BusinessMagazin

Tag: perspectiva

  • Un debut excelent pentru un regizor român de mare perspectivă

    Filmul este o adaptare cinematografică după piesa de teatru cu acelaşi nume, iar rezultatul este unul spectaculos. Vlad Zamfirescu, care semnează şi regia, face unul dintre cele mai bune roluri ale sale; este un actor complet, care dovedeşte că tranziţia de la teatru la film este una cât se poate de naturală. Secretul fericirii este genul de film care te ţine în tensiune folosind doar elementele de bază ale unei producţii cinematografice: scenariu şi actori.

    Decorul este unul simplu, întreaga acţiune desfăşurându-se pe terasa unui apartament de bloc. Nu vă lăsaţi însă păcăliţi de acest lucru, pentru că stările prin care trec cei trei protagonişti sunt dintre cele mai diverse.

    Urmărind Secretul fericirii, mi-a venit imediat în minte un alt exemplu de piesă transpusă excelent pe marele ecran: Fences, producţia din 2017 regizată de Denzel Washington, care s-a numărat printre favoriţii sezonului de premii.

    Cunosc destule persoane care sunt reticente în faţa ideii de a urmări un film cu doar trei actori; aş spune însă că, folosind un număr redus de personaje, regizorului, şi mai ales scenariştilor, li se dă ocazia să exploreze intimitatea acestora şi să îi apropie pe telespectatori de cei care dau viaţă filmului. Am numeroase exemple în acest sens, un clasic fiind şi 12 Angry Men (chiar dacă numărul personajelor este mai mare, premisele sunt oarecum aceleaşi).

    Am avut mereu o problemă cu faptul că cele mai multe producţii locale foloseau cadre statice, cu foarte puţină mişcare, transformând filmul într-un soi de exerciţiu de răbdare. Cu toate că multe s-au bucurat de un evident succes, personal nu aş putea spune că am fost un mare fan al acestor producţii; sunt, în aceeaşi măsură, conştient de faptul că numeroase lipsuri au venit ca o consecinţă a subfinanţării. Proiecţiile de la TIFF 2018 mi-au dovedit însă că noua generaţie de cineaşti este dispusă să îşi asume mai multe riscuri şi sunt convins că filmele se vor bucura de o recunoaştere mult mai mare peste hotare.

    Secretul fericirii este o producţie care te pune pe gânduri, iar finalul nu face decât să scoată în evidenţă temele profunde abordate de film, teme cu care cei mai mulţi dintre noi am putea, cândva, să ne identificăm. Prezentarea acestora este pe alocuri superficială, dar sunt convins că nu e vorba de omisiune, ci de intenţie. Zamfirescu şi-a construit extrem de atent naraţiunea, atingând punctul culminant cu doar câteva cadre înainte de final.

    Filmul ar trebui să ajungă în cinematografe în toamna acestui an şi vă recomand din inimă să mergeţi în sălile de cinema pentru a-l urmări. Este un motiv de laudă la adresa filmului românesc.

    Nota: 8,5/10

    Secretul fericirii
    Regia: Vlad Zamfirescu
    Distribuţie: Vlad Zamfirescu, Irina Velcescu, Theo Marton
    Durată: o oră şI 30 de minute
    Data lansării: toamnă 2018

  • Isărescu: Noul scenariu al prognozei de inflaţie confirmă scăderea ratei anuale în trimestrul III

    „Traiectoria anticipată a ratei anuale a inflaţiei se menţine pe coordonate cvasi-similare celor din prognoza precedentă pe termen scurt, dar uşor revizuită în sens descendent pe orizontul mai îndepărtat de timp”, a precizat Mugur Isărescu, la un briefing de presă care a urmat şedinţei de politică monetară a băncii centrale.

    Potrivit BNR, incertitudinile şi riscurile asociate perspectivei inflaţiei au ca principale surse „evoluţia preţurilor administrate (gaze şi energie electrică), a preţurilor volatile ale produselor alimentare şi ale unor produse alimentare procesate, precum şi condiţiile de pe piaţa muncii şi conduita politicii fiscale”. Relevante sunt, de asemenea, „evoluţiile viitoare ale preţului internaţional al petrolului, ritmul creşterii economice şi dinamica inflaţiei în zona euro şi în UE şi, implicit, conduita politicii monetare a BCE şi a băncilor centrale din regiune”.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Celebra rubrică „Fata de la pagina 5” din Libertatea, privită dintr-o altă perspectivă

    Dar această celebră rubrică, pe care însă Libertatea a scos-o, este şi despre voi, despre evoluţia voastră în ultimii 15 ani.
    Într-un interviu pentru site-ul Pagina de media, Mihnea Vasiliu, şeful din România al grupului de media elveţian Ringier, care tocmai a cumpărat Gazeta Sporturilor, a anunţat că celebra rubrică „Fata de la pagina 5” a fost scoasă şi a explicat motivele. Libertatea este într-un proces de repoziţionare dintr-un ziar tabloid, ce aborda problematica celebrităţilor de mâna a doua, într-un ziar popular, ce abordează subiecte de la politică şi social la economie pe înţelesul oamenilor, spune Mihnea Vasiliu (care mi-a fost şef la Mediafax şi Ziarul Financiar timp de 13 ani). „Pentru că această «Fată de la pagina 5» a fost un etern exemplu de tabloid, am scos-o, să scăpăm şi de chestia asta.“
    Nu ştiu dacă este o decizie bună sau nu, asta se va vedea în timp. Dar aş vrea să văd puţin această rubrică dintr-o altă perspectivă, la care foarte puţini dintre voi v-aţi fi gândit.
    1. „Fata de la pagina 5”, dintr-o perspectivă istorică de peste 15 ani, exprimă cel mai bine evoluţia economică şi socială a României; exprimă emanciparea, nu numai a fetelor care au pozat acolo, ci şi a noastră şi a voastră.
    Gândiţi-vă aşa: la începutul anilor 2000, fetele şi pozele de atunci exprimau fidel situaţia României. Fetele nu ştiau cum să stea în poză, erau stinghere, erau închise într-un apartament, fotografiile erau făcute de prieteni care nu ştiau cum şi ce să fotografieze, lenjeria era comună, chinezării de pe tarabe, fetele nu aveau deloc atitudine nici ca poziţie, nici în priviri, decorul era format din Răpirea din serai, celebrele scaune cu suport de aluminiu şi florile din plastic lângă, sau, în cel mai bun caz, aveau alături celebrul bar pe roţi de forma globului pământesc, o piesă extrem de valoroasă într-o casă, în acele vremuri. Mesele erau acoperite cu mileuri, iar celebrul peşte bibelou trona alături. Fata, poza, detaliile acesteia exprimau fidel România acelor ani, cenuşie, fără culoare, săracă, speriată şi stingheră şi care lucra în celebrele întreprinderi de stat care aveau foarte buni oameni tehnici, dar nu aveau marketing şi vânzări.
    PIB-ul României era de 40 mld. euro, iar exporturile erau de 10 mld. euro. Salariul minim era undeva la 65 euro pe lună, brut, iar salariul mediu nu depăşea 100 de euro. Un apartament de două camere costa 7.000-8.000 dolari. Fetele pozau în apartamentele părinţilor, pentru că nu aveau unde altundeva. Despre credite imobiliare nici nu se discuta în acele timpuri.
    Dar peste ani lucrurile au început să se schimbe, Europa Occidentală ne-a tras spre ea, au venit investiţiile străine, au apărut joburi noi, cu salarii mai mari, s-au desfiinţat vizele, am început să călătorim liberi şi să facem cunoştinţă cu culorile Occidentului. Au apărut din ce în ce mai multe malluri, s-au înmulţit supermarketurile şi au venit magazinele de brand pe care le văzusem în afară şi unde ne repezeam să ne umplem valizele ori de câte ori ieşeam din ţară.
    Aceste schimbări s-au văzut şi în „Fata de la pagina 5”. Fetele au căpătat atitudine, au devenit încrezătoare în ele, iar pozele exprimau acest lucru. Nu mai erau stinghere, iar studioul foto din apartament, cu Răpirea din serai sau Cina cea de taină, s-au înlocuit cu studiourile de foto profesioniste cu lumini, cu chroma, cu machiaj profesionist şi cu fotografi profesionişti. Între timp, PIB-ul României a ajuns la aproape 200 de miliarde de euro, iar salariul minim a urcat la peste 400 de euro. Cei mai mulţi dintre cei care în anii 2000 au avut şansa unor joburi mai bune în noile investiţii au putut să-şi ia apartamente şi maşini străine. Aceste lucruri nu mai erau apanajul celor care aveau afaceri sau care erau pe poziţii de top, ci şi al celor din zona de middle-management.
    Dacă Libertatea ar digitaliza si pozele de la începutul anilor 2000 versus ultimele de acum, înainte să scoată rubrica, aţi vedea schimbările.
    2. Gândiţi-vă la „Fata de la pagina 5” ca la Academia de Fotbal a lui Gică Hagi.
    În România, în domeniul sportiv, dar ca şi business, nimeni nu a putut să facă ceea ce a făcut Hagi cu academia lui. El a avut o idee, a avut un concept, a pus banii lui pe masă, a dat înapoi ceva din ceea ce a primit ca fotbalist şi a aşteptat să crească.
    Hagi a descoperit copii, tineri talentaţi, rătăciţi cine ştie pe ce teren de fotbal dintr-un sat, dintr-o comună sau dintr-un oraş mic, şi le-a oferit cea mai mare şansă a vieţii lor. Le-a oferit un loc unde să-şi pregătească talentul, le-a oferit un vis real, le-a oferit posibilitatea să fie văzuţi de alte echipe, nu numai de vecinii de bloc, le-a oferit contracte ca jucători profesionişti şi, în final, le-a oferit şansa să se transfere în altă parte pe contracte mai mari.
    La fel au făcut şi Oracle, IBM, Microsoft, Orange, Vodafone etc., companii care au deschis porţile pentru ca toţi tinerii români din IT, dar nu numai, să-şi arate talentul şi să iasă în lume.
    La fel a făcut şi Libertatea, fără să ştie, cu rubrica „Fata de la pagina 5“, care a dat posibilitatea unor fete din toate satele, comunele şi oraşele ţării să iasă în faţă, să fie văzute şi să fie recrutate fie pentru showbiz, divertisment şi, de ce nu, pentru escorte, că şi acestea fac parte din viaţă. Industria de divertisment este la fel ca industria auto, IT, construcţii etc. Nu-i nicio diferenţă, este un business ca oricare altul.
    Laura Cosoi, ca să dau un exemplu, probabil că nu ar fi ajuns niciodată ceea ce este astăzi fără rubrica „Fata de la pagina 5“. Credeţi că este o diferenţă între Laura Cosoi şi Răzvan Marin, unul dintre cei mai talentaţi fotbalişti pe care i-a dat academia lui Hagi?
    În final, vreau să spun că această celebră rubrică a fost mult mai valoroasă decât vă gândiţi.

  • M. Fifor, după Summit-ul NATO: Este necesar să discutăm mai aplicat despre apărare şi descurajare

    „În cadrul cinei de lucru a miniştrilor aliaţi ai apărării, care a avut loc în marja Summit-ului, ministrul Mihai Fifor a prezentat perspectiva naţională asupra coerenţei posturii de apărare şi descurajare şi a procesului de adaptare a Alianţei la noile condiţii ale mediului de securitate, conform sarcinilor trasate la Varşovia în 2016 şi a raportului de evaluări politico-militare aprobat în cadrul Summit-ului recent încheiat. De asemenea, a subliniat importanţa unei apărări aliate coerente într-o perspectivă integrată, de 360 de grade, astfel încât NATO să-şi poată dezvolta capacitatea de răspuns în faţa ameninţărilor de orice natură”, se arată într-un comunicat al Ministerului Apărării.

    Potrivit ministrului Mihai Fifor, este necesară implementarea în totalitate a prezenţei înaintate pe flancul estic aliat, atât în segmentele nordic şi sudic.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • M. Fifor, după Summit-ul NATO: Este necesar să discutăm mai aplicat despre apărare şi descurajare

    „În cadrul cinei de lucru a miniştrilor aliaţi ai apărării, care a avut loc în marja Summit-ului, ministrul Mihai Fifor a prezentat perspectiva naţională asupra coerenţei posturii de apărare şi descurajare şi a procesului de adaptare a Alianţei la noile condiţii ale mediului de securitate, conform sarcinilor trasate la Varşovia în 2016 şi a raportului de evaluări politico-militare aprobat în cadrul Summit-ului recent încheiat. De asemenea, a subliniat importanţa unei apărări aliate coerente într-o perspectivă integrată, de 360 de grade, astfel încât NATO să-şi poată dezvolta capacitatea de răspuns în faţa ameninţărilor de orice natură”, se arată într-un comunicat al Ministerului Apărării.

    Potrivit ministrului Mihai Fifor, este necesară implementarea în totalitate a prezenţei înaintate pe flancul estic aliat, atât în segmentele nordic şi sudic.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Un business care face oamenii fericiţi are nu moare niciodată. ”Avem clienţi de la 18 ani până la bunici”

    Nu e greşit să spui că PANDORA a devenit un fenomen pe piaţa locală a bijuteriilor, iar cozile pe care le întâmpini în magazine în perioadele aglomerate ilustrează perfect apetitul românilor pentru produsele companiei. De ce a fost totuşi nevoie de o schimbare în ceea ce priveşte strategia PANDORA pentru anii ce urmează?

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Strategii pe piaţa bijuteriilor

    „Este prima oară după mulţi ani când avem o strategie coerentă şi care ne reprezintă”, spune Anca Alimănescu, country managerul Pandora România. Compania pe care o reprezintă a intrat pe piaţa locală a bijuteriilor în 2011, atunci când aceasta era împărţită între B&B Collection, Cellini, Helvetansa, Micri Gold sau Sabion. Astăzi, Pandora este lider pe o piaţă estimată la 50 milioane de euro, are 80 de angajaţi şi operează direct 12 magazine; compania lucrează şi cu trei parteneri în franciză, numărul total al unităţilor care comercializează produsele ajungând la 38.

    Cifra de afaceri înregistrată de Pandora României a ajuns la 74,4 milioane de lei în 2016, în vreme ce profitul a ajuns la aproape 1,8 milioane lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile. La nivel global, Pandora are în jur de 10.000 de angajaţi. Anca Alimănescu are 31 de ani şi lucrează în cadrul companiei din 2012, ocupând diferite posturi de-a lungul timpului, până la cel de country manager.

    Rolul său în cadrul companiei este atât de a crea şi implementa o strategie coerentă, cât şi de a asigura profitabilitatea companiei. „Am lucrat un an de zile alături de clusterul din Europa de Est şi de celelalte; scopul pentru perioada următoare este să fim mai coerenţi decât până acum, pentru că totuşi Pandora e o companie tânără. Şi atunci când eşti tânăr, capeţi experienţă pe măsură ce faci lucruri”, descrie Alimănescu perspectiva sa asupra dezvoltării companiei. Ea sintetizează astfel noua strategie a Pandora: „Mai puţin despre produs şi mai mult despre om.

    Deşi a intrat în urmă cu şapte ani pe piaţa din România, Pandora nu s-a bucurat de un succes foarte mare în primii ani, potrivit reprezentantei companiei. Motivul a fost dezvoltarea calculată, spune ea: „Nu e doar o chestiune de a cuceri teritorii, ceea ce în mod normal se întâmplă în primii ani de dezvoltare; eu una nu am fost fanul unei dezvoltări rapide, am preferat să aştept şi câţiva ani pentru a intra într-o locaţie sau într-un oraş. Alimănescu spune că a preferat să facă acest pas doar atunci când economia, oamenii, cultura sau obiceiurile de consum erau pregătite să primească produsele Pandora. „Nu vreau să deschid locuri pe care să le închid, nu îmi plac lucrurile astea; mai bine mai încet şi corect decât repede şi de pomană, îşi descrie ea filosofia de management.

    De asemenea, subliniază ea, în condiţiile în care în România retailul se face prin mall-uri, nu poţi să te duci într-un oraş şi să îţi asumi riscul de a avea un magazin stradal; aminteşte totuşi că Pandora are două astfel de unităţi, la Sibiu şi Timişoara. Investiţia medie într-un magazin se ridică la aproximativ 100.000 de euro, fără a include aici şi stocul de marfă. „În funcţie de suprafaţă, poţi ajunge să ai sume uriaşe blocate, pentru că ai marfă care stă în vitrină, spune Anca Alimănescu.

    „Evident, toate bijuteriile noastre sunt pentru femei; pentru fiecare faţetă a personalităţii ne dorim să existe ceva. Dacă la început Pandora considera că se adresează unei anumite categorii de vârstă, unui anumit tip de venit, acum nu mai considerăm asta; timpul ne-a arătat că avem clienţi de la 18 ani până la bunici, oamenii fideli nouă nu au o anumită vârstă”, descrie ea motivele pentru care brandul nu se adresează în prezent unui anumit profil de clienţi.

    Obiceiul de consum s-a schimbat în bine, şi nu numai din punctul de vedere al perspectivei financiare, crede Anca Alimănescu. „Atunci când totul se desfăşoară pe repede-înainte, e mai mult clientul care îţi cere şi tu care îi oferi, nu poţi să îl ajuţi să îşi descopere stilul sau să îl consiliezi în vreun fel. Astăzi nu mai e aşa; oamenii sunt curioşi, vor să înţeleagă, vor să ştie ce cumpără – ce fel de pietre sunt, cum este tăietura, ce simbolizează. Am ajuns unde ne doream, şi anume să avem o conversaţie dincolo de bijuterie.

    Deşi se află la conducerea unei companii cu venituri de zeci de milioane de euro, Anca Alimănescu spune că „orice problemă există, inclusiv plângerile partenerilor, ajung la mine”. Ea îşi aminteşte că a oferit, ocazional, chiar şi indicaţii clienţilor care nu găseau un magazin. „Trebuie să asculţi vocile tuturor şi să înţelegi de unde vin; uneori ele sunt pline de emoţie, dar trebuie să o dai la o parte şi să înţelegi care e problema. Dacă înţelegi asta, atunci vei găsi şi o soluţie. Sunt oameni pregătiţi în magazine să rezolve orice situaţie, dar uneori, din cauza acelor emoţii, trebuie să intervin eu. Ei nu ştiu cu cine vorbesc, nici măcar la mailuri nu îmi trec funcţia – sunt Anca de la Pandora şi vă ascult”, spune ea râzând.

    Producţia s-a dezvoltat foarte mult, mai ales prin deschiderea unei noi fabrici în Thailanda cu o capacitate mai mare. „Dacă până acum prezentam cam şapte colecţii noi pe an, de acum vor fi zece, pentru că ne dorim să fim mai adaptaţi la ce se întâmplă. La sfârşitul lunii mai am lansat colecţia de vară, care deja merge foarte bine”, spune Anca Alimănescu. Ca volum al vânzărilor, cele mai performante trei magazine sunt cele din AFI Cotroceni, Băneasa Shopping City şi Promenada Mall.

    „Pentru 2018 mă aştept la mai mult decât am planificat, pentru că anul acesta, mai mult decât în ultimii trei ani, o să avem foarte multe lucruri noi din perspectiva designului. Vin piese pe care nu le-am mai avut, sunt idei şi motive pe care nu le-am mai folosit, iar asta mă bucură”, descrie optimist perspectivele pentru anul în curs country managerul companiei Pandora.

  • Care sunt cele mai noi trenduri în materie de telefoane mobile? Ce caută românii la un smartphone

    Samsung, liderul pieţei de smartphone-uri din România, a lansat în primăvara acestui an noul vârf de gamă, Galaxy S9. Despre noutăţile pe care S9 le aduce pe segmentul premium şi despre obiceiurile de consum ale românilor vorbeşte Cristi Cojocaru, directorul diviziei de telecom din cadrul Samsung România.

    Piaţa per ansamblu a avut o evoluţie diferită de anul trecut, mai ales în perioada ianuarie-februarie, explică Cristi Cojocaru. Potrivit acestuia, vânzările din ianuarie au fost ceva mai mari decât anul trecut, iar cele din februarie mai mici. „Piaţa are însă în general o tendinţă de creştere, iar din acest punct de vedere ne aştep­tăm ca estimările pe care le-am făcut la începutul anului să se confirme; concret, vorbim de un plus de aproximativ 17% pentru acest an. În ceea ce priveşte Samsung, noi continuăm să câştigăm cotă de piaţă, crescând mai mult decât piaţa, iar din această perspectivă suntem în linie cu aşteptările noastre.”

    Subsidiara locală a Samsung este liderul autoritar al pieţei locale de smartphone-uri, compania având în 2017 o cotă de piaţă de peste 50% după încasări şi de peste 40% după numărul de unităţi vândute. Cu cele peste 1,6 milioane de smartphone-uri livrate, Samsung a fost practic la un pas de a raporta un rezultat de trei ori mai bun decât cel de-al doilea jucător de pe piaţă, Huawei.

    La nivel global, pentru întregul an 2017, Samsung Electronics a raportat o cifră de afaceri de 239,58 mii de miliarde de woni (223,45 mld. dolari) şi un profit operaţional de 53,65 mii de miliarde de woni (50 mld. dolari). Pentru divizia de comunicaţii IT & Mobile (IM), profitul a scăzut din cauza majorării investiţiilor în marketing, în condiţii de sezonalitate puternică. Livrările totale de smartphone-uri au scăzut din cauza optimizării gamei de modele low-end, în timp ce livrările produselor flagship, precum Galaxy Note 8, au crescut faţă de trimestrul anterior.

    Pe divizia de reţele, investiţiile LTE ale clienţilor au fost mai mari în prima jumătate a anului, generând câştiguri mai slabe în cea de a doua parte.

    La nivelul întregului an 2017 numărul de smartphone-uri livrate în România a fost de aproximativ 3,6 milioane, mai mare cu aproape 5% faţă de anul anterior, ponderea terminalelor inteligente fiind de aproximativ 80% din total, potrivit ZF. Companiile Samsung, Huawei şi Nokia (brand deţinut de compania HMD Global pe segmentul de telefoane) sunt cele care au livrat, în această ordine, cel mai mare număr de telefoane mobile de pe piaţa din România.

    Vorbind de gama S9 şi S9 Plus, vârfurile de gamă lansate recent de Samsung, Cristi Cojocaru spune că vânzările sunt în linie cu aşteptările companiei. „Răspunsul din piaţă a fost foarte bun, dovadă că ceea ce noi reuşim să aducem din punct de vedere al inovaţiei şi tehnologiei este în conformitate cu aşteptările clienţilor noştri. Ne aşteptăm la acelaşi lucru şi în perioada următoare, ca feedbackul venit de la consumatori să fie unul extrem de pozitiv.”

    Din punctul de vedere al directorului diviziei de telecom din cadrul Samsung România, S9 aduce o inovaţie semnificativă în ceea ce priveşte camera, atât pe zona de slow-motion, cât şi pe partea de AR emoji, fiind vorba de facilităţi care vin din perspectiva utilizării diferite a camerei. „Evident, păstrăm şi îmbunătăţim zonele pe care noi tradiţional le-am adus în piaţă, împreună cu camera, aşa cum ar fi zona de low light, unde performanţele sunt mult mai bune decât la modelele anterioare.”

    În acest moment este dificil pentru un producător să iasă în evidenţă, crede managerul de la Samsung, pentru că aşteptările clienţilor sunt foarte ridicate. „Evident că direcţia corectă şi normală este spre inovaţie. Aici trebuie să venim permanent cu lucruri care fie surprind în piaţă, fie răspund unei nevoi noi sau unei utilizări diferite a dispozitivului.” Din acest punct de vedere, explică el, este foarte importantă capacitatea unei companii de a inova. Prin urmare, Samsung investeşte foarte mult în zona de R&D, fiind în top trei companii din Statele Unite în ceea ce priveşte numărul de patente înregistrate.

    În ceea ce priveşte următoarea inovaţie semnificativă din industria de smartphone-uri, Cristi Cojocaru se aşteaptă ca aceasta să vină din zona de software. „Asta nu înseamnă că hardware-ul nu va evolua, dar mă aştept ca zona de inteligenţă artificială (IA) să îşi continue dezvoltarea. Deşi s-au făcut progrese semnificative, suntem încă într-un stadiu timpuriu. Umbrela IA va permite nu doar o altfel de utilizare a dispozitivului, va însemna şi conectivitate cu alte dispozitive şi crearea unui mediu în care tot
    ceea ce ne înconjoară să poată comunica.”

    Referindu-se la baterie, un subiect sensibil pentru clienţi, şeful diviziei de telecom spune că tehnologia pe care industria o utilizează în acest moment este cea mai bună din punctul de vedere al performanţei şi al eficienţei. Se investeşte şi se cercetează şi în alte zone, dar încă sunt suficiente motive care nu fac fezabilă schimbarea tehnologiei. În momentul de faţă, aceasta răspunde cel mai bine atât nevoilor clienţilor, cât şi celor ale companiilor, nu doar ca eficienţă, dar şi din perspectiva costurilor.

    Competiţia este binevenită mai ales din punct de vedere al consumatorului, care are astfel acces la tehnologii din ce în ce mai noi şi mai inovatoare, notează Cojocaru. „În ceea ce ne priveşte, competiţia este benefică, pentru că ne obligă să fim permanent cu un pas înaintea altor companii. Ne obligă să fim mai aproape de clienţi, să investim mai mult în inovaţie.” De ce ar trebui un client să schimbe un model vârf de gamă cu un altul apărut doar 12 luni mai târziu? „În primul rând, camera este mult îmbunătăţită; în al doilea rând, procesorul este mult mai bun. Şi în al treilea rând, toată zona de experienţă, care este şi ea mult mai bună. Aceste motive justifică un upgrade, şi avem clienţi fideli, acei early adopters, cum îi numim noi, care evident îşi doresc să aibă cea mai nouă tehnologie Samsung şi care automat vin către noi pentru a achiziţiona S9”, explică Cristi Cojocaru. Numărul lor, spune el, reflectă procentajul normal din piaţă. „Ne aşteptăm însă ca şi clienţii altor branduri să vină către Samsung S9.”

    Un moment extrem de dificil pentru Samsung a fost cel din 2016, când compania s-a confruntat cu una dintre cele mai severe crize de imagine după ce mai multe dispozitive de tip Note 7 au explodat în timp ce erau la încărcat. În urma acelor incidente, Samsung a pierdut miliarde de dolari din capitalizarea bursieră.

    „Pentru noi, Note 7 a fost o lecţie din care am învăţat foarte multe, atât din punctul de vedere al inovaţiei, cât şi din cel al producţiei, pentru că am înţeles care sunt limitele şi cum trebuie procedat”, subliniază managerul de la Samsung. „Evident că am înţeles şi ceea ce s-a întâmplat, în mod obiectiv, iar rezultatul acelor analize este faptul că am schimbat complet procesul de producţie şi de testare a bateriilor. În momentul de faţă, procesul este mult peste standardele impuse şi din această perspectivă lucruri similare nu se vor mai întâmpla în piaţă.”

    Cele mai mari rate de creştere din România se înregistrează pe zona premium, definită ca segmentul cu preţuri de peste 600 de euro. „Ratele de creştere sunt mult peste media pieţei aici, vorbim de 20-25%, ceea ce arată clar apetitul clienţilor pentru tehnologie şi device-uri noi. Pe undeva, lucrurile acestea au sens în ideea în care avem cele mai bune reţele mobile din Europa, zona de aplicaţii e foarte bine dezvoltată şi atunci clienţii îşi doresc să aibă genul acesta de experienţă în care să poată consuma conţinut”, spune Cristi Cojocaru. Creşteri există şi pe zonele de mid range şi mid-low range, ratele fiind însă mai mici.

    Rata de penetrare a smartphone-uri­lor a crescut foarte mult în ultimul an, iar managerul diviziei de mobile de la Samsung se aşteaptă ca aceasta să ajungă la 80-85% până la sfârşitul anului 2018. El mai vorbeşte şi de ciclul de viaţă al terminalelor, care tinde să se reducă de la doi ani la un an pe zona premium, în vreme ce pe zona de mid-low se poate observa o reducere de la doi ani la 18 luni, acesta fiind un alt factor de accelerare a vânzărilor.

  • Românii preferă luxul

    Piaţa per ansamblu a avut o evoluţie diferită de anul trecut, mai ales în perioada ianuarie-februarie, explică Cristi Cojocaru. Potrivit acestuia, vânzările din ianuarie au fost ceva mai mari decât anul trecut, iar cele din februarie mai mici. „Piaţa are însă în general o tendinţă de creştere, iar din acest punct de vedere ne aştep­tăm ca estimările pe care le-am făcut la începutul anului să se confirme; concret, vorbim de un plus de aproximativ 17% pentru acest an. În ceea ce priveşte Samsung, noi continuăm să câştigăm cotă de piaţă, crescând mai mult decât piaţa, iar din această perspectivă suntem în linie cu aşteptările noastre.”

    Subsidiara locală a Samsung este liderul autoritar al pieţei locale de smartphone-uri, compania având în 2017 o cotă de piaţă de peste 50% după încasări şi de peste 40% după numărul de unităţi vândute. Cu cele peste 1,6 milioane de smartphone-uri livrate, Samsung a fost practic la un pas de a raporta un rezultat de trei ori mai bun decât cel de-al doilea jucător de pe piaţă, Huawei.

    La nivel global, pentru întregul an 2017, Samsung Electronics a raportat o cifră de afaceri de 239,58 mii de miliarde de woni (223,45 mld. dolari) şi un profit operaţional de 53,65 mii de miliarde de woni (50 mld. dolari). Pentru divizia de comunicaţii IT & Mobile (IM), profitul a scăzut din cauza majorării investiţiilor în marketing, în condiţii de sezonalitate puternică. Livrările totale de smartphone-uri au scăzut din cauza optimizării gamei de modele low-end, în timp ce livrările produselor flagship, precum Galaxy Note 8, au crescut faţă de trimestrul anterior.

    Pe divizia de reţele, investiţiile LTE ale clienţilor au fost mai mari în prima jumătate a anului, generând câştiguri mai slabe în cea de a doua parte.

    La nivelul întregului an 2017 numărul de smartphone-uri livrate în România a fost de aproximativ 3,6 milioane, mai mare cu aproape 5% faţă de anul anterior, ponderea terminalelor inteligente fiind de aproximativ 80% din total, potrivit ZF. Companiile Samsung, Huawei şi Nokia (brand deţinut de compania HMD Global pe segmentul de telefoane) sunt cele care au livrat, în această ordine, cel mai mare număr de telefoane mobile de pe piaţa din România.

    Vorbind de gama S9 şi S9 Plus, vârfurile de gamă lansate recent de Samsung, Cristi Cojocaru spune că vânzările sunt în linie cu aşteptările companiei. „Răspunsul din piaţă a fost foarte bun, dovadă că ceea ce noi reuşim să aducem din punct de vedere al inovaţiei şi tehnologiei este în conformitate cu aşteptările clienţilor noştri. Ne aşteptăm la acelaşi lucru şi în perioada următoare, ca feedbackul venit de la consumatori să fie unul extrem de pozitiv.”

    Din punctul de vedere al directorului diviziei de telecom din cadrul Samsung România, S9 aduce o inovaţie semnificativă în ceea ce priveşte camera, atât pe zona de slow-motion, cât şi pe partea de AR emoji, fiind vorba de facilităţi care vin din perspectiva utilizării diferite a camerei. „Evident, păstrăm şi îmbunătăţim zonele pe care noi tradiţional le-am adus în piaţă, împreună cu camera, aşa cum ar fi zona de low light, unde performanţele sunt mult mai bune decât la modelele anterioare.”

    În acest moment este dificil pentru un producător să iasă în evidenţă, crede managerul de la Samsung, pentru că aşteptările clienţilor sunt foarte ridicate. „Evident că direcţia corectă şi normală este spre inovaţie. Aici trebuie să venim permanent cu lucruri care fie surprind în piaţă, fie răspund unei nevoi noi sau unei utilizări diferite a dispozitivului.” Din acest punct de vedere, explică el, este foarte importantă capacitatea unei companii de a inova. Prin urmare, Samsung investeşte foarte mult în zona de R&D, fiind în top trei companii din Statele Unite în ceea ce priveşte numărul de patente înregistrate.

    În ceea ce priveşte următoarea inovaţie semnificativă din industria de smartphone-uri, Cristi Cojocaru se aşteaptă ca aceasta să vină din zona de software. „Asta nu înseamnă că hardware-ul nu va evolua, dar mă aştept ca zona de inteligenţă artificială (IA) să îşi continue dezvoltarea. Deşi s-au făcut progrese semnificative, suntem încă într-un stadiu timpuriu. Umbrela IA va permite nu doar o altfel de utilizare a dispozitivului, va însemna şi conectivitate cu alte dispozitive şi crearea unui mediu în care tot
    ceea ce ne înconjoară să poată comunica.”

    Referindu-se la baterie, un subiect sensibil pentru clienţi, şeful diviziei de telecom spune că tehnologia pe care industria o utilizează în acest moment este cea mai bună din punctul de vedere al performanţei şi al eficienţei. Se investeşte şi se cercetează şi în alte zone, dar încă sunt suficiente motive care nu fac fezabilă schimbarea tehnologiei. În momentul de faţă, aceasta răspunde cel mai bine atât nevoilor clienţilor, cât şi celor ale companiilor, nu doar ca eficienţă, dar şi din perspectiva costurilor.

    Competiţia este binevenită mai ales din punct de vedere al consumatorului, care are astfel acces la tehnologii din ce în ce mai noi şi mai inovatoare, notează Cojocaru. „În ceea ce ne priveşte, competiţia este benefică, pentru că ne obligă să fim permanent cu un pas înaintea altor companii. Ne obligă să fim mai aproape de clienţi, să investim mai mult în inovaţie.” De ce ar trebui un client să schimbe un model vârf de gamă cu un altul apărut doar 12 luni mai târziu? „În primul rând, camera este mult îmbunătăţită; în al doilea rând, procesorul este mult mai bun. Şi în al treilea rând, toată zona de experienţă, care este şi ea mult mai bună. Aceste motive justifică un upgrade, şi avem clienţi fideli, acei early adopters, cum îi numim noi, care evident îşi doresc să aibă cea mai nouă tehnologie Samsung şi care automat vin către noi pentru a achiziţiona S9”, explică Cristi Cojocaru. Numărul lor, spune el, reflectă procentajul normal din piaţă. „Ne aşteptăm însă ca şi clienţii altor branduri să vină către Samsung S9.”

    Un moment extrem de dificil pentru Samsung a fost cel din 2016, când compania s-a confruntat cu una dintre cele mai severe crize de imagine după ce mai multe dispozitive de tip Note 7 au explodat în timp ce erau la încărcat. În urma acelor incidente, Samsung a pierdut miliarde de dolari din capitalizarea bursieră.

    „Pentru noi, Note 7 a fost o lecţie din care am învăţat foarte multe, atât din punctul de vedere al inovaţiei, cât şi din cel al producţiei, pentru că am înţeles care sunt limitele şi cum trebuie procedat”, subliniază managerul de la Samsung. „Evident că am înţeles şi ceea ce s-a întâmplat, în mod obiectiv, iar rezultatul acelor analize este faptul că am schimbat complet procesul de producţie şi de testare a bateriilor. În momentul de faţă, procesul este mult peste standardele impuse şi din această perspectivă lucruri similare nu se vor mai întâmpla în piaţă.”

    Cele mai mari rate de creştere din România se înregistrează pe zona premium, definită ca segmentul cu preţuri de peste 600 de euro. „Ratele de creştere sunt mult peste media pieţei aici, vorbim de 20-25%, ceea ce arată clar apetitul clienţilor pentru tehnologie şi device-uri noi. Pe undeva, lucrurile acestea au sens în ideea în care avem cele mai bune reţele mobile din Europa, zona de aplicaţii e foarte bine dezvoltată şi atunci clienţii îşi doresc să aibă genul acesta de experienţă în care să poată consuma conţinut”, spune Cristi Cojocaru. Creşteri există şi pe zonele de mid range şi mid-low range, ratele fiind însă mai mici.

    Rata de penetrare a smartphone-uri­lor a crescut foarte mult în ultimul an, iar managerul diviziei de mobile de la Samsung se aşteaptă ca aceasta să ajungă la 80-85% până la sfârşitul anului 2018. El mai vorbeşte şi de ciclul de viaţă al terminalelor, care tinde să se reducă de la doi ani la un an pe zona premium, în vreme ce pe zona de mid-low se poate observa o reducere de la doi ani la 18 luni, acesta fiind un alt factor de accelerare a vânzărilor.

  • Opinie Cătălin Păduraru, CEO, International Wine Contest Bucharest: “Să învăţăm de la cei mai buni”

    În încercarea de a găsi rezolvare la „problema vinului românesc“, la lipsa de notorietate internaţională (notorietate care, odată instalată, ar aduce mari beneficii unor comunităţi foarte mari), să încercăm să ne apropiem de modul de gândire ştiinţific, validat de adevăratele fluxuri de performanţă comercială.

    Iată ce spune Mike Veseth, autorul cărţii Războaiele vinului: GLOBAL + LOCAL = GLOCAL

    „Dar ce se întâmplă cu terroirul atunci când forţele concurenţiale ale globalizării şi Two Buck Chuck mătură piaţa? În general, se presupune că globalizarea distruge caracterul local, oriunde şi oricând, dar am dubiile mele cu privire la acest lucru. Cel mai mare comerciant din lume, Walmart, care acoperă piaţa americană de la nord la sud şi de la est la vest, nu a reuşit să cucerească piaţa germană, de exemplu. Campionul local Aldi era prea bine înrădăcinat. Uneori, localul câştigă – trăiască terroiriştii! Cu toate acestea, de cele mai multe ori, rezultatul adunării dintre globalizare şi local este glocalul.

    Glocal este un cuvânt ciudat, dar util. Glocal este ceea ce obţii atunci când uneşti globalul cu localul, termenul reuşind să descrie un proces complex de schimburi. Mulţi oameni văd caracterul global şi pe cel local doar pe poziţii adverse, ca pe două echipe de fotbal. Se presupune că forţele pieţei globale se opun în mod fundamental tradiţiilor şi valorilor locale. Deoarece există mai mulţi bani în spatele echipei globale, majoritatea oamenilor presupun că jucătorii locali (şi valorile pe care aceştia le reprezintă) sunt condamnaţi la dispariţie. Opoziţia pare inutilă. De fapt, procesul este mai complicat de atât, iar fiecare dintre părţi are influenţe asupra celeilalte. Acest lucru este evident în lumea fotbalului, deci de ce ar trebui să fim surprinşi de faptul că se aplică şi vinului?

    Caracteristicile locale cele mai importante nu sunt neapărat perfect conservate prin izolare, aşa cum am văzut, deci alegerea nu se reduce la global şi local. Piaţa globală poate distruge, după cum ştim cu toţii, dar nici pieţele locale protejate nu conservă neapărat tradiţionalul. Am rămas cu realitatea glocalismului. Influenţele internaţionale sunt importate, cu efecte atât pozitive, cât şi negative, iar practicile, produsele şi valorile locale sunt exportate, influenţând vinificatorii şi consumatorii de dincolo de graniţe. Producătorii pot resimţi presiunea de a produce vinurile la un standard internaţional sau pe placul unor critici importanţi de vin, dar se şi pot bucura, în acelaşi timp, de avantajele unei pieţe mai mari şi mai diverse pentru vinurile lor.

    Schimbul glocal este adânc inserat în ţesătura lumii vinului. Un număr tot mai mare de vinificatori lucrează atât în străinătate, cât şi acasă, făcând vinuri în care se resimt experienţele lor internaţionale, dar care, totodată, pot fi, din fericire, şi o expresie a terroir-ului local. Aceste vinuri sunt în acelaşi timp globale şi locale, în grade diferite. Unii pun accentul exclusiv pe riscul de omogenizare a gusturilor, sub influenţa consultanţilor internaţionali – flying winemakers – şi a corporaţiilor multinaţionale de vin – care investesc local pentru a produce vinuri destinate pieţei internaţionale. Dar, de fapt, există şi un flux de idei şi de talente îndreptate în direcţie opusă. Este o tradiţie în rândul familiilor de vinificatori, de exemplu, ca tinerii să-şi petreacă o vreme în străinătate, în schimburi informale, trăind şi asumându-şi experienţe noi, încercând idei noi şi făcându-şi relaţii personale care vor dura toată viaţa.

    Este o parte importantă a educaţiei unui vinificator. Am întâlnit aceşti flying interns („stagiari zburători”), în practică, peste tot unde am călătorit în lumea vinului. Ei sunt o parte foarte sănătoasă a amestecului glocal din domeniul vinului.

    Deci, cum se va dovedi glocalismul pentru industria viticolă din lume? Este prea devreme să ne exprimăm, bineînţeles, dar putem specula pe baza informaţiilor pe care le avem. Nu se va schimba totul într-o singură direcţie, asta e cert. Amestecul care se formează din interacţiunea global-local nu se naşte dintr-un singur vas gigant, după o reţetă unică, dar din el se pot naşte nenumărate tipuri de ambalaje (de sticlă sau nu, hai să le spunem recipiente) sau de vinuri (…). Ṣi toate vor fi rezultatul unui proces complex de schimburi globale.

    Este timpul (…) să trecem la „răzbunarea terroiriştilor”, cel de-al treilea element vital al viitorului vinului. Globalizarea şi Two Buck Chuck sunt forţe disruptive puternice, care ameninţă multe interese şi valori. Este normal să presupunem că va apărea o contragreutate care se va opune şi va rezista acestor forţe de piaţă şi, aşa cum am menţionat mai sus, sunt optimist că tot aceleaşi forţe vor preveni McDonaldizarea vinului. Dar nu va fi uşor, deoarece multe obstacole stau în calea lor, inclusiv, în mod neaşteptat, terroiriştii înşişi!“
    Extras din Războaiele vinului, Mike Veseth, editura ASER, 2017.

    Mic glosar de termeni

    *Terroirişti – categorie de profesionişti şi iubitori ai vinului care leagă indisolubil calitatea şi identitatea unui vin de terroir, termen care încorporează specificităţile solului şi subsolului, pe cele climatice, precum şi stilul distinct de vinificare. În textul lucrării am adoptat forma fără cratimă, terroirişti (n. edit.).

    **Two Buck Chuck – vin simplu, vândut ieftin în Statele Unite în supermarketurile Trader Joe’s. Fiecare ţară are propriul Two Buck Chuck (uneori la preţuri semnificativ mai mici de 2 dolari!), motiv pentru care fiecare snob al vinului se teme că piaţa globală a declanşat o cursă către raftul de jos, acolo unde gustul şi terroirul sunt specii pe cale de dispariţie, iar Chuck şi verii lui şi mai ieftini vor conduce lumea la un moment dat.

    *** WALMART – unul dintre cele mai mari lanţuri de retail din lume la nivel de vânzări (alaturi de Tesco, Home Depot şi Carrefour). Walmart este un discounter de succes, desigur, dar nu un hard-discounter, deoarece încă mai are multe produse mainstream de marcă, preţurile sale sunt mai mari, iar magazinele sale un pic mai şic.