…pare să fie filosofia principală de carieră – dar şi de viaţă – a lui Kuldeep Kaushik, care, de 18 luni, conduce businessul din România al companiei de asigurări de viaţă şi pensii private NN. Dacă pentru unii oameni predictibilitatea este ceea ce îi ghidează, pentru executivul de origine indiană fuga de rutină pare că l-a adus în România, după ce a făcut înconjurul lumii.
Educaţie şi disciplină. Oportunităţi. Prieteni. Familie. O sete fără graniţe pentru a descoperi lumea – la propriu şi la figurat – şi poate puţină teamă de previzibil. Cam aceste lucruri au alcătuit parcursul ca în filme al vieţii lui Kuldeep Kaushik, indianul care, de aproximativ 18 luni, conduce liderul pieţei de asigurări de viaţă şi pensii private din România. Ce urmează – nu ştie nici el şi clar poate fi greu intuit având în vedere turnurile diferite pe care le-a luat cariera sa în jurul lumii. Deocamdată însă, planul lui este să se bucure de rolul din România – primul în care a preluat conducerea unei companii şi, de altfel, singurul rol spre care a aspirat în ultimii ani. „Cred că sunt o combinaţie de oportunităţi care mi-au ieşit în cale în ultimii 45 de ani. Sunt indian ca origine, m-am născut într-o familie care lucra în domeniul apărării, aşadar disciplina şi valoarea educaţiei au făcut parte din creşterea mea. De-a lungul anilor mi-am făcut mulţi prieteni buni care m-au ajutat pe parcursul vieţii – aşadar sunt cine sunt datorită părinţilor mei şi prietenilor pe care mi i-am făcut în aceşti 45 de ani. Am avut profesori buni de-a lungul timpului şi foarte buni manageri. Apoi, ultima, dar nu cea din urmă, care va urmări filmarea acestei discuţii în cele din urmă, este familia pe care am construit-o şi care m-a susţinut la fiecare pas”, s-a autodescris, în deschiderea celui mai recent eveniment Meet the CEO, Kuldeep Kaushik.
Parcursul lui până la sosirea în România are un fir de acţiune ghidat de curajul de a spune da oportunităţilor – indiferent că vorbim de decizia luată de tatăl său de al îndrepta spre studiile de inginerie, de rolurile propuse de mentorul său iniţial din industria asigurărilor şi, în cele din urmă, de dorinţa de a se diferenţia de ideea de produs al unei singure companii – ce ar fi putut genera, în cele din urmă, puţină predictibilitate. A povestit despre toate acestea pe-ndelete în cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de BUSINESS Magazin.
Kuldeep Kaushik a crescut într-o familie cu doi copii, iar primul imbold în carieră le-a fost dat amândurora de familie: armata, primul plan al părinţilor, nu era un plan pentru ei, astfel că cele două opţiuni rămase, în mod tradiţional la acea vreme, erau ingineria şi medicina. „Tatăl nostru mi-a spus: «Tu vei fi inginer», iar fratelui meu, «Tu, doctor».” Fiind fratele mai mare, Kuldeep Kaushik a avut posibilitatea să aleagă totuşi – şi a ales ingineria pentru că ar fi fost mai uşoară, iar fratele său a devenit oftalmolog –, însă drumul său este diferit de ceea ce ar fi putut intui părinţii. „Erau anii 1994-1995, când trebuia să alegi dacă vei merge înspre matematică şi ştiinţe sau înspre ştiinţe umane. În acel punct nu ştiam prea bine ce vreau să devin. Tatăl meu a fost clar o influenţă şi, cum am spus, prietenii au fost de asemenea destul de importanţi în ceea ce am devenit. În 1991 a început reforma economică în India – nu îl aveam pe Steve Jobs, dar am avut oameni importanţi, lideri, care au construit businessul şi înspre care ne-am uitat. Ingineria era un domeniu foarte promiţător în care să mă dezvolt”, descrie el felul în care a primit direcţia profesională din familie.
După absolvire, s-a angajat la Infosys, o companie de tehnologie care a devenit publică în 2003, prilej cu care fiecare angajat a primit câte 100 de acţiuni. „Infosys era clar o organizaţie care investea în construirea unor cariere pe termen lung, în securitate financiară, iar liderul organizaţiei era un model.” Ce l-a atras însă a fost modalitatea de recrutare a companiei. „Veneau la şcolile de inginerie şi îţi dădeau să rezolvi 10 puzzle-uri. Ei se asigurau că nu îi iau în companie pe primii 5% cei mai buni care reuşeau să rezolve puzzle-urile şi, evident, nici pe ultimii. Aveau o propunere de valoare clară din partea companiei şi se gândeau că nu vor reuşi niciodată să îi răsplătească pe cei din top 5% deoarece ambiţia, drive-ul lor va fi diferit de ceea ce puteau să ofere, dar ştiau că au o propunere de valoare clară pentru următorii 80%.” Dincolo de modalitatea inedită de recrutare a companiei, l-au atras tehnologia şi serviciile financiare, care erau la momentul în care el făcea primii paşi în carieră industrii în creştere în India. Erau domenii înspre care se îndreptau oamenii buni, inteligenţi, şi calea logică să evoluezi era să intri în aceste domenii, iar apoi să lucrezi peste hotare. „India ieşea din paradigma de a fi foarte restricţionată, devenea mai deschisă la investiţii, iar pentru tinerii ca noi, acest lucru era important. Nu mă urcasem, de pildă, în avion până în 2002, când am fost trimis pentru prima dată de Infosys din India în Regatul Unit.”
La acel moment, preocuparea sa era să continue să se dezvolte în direcţia de a fi un expert în tehnologie, însă, la un moment dat, a realizat că începea să se încadreze într-un stereotip indian: techy, care lucrează timp de câţiva ani în India, apoi merge în Statele Unite, face tehnologie acolo, aplică pentru o carte verde, se aşază la casa lui şi are o familie. La un moment dat, a început să deraieze de la acea direcţie, deşi a lucrat pentru Blue Cross Blue Shield timp de un an şi a avut oportunitatea să locuiască în Statele Unite. În această decizie şi, mai târziu, în toate deciziile luate ulterior în carieră, a cântărit mult şi viaţa privată: „În primele şase luni din lumea corporate, mi-am întâlnit jumătatea, cu care sunt împreună de 24 de ani. Am intrat într-o relaţie spre finalul anilor 2000, iar apoi, fiindcă profesia era importantă, am călătorit, am mers în diferite oraşe şi am lucrat în diferite locuri. Am plecat înspre Regatul Unit, apoi ne-am întors în India pentru că voiam să începem o familie, iar acesta a fost, de altfel, şi motivul pentru care am schimbat şi oraşele, pentru a fi mai aproape de părinţi.” S-au mutat la New Delhi şi au stat pentru câţiva ani în India. „Am început să lucrăm într-o nouă organizaţie şi am avut oportunitatea să ne relocăm în SUA. Astfel, spre finalul anilor 2004, ne-am mutat în Providence, care este pe Coasta de Est, în Rhode Island, între Massachusetts şi Connecticut. Eram recent căsătoriţi şi am profitat de oportunitate ca să ne mişcăm, să călătorim, iar în 2007 am urat bun venit în familie fiicei noastre, punct din care am decis că trebuie să fac ceva diferit.” Ceva-ul care a făcut diferenţa a fost dorinţa lui să studieze într-o şcoală de business, ceea ce i-a ghidat înapoi spre Europa – în 2009, au decis să se mute în Franţa pentru studiile lui. „Am vrut mereu să studiez în Europa, aveam visul să urmez o universitate europeană şi, de asemenea, m-am uitat la costul de oportunitate: MBA-urile din Statele Unite se întind, în general, pe doi ani şi cele din Europa, pe un an, iar apoi poţi să termini rapid şi să te întorci la business. De asemenea, MBA-urile din Statele Unite le faci când ai 25-26 de ani, eu aveam în jur de 29 de ani când am decis să fac o şcoală de business”.
Cum a găsit curajul să se mute atât de des? Crede că deschiderea faţă de noile culturi a făcut cumva parte din ADN-ul său, atât în ceea ce priveşte naţionalitatea, cât şi familia: „Este o provocare să te muţi, dar eu m-am născut într-o familie cu activităţi în industria apărării şi am crescut în India, o colecţie de culturi, limbi, tipuri de mâncare, aşa că să te muţi dintr-un stat în altul este natural şi accesibil, ca şi cum te-ai muta din Germania în Franţa. Din perspectiva adaptabilităţii, cred că a venit la pachet cu originile mele – m-am născut aproape de Mumbai, m-am educat foarte mult aproape de Delhi, m-am dus pentru studiile la inginerie aproape de Calcutta, primul meu job a fost în Mumbai, al doilea în Bangalore şi am stat şi în Chennai. Cred că toate m-au pregătit mental pentru ceea ce avea să urmeze. Am fost de asemenea norocoşi să avem oportunităţi şi curajul să spunem da acestor oportunităţi.”
Kuldeep Kaushik, CEO al NN România: Ca indivizi, cred ca avem motivatii diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocari ca sa ramân motivat.
BIO
• Kuldeep Kaushik este CEO al NN, liderul pieţei de asigurări de viaţă şi pensii private din România;
• El a acumulat peste 20 de ani de experienţă internaţională în strategie corporate şi de business, management al schimbării, excelenţă operaţională, transformare digitală şi dezvoltare a experienţei clienţilor, cu impact în peste 20 de ţări din Asia, Europa, Orientul Mijlociu, Africa, SUA şi America Latină;
• Şi-a început cariera ca analist de business la Infosys, în ianuarie 2001 şi a lucrat atât în Regatul Unit, cât şi în Bangalore;
• Între 2004 şi 2008 a lucrat pentru Perot Systems (Dell Technologies), atât în India, cât şi Statele Unite;
• În asigurări a intrat în iunie 2010, ca CoS al Axa Global Life and Savings, de unde a evoluat în roluri multiple, cel mai recent fiind cel de chief operaţional, customer & transformation officer – Axa International & New Market (INM);
• S-a alăturat grupului NN odată cu numirea în rolul actual, în noiembrie 2021 ;
• Şi-a luat licenţa în inginerie metalurgică la National Institute of Technology Durgapur (1996-2000) şi a urmat şi un MBA în finanţe şi strategie la HEC Paris (ianuarie 2009 – iunie 2010).
Tot ce a urmat a fost o replică la scară globală a experienţei din India. „Mutarea în Brighton, unde am stat un an, a fost foarte uşoară. Întoarcerea în Statele Unite a fost de asemenea uşoară, pentru că amândoi suntem profesionişti în tehnologie şi, prin urmare, am avut acces la multe oportunităţi. Este important de subliniat că sunt cine sunt fiindcă soţia mea a fost mereu cea care s-a pliat pe schimbările din cariera mea, şi-a adaptat propriul traseu, ceea ce ne-a permis să călătorim şi să preluăm următoarea mare oportunitate. Să ne mutăm în Franţa a fost foarte frumos. Parisul este o destinaţie de vis şi un loc unde nu foarte mulţi oameni au oportunitatea să trăiască, dar noi am stat acolo câţiva ani şi am experimentat viaţa, cultura, vinurile şi croissantele – cred că nicăieri nu găseşti croissante mai bune decât cele din orice brutărie obişnuită din Paris.” Crede că este binecuvântat să fi avut parte de aceste schimbări, dar pe de altă parte recunoaşte că au fost şi provocări: „Evident, am fost deschişi şi pregătiţi pentru toate schimbările, dar am avut şi provocări pe pacurs. Când ne-am mutat în Hong Kong, de exemplu, fiica mea se obişnuise la şcoala unde învăţa, avea deja prieteni şi nu-şi dorea o nouă schimbare”. În Paris ajunsese când a început să lucreze pentru asigurătorul Axa, în perioada crizei financiare, când existau multe provocări legate de găsirea unui loc de muncă – dar, spune el, în cele din urmă a fost binecuvântat. „A fost o perioadă dificilă financiar şi cu provocări pentru familie. Soţia mea s-a întors în India şi a început să lucreze acolo, iar în cazul meu au apărut trei oportunităţi diferite din care am putut să aleg: Axa, un rol în IBM despre care am avut ulterior unele regrete că nu l-am luat – în 2010, în Olanda, aş fi putut să lucrez în data engineering şi, dacă făceam acest lucru de atunci, aş fi câştigat un set de abilităţi pentru care multă lume ar fi dat orice să le aibă –, iar a treia a fost Lafarge.”
În domeniul asigurărilor, la Axa mai exact, a ajuns să lucreze prin intermediul şcolii de business, una cu reputaţie foarte bună în ecosistemul franţuzesc. Acolo obişnuiau să aibă în fiecare seară de miercuri un invitat care să le împărtăşească o viziune asupra leadershipului – erau invitaţi lideri din industrie să vorbească absolvenţilor. Primul pe care l-au chemat în perioada studiilor lui Kuldeep a fost Henri de Castries, care era CEO-ul grupului Axa la acel moment. „Este un lider inspiraţional care, atunci când intră într-o cameră, ajungi să gravitezi în jurul a ceea ce spune. Îmi amintesc că eram într-o sală mare, cea mai mare din şcoala de business, şi era plină la capacitate maximă, iar oamenii stăteau şi pe scări doar ca să îl asculte.” A vorbit cu ei 55 de minute şi a povestit lucruri care l-au inspirat şi captivat pe Kuldeep. Această discuţie a fost, de altfel, primul său contact cu grupul Axa şi cu industria asigurărilor. Asigurătorul francez se concentra atunci mai mult pe protecţie şi sănătate şi dezvolta cele două linii globale în perioada 2009-2010. „În acea perioadă dificilă la nivel macroeconomic, discuţiile se orientau foarte mult înspre finanţe şi directorii financiari erau cei care conduceau strategia de business. Henri şi managementul de board aveau o înţelegere foarte bună asupra contextului şi, prin strategia de business construiau la acel moment echipa de global business pentru asigurări de viaţă şi economii unde am avut oportunitatea unui interviu.”
În 2010 a fost primit în grup chiar de unul dintre liderii pe care îi admira, Fabian Rupprecht, atunci CEO Global Life & Health în cadrul AXA. De acolo, parcursul lor a mers în direcţii diferite: Fabian a devenit CFO-ul echipei regionale a Axa în Spania, iar Kuldeep a ajuns în Hong Kong de unde, în 2017, s-a mutat şi el în Spania. S-au reunit şi în NN, unde Rupprecht devenise CEO-ul internaţional al grupului (iar recent a decis să plece şi să se alăture Helvetia Group, un alt grup elveţian din asigurări). „Cred că a făcut această «greşeală» să mă aleagă de mai multe ori pe parcursul celor 15 ani de când ne cunoaştem – m-a recrutat şi în cadrul NN în urmă cu 18 luni şi în mod clar a avut un rol atunci când m-am mutat în Hong Kong.”
Businessul NN în cifre
NN este prima companie internaţională de asigurări de viaţă care a intrat pe piaţa din România, în 1997, iar de 15 ani activează şi pe segmentul pensiilor private, fiind lider pe pieţele de profil. Totodată, NN s-a extins în ultimii ani în România şi pe segmentele asigurărilor de sănătate şi de locuinţă. NN România este parte din NN Group, companie de servicii financiare cu o istorie de mai bine de 175 de ani la nivel internaţional şi o prezenţă puternică în 11 ţări, având în total peste 16.000 de angajaţi şi peste 20 milioane de clienţi. NN Group este listat la bursa Euronext Amsterdam din 2014.
În ceea ce priveşte experienţa din Asia, o descrie drept uimitoare, având în vedere că viaţa de acolo este total diferită. „Viteza, ritmul, sunt incredibil de diferite. M-am alăturat grupului Axa într-o echipă regională – fiind un grup foarte mare, este operat în sistem trirarhic, cu sediul central în Paris şi echipe regionale. Din Hong Kong se conduc 8-10 ţări, iar eu m-am alăturat acestei echipe ca să construim businessul de beneficii extra-salariale în Indonezia, Singapore, Filipine şi Hong Kong. În centrul aceastei linii de business este partea de asigurări sănătate oferite ca beneficiu extrasalarial, dar pot fi adăugate şi asigurările de viaţă şi toate celelalte beneficii pe care angajatorii vor să le ofere angajaţilor lor, cum ar fi pensiile private obligatorii şi facultative.” S-a axat pe această direcţie timp de câţiva ani, construind businessuri în Indonezia şi susţinând operaţiunile din Hong Kong şi Filipine, iar această viaţă însemna, în majoritatea timpului, să ia un avion luni dimineaţă înspre o anumită piaţă şi un avion înspre Hong Kong vineri după-amiază. „Ritmul era complet diferit şi Hong Kong este foarte inaccesibil din acest punct de vedere pentru oameni ca noi. Ne-am găsit casă la etajul 65 al unei clădiri cu faţadă de sticlă, iar vineri seara, când ajungeam acasă după o săptămână plină, iar familia deja dormea, găseam linişte în priveliştea Hong Kong-ului care părea ca un tablou. Pe atunci trăiam între hoteluri şi chiar şi casa părea ca un hotel pentru mine, după cum spunea soţia mea.” A făcut timp de un an şi jumătate naveta între Indonezia şi Hong Kong – atât de mult încât aproape ajunsese la limita în care să plătească taxe indoneziene, iar ceea ce l-a frapat cel mai mult era ritmul foarte diferit. „Hong Kong-ul este unul dintre cele mai eficiente oraşe pe care le-am văzut. Experienţa de emigrare, de exemplu, dura 45 de minute de când plecam de acasă şi până ajungeam în avion. Ştiai exact timpul de care ai nevoie pentru a merge spre gară, să iei trenul spre aeroport şi, în funcţie de cât de aglomerat era aeroportul, puteai să aproximezi timpul”. Apoi a primit o ofertă să lucreze cu un fost manager în Spania. „Dacă te uiţi la experienţa mea de carieră până în acel punct, am avut experienţa asiatică, indiană, am lucrat în Asia, UK, Franţa, iar Spania era una dintre celelalte regiuni pe care le aveam în Axa. Din biroul spaniol, acopeream toată America Latină, businessurile din Africa şi businessurile din Europa de Est, iar aceasta a fost, de altfel, introducerea mea în peisajul est-european. Aveam afaceri şi în Orientul Mijlociu şi, treptat, am ajuns şi la câteva businessuri din Asia. A fost clar o atracţie din perspectiva rolului şi un pas în sus să te întorci în Europa şi să lucrezi din nou într-un peisaj pe care îl cunoşti. De asemenea, voiam să fiu parte din echipa aceea, formată din oameni foarte buni şi cu un manager care a fost un model şi un mentor. La fel şi câţiva dintre colegii din echipă, era un mix fabulos de oameni”, descrie el alegerea de a reveni în Europa. Acela a fost şi prilejul cu care a avut primul contact cu România, având în vedere că pe atunci, în perioada 2010-2011, se definea strategia pentru grupul Axa în segmentul asigurărilor de viaţă, sănătate şi economii. „Atunci când construiam strategii şi ne uitam la oportunităţi, evaluam tot footprintul european – România a fost una dintre ţările la care ne-am uitat atunci.”
După o experienţă de 12 ani în grupul Axa a decis să facă o altă schimbare, de această dată în direcţia unei alte companii. „Dacă mai preluam un rol aici, deveneam un produs Axa şi nu aş mai fi fost capabil să supravieţuiesc în afara grupului. Am avut o oportunitate să mă mut în Londra, în cadrul grupului, dar m-am gândit că dacă vreau cu adevărat o provocare, atunci era momentul să fac o schimbare. Apoi, ştiam oarecum grupul NN fiindcă Fabian Rupprecht, care mă recrutase la Axa, devenise între timp parte din NN, aşadar am putut observa grupul de la distanţă.” A cântărit în alegerea sa faptul că părea că grupul cu origini olandeze este unul pentru care oamenii chiar sunt cheie, iar o experienţă nefericită din companie i-a demonstrat asta: „CEO-ul spaniol al NN a pierdut lupta cu cancerul în anul 2019 şi întreg boardul de management al NN a fost prezent la înmormântare. Este o conexiune şi un angajament faţă de oameni care merg dincolo de aspectul corporate al lucrurilor”.
Kuldeep Kaushik, CEO al NN ÎN ROMÂNIA: Ca lider, trebuie sa faci lucrurile asa cum ai vrea sa le faca altii ln cazul tau daca ai fi ln locul lor, lntr ̵ o situatie inversa.
Apoi, decizia schimbării a venit şi ca o consecinţă a felului în care este structurat el însuşi: „Ca indivizi, cred că avem motivaţii diferite. Prin felul meu de a fi, am nevoie de provocări ca să rămân motivat. Ca organizaţie, capabilitatea să găseşti oportunităţile potrivite şi oameni care să aibă implicarea şi concentrarea de care e nevoie pentru acestea, dar şi abilitatea să amesteci noul cu vechiul sunt un mix ideal. În NN există aceste capabilităţi şi abilităţi, dar şi acces la idei şi experienţe din toate pieţele în care este prezent grupul. Aducem oameni, inovaţie, idei, produse, propuneri de valoare din afară, iar în acest set-up există un schimb continuu de experienţă şi idei bune”. A ajuns astfel să fie recrutat pentru a doua oară de modelul său din Axa, care îl cunoştea de 12 ani şi ştia că printre ambiţiile sale se număra cea de a conduce un business. „A fost o surpriză plăcută pentru noi, pentru familia mea, că el s-a gândit că sunt potrivit pentru a duce businessul NN din România mai departe – a fost mereu un vis spre care mă îndreptam. Şi a fost, într-un fel, muncă în desfăşurare – dacă te uiţi înapoi, poţi să conectezi punctele, cum a spus Steve Jobs: Când porneşti la drum nu realizezi cum se vor aşeza lucrurile.” După 18 luni în România, spune că se bucură de fiecare moment: „Este un business extraordinar din care să faci parte şi să construieşti următoarea etapă. În mod clar, sunt mai multe etape de urmat, dar pentru mine, personal, au fost 18 luni grozave, cu colegi excepţionali, foarte diverşi în termeni de experienţe pe care le-avem în echipe. Există diversitate culturală la nivelul întregii companii. Suntem un board de management format din opt oameni de patru naţionalităţi diferite. Dintre aceştia, doar trei suntem bărbaţi, ceea ce nu este meritul meu, ci al acestei ţări, unde, de la început, a fost oferită putere femeilor”.
Din rândul provocărilor avute până acum în România, menţionează nevoia de încetinire a colegilor care vor să dezvolte businessul cu toată viteza înainte: „Mereu avem o agendă foarte aglomerată, iar o provocare este să încetinim ritmul colegilor care încearcă să meargă la capacitate de 150%. Avem un plan solid de creştere şi suntem mereu atenţi la provocările legate de contextul macroeconomic şi social pentru mai departe”. Observă, de asemenea, potenţialul pe care îl are piaţa de asigurări din România: „Deficitul de protecţie din România este de aproape 620 de miliarde de lei, gradul de penetrare a asigurărilor este foarte scăzut, vorbim de între 0,2 % şi 0,3%, chiar şi comparativ cu alte pieţe est-europene este scăzut, aşadar există o oportunitate de creştere. În mod clar mai sunt multe de făcut ca să creştem conştientizarea acestei nevoi şi înţelegerea beneficiilor asigurărilor, să găsim propunerile de valoare potrivite pentru clienţii noştri şi să-i ajutăm cu protecţia de care au nevoie când apar situaţii neprevăzute. Cred că este una dintre pieţele de creştere pentru noi ca grup şi investim mult în această direcţie – dacă vorbeşti cu CEO-ul grupului, şi el va spune că România este, în mod evident, una dintre oportunităţile în care vrem să continuăm să investim şi este poate unul dintre singurele businessuri care este în totalitate organic. Aşadar suntem numărul 1 în diferite segmente, absolut organic, fără achiziţii.” De asemenea, este mulţumit de forţa de vânzări, pe care o descrie ca fiind drept una dintre cele mai puternice la nivel de grup şi care, cu mijloacele şi cu propunerile de valoare potrivite pentru clienţii lor, reprezintă o oportunitate: „Dacă aceasta va veni în următorii 5 sau 10 ani, asta depinde de câteva lucruri, dar în mod cert, ambiţia este să creştem în România”.
Ce urmează pentru el? „Când am fost numit şi aprobat CEO al companiei, am realizat că nu ştiu ce urmează exact. Atunci am vorbit cu o amică alături de care am fost la şcoala de business, iar ea mi-a spus că ar trebui să încep să mă bucuri de ceea ce am, mai degrabă decât să îmi planific următoarea mişcare. Ceea ce fac în fiecare zi.”
8 întrebari de la publicul Meet the CEO
1. Cum arată rutina ta zilnică?
Nu am o rutină prestabilită, dar sunt câteva lucruri pe care le fac zilnic. Mă asigur că mă rog în fiecare dimineaţă, câte 2 minute, înainte să plec de acasă, iar asta îmi oferă multă putere. Apoi, fac sport zilnic, fie că este tenis, alergare, sport la mine acasă. Ascult multe ştiri şi Podcasturi atunci când conduc, seara, iar înainte să mă culc, îmi revizuiesc agenda pentru a doua zi – mă uit la întâlnirile ce urmează şi la ce am de făcut. Asta te ajută să îţi organizezi mai bine timpul şi activitatea pentru zilele următoare. De asemenea, ca rutină săptămânală, în fiecare dimineaţă de luni revizuiesc lucrurile pe care le-am făcut, apoi adaug ce mai am de făcut. Fiecare individ are un mod de a realiza lucrurile. Pentru mine, un mail necitit în inbox este un task, iar cele care au fost citite înseamnă că au fost şi rezolvate. Există însă şi persoane care au în inbox sute de mailuri necitite şi, deşi pe mine asta mă nelinişteşte şi am impulsul de a rezolva situaţia, pentru alţii este un mod de organizare care funcţionează foarte bine.
2. Cum te-ai defini ca lider?
Este o întrebare pe care toată lumea o pune, dar nu ştiu cum să mă definesc ca lider. Cred că dacă las prieteni în urmă, oameni care vor să rămână în legătură cu mine după ce am plecat, acela este leadership. Dacă pot să ajut oameni în călătoria lor profesională, acela este leadership. Cred, de asemenea, că am
luat de câteva ori decizii dificile – în Spania, de exemplu, am avut o perioadă iniţială dificilă – şi am crezut mereu că, dacă eşti lider, trebuie să faci lucrurile aşa cum ai vrea să le facă alţii în cazul tău dacă ai fi în locul lor, într-o situaţie inversă. La momentul în care am ajuns în Spania aveam o echipă de 80 şi a trebuit să o reducem, ceea ce nu a fost uşor. Mi-am spus: fă lucrurile de care este nevoie aşa cum ţi-ar plăcea să îţi fie făcut ţie un lucru de acest fel, pentru că în lumea corporate poate veni un moment în care vei fi de partea cealaltă a mesei. Aşa merg lucrurile şi aşa aş defini leadershipul. Apoi, nu ştiu dacă este vorba despre leadership, dar, ţinând cont de direcţia înspre care se îndreaptă lumea, singura abilitate de care cred că avem nevoie este aceea de a-i înţelege pe ceilalţi mai bine. Lumea se mişcă într-un ritm foarte rapid, iar viteza a dus la două lucruri: acoperim mult mai multe, suntem expuşi mai multor lucruri, dar în acelaşi timp lucrurile au devenit mai superficiale. Dacă în urmă cu 20 de ani scriam scrisori părinţilor mei, acum realizez un apel video prin Whatsapp când vreau să vorbim. Cred că atingi mai mulţi oameni aşa, dar relaţiile au devenit mai superficiale. Dacă te uiţi la noile generaţii, acestea preferă să aibă experienţe, decât să acumuleze mai mulţi bani în conturile bancare. Poate luăm ce e mai bun din ambele lumi, fiindcă viteza are, de asemenea, valoarea ei.
3. Cum faci faţă tehnologiilor disruptive?
Cred că digitalul înseamnă pentru noi trei zone mari pe care vrem să le acoperim:
1. Înţelegem mult mai bine nevoile şi aşteptările clienţilor, să îi implicăm în dezvoltarea de soluţii potrivite pentru ei, să aducem propunerile de valoare mai aproape de oameni în mediul digital şi să creăm experienţe digitalizate;
2. Distribuim produsele
noastre mai simplu şi mai rapid, cu ajutorul digitalizării. După cum spuneam, suntem foarte mândri de ceea ce
avem – una dintre cele mai profesioniste forţe de vânzări şi instrumente digitale care să ajute fiecare consultant să fie alături de clienţi în cel mai bun mod posibil;
3. Implicăm propriile echipe în operaţiunile companiei din toate ariile şi dezvoltăm competenţele şi abilităţile lor digitale astfel încât să înţeleagă clienţii şi să le ofere produse, servicii şi experienţe potrivite. Apoi, toate subiectele tehnologice la modă sunt enableri din punctul meu de vedere, folosim noile tehnologii în moduri diferite în toate ariile businessului. Concentrarea este acum pe date, o mină de aur pentru orice asigurător. Acestea ne ajută să ne înţelegem mai bine clienţii. La ce ne uităm din punct de vedere transformaţional este să punem cu adevărat clientul în centru şi să construim capabilităţile de care e nevoie pentru a-l implica, să ajungem la el şi să-i oferim soluţiile şi experienţele potrivite.
4. Ce faci ca să oferi oportunităţi şi educaţie oamenilor tineri din NN care îşi doresc să aibă o călătorie similară cu a ta?
Orice tânăr care intră în industrie e valoros şi nu m-aş supăra nici dacă s-ar duce la o companie concurentă. Şi orice persoană din România care îşi cumpără o asigurare este un câştig. Dacă eşti capabil să atragi talente e minunat şi pentru echipă şi pentru clienţi. În ceea ce priveşte partea de vânzări, de consultanţă, am făcut o filmare la conferinţa din acest an cu echipa de vânzări şi am trimis-o către managementul grupului pentru a arăta care este viitorul asigurărilor în România. Am avut pe scenă consultanţi financiari de toate vârstele. Cel mai tânăr are 22-23 de ani, iar cel mai în vârstă are peste 80 de ani, amândoi fiind la fel
de entuziasmaţi de acest job. Ce vreau să spun este că recrutăm pe cât de mulţi oameni posibil, le oferim instrumentele potrivite şi îi ajutăm ca în câţiva ani să îşi construiască portofoliul şi să îl gestioneze pe termen lung. Ce putem face să îi atragem este să le oferim setul potrivit de capabilităţi şi apoi să îi reţinem în companie. Ca echipă de management, ne uităm la ce putem face ca să generăm suficiente venituri pentru cei mai tineri. Ne uităm şi în zona de digital, data, unde este o goană după cele mai bune talente, la ce putem face să atragem oamenii potriviţi şi să-i susţinem să se dezvolte. Iar în acelaşi timp investim în generaţiile viitoare, prin bootcamps şi iniţiative care să ajute tinerii să ia contact cu domeniul asigurărilor încă din facultate. Şi nu în ultimul rând, din perspectiva de CSR,
susţinem dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale şi a generaţiilor viitoare de antreprenori prin burse pentru tinerii cu posibilităţi limitate care vor să urmese studiile EA – The Entrepreneurship Academy.
5. Cum te aduce MBA-ul mai aproape de rolul de CEO?
Dincolo de perspectivele oferite de MBA per se, este foarte important să înveţi de la colegii pe care îi ai. Am avut 15 colegi, cu mentalităţi foarte diferite, experienţe diferite, astfel că am învăţat mult de la ei. Înveţi din provocările lor şi continui să înveţi pentru că păstrezi legătura, cel puţin cu o parte dintre ei. De asemenea, cred că MBA-ul te ajută să vezi dincolo de activităţile tale zilnice – pentru mine a fost o experienţă grozavă.
6. Un model de CEO?
Printre oamenii pe care îi admir se numără Henri de Castries (CEO al Axa între 2000 şi 2016 n.red.), unul dintre primii mei mentori. El putea să fie în această cameră, să vorbească cu 40 dintre noi şi să ne facă să ne simţim speciali fiecare. Dintre modelele mai recente aş putea să-l menţionez pe Wilm Langenbach, care a venit la Axa în 2015 şi alături de care am lucrat până în 2020. El este o persoană foarte muncitoare, un gentleman, un om extrem de modest şi, de asemenea, şi cel mai pregătit CEO pe care l-am cunoscut.
Era dedicat rolului aşa cum nu am mai văzut – călătorea, de pildă, toată noaptea din Brazilia înspre Spania şi se implica la capacitate maximă toată ziua acolo, ca apoi să se întoarcă. Dacă ajung la 10% din ce este el, va fi cu siguranţă o realizare.
7. Ce carte recomanzi?
Cea care mi-a schimbat viaţa a fost „Good to Great“ (de Jim Collins) – abia aterizasem în SUA, era 2004-2005, am intrat într-o librărie, doar ca să mă încălzesc şi am văzut această carte. Roşul este culoarea mea preferată, iar această carte este roşie – am luat-o, am deschis-o, iar dacă deschizi acea carte, primul rând din ea spune „Binele este duşmanul grozavului”. Toţi suntem mulţumiţi să fim buni, de aceea ratăm oportunitatea să fim grozavi.
8. Care este sfatul principal pe care l-ai transmite fiicei tale?
Copiii mei sunt cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat, iar de la fiica mea am învăţat multe lucruri. Eram în apartamentul nostru din Hong Kong, la etajul 65 al unei clădiri de locuinţe cu faţada complet din sticlă prin care vedeai un peisaj uimitor. M-am trezit într-o dimineaţă, m-am uitat în jos, vedeam bărci şi aproape 1.000 de oameni înotând. Am început să mă entuziasmez şi am trezit-o pe fiica mea să vadă şi ea competiţia. Uitându-ne împreună la înotători, eu am observat unul care era mult în faţa celorlalţi şi i-am spus că el va câştiga cu siguranţă cursa. După o mică pauză, fiica mea s-a uitat la mine şi mi-a spus: „De unde ştii că este un el?” Pentru mine, asta a fost o lecţie şi un şoc, pentru că am realizat cât de inconştient se strecoară astfel de biasuri în noi. De atunci sfatul meu pentru mine însumi a fost că trebuie să o cresc pe fiica mea ca şi cum ar fi fiul meu şi să îi ofer cât de multă încredere şi libertate se poate.
O sfaturi pentru tânara generaţie
1. Faceţi-vă prieteni şi alegeţi-i cu înţelepciune.
Investiţi în asta – am avut prieteni în şcoală care aproape au fost motivul pentru care am continuat să studiez şi să îmi aduc mie însumi provocări. În India, să ajungi la o şcoală de inginerie este unul dintre lucrurile greu de realizat, iar datorită prietenilor avuţi acolo am continuat – prietenii din inginerie sunt şi cei care m-au făcut să îmi doresc să merg la o şcoală de business.
2. Nu fiţi mediocri.
Alegeţi-vă cel puţin un lucru pe care ştiţi că îl puteţi face mai bine decât ceilalţi. Provocaţi-vă, aveţi încredere în puterile voastre şi veţi reuşi.
3. Fiţi curioşi.
Într-una dintre discuţiile Ted Talks pe care le-am urmărit, un speaker povestea că era într-o clasă cu copii de 5 ani, el spunea câte ceva, iar copiii desenau diferite lucruri. La un moment dat s-a dus la o fetiţă şi a întrebat-o ce desenează, iar ea a răspuns că îl desenează pe Dumnezeu. „Nu l-ai văzut niciodată pe Dumnezeu, de unde ştii cum arată?” Iar ea a spus: „Vei şti într-un minut”. Rămâi curios, asta te va diferenţia poate de roboţii care ar putea să preia lumea.
4. Faceţi sport.
Cred că asta este o modalitate prin care să înveţi multe lucruri, dar şi să continui să te ridici şi să fii înapoi pe picioarele tale când e nevoie.
5. Există o vorbă în hindi: „Dacă obţii ceea ce îţi doreşti, asta este bine, dar dacă nu obţii ceea ce vrei, este şi mai bine”.
Cred că sfatul pe care l-aş deduce de aici este să ai răbdare fiindcă lucrurile vor funcţiona în favoarea ta. Nu pierde răbdarea şi perseverenţa.
6. Asumaţi-vă riscuri.
Le-am spus şi colegilor mei într-o prezentare – „No guts, no glory” – asumă-ţi riscuri.
7. Fiţi recunoscători.
Cred că nu ne luăm suficient timp ca să ne bucurăm de ceea ce avem, aşa că faceţi asta.
8. Ascultaţi mai mult şi absorbiţi informaţiile.
După cum a spus Buddha cândva
– „Dacă gura ta e deschisă, înseamnă că nu înveţi”. Ascultaţi mai mult şi învăţaţi – din cauza ritmului, a vitezei, uităm să încetinim şi să ascultăm.
9. Găsiţi mentori în diferite aspecte ale vieţii voastre şi cereţi ajutor.
10. Nu luaţi eşecurile prea în serios, viaţa are mult mai multe lucruri de oferit.
Tatăl meu voia să fiu în armată – am trecut printr-un proces de selecţie de patru zile în care am eşuat, iar privind retrospectiv, mi-am spus: „Poţi să eşuezi, dar nu fi un eşec”.
Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.
Business global, carieră internaţională
„Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”
„Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”
„Cultura muncii, cred că asta am învăţat cel mai mult, faptul că plecam câteodată la 6 dimineaţa pentru a ajunge la clienţi din Los Angeles sau Newport Beach la 7 dimineaţa şi ne întorceam la 7-8 seara, ca echipă.”
„În America există acea componentă de a da înapoi ceva, există componenta în care faptul că faci bani şi profit e meritoriu, dar întrebarea este ce faci mai departe cu aceşti bani.”
Primul job, care i-a oferit şi oportunitatea să înveţe ce înseamnă informatica şi să acumuleze cunoştinţe în multe domenii ale tehnologiei informaţiei l-a avut în anul al II-lea de facultate, în cadrul grupului NCH. „A fost, practic, piatra de temelie pentru cariera ce a urmat după finalizarea studiilor.” Primul său salariu la această companie îşi aminteşte că a fost 100 de dolari. „Fiind student la vremea respectivă, nu îmi aduc aminte exact pe ce l-am cheltuit, dar cu siguranţă am făcut-o în Regie”, spune amuzat.
În cadrul Safetech sunt utilizate informaţii de securitate cibernetică aplicate – „un cadru perceput ca un sistem hibrid în care experţii noştri combină atât inteligenţa artificială, cât şi cea umană, protejând în acelaşi timp afaceri, reputaţia unei companii, locuri de muncă, perspective de business şi oferirea unui viitor mai sigur pentru toţi”. În practică, executivul spune că implementarea măsurilor în aceste companii din România vizează protejarea infrastructurilor critice şi digitale şi asigurarea funcţionării sistemelor fundamentale pentru societate. „Astfel, faptul că a apărut o normă legislativă pe tema securităţii cibernetice a generat o primă reacţie din partea companiilor şi instituţiilor publice asupra subiectului. Normele de aplicare ale Legii nr. 362/2018 au apărut destul de târziu, la mijlocul anului 2020, o perioadă în care departamentele IT din cadrul companiilor şi instituţiilor publice erau suprasolicitate pentru a implementa tranziţia de la munca de la birou la lucrul de acasă.”
Dezvoltare internă vs. externalizare. În ceea ce priveşte avantajele şi dezavantajele dezvoltării interne a unui departament de securitate cibernetică în cadrul unei companii, Victor Gânsac atrage atenţia că un departament de securitate cibernetică poate fi util unei companii doar în măsura în care personalul din cadrul acelui departament este specializat în domeniu – aspect care ridică extrem de mult costurile la nivelul companiei, deoarece plaja de talente în securitatea cibernetică este limitată. Prin urmare, adaugă el, organizaţiile ar trebui să aibă un departament de IT care să fie sprijinit din extern de către o companie specializată în securitate cibernetică. „Însă trebuie reţinut că orice organizaţie, fie publică sau privată, trebuie să investească constant în securitatea cibernetică, deoarece aceste investiţii vor funcţiona ca o poliţă de asigurare, prin reducerea efectelor negative asupra activităţii şi reputaţiei acestora în cazul unui atac cibernetic. Orice zi de întârziere privind implementarea de măsuri de securitate cibernetică poate avea un efect devastator asupra activităţii unei companii. Având în vedere că internetul nu are graniţe între ţări, guvernele nu pot implementa la nivel macro soluţii de securitate care să protejeze la nivel naţional companiile şi instituţiile în ceea ce priveşte securitatea cibernetică, aşa cum sunt apărate graniţele terestre.”
Nu s-a gândit niciodată că în prezent va avea rolul actual: „Mă concentrez să fiu împlinit şi mulţumit pentru ceea ce fac în prezent. Dacă fac o treabă bună şi dacă învăţ, dacă mă dezvolt, pot să aspir la următorul pas”. 
În ceea ce priveşte echilibrul dintre viaţa personală şi carieră, spune că este un subiect care nu îi place, în condiţiile în care consideră că ceea ce face la locul de muncă o reprezintă. „Ce fac eu la job, e cumva parte din mine. Sunt multe ore pe care le petrec la job şi ar fi foarte grav dacă le-aş percepe ca fiind parte negativă. Evident că timpul petrecut cu familia e important dar, cumva, am încercat ca de fiecare dată să fiu OK cu ceea ce fac, astfel încât de fiecare dată când sunt cu ei să pot să fiu în regulă.” De altfel, îşi aminteşte că s-a întors la muncă la doar câteva luni după naşterea celor doi copii: „Timpul pe care îl petreceam la job mă împlinea, cred că e bine să existe un echilibru, să te simţi bine cu tine, nu cred că ar trebui să existe un model general în zona asta”.