BusinessMagazin

Tag: Meet the CEO

  • Omul care a mobilat o tara. Povestea lui Dan Sucu, proprietarul Mobexpert

    Imediat dupa Revolutie s-au deschis portile catre o lume complet noua, plina de tentatii si de oportunitati, la care pana in atunci putini aveau acces. Cine a vrut sa faca atunci afaceri trebuia doar sa aiba ce sa vanda. Atata timp cat nu era ceva pe baza de soia, oamenii cumparau orice – lapte, fructe, jeansi, cosmetice, tigari, ziare sau televizoare. Era inceputul anilor ’90, o perioada facuta special pentru antreprenori. Printre ei, si Dan Sucu, omul care astazi semneaza poate cel mai important capitol din istoria industriei de mobila din Romania. Avea 30 de ani atunci cand a facut primii pasi in domeniu, experienta aproape zero in lumea afacerilor si un scop, in esenta, modest. “Am plecat la drum cu gandul de a-mi face o afacere din care sa-mi pot intretine familia. Voiam sa fiu un tata si un sot responsabil si respectat in casa mea”, povesteste Dan Sucu.

    Ar fi putut face comert cu orice si ar fi avut succes cu siguranta, dar este greu de crezut ca afacerile cu haine din Turcia sau vanzarea de fructe ar fi fost suficiente pentru o afacere care sa-l transforme intr-un om bogat. Asa ca a ales sa vanda mobila. Intuia ca e o zona insuficient acoperita de comercianti si stia ca era nevoie de ceva nou, care sa se rupa de aspectul invechit al mobilierului de pe piata de pana atunci. Nu si-a imaginat insa dimensiunea pe care avea sa o capete in timp mica lui afacere. Trebuie spus ca inainte de a deschide Mobexpert a avut o scurta incercare de a dezvolta o afacere similara, printr-un parteneriat care a esuat rapid, dar care l-a ambitionat si mai mult sa continue in acest domeniu si, poate mai important de atat, l-a familiarizat cu notiunile de baza pe care ar trebuie sa le stapaneasca orice comerciant de mobila.

    Pentru ca mobila de import a fost inca de la inceput singura optiune luata in considerare de Dan Sucu, prima “excursie de cercetare” a facut-o la un targ de mobila organizat de francezi. In 1993, Dan Sucu se imbarca intr-un avion cu destinatia Franta. Avea 1.000 de dolari in buzunar si un obiectiv clar in minte – sa plece de la targ cu idei in stare sa schimbe piata mobilei din Romania. “Era primul targ de mobila unde ma duceam. Imi pusesem costumul cel bun si am incercat sa cheltuiesc cat mai cumpatat cei 1.000 de dolari pe care ii aveam la mine – am mers cu autobuzul pana la hotel si, in mod evident, am ales cel mai ieftin hotel”, isi aminteste omul de afaceri.

    Zilele petrecute la targ i-au dat o perspectiva clara asupra felului cum trebuia sa se aseze pe o piata unde era loc din plin, dar era nevoie si de ceva nou. Doua lucruri i-au atras atentia – mobilierul de birou si canapelele din piele. “Nu mai vazusem in Romania canapele din piele si mi-au placut foarte mult. La fel si ideea de mobilier de birou specializat. Va mai amintiti cum aratau birourile la inceputul anilor ’90?” Austere, slab individualizate, fara o linie bine definita a designului. Asta voia Dan Sucu sa schimbe in primul rand.

    Cand s-a intors la Bucuresti, a actionat aproape mecanic – trebuia sa-si faca firma, sa o inregistreze si sa faca rost de bani ca sa comande primul transport de mobila. Avea un plan de afaceri relativ simplu, prin care tintea vanzari lunare de circa 25.000 de dolari, de unde sa-i ramana un profit net de 2.000 de dolari, suficient cat sa-i permita sa-si intretina familia intr-un stil mai mult decat decent pentru acele vremuri. Avea deja un spatiu de vanzare in locul cu cel mai mare vad din Bucuresti, magazinul Unirea, iar de banii pentru primul camion cu mobila adusa din Franta a facut rost relativ usor. “Aveam o casa mostenita de la parinti in centrul Bucurestiului. Am vandut-o unor traficanti de tigari pe 55.000 de dolari. Mi-au dat banii pe loc si asa am reusit sa fac primul import de mobila.” Prima comanda l-a costat 25.000 de dolari. A fost un camion pe care l-a vandut in doua luni si care i-a adus castigurile estimate. Urmatorul camion de mobila s-a vandut intr-o luna, iar in decembrie, la sase luni de la deschiderea firmei, Dan Sucu vindea deja cinci camioane de mobila pe luna. “Explodasem. In acel moment, mobila se vindea ca pasta de dinti.” O alta cifra ce confirma ritmul ametitor al afacerilor de la mijlocul anilor ’90 este urmatoarea: daca in primele luni de la deschidere, Mobexpert vindea 300 de scaune pe luna, numarul a crescut pana la 40.000 la doar un an de atunci.

  • MEET THE CEO – Mihai Rohan – Intalnire cu un constructor

    Pare ieftin jocul de cuvinte din titlu, din moment ce Mihai Rohan lucreaza a lucrat toata viata in industria cimentului; in discutia de la evenimentul MEET THE CEO, notiunea de constructie a aparut insa la fiecare pas, aproape obsesiv, cu toate sensurile posibile, de la constructia unei cariere pas cu pas, a unui stil de management si a unei echipe capabile sa performeze si pana la felul cum s-au schimbat orasele din Romania si pana la constructia unui brand national.

    Romania are o generatie de executivi care vin din spate, in toate industriile – farmaceutice, IT, industria de constructii, unii scoliti in strainatate, altii cu experienta solida formata in companii, considera Mihai Rohan. Unul dintre acestia este Florian Aldea, directorul general al Carpat Beton, cel care i-a luat locul lui Rohan la conducerea Carpatcement Holding de la 1 ianuarie. Aldea si-a inceput cariera ca inginer de automatizari la fabrica de la Fieni, in anii ’80, are un MBA la Asebuss Bucuresti si la Kennsaw University din Atlanta, iar din 2010 este doctor in inginerie chimica.

    “Una din atributiile mele este sa-mi cresc succesorii, si va asigur ca pentru urmatorii zece ani cel putin, succesiunea la Carpatcement este asigurata. Exista baieti <spirt>, care pot sa lucreze multe ore, si sambata, si duminica, stiu si sa se distreze, si sa cante”, spune el. Compania are un program de internship cu studenti care vin sa faca practica in companie, pe baza unei conventii cu universitatile. “Eu personal ma duc si discut cu studentii, care invata meserie, stiu ca pot ajunge aici, de tineri, sefi de sectie si directori daca sunt buni. Asta ii motiveaza pe oameni, asa incat raman in companie si nu sunt tentati sa plece in alta parte.”
    Absolvent de Electromecanica la Brasov, Rohan si-a inceput cariera la Institutul Roman de Cercetare si Proiectare a Cimentului (CEPROCIM), unde s-a ocupat de proiecte de constructii de fabrici de ciment, inclusiv pentru strainatate. “Asa am fost obligat sa invat limbi straine, inclusiv rusa, sa cunosc documentatie straina a industriei, sa-i cunosc pe oamenii din industrie din alte tari”.

    Asa a fost remarcat si promovat la Centrala Industriei Cimentului, ca director tehnic, apoi dupa 1990 la conducerea Romcim SA, primul holding industrial din Romania, infiintat cu patru fabrici, pe baza structurii elaborate de el. Sfarsitul anilor ’90 il gaseste la conducerea Casial Deva, care era detinuta de grupul Lasselsberger, iar din aceasta pozitie a negociat preluarea fabricii de catre germanii de la HeidelbergCement. Noii proprietari l-au pastrat apoi la sefia operatiunilor lor din Romania, care acum cuprind trei companii – Carpatcement Holding, Carpat Beton si Carpat Agregate, respectiv trei fabrici – cele de la Bicaz, Deva si Fieni.

  • Mihai Rohan: “In Romania, partea putreda tine de politic”

    “La noi, partea putreda tine de politic”, afirma Rohan,
    exemplificand cu faptul ca din 1990 incoace nu a existat vointa
    politica de a face din constructia de autostrazi o prioritate
    nationala. “Pana si Albania s-a miscat mai repede in acest
    domeniu”, spune el, apreciind ca daca de la inceputul anilor ’90
    s-ar fi initiat investitiile pentru autostrazi, astazi o mare parte
    dintre investitorii “care altfel nu vin sa-si rupa aici masinile”
    ar fi ales Romania.

    Referitor la programul de infrastructura rutiera anuntat zilele
    trecute de ministrul transporturilor, Anca Boagiu, conform caruia
    pana in 2020 ar urma sa avem in total circa 1.000 km de autostrada,
    Mihai Rohan a comentat ca nu poate decat sa-si doreasca si sa fie
    optimist ca un astfel de program va fi dus la bun sfarsit, nu fara
    a remarca insa lipsa de continuitate a politicilor de pana acum ale
    tuturor guvernelor, care “incep de fiecare data de la zero atunci
    cand ajung la putere si desfiinteaza tot ce au facut predecesorii
    lor”.

    Rohan s-a declarat personal neinteresat de politica, marturisind ca
    a fost invitat de-a lungul carierei sale sa se inscrie in diverse
    partide, insa a preferat sa nu o faca, convins ca s-ar fi expus
    astfel sa intre “intr-o mocirla” din care cu greu ar mai fi putut
    iesi.

    Seful Carpatcement Holding este unul dintre cei mai puternici si
    longevivi manageri din Romania, fiind dupa 1990 fondatorul
    holdingului Romcim, care reunea afacerile a patru fabrici de ciment
    din tara, iar in 1998 fondatorul Carpatcement Holding, cu doua
    fabrici (Deva si Fieni) detinute de grupul german
    HeidelbergCement.

    Mihai Rohan a anuntat in noiembrie ca isi incheie mandatul la
    conducerea Carpatcement Holding, urmand sa fie inlocuit in functie
    de Florian Aldea, directorul general al Carpat Beton, parte a
    holdingului. Rohan va ramane inca doi ani presedinte al Consiliului
    de Administratie al Carpatcement si presedinte al Patronatului din
    Industria Cimentului (CIROM).

    ——————-

    Mihai Rohan a fost invitatul celui de-al noualea eveniment din
    seria “MEET THE CEO” organizat lunar de BUSINESS Magazin. La
    precedentele editii au participat Mariana Gheorghe (Petrom) si
    Liliana Solomon (Vodafone), Misu Negritoiu (ING Bank Romania),
    Saduokhas Meraliyev (Rompetrol), Yorgos Ioannidis (Romtelecom),
    Radu Gratian Ghetea (CEC Bank), Dusan Wilms (Metro Cash & Carry
    Romania), Jerome Olive (Automobile Dacia), Frank Hajdinjak (E.ON
    Romania).

    Pentru a afla mai multe detalii despre “MEET THE CEO”, accesati
    sectiunea Evenimente a
    site-ului BUSINESS Magazin sau sunati la
    0318.256.293 / 0318.256.306.

  • Lectii de business ale sefului E.ON

    “2010 nu este cel mai bun an pentru a face business in Romania.” Frank Hajdinjak, care conduce businessul de aproape 1 miliard de euro al E.ON in Romania, spune aceasta propozitie diplomat, din pozitia unui CEO expat bine scolit pe partea de comunicare.

    Propozitia aceasta spusa cu un usor zambet in fata invitatilor de la “Meet the CEO” ascunde de fapt toata framantarea ultimului an, in care Frank Hajdinjak a fost prins la mijloc intr-un cerc complicat: pe de o parte sunt sefii de la München, carora le este destul de greu sa inteleaga deciziile politico-economice de la Bucuresti (“Romania este un mediu mai special, care e foarte greu de explicat germanilor”) si interesele companiei destul de afectate de aceste decizii in ultimul an (“nicio o companie nu poate opera la nesfarsit in pierdere, ceva trebuie sa se intample”), pe de alta parte sunt autoritatile din Romania si modul in care acestea raspund crizei (“ce se intampla in tara de la inceputul acestui an nu e sanatos pentru nimeni, e nevoie de un mediu clar, de legislatie simpla, dar mai sunt pasi mari de facut”), iar pe de alta parte e pariul personal al CEO-ului: “E.ON Group Romania e copilul meu. Trebuie sa fie ok pana la urma”.

    Experienta romaneasca a lui Frank Hajdinjak il motiveaza cumva sa spuna ca afacerile grupului din Romania sunt copilul lui: a inceput sa vina in Romania din 2002, ca reprezentant al companiei in cadrul Congaz Constanta (unde E.ON Ruhrgas are 28,59% din actiuni) si CCNE Cluj-Napoca (unde controleaza 33,33% din actiuni).

    Cele doua companii sunt si acum in portofoliul nemtilor: Congaz Constanta este a treia companie de distributie de gaz de pe piata (dupa GdF Suez si E.ON), care alimenteaza 29.000 de clienti din Constanta si din imprejurimi si care a avut afaceri de 30 de milioane de euro in 2008 (cu un profit net de 4,2 milioane de euro), iar Colonia Cluj-Napoca Energie este un joint-venture intre Regia de Termoficare din Cluj, RheinEnergie si E.ON, avand in 2008 vanzari de 8,5 milioane de euro. Drumurile lui Frank Hajdinjak in Europa de Est au continuat in 2003 si 2004, cand a facut parte din echipele care coordonau proiecte in Cehia, Slovacia, dar si Romania, unde compania germana era in negocieri pentru achizitia Electrica Moldova si Distrigaz Sud.

    In 2010 se fac cinci ani de cand Frank Hajdinjak s-a mutat in Romania. Primele impresii despre tara si companie sunt departe de ceea ce crede acum. “In 2005, am luat in primire doua companii detinute de stat si am gasit multi oameni pregatiti de schimbare, dar si multi oameni pentru care schimbarea culturala a fost o provocare mult prea mare”, povesteste acum Frank Hajdinjak, care a inceput in Romania ca director general adjunct al E.ON Gaz Romania. Se ocupa direct de aprovizionare si de vanzarile de gaz, dar si de implementarea prevederilor privind unbundlingul (separarea activitatilor de distributie de cele de furnizare), de care s-a ocupat si ulterior, cand a devenit Presedinte al Consiliului de Administratie al E.ON Romania. Din 2009 insa, cand companiile de gaz si de electricitate au fost unite, iar Hajdinjak a fost numit director general al noii entitati, a inceput si partea cu adevarat complicata.

    Toamna trecuta, cand a fost numit la conducerea noii companii, a coincis cu o perioada grea pentru companie si anume cu momentul in care a intrat in vigoare Legea 332/2008 prin care consumatorii interuptibili (industriali) urmau a primi gaze mai ieftine din productie interna. In aceste conditii, E.ON si GdF Suez (fostele Distrigaz Nord, respectiv Distrigaz Sud) au putut pune in cosurile lor de consum in special gaze de import, de obicei cam de doua ori mai scumpe, costurile le-au crescut si au inceput sa solicite majorari ale pretului la consumatorul final, care nu au fost aprobate, ANRE alegand in schimb ieftinirea pretului final, cu scopul de a proteja consumatorul. In aceste conditii, principalii jucatori din domeniu au inceput sa acumuleze pierderi si sa critice politica guvernului de a acorda aceste facilitati marilor consumatori.

     

  • Director E.ON: Nu vad semne clare de revenire in industrie, criza in Romania nu se va incheia in 2011

    Este nevoie de incurajarea investitiilor in Romania. Nu vedem
    dezvoltari pozitive viitoare, in industrie nu sunt semne de
    revenire clare. Nu cred ca in 2011 criza se va incheia in Romania,
    din nefericire”, a afirmat Hajdinjak pentru Business Magazin.El a aratat
    ca atat E.ON Romania, cat si piata energetica locala vor inregistra
    cresteri foarte mici anul viitor.

    “In 2011 va fi o crestere foarte foarte slaba. Speram ca
    economia isi va reveni macar in anumite zone, dar piata (energetica
    – n.r.) in general va creste foarte putin”, a adaugat
    Hajdinjak.Directorul E.ON Romania a precizat ca una
    dintre principalele dificultati pentru companie sunt preturile mici
    la gaze, care nu permit o recuperare a investitiilor derulate de
    subsidira grupului german de utilitati E.ON in Romania. Totodata,
    ramane de vazut daca Guvernul va prelungi legea prin care o serie
    de combinate chimice primesc doar gaze din productia interna, mai
    ieftine decat cele importate.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • MEET THE CEO: Lectiile unui inginer francez pentru romani

    Francezul a avut insa destul timp pentru a evalua punctele forte
    si punctele slabe ale romanilor: “Romania este o tara in care nu te
    simti strain, ca francez, e o tara foarte primitoare si ma refer in
    primul rand la oameni. Dar traiti intr-o cultura foarte ierarhica,
    in care conteaza excesiv de mult directiile impuse de sus.”

    Olive a condus inainte de a veni in Romania fabrica de la Douai,
    apreciata ca fiind cea mai flexibila din cadrul intregului grup
    francez, dar a fost si unul dintre cei care a lucrat la crearea
    primului monovolum din istoria auto, modelul Renault Scénic.

    “Am fost in prima echipa de proiect, pentru ceea ce la vremea
    respectiva se numea proiectul R25”, spune Olive. Aceasta structura
    paralela era o premiera la acea vreme, deoarece fiecare dintre
    membrii echipei de proiect pentru dezvoltarea de vehicule isi
    pastra in acelasi timp si functia curenta. Acest model este folosit
    in prezent de aproape fiecare producator de masini.
    “Pentru mine, fiecare noua aparitie a unui model la care am lucrat
    s-a suprapus intr-o anumita masura cu nasterea unui copil”,
    glumeste francezul, tata a cinci copii.

    La fel ca si predecesorii sai la conducerea Dacia, francezul acuza
    starea proasta a infrastructurii: “Nu s-a facut prea mult la acest
    capitol. Noi avem in fiecare zi de satisfacut 1.400 de clienti.
    Transportam masini cu camioanele, cu trenul si cu vaporul, iar
    costul unei masini pana la Paris, de exemplu, ajunge la cateva sute
    de euro. Daca infrastructura ar fi mai buna, am rezolva o parte
    dintre problemele legate de stocuri. {i nu am profita doar noi, ci
    mai ales furnizorii nostri, care ar putea lucra cu stocuri mai mici
    si implicit ar imobiliza mai putini bani”, crede Olive.

    Chiar si asa, adauga francezul, romanii ar trebui sa fie mandri
    pentru ca au reusit sa produca o masina care sa ii satisfaca din
    punctul de vedere al calitatii pe nemti si pentru care
    vest-europenii stau la coada pana la cateva luni: “Mi se pare ca
    aveti un sentiment de inferioritate, dar ar trebui sa ridicati mai
    mult capul”.

    Dar poate cea mai importanta recomandare a francezului este cea
    care vizeaza construirea unei cariere profesionale: “Trebuie sa
    mergi pas cu pas. {tiu ca voi in Romania v-ati obisnuit ca
    lucrurile sa se miste foarte repede, dar trebuie sa aveti mai multa
    rabdare. Pasiune si rabdare”.

  • Al patrulea Monsieur Dacia

    Jérôme Olive nu pare modelul tipic de manager trimis sa conduca o companie frantuzeasca in Romania. Francezul a incercat permanent sa glumeasca, chiar si la sedinta foto incurcata aproape permanent de oamenii care foloseau saptamana trecuta scara de incendiu a hotelului Hilton in locul liftului, iar pe parcursul discutiei care a urmat nu s-a ferit sa vorbeasca despre familia sa, a dat sfaturi si a folosit citate din filosofi antici.

    Venit in Romania in momentul in care Dacia trece prin cea mai fasta perioada din istorie, cu profituri de zeci de milioane de euro chiar pe timp de criza, Jerome Olive isi permite sa discute relaxat despre “nevoia unei cresteri de productivitate pentru a face fata competitiei tot mai acerbe din lumea auto”, “solidaritate cu sindicatele”, “mandria de a produce in Romania o masina care sa ii satisfaca pe nemti”, de planuri mari si de perspective luminoase sau de Romania drept cel mai important pol industrial pentru Renault in afara Frantei.

    Dacia este in prezent printre putinii castigatori ai crizei, afacerile depasind anul trecut 2,1 miliarde de euro, dupa ce vanzarile au crescut in special in urma programelor de sustinere a vanzarilor prin prime de casare derulate in Europa de Vest. Practic, Dacia este marca auto cu cea mai mare crestere din Europa, iar “romanii trebuie sa fie constienti de acest lucru si asta sa le permita sa ridice capul in lume”, dupa cum spune Jerome Olive, cel care conduce pe langa Dacia si toate celelalte operatiuni pe care Renault le mai deruleaza in Romania.

    Variante mai mult sau mai putin convingatoare ale acestui discurs mobilizator am auzit de la fiecare sef al Dacia de pana acum, fie ca a fost roman sau strain. Numai ca spre deosebire de Jerome Olive, cei care au condus Dacia in anii ’90 nu isi permiteau sa fie relaxati cand vorbeau cu ziaristii. Ei vorbeau de orizonturi luminoase in timp ce producatorul de masini pierdea anual zeci de milioane de euro, vanzarile se prabuseau, iar un angajat din doi trebuia concediat.

    De aceea, cred ca dincolo de afaceri, investitii, capacitati de productie, trecerea Dacia de la agonie la extaz in doar zece ani poate fi relatata cel mai bine prin intermediul povestilor celor care au condus aceasta afacere, devenita probabil cel mai important activ industrial din Romania.

    Povestea, asa cum am vazut-o eu in cei aproape zece ani de cand sunt in presa – iar Dacia a fost compania despre care am scris cel mai mult -, va avea patru personaje – un roman si trei francezi; sa le zicem Restructuratorul, Finantistul, Industriasul si Dezvoltatorul.

    DEZVOLTATORUL. “Sa fiu sincer, Dacia nu inseamna prea multe in tara mea de origine, Lituania. Nu multa lume cunoaste Dacia. Mai ales ca suna a Rusia. Dar sa stii ca este o masina buna, iar faptul ca a rezistat 16.000 de kilometri in 11 zile, pe cele mai neprietenoase drumuri din lume spune multe.” Declaratia lui Milius Vitoldas, redactorul-sef al uneia dintre cele mai importante reviste auto din Lituania, care a traversat continentul – din Portugalia pana in estul Rusiei – intr-un model Sandero Stepway, rezuma situatia actuala a Dacia, un producator de masini care a inteles si a profitat din plin de pe urma “noii frugalitati” mondiale, ca urmare a declansarii in urma cu mai bine de doi ani a celui mai mare cataclism financiar de dupa al Doilea Razboi Mondial.

    “In drumul meu de la Lisabona catre estul Rusiei, putini au fost cei care au recunoscut masina pe care o conduceam, cei mai multi intrebandu-ma «ce e cu masina asta?». Dar pretul extrem de competitiv, coroborat cu planurile guvernelor de a innoi parcurile auto, reusesc sa tina sus brandul vostru, chiar si in vremuri economice mai dificile”, crede lituanianul, a carui parere este sustinuta de date statistice.

    Peste 300.000 de masini au fost produse anul trecut la Dacia (incluzand aici si componentele destinate a fi asamblate in cadrul altor fabrici Renault din lume), compania fiind probabil singura din top 10 care si-a marit businessul in 2009. Iar rezultatele vor creste cel mai probabil si anul acesta, odata cu lansarea modelului de tip SUV Duster, pentru care vest-europenii au facut liste de asteptare de pana la cateva luni.

    “Este un succes nesperat”, crede analistul Marius Carp, fost sef al Asociatiei Producatorilor si Importatorilor de Automobile si unul dintre cei care cunoaste foarte bine fabricile de la Pitesti si Craiova, fiind implicat de-a lungul vremii si in diferite etape ale procesului de privatizare.

  • Cele mai importante evenimente de miercuri

  • Dusan Wilms, managerul de 1,2 miliarde de euro

    “Cel mai important lucru pentru un lider este sa motiveze oamenii in aceasta perioada”, spune seful Metro Romania. Invatati cu succesul, cu o explozie a cifrei de afaceri an de an, fiecare crezandu-se cel mai bun in domeniul lui de activitate, atunci cand se observa ca treaba nu mai merge “trebuie sa fie un capitan in fata care preia toata apa si tot vantul si sa aiba grija ca echipa sa fie stabila”.

    Asa descrie Dusan Wilms contextul in care s-a intors la Metro, in iunie anul trecut, pentru un al doilea mandat, intr-o epoca dificila pentru orice comerciant. O epoca pe care prefera sa n-o defineasca insa drept una de criza, considerand ca doar ne-am intors la o situatie de normalitate dupa excesul de consum stimulat artificial de boomul creditarii. La evenimentul “Meet the CEO”, la care BUSINESS Magazin l-a invitat sa fie speaker, omul care conduce o afacere de 1,2 miliarde de euro ne-a impresionat prin modestia cu care a dat mana cu toti participantii si s-a declarat surprins de gradul mare de interes pe care l-a trezit prezenta sa si ceea ce a avut de impartasit.

    Nu-i place in mod deosebit sa faca poze si, o data terminata sedinta foto pentru articolul de fata, spunea in gluma ca partea cea mai grea a evenimentului s-a incheiat. Cand se refera insa la parcursul carierei sale, lui Wilms, ii stralucesc ochii si vorbeste cu pasiune. Rememoreaza cum intoarcerea lui in tara a fost premeditata, inca de pe vremea cand a plecat in Germania, imediat dupa Revolutia pe care a trait-o in Timisoara. Povesteste ca pe atunci planuia oricum sa se intoarca in tara, pentru ca “nu am vrut sa-i las pe parintii mei singuri”.

    Si a pastrat permanent contactul cu orasul natal – cu parinti, prieteni, relatiile de afaceri. In fiecare an s-a gandit la intoarcerea acasa, iar in 1998 a acceptat propunerea Metro de a prelua conducerea retelei. A promovat apoi in cadrul grupului si s-a intors iar acasa, anul trecut. Metro Cash & Carry a preferat astfel, in primul an al crizei, sa-l readuca la carma afacerii din Romania. Rezultatele financiare ale anului trecut – o cifra de afaceri de 1,228 miliarde de euro si un profit de 40 de milioane – n-au fost cele mai bune din deceniul si jumatate de existenta in Romania a celui mai mare comerciant de pe piata: vanzarile s-au intors la nivelul anului 2005, iar profitul este sensibil mai mic chiar si decat in 2005 (58 de milioane de euro). “In asemenea perioade sunt preferati managerii localnici, asa cum eu, un roman, m-am intors in Romania, iar colegul bulgar in tara vecina”, afirma managerul.

    Wilms revenea in tara dupa un parcurs profesional impresionant, fiind primul roman care a ajuns in boardul unei multinationale: in vara anului trecut era director de expansiune si membru in Consiliul de Administratie al Real International, divizia de hipermarketuri a comerciantului german, ocupandu-se de dezvoltarea magazinelor Real din Polonia, Turcia, Rusia, Ucraina. In perioada cat a ocupat aceasta functie a calatorit in total cam doua milioane de kilometri si a vazut multe – acum isi marturiseste, spre exemplu, surpriza sa descopere ca un oras apropiat de granita Rusiei cu China, care parea construit la capatul Pamantului, avea restaurante cu specific italian, fiind la fel de civilizat ca si cele din Europa. In primul mandat la conducerea Metro (1999-2005), Wilms a marcat si atunci o premiera – era primul roman care a preluat conducerea unei multinationale pe piata de la noi.

    In acei ani, putine filiale locale de multinationale si-au numit manageri de top romani. De-atunci insa lucrurile s-au mai schimbat si sunt companii din topul celor mai mari, in functie de cifra de afaceri, in care conducerea se afla in mainile romanilor, asa cum e cazul Petrom (Mariana Gheorghe), Vodafone (Liliana Solomon), Coca-Cola HBC (Calin Dragan) sau Mihai Ghyka (Bergenbier).

  • De ce importanta echipei este decisiva in succesul unui manager

    Seful CEC Bank: Importanta echipei este
    covarsitoare in succesul unui manager (VIDEO)

    “La BRCE ma aflam in postura de lider – eram
    director general si coordonam multiple activitati, cand am plecat
    la Banca Bucuresti am fost vicepresedinte, prim-vicepresedinte, iar
    in final am ajuns la Alpha Bank (fosta Banca Bucuresti, n.red.)
    presedinte al CA. Dar echipa a contat enorm pentru mine in fiecare
    dintre aceste perioade”, afirma bancherul.

    ————————————-

    Radu Gratian Ghetea a fost
    invitatul celui de-al cincilea eveniment din seria MEET THE CEO,
    organizat lunar de BUSINESS Magazin. La precedentele editii au
    participat Mariana Gheorghe (Petrom) si Liliana Solomon (Vodafone),
    Misu Negritoiu (ING Bank Romania), Saduokhas Meraliyev (Rompetrol)
    si Yorgos Ioannidis (Romtelecom). Pentru a afla invitatii editiilor
    viitoare si pentru detalii despre proiectul MEET THE CEO, accesati
    sectiunea Evenimente sau
    apelati numarul de telefon 0318.256.293.