul energetic, cum ar fi Romgaz, Nuclearelectrica sau Hidroelectrica, dar si firmele de transport din domeniu (Transelectrica, Transgaz si Conpet). Pe acestea din urma insa, statul roman nu a luat inca decizia daca sa le privatizeze sau nu.

    Adrian Rusu crede ca pentru astfel de companii, de interes strategic, guvernul ar trebui sa actioneze intr-o maniera care sa ii permita pastrarea controlului: „O buna solutie este ca statul sa pastreze pachetul majoritar si sa vanda pe bursa pachete minoritare, de 10-20% pana la 49%, exemplul Transelectrica fiind important in acest sens“. Transelectrica, operatorul sistemului national de transport de electricitate, a listat la bursa anul trecut 10% din actiuni.

    „Prin prisma accesului la resurse energetice si a importantei pentru economia nationala, domeniul energetic poate fi considerat strategic, astfel incat pastrarea unui anumit control sau a unei anumite implicari din partea statului poate fi acceptabila“, spune si Szabolcs Nemes. Modelul avansat de el ar fi privatizarea partiala, cu mentinerea sub controlul statului a societatilor de transport Transgaz si Transelectrica „si eventual a uneia dintre cele trei filiale Electrica“. La o varianta similara s-a gandit si premierul Calin Popescu Tariceanu la sfarsitul lunii august, cand seceta si cererea mare de energie l-au facut sa avanseze ideea unei companii energetice care sa inglobeze tot ce a ramas de privatizat in acest domeniu, ideea nefiind agreata de UE. Chiar daca acestea nu se vor privatiza deocamdata, Szabolcs Nemes spune insa ca statul ar trebui sa ia in calcul serios crearea de noi capacitati de generare utilizand banii incasati din privatizarea altor companii din sectorul energiei.

    Din lista de 62 de societati carora AVAS le-a prevazut privatizarea in acest an, cele mai valoroase sunt cele trei complexuri energetice – Turceni, Rovinari si Craiova -, cele trei filiale de furnizare si distributie Electrica – Muntenia Nord, Transilvania Sud si Transilvania Nord -, Oltchim si Antibiotice, considera consultantul Roland Berger. Partea de energie care urmeaza sa fie privatizata este deocamdata cea mai vanata, mai multe grupuri europene de profil dand tarcoale de cativa ani buni distributiilor, dar mai ales companiilor de productie (dintre care deocamdata nu a fost vanduta niciuna). Toti analistii estimeaza ca firmele din energie, atat cele anuntate la privatizare, cat si cele neanuntate, sunt cel mai valoros activ ramas in posesia statului.

    Banca de investitii ceha Wood & Company a evaluat cele trei complexuri energetice mentionate si cele trei distributii de electricitate ramase in portofoliul statului la aproximativ 3,2 miliarde de euro. Wood & Company a facut evaluarea pentru a obtine o imagine despre cat ar costa companiile de care este interesat grupul ceh CEZ (intrat pe piata romaneasca prin achizitia Electrica Oltenia, cea mai mare distributie dupa numarul de clienti). Conform bancii cehe, cel mai „ieftin“ complex ar fi Craiova – 378 mil. euro, complexul energetic Rovinari fiind evaluat la 792 de milioane de euro, iar complexul energetic Turceni la 1,4 mld. euro.

    Adrian Rusu spune ca scoaterea la privatizare a complexurilor energetice este strans legata de mai multe interese care tin procesul pe loc in special ale sindicatelor si ale conducerii de acolo, cat si ale statului si ale contractorilor.

    Cu toate acestea, Rusu apreciaza ca statul nu isi va mai putea permite mult timp sa le tina sub obladuirea sa: „La cele trei complexuri trebuie facute investitii de mediu de 2 miliarde de euro si va fi presiune pe vanzare, deoarece statul nu va plati aceste sume pentru a le tine in functiune si va lasa aceasta obligatie cumparatorilor“. Cele mai interesate de complexe par a fi companiile nemtesti cu experienta pe generare din combustibili fosili: E.ON, RWE si STEAG (numarul 1, 2 si 5 pe piata germana, in aceasta ordine), dar si italienii de la Enel si cehii de la CEZ.

    In cazul distributiilor de electricitate, Wood estimeaza ca cea mai „pretioasa“ este Electrica Muntenia Nord (241 de milioane de euro), Transilvania Nord fiind evaluata la 217 milioane de euro, iar Transilvania Sud la 204 milioane de euro, evaluarea fiind facuta in functie de valoarea fiecarui consumator deservit (la fiecare mie de clienti fiind atribuita o valoare de 0,2 milioane de euro).

    „Pretul pe care statul l-ar fi obtinut pe aceste companii de distributie ar fi fost mai mare daca ar fi fost scoase la privatizare imediat dupa Electrica Muntenia Sud (EMS)“, spune Rusu. EMS a fost vanduta la sfarsitul lunii iunie, dupa ce Enel a castigat licitatia in iunie 2006, oferind 820 de milioane de euro, suma record atat pentru Romania, cat si pentru aceasta zona a Europei.

    In afara de companiile din energie, pe lista „de privatizat“ in 2007 sau 2008 mai sunt si alte 56 de companii, dintre care Szabolcs Nemes spune ca Oltchim si Antibiotice sunt cele mai interesante. Combinatul de la Ramnicu Valcea a mai fost scos la licitatie in anii trecuti si va mai fi scos o data la sfarsitul acestui an. „Combinatul Oltchim este vandabil, a fost si este bine administrat si e o solutie avantajoasa pentru intrarea in Romania a unei companii de profil; are insa si cateva minusuri, in special legate de dependenta fata de Arpechim si de costul energiei electrice“, spune Adrian Rusu.

    Cel mai bine s-a vazut acest aspect in perioada cand rafinaria Arpechim a fost amenintata cu inchiderea pe o perioada de sase luni din cauza unor probleme de mediu (la inceputul lunii iunie). In timpul acelei crize, oficialii Oltchim au declarat ca ar cumpara integral rafinaria Arpechim daca Petrom ar scoate-o la vanzare. Imediat dupa calmarea spiritelor la Arpechim, Petrom a infiintat o noua companie subsidiara, Petrochemicals Arges, care cuprinde toata activitatea de petrochimie. Strategia Petrom prevede ca noua companie a fost infiintata cu intentia de vanzare, facand parte din strategia grupului de a vinde tot ce nu e business de baza.

    Adrian Rusu spune ca o strategie mai buna ar fi ca mai intai Oltchim sa preia in portofoliu Petrochemicals Arges si apoi sa fie scoasa la vanzare. „In aceasta varianta, am putea vorbi de o privatizare reusita, de minim jumatate de miliard de euro“, spune consultantul CET. Oltchim si-a bugetat pentru acest an venituri totale de 609 mld. euro si un profit net de 3,8 mil. euro, iar actiunile companiei pe bursa au avut o tendinta ascendenta in ultima perioada.

    In cazul Antibiotice Iasi, ultima reduta din domeniul medicamentelor (celelalte companii din acest domeniu fiind deja cumparate in anii trecuti), principalele avantaje sunt, conform AVAS, faptul ca are un brand bun pe plan local si portofoliul de produse. „La plecare, Sicomed, Terapia si Antibiotice aveau acelasi potential, dar acum potentialul Antibiotice a mai scazut, deoarece au crescut foarte mult companiile de medicamente internationale, care isi pot permite laboratoare de cercetare si rapiditate pentru a dezvolta produse noi“, spune Adrian Rusu.

    Reprezentantii Antibiotice spun insa ca planurile companiei sunt de crestere in zona de marketing. Ioan Nani, presedintele Antibiotice, spune ca in acest an aprofundeaza ideea deschiderii unui lant de farmacii, precum si dezvoltarea activitatii de distributie cu o flota proprie de masini. In opinia lui, anul 2007 ar trebui sa fie un an pregatitor pentru vanzare, cand sa eficientizeze compania pentru a face o afacere cat mai buna, si nu anul cand compania sa fie deja scoasa la privatizare.

    AVAS a demarat insa deja procedurile pentru ca Antibiotice sa fie pregatita pentru vanzare si a semnat la inceputul lunii august contractul de consultanta in vederea privatizarii cu AT Kearney, contract in valoare de 345.000 euro, fara TVA.

    „In acest sens, am in vedere restrangerea unor activitati care nu au o legatura directa cu profilul companiei, cum sunt service-urile de pe platforma Antibiotice sau transportul de persoane. Nu cred ca ar trebui grabit procesul de privatizare la Antibiotice“, mai spune Nani. Acesta crede ca AVAS ar trebui sa se uite cu atentie spre partenerii cu care compania deja lucreaza.

    Dincolo de aceste companii mai interesante pentru investitorii strategici, multe dintre cele aflate pe lista AVAS au un potential interesant din punctul de vedere al terenului si al spatiilor detinute. Cel mai relevant astfel de caz este Romaero Baneasa, cu un portofoliu de 350.000 de hectare de teren (pe 80% din suprafata sunt cladiri si hale industriale, iar restul sunt culoare de circulatie si pista de compensare pentru avioanele care vin la reparatii, precum si parkingul pentru aceste aeronave). Cu alte cuvinte, fabrica nu ar mai putea exista fara acest teren. Dar fabrica a semnat contracte ce ii vor permite sa mai existe si care o vor face atractiva pentru a fi cumparata poate de un actionar minoritar (SIF Muntenia, cu 15%) sau de unul dintre contractori.

    Romaero urmeaza sa produca pentru compania italiana Alenia Aeronautica componente de avioane, in baza unui contract pe cinci ani a carui valoare este estimata la peste 10 milioane de dolari. Pe langa Alenia, Romaero are contracte si cu Hellenic Aerospace Industry, dar si cu Reims Aviation din Franta si cu canadienii de la Bombardier. De asemenea, prin Romaero „se descarca“ cea mai mare parte din offset-ul BAE Systems.

    Insa anuntul de privatizare nu prevede ca activitatea companiei sa se desfasoare neaparat la Baneasa, iar aceasta ar putea fi la fel de bine mutata langa un alt aeroport, cum ar fi Otopeni sau Satu Mare, de exemplu. Evident, asta in varianta in care compania ar fi achizitionata de cineva care este si interesat de partea imobiliara. Din experienta internationala, Liviu Voinea spune insa ca marile companii nu sunt interesate de potentialul de real estate: „Marile companii, mai ales cele producatoare, dar si cele din servicii, nu sunt interesate sa cumpere terenuri si cladiri, acesta fiind apanajul speculatorilor si al companiilor locale sau al fondurilor de investitii“. Voinea explica acest aspect prin faptul ca o mare companie prefera sa plateasca o chirie pentru a fi flexibila. „Daca o firma serioasa, cum ar fi Alenia Aeronautica, ar fi interesata de terenuri, ar fi usor sa cumpere Romaero. Dar nu o face, pentru ca nu o intereseaza: Alenia a preferat sa semneze un contract cu ei pentru piese de schimb“, spune Voinea.

  • Cineva sa-l opreasca pe Mark

    Cel mai recent exemplu in acest sens este cel al retelei de socializare online Facebook. A inceput timid in urma cu aproape patru ani in campusul facultatii americane Harvard, din nevoia unui student de a socializa cu colegii. Incet-incet, Mark Zuckerberg, fondatorul retelei, a atras de partea afacerii sale o serie de investitori, iar reteaua lui s-a extins la nivel mondial.

    Astazi, la 23 de ani, Zuckerberg este considerat cel mai bogat tanar cu varsta sub 25 de ani din SUA, averea lui fiind evaluata de Forbes la 1,5 miliarde de dolari (putin peste un miliard de euro). Dar poate mai important decat atat, fondatorul Facebook, adesea comparat cu vizionari precum Bill Gates sau cu Steve Jobs, a reusit sa agite spiritele in Silicon Valley, nazuind sa creeze servicii concurente cu cele ale Google, Yahoo!, Microsoft sau MySpace. A vrut initial retea de socializare, va incasa anul acesta in jur de 150 de milioane de dolari (127 de milioane de euro) din vanzarea de reclame pe site-ul Facebook, iar mai nou, tot prin intermediul retelei lui, ofera de cateva luni aplicatii software create de programatori inde-pendenti.

    Ar fi exagerat sa se spuna ca Bill Gates, Eric Schmidt sau Rupert Murdoch s-ar simti amenintati de initiativele lui Zuckerberg. Cert e insa ca vecinatatea lui virtuala impinge „case mai mari“ sa se grabeasca atunci cand e vorba de propriile lor initiative. Reteaua sociala MySpace, considerata cea mai populara din lume, cu peste 200 de milioane de utilizatori, se pregateste de cateva luni sa lanseze MySpace Platform, potrivit unor surse apropiate proiectului. Serviciul, in sine o platforma de software prin intermediul careia orice utilizator care are cunostinte de programare poate crea aplicatii software pentru MySpace, cu anumite functii suplimentare pe care reteaua sociala nu le are, este un subiect pus in discutie inca din luna iunie. Totusi, planurile avansate in ceea ce priveste MySpace Platform lasa insa de inteles ca News Corp., proprietarul MySpace, incearca sa grabeasca putin lucrurile. Si, dupa cum scrie analistul Michael Arrington pe blogul TechCrunch.com, lansarea serviciului ar putea avea loc chiar in aceasta saptamana, la reuniunea Web 2.0 Conference de la San Francisco.

    Comentatorii sustin ca accelerarea strategiei MySpace in ceea ce priveste platforma de software pare a fi justificata in primul rand de faptul ca Facebook, principalul sau competitor, ofera deja aplicatii software create de programatori independenti si adaugate retelei sociale, de la softuri de amuzament si pana la aplicatii care permit accesul la serviciul Gmail al Google. Pe pagina personala a unui membru de pe Facebook apare astfel, pe langa datele de contact, pozele personale, casuta de e-mail si sectiunea cu preferinte si pasiuni, si o lista completa de aplicatii disponibile prin Facebook Platform, care pot fi descarcate gratuit si instalate pe acea pagina. Or, MySpace urmareste sa traduca succesul inregistrat de Facebook Platform, pe serverele companiei existand deja in jur de 5.500 de aplicatii software create de programatori independenti, in propriul sau business.

    Intr-un plan mai larg, pentru MySpace, dar si pentru cele mai mari nume din industria online, care aspira sa dezvolte o retea sociala comparabila – Google sau Yahoo! -, Facebook e o problema prin simplul fapt ca a reusit atat de repede sa castige teren si sa se transforme, dintr-o simpla retea sociala dedicata studentilor, asa cum a gandit-o Zuckerberg initial, intr-un site de socializare pentru utilizatori in cea mai mare parte cu varsta de peste 25 de ani, public-tinta pentru publicitatea online.

    La sfarsitul lunii trecute, un grup restrans format din aproximativ 15 specialisti s-a adunat la sediul Google din Mountain View, in cadrul unei intalniri confidentiale, pentru a discuta strategia companiei in lumina „problemei Facebook“. In piata se zvoneste ca Google, care detine reteaua sociala Orkut, si-a propus la randul sau sa introduca o platforma software colaborativa in cadrul retelei. Numai ca, pentru a oferi mai mult decat Facebook si pentru a se diferentia, Google vrea sa extinda platforma si pe alte servicii importante pe care le ofera, cum ar fi iGoogle (pagina personalizata a motorului de cautare), serviciul de e-mail Gmail si Google Talk (serviciul de mesagerie online). Totodata, Google ar putea prin aceasta platforma sa ofere acces la reteaua sa si utilizatorilor altor retele sociale, precum Bebo, Friendster, Twitter sau Digg. Deocamdata insa, planurile companiei nu sunt clare, un anunt oficial urmand sa fie facut pe data de 5 noiembrie, conform lui Michael Arrington de la TechCrunch.com.

    Batalia in platforme software este utila nu numai companiilor implicate, care spera sa se diferentieze astfel in fata utilizatorilor, dar ajuta si industria dezvoltatorilor de software. Astfel de platforme creeaza competitie si intre programatori, pe principiul ca cel mai rapid si cu cea mai buna aplicatie dintr-o anumita categorie va intra in sistem, aplicatia sa putand fi descarcata si folosita de utilizatorii retelei sociale, iar programatorul incaseaza bani in consecinta.

    In cazul Facebook, spre exemplu, pentru dezvoltarea aplicatiilor software care sunt adaugate retelei concureaza peste 70.000 de programatori. Este drept ca multe dintre aplicatiile pe care le gireaza Facebook au mai degraba rol de divertisment pentru utilizatori, dar Zuckerberg mizeaza in acelasi timp si pe latura de business a acestei platforme de soft. In viziunea sa, Facebook va deveni un punct de reper online pentru angajatori sau directori de resurse umane in cautare de talente, un soi de sursa de fise personale cu detalii despre membri – informatii utile deopotriva pentru companiile interesate sa-si faca reclama pe Facebook.

  • Cel mai mare bancher din lume

    Fred the Shred“ („Fred Bucatica“) a si inceput sa-si ascuta ghearele, scria Forbes saptamana trecuta, referindu-se la planul lui Sir Fred Goodwin, directorul executiv al Royal Bank of Scotland, de a smulge pentru banca lui o halca de aproape 40% din activele ABN Amro, cea mai consistenta dintre cele trei parti in care va fi separata acum banca olandeza. Limbajul articolului, amintind de o vanatoare sangeroasa, nu e specific doar Forbes, fiind de regasit si la alte publicatii, indiferent daca acestea sunt sau nu incantate de perspectiva hacuirii ABN Amro. Insusi Rijkman Groenink, fostul CEO al ABN Amro, a folosit cuvinte tari atunci cand si-a anuntat demisia, spunand ca pleaca fiindca nu vrea sa fie „calaul“ bancii lui.

    Nu e de mirare ca in mediul bancar, unde rezerva in exprimare e regula, au aparut asemenea formulari. Ceea ce se intampla in aceste zile, odata cu oficializarea preluarii ABN Amro de catre consortiul format din Royal Bank of Scotland (RBS), Fortis si Banco Santander, care urmeaza sa-si imparta intre ele banca olandeza, e fara precedent in istoria sistemului bancar mondial, si nu numai prin amploarea tranzactiei, cea mai mare inregistrata pana acum (102 miliarde de dolari, adica aproape 72 de miliarde de euro), dublu fata de cele 58 de miliarde date in 2004 de JP Morgan Chase pentru Bank One. ABN Amro, a 13-a banca din lume, e o institutie fara de care e greu de gandit istoria Olandei. Infiintata in 1824 de regele William, cu denumirea de Societatea Comerciala Neerlandeza, actuala (inca) ABN a avut un rol important in redresarea industriei si a comertului olandez dupa anexarea tarii la Franta in timpul lui Napoleon, devenind banca statului si principalul administrator al marfurilor livrate de coloniile asiatice ñ ceai, cafea, cauciuc, zahar. Iar „Amro“ vine de la marea fuziune din 1964 intre Rotterdam Bank si Amsterdam Bank, care avea sa fie urmara de alianta cu ABN in 1991. In ultimii 20 de ani, banca olandeza a devenit globala, stabilindu-si capete de pod importante in America de Nord (prin divizia LaSalle), America de Sud (Banco Real din Brazilia) si cu perspective de a se extinde si in Asia (Prime Bank din Pakistan).

    Problema a fost insa, dupa cum se stie, ca banca a devenit vulnerabila la o eventuala preluare, din cauza rezultatelor sub asteptari pe 2006 – 4,8 miliarde de euro profit net numai de pe urma vanzarilor de active si 1,2 miliarde de euro provizioane pentru credite neperformante. Intr-un fel, modul cum ABN Amro a pledat anii trecuti pentru fuziuni bancare transfrontaliere si s-a luptat cu protectionismul italian pe parcursul campaniei de preluare a banca Antonveneta s-a razbunat, odata ce pretendentii sai au fost cu totii straini sau cu componenta straina – un grup britanic (Barclays), unul scotian (RBS) , unul olandezo-belgian (Fortis) si unul spaniol (Santander).

    N-ar fi fost insa rau din punctul de vedere al ABN daca Barclays ar fi avut castig de cauza, iar aceasta s-a vazut clar : ar fi fost un raport „win-win“, o fuziune rezonabila pentru ambele parti si binevenita intr-o perioada de mare incertitudine pentru pietele financiare. In schimb, preluarea ABN de catre consortiul RBS are cel putin un element ilogic, din moment ce initial RBS voise sa cumpere ABN tocmai pentru divizia LaSalle din SUA, prin intermediul careia sa se extinda pe piata americana. Ulterior, dupa ce ABN a vandut divizia LaSalle catre Bank of America, tocmai ca sa scape de pretendentii nedoriti, RBS si-a urmat insa intentiile, ba chiar a plusat la oferta financiara. Ceea ce i-a determinat pe actionari si conducerea bancii olandeze sa accepte oferta scotienilor, chit ca ea implica divizarea bancii, a fost doar suma mai mare oferita de RBS fata de Barclays. Iar aceasta suma a crescut, pe parcursul verii, exclusiv datorita fluctuatiilor pietei. Barclays, care propusese o preluare bazata numai pe schimb de actiuni, si-a vazut diminuata oferta de efectele crizei de pe piata americana a creditelor ipotecare, pentru ca actiunile bancii englezesti au fost si ele afectate de criza. In schimb, RBS, care propusese o solutie mixta, numerar plus schimb de actiuni, a fost avantajata de evolutia Barclays si nu i-a ramas decat sa speculeze situatia dupa cum a vrut.

    Cel ce va profita cel mai mult de aceasta vara norocoasa este „Fred Bucatica“, Sir Fred Goodwin, despre care publicatia Times a inceput deja sa se intrebe, mai in gluma, mai in serios, daca nu cumva el e cel mai mare bancher din lume. Sau daca nu cumva, dimpotriva, tocmai a terminat o tranzactie care o sa-l termine ea pe el. Extrem de discret, concis in discutii, suparator de tacut, scotianul incapatanat in varsta de 49 de ani s-a remarcat pana acum mai curand printr-o abordare de moda veche a afacerilor. A reintrodus pentru clienti „dialogul cu sucursala“, vazand ca in general clientii de banci s-au cam saturat sa vorbeasca la telefon doar cu computerele, a mentinut o disciplina de fier in banca, cu concedii putine pentru directori si un stil de lucru auster, singurul lux fiind birourile victoriene de la sediul RBS de langa Edinburgh.

    Nimeni nu stie pe ce si-ar cheltui Sir Fred pachetul salarial de 3,99 milioane de lire (aproape 6 milioane de euro), pentru ca nu e genul care sa-si afiseze bogatia in public; s-ar zice chiar mai curand ca bogatia lui adevarata sta in prestigiul afacerilor initiate de el. Fostul contabil care a ajuns bancher aproape din intamplare, in 1995, fiindca lucra la o firma de audit cu clienti din mediul bancar, a inceput tare: din primul an dupa ce a fost recrutat sa conduca RBS, in 2000, a dat lovitura cu achizitia NatWest, o banca de trei ori mai mare decat RBS, in urma unei oferte de peste 35 de miliarde de euro. Tranzactia a fost vazuta drept una dintre cele mai reusite miscari pe piata bancara, desi a atras dupa sine pierderea a 18.000 de slujbe. Acum, presa speculeaza deja asupra celor probabil 19.000 de slujbe care se vor pierde dupa cumpararea ABN Amro, si e si acesta unul dintre sensurile metaforelor cinegetice, cu gheare si satare, folosite in legatura cu soarta bancii olandeze. Pe de alta parte insa, analistii se intreaba daca nu cumva de data aceasta „Fred Bucatica“ a exagerat, in primul rand pentru ca a platit mult prea mult pentru niste active dintre care mult-dorita LaSalle nici nu mai facea parte. Sir Fred Goodwin a replicat ca „aceia care castiga platesc intr-adevar mai mult decat cei ce nu castiga“, adaugand ca raspunsul cel mai bun pentru sceptici vor fi cifrele.

    E greu de spus insa cand vor aparea acele cifre; integrarea NatWest in RBS a durat trei ani, si atunci n-a fost vorba de un astfel de proces, fara precedent, de divizare in trei a unei banci si impartire a ei la trei proprietari. Replica lui Goodwin, retorica, a fi fost ca a invatat din experienta NatWest ca trebuie sa-i implice mai mult pe „colegii nostri“ (cei de la ABN, in cazul de fata) in efortul de restructurare. In al doilea rand, investitorii si clientii vor fi greu de convins, mai ales in lumina crizei creditelor (din martie pana acum, actiunile RBS au cazut cu 20%, capitalizarea bancii fiind de circa 75 de miliarde de euro), ca pretul platit pentru ABN va fi fructificat prin economiile de costuri de 1,8 miliarde de euro asteptate de pe urma restructurarii.

    Gratie partii care-i revine din ABN, RBS va deveni numarul 1 in Europa pe serviciile bancare pentru corporatii si pentru institutii financiare si numarul 5 in Asia-Pacific, pastrandu-si pozitia a doua in topul bancilor europene in ansamblu, dupa HSBC. Dar exista temerea ca Goodwin, cu 23 de achizitii la activ din 2000 pana acum, nu e calauzit decat de lacomie si de niste ambitii imperialiste haotice, nu de un plan chibzuit de dezvoltare, care sa tina cont de riscurile asimilarii unei parti dintr-o ABN deja afectata de criza creditelor. Unii investitori au decis deja sa-si vanda participatiile la RBS, intrebandu-se „nu daca Goodwin a platit exagerat, ci daca a platit ingrozitor de exagerat“. Dar se vede ca riscul a devenit in ziua de azi o premisa obligatorie a faimei, si cu cat riscurile asumate sunt mai mari, cu atat creste statura bancherului dispus sa si le asume. Ne-am putea imagina oare vreun bancher dispus la riscuri mai nebunesti decat Sir Fred Goodwin? Deocamdata nu-si probabil asta ar trebui sa fie de ajuns ca sa-i credem pe cei de la Times cand il numesc cel mai mare bancher din lume. Cu conditia, evident, sa nu fim olandezi si sa nu-l pricepem pe Bernard Wientjes, seful organizatiei patronale olandeze VNO-NCW, care spunea, stupefiat ca tot ce a insemnat banca ABN Amro va disparea acum sub satarul scotienilor: „Sper un singur lucru, ca socul va fi atat de mare, incat nu se va mai repeta asa ceva niciodata“.