BusinessMagazin

Tag: Human Synergistics

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Aşteptând sfârşitul lumii

    Ideea sfârşitului de lume ne face să zâmbim pentru că este o naivitate drăguţă şi totodată o certitudine despre care ştim că nu se va petrece şi asta ne dă forţa să fim îngăduitori. Poate că este unul dintre puţinele lucruri despre care lumea este înţeleaptă în masă. Ştiind, avem putere, deci avem controlul, iar puterea ne dă forţa să zâmbim. Dacă nu ştim, fie începem să pretindem că ştim, temându-ne în mod indirect, fie suntem curajoşi şi ne temem direct.

    Aşadar, zâmbetul curat şi relaxat vine din evidenţă şi din forţa interioară, pe când frica ne schimonoseşte zâmbetul. Vorbind despre sfârşitul lumii toţi oamenii sunt frumoşi şi plăcuţi, dar vorbind despre adevărurile personale absolute oamenii încep să nu se mai vadă şi atunci când îşi dau seama de asta încep să se agite şi să se preocupe în exces de a se face remarcaţi.

    Aş distinge două tendinţe prin care oamenii aleg să îşi facă cunoscute opiniile. Aproape fiecare dintre noi am avut o revelaţie pe care ne-am dorit-o pentru cei din jurul nostru şi i-am forţat să le placă un film doar pentru că nouă ne-a plăcut, să citească o carte doar pentru că nouă ne-a produs revelaţii, să facă o activitate doar pentru că noi am găsit bucurie făcând-o, să mănânce după propriile noastre principii de nutriţie unice şi absolute. Aceasta ar fi categoria celor care vor binele cu forţa pentru alţii.

    Există şi categoria celor care au descoperit propriul bine şi atunci, din principiu, acest bine devine binele absolut, universal şi general valabil: “Nu ştiu, deci nu există” sau “nu îmi place mie, deci nu place nimănui”.
    Dacă în primul caz atitudinea este oarecum de includere a celorlalţi, este drept, prin împărtăşire cu forţa, în cel de-al doilea caz vorbim despre autoizolarea de ceilalţi şi despre împărţirea lumii după criteriul “eu şi cei ca mine şi cei care sunt împotriva mea”. Şi într-un caz, şi în celălalt sunt ignorate nevoia şi diversitatea celorlalţi, iar preţul acestei ignorări este de fapt iluzia puterii, nu puterea în sine. Este o putere autoatribuită care, de la distanţă, este caraghioasă şi nostimă, însă de aproape îi exasperează pe ceilalţi.

    De la distanţă, adevărul personal absolut al oricui se vede cam la fel cum se vede sfârşitul lumii, însă de aproape, din “cercul strâmt”, orice interlocutor care trebuie să digere cu forţa opinii de tip verdict, cum ar fi “schiez, deci toţi ar trebui să fiţi interesaţi de acest sport” (sau “cine nu schiază e prost”), nu va dori decât să se îndepărteze pentru că este incomodat de cea mai evident imatură formă de argumentare. Mai mult, adulţii inteligenţi şi maturi, pentru că la ei ne raportăm, nu vor fi vreodată convinşi prin acest tip banal de argumentare, dar culmea, mulţi dintre ei, inteligenţi şi maturi în aspiraţie, îşi fac un crez din propriile lor convingeri şi le scapă din vedere mecanismul prin care le propovăduiesc. Cu siguranţă orice experienţă ne îmbogăţeşte şi ne creşte, însă fiecare are dreptul să aleagă când şi dacă vrea să crească şi dacă experienţa sau preferinţa cuiva îi poate fi în vreun fel de folos. Binele cu forţa este un indiciu evident de unilateralitate a unei viziuni, o fixaţie, nicidecum o deschidere către cunoaştere şi către diversitate şi, cu cât oamenii se simt mai împinşi la un bine pe care nu şi-l doresc sau pe care nu şi-l atribuie, cu atât vor frâna mai repede.

    Aspiraţia de a fi un reper de cunoaştere este probabil ce îşi doresc aceşti oameni, însă tocmai acesta este rolul reperelor, de a-i ghida pe ceilalţi, nemişcându-se şi fiind stabile în cunoaşterea pe care o pot împărtăşi. Reperele spre care mergem ne generează cam acelaşi fel de zâmbet ca şi discuţia despre sfârşitul lumii, pentru că avem certitudinea că vom deveni ceea ce ne dorim atunci când reperele ne întâmpină, pe când reperele care vin buluc spre noi sunt sfârşit de lume.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Constructivismul: de la fantasmă la viziune

    Evident că a fi constructiv, ca om, ca organizaţie, ca partener, este o stare de fapt. Fiind o stare, în mod evident este rezultatul unui proces, al unei interacţiuni, nu al unei contemplări sau al unei simple imaginaţii. A fi constructiv este la fel cu aspiraţia, legitimă de altfel, de a fi sănătos. A fi sănătos este despre mecanica sistemului, a fi constructiv este despre sensul şi scopul în slujba cărora este folosită o infrastructură sănătoasă ţinând cont de toate efectele pe care aceasta le produce. A imagina o organizaţie sănătoasă şi constructivă este cel mai uşor lucru posibil, a avea viziunea despre o organizaţie sănătoasă şi constructivă este cel mai greu lucru de făcut. Imaginaţia este, în acest caz, mai degrabă o stare de reverie – ce drăguţ ar fi dacă…, mi-aş dori să…, pe când viziunea este despre responsabilitate şi despre determinare – dacă tot am viziunea, trebuie să văd cum fac să se şi întâmple lucrurile la care aspir.

    Tot despre constructivism este greşit înţeleasă ideea că ar fi ceva foarte permisiv, uşor, cumva constructivismul este adesea perceput ca un spaţiu în care fiecare face ce vrea şi toată lumea se simte bine şi este veselă. În cazul acestei percepţii, în mod natural apar întrebări legate de încrederea în legitimitatea alegerilor sau acţiunilor pe care oamenii le vor face. Definit aşa, constructivismul nu este doar utopic, ba mai mult, un astfel de spaţiu în care oamenii fac ce vor oricând şi oricum îşi doresc este şi periculos. La capătul opus apare acum cu uşurinţă ideea, extrem de simplistă, că nu este bine ca oamenii să facă ce au ei chef, după cum le vine şi deci, pe cale de consecinţă, constructivismul nu este chiar atât de dezirabil…

    Constructivismul nu este despre asta însă.

    Constructivismul autentic este despre sensul lucrurilor şi despre rolul celor implicaţi în a le da sens. Este despre potenţialul oamenilor şi al organizaţiilor, despre cum poate fi identificat şi amplificat, este despre a genera responsabilitate despre potenţial, nu despre sarcini sau lucruri de făcut. Constructivismul înţeles ca stare, dar şi ca mijloc de a scoate ce este mai bun din interlocutorul meu, oricine ar fi el, presupune, pe bună dreptate, efort constant din partea mea, dar şi beneficii constante, maxime de fiecare dată, sau, în orice caz, infinit mai mari şi mai durabile decât în cazul în care mi-aş scoate din reperele proprii responsabilitatea de a genera constructivism.

    În momentul în care aspiraţia despre a fi constructiv îmi dispare dintre reperele morale, şansa ca oamenii din jurul meu să funcţioneze pe principiul efortului minim creşte. Singurul lucru despre constructivism care este despre ceilalţi este cum pot eu să le identific şi să le pun în valoare potenţialul, nu despre cum să le tot cer sau amintesc să se comporte constructiv. Constructivismul celorlalţi este un efect al constructivismului meu, dar invers, procesul şi cauzalitatea nu funcţionează cel puţin din motivul extrem de simplu că ceilalţi vor fi totdeauna mai puţin motivaţi de aspiraţia mea şi aproape totdeauna mai mult motivaţi de aspiraţiile lor personale şi individuale, oricare ar fi acestea.

    Singura menţiune importantă referitoare la natura aspiraţiilor pe care le au oamenii este că mijloacele identificate de ei pentru a şi le atinge sunt adesea nepotrivit alese sau neadecvate, însă în fiecare există cel puţin o urmă de aspiraţie sănătoasă şi aceasta este cea care trebuie identificată şi explorată. Întrebarea corectă despre constructivism nu este despre cum poate fi acesta generat în ceilalţi, ci despre rolul meu, oricine aş fi, de a genera în permanenţă şi cu consecvenţă cadrul în care oamenii pot fi sau pot deveni constructivi, adică unde este acel potenţial care pune omul în mişcarea cea mai eficace şi cum pot construi şi replica sisteme de identificare a potenţialului, nu doar de organizare eficientă. Constructivismul ca viziune îmi dă claritate în interior şi determinare de acţiune în exterior şi este singura sursă predictibilă şi sustenabilă de energie şi de progres, individual şi organizaţional.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Pe muchie de etichetă – între bunătate şi răutate

    In mediul organizaţional, de regulă, oamenii buni sunt de fapt oamenii cumsecade sau îngăduitori, oamenii mişto sunt cei asertivi şi empatici, iar cei răi sunt cei agresivi sau duşmănoşi. A fi bun sau rău nu este o decizie premeditată, ci este o manifestare implicită pe care fiecare dintre noi o avem în funcţie de ce resimţim dinspre ceilalţi către noi în combinaţie cu sistemul propriu de convingeri şi de valori. A fi perceput drept bun sau rău însă devine alegerea celor care interacţionează cu noi. Care este însă costul acestei alegeri?

    Ce ne facem când iese din tipar omul etichetat de noi? Cum poate omul bun să devină rău? Poate omul rău să devină bun? Dacă eşti bun, cum şi ce fel de “rău” trebuie să faci ca să nu mai fii bun? Care sunt avantajele şi dezavantajele etichetării? Cât durează şi cât costă o etichetă?

    Deşi majoritatea dintre noi ştim că a pune etichete nu este tocmai indicat, util, frumos, politicos etc…, cu foarte puţine şi rare excepţii, oamenii mai degrabă tind sau pretind că “ştiu” dinainte cine este interlocutorul lor, “cu cine au de-a face”. Probabil că se întâmplă acest lucru fie când avem mici repere de comportament ale celui la care ne referim, fie “ştim noi exact” cum sunt oamenii, după nişte standarde “precise” care sunt unele inventate de noi, după chipul şi asemănarea noastră. Discuţia despre ce ne legitimează să facem acest lucru, moral, dar şi profesional, este un alt subiect vast care nu are loc acum în spaţiul acestui articol. A eticheta un om are o desfăşurare extrem de amplă ca fenomen, deşi ca proces, durata în care decid cine şi cum este cel din faţa mea nu e mai mare decât o fracţiune de secundă. Primul impuls este chimic şi poate ţine şi de preferinţe: îmi place sau nu îmi place acest fel de om. Răspunsul la întrebarea Cum este X? va fi totdeauna o etichetă din categoria e “OK” sau “hm” – urmat de o explicaţie în acelaşi registru.

    Cei mai mulţi dintre cei cu care interacţionez şi care pun etichete cu uşurinţă, indiferent de motivul pentru care o fac, sunt oameni care, mai devreme sau nu foarte târziu, în raport cu cei etichetaţi, vor fi dezamăgiţi. Culmea, dezamăgirea nu vine vreodată pentru că cel etichetat de ei s-a transformat din rău în bun, ci pentru că s-a adeverit că cel rău este rău şi au avut dreptate şi… “ştiam eu”. Vestea bună este că în cazul oamenilor cu adevărat răi durează foarte puţin, chiar dacă nu le pui etichetă, să te prinzi că sunt răi. Cei buni nu sunt foarte interesanţi pentru că sunt normali în accepţiunea şi după standardele lor, dar şi aceştia vor dezamăgi, ceva mai târziu ce-i drept, decât cei din prima categorie. Este foarte uşor şi din păcate natural să abuzăm de oamenii buni şi, la un moment dat, ei resimt abuzul şi explodează. Un om constant bun şi consecvent în cumsecădenie tinde să aibă acest tip de comportament motivat fiind de cei din jur, nu din convingeri proprii şi, în mod neaşteptat, va avea răbufniri, iar cei din jurul lui se vor mira că eticheta de om bun nu a fost adevărată în 100% din situaţii… “tocmai tu, nu mă aşteptam”. Vestea proastă în cazul oamenilor cumsecade este că, la un moment dat, cu certitudine, nu vor mai putea fi cumsecade.

    Şi în cazul în care reuşesc să pună o etichetă “adevărată”, aceşti oameni tot vor fi dezamăgiţi, chiar şi pentru faptul că “sunt atât de puţini” oameni OK şi atât de mulţi cei ne-OK.

    Etichetatul creează o lume redusă şi filtrată doar după repere proprii şi, indiferent de calitatea şi de justeţea acestora, scăpăm din vedere faptul că ce ne motivează şi ne inspiră pe noi nu îi motivează sau inspiră la fel de mult şi pe ceilalţi. Faptul că mie îmi este bine cu convingerile pe care le am nu înseamnă sau garantează că, dacă şi alţii le vor împărtăşi, se vor simţi la fel de bine. Deşi există instrumente şi metodologii cu care analizăm, interpretăm, decodificăm valenţele convingerilor sau comportamentelor umane, există două repere fundamentale care nu dau greş şi care nu produc dezamăgire: înţelegerea motivaţiilor celui cu care interacţionez totdeauna de la caz la caz şi încrederea că are un sistem propriu după care se ghidează, indiferent de calitatea acestui sistem. Poate părea că durează infinit mai mult dacă în loc de o fracţiune de secundă, cât durează procesul de etichetare, aloc câteva minute pentru a înţelege aceste repere, dar preţul este minimal, lipsa dezamăgirii, iar maximal, am şansa să dezvolt o relaţie corect asumată şi care are şanse să progreseze. Etichetarea ne pune în pericolul de a fi creatorii unei lumi extrem de înguste, ne face captivi ai unor convenţii şi ai unei mari amăgiri care produce mari dezamăgiri.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Îmi iau jucăriile şi plec!

    Din păcate, acest fenomen este destul de prezent prin organizaţii. Dacă atunci când l-am observat iniţial am avut senzaţia că este o manifestare a unor convingeri competitive, cum ar fi dorinţa de a câştiga cu orice preţ, corelate cu teama de a nu reuşi, m-am înşelat. Am decodificat plecarea ca o retragere din faţa posibilităţii de a nu fi pe primul loc. În mod interesant, nu am văzut oameni tineri manifestându-se aşa, ci adulţi copţi, pe ultima sută de metri în carieră sau foarte buni specialişti. Imediat ce am analizat aceste demografice organizaţionale am realizat că, de fapt, fenomenul este mult mai bine mascat şi mai profund. Este o atitudine premeditată şi antrenată riguros pe care cel care o cunoaşte o foloseşte cu cel puţin trei scopuri precise.

    Primul este că vrea să creeze un moment de dezbinare pentru că în astfel de momente oamenii se pierd şi sunt bulversaţi. Ce reacţie poţi să ai, repede, atunci când vezi că cel cu care eşti împreună la masă să rezolvaţi o problemă te abandonează subit, dar vehement? Nu ai timp pentru viteză de reacţie şi exact asta este ceea ce urmăreşte: să te lase cu gura căscată, fără vorbe şi să îţi mute gândurile de la problemă la el.

    În paralel cu acest scop este şi cel de-al doilea: vrea să se poziţioneze ca autoritate supremă pentru că doar o autoritate poate spune “eu plec”. Evident, doar un copil care are jucării poate să şi le adune şi să plece, deci şi noi vorbim despre resurse autentice. Felul cum creează însă acest moment este un construct îngrijit în care vrea să îşi ocupe un rol în care să creeze, pe deasupra, şi impresia unei aparente generozităţi. Ţi-a tot dat, acum nu mai meriţi, el pleacă! Acest mic moment când “pleacă” este partea scenariului în care devii conştient că “el are şi poate”.

    Tu nu ştii sigur însă dacă ai nevoie de el, de ce are el sau de ce poate el. De fapt, dacă ai avea timp să răspunzi repede la întrebarea: “Dar, în fond, cine este acest om? Cine sunt eu în prezenţa lui?”, cu siguranţă perspectiva situaţiei s-ar schimba. El ştie, şi tocmai din acest motiv nu acordă timp. Timpul în astfel de situaţii este duşmanul lui, iar el ştie cum să contracte timpul. Singura cale prin care ceilalţi pot dilata timpul este lipsa lor de reacţie conştientă. Al treilea scop este acela de a genera un moment în care revenirea lui înapoi să “disciplineze” şi, cu o viteză de reacţie uluitoare, profită repede şi pune condiţii.

    De ce face asta? Din păcate, pentru că poate şi pentru că s-a antrenat din copilărie doar la acest joc. Este singurul fel în care ştie să se facă văzut atunci când chiar nu se distinge într-un grup şi când, poate, chiar nu e nimic de văzut la el, ci este mai mult de văzut la alţii din jurul lui. Singurul moment în care nu va reacţiona este atunci când, în mod direct şi evident, are şi el vreun beneficiu, altminteri, nimic nu îl împiedică să dezbine orice poate fi dezbinat pentru ca, îmbinând la loc, să mai creeze un loc pe care să îl poată tutela. Orice dezbinare presupune re-îmbinare şi el vrea să re-îmbine după regulile lui.

    Despre ce aste vorba, aşadar? Este vorba, la nivel profund, de o dorinţă de manifestare a superiorităţii, mai mult decât ar părea că este o nevoie de control sau de putere. Copilul care “poate” să îşi ia jucăriile şi să plece nu vrea să controleze nimic sau să fie numărul unu, el vrea să îşi arate superioritatea şi îşi imaginează că ceilalţi îi vor duce lipsa, că fără el nu se poate. Parţial este adevărat, în sensul că ceilalţi ar putea duce lipsa jucăriilor, dar nu vor duce şi lipsa caracterului lui.

    Ce nu ştiu ceilalţi este că acolo unde cineva se manifestă astfel este pentru că el vede că există o lipsă de coeziune unde îşi poate face loc după bunul-plac. Dacă la reacţia “îmi iau jucăriile şi plec”, copiii reacţionează infinit mai sănătos decât adulţii, pentru că majoritatea lor privesc miraţi la copilul care pleacă, lăsându-l să plece, în mediul organizaţional regulile de politeţe şi de bun-simţ elementar fac ca un om din grup cel puţin să îl cheme înapoi pe cel care e în drum spre uşă. Cea mai sănătoasă reacţie este însă să îl laşi să plece.

    Dacă este parte din aceeaşi echipă, va veni singur înapoi, dacă nu, chiar nu este nevoie de el. Un om cu adevărat aliniat la un scop comun are toate abilităţile şi dispune de toată forţa interioară de care este nevoie astfel încât, în momente mai dificile pentru echipă, să ştie cum să ţină cont de absolut toate individualităţile, dar şi de scopul comun. “Divide et impera” este doar un principiu interesant pentru el, nu un scop în sine.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Autentic ca mine sau autentic ca tine?

    Modelele sunt acei oameni care ne inspiră, care ne plac şi cărora vrem să le semănăm. Unii oameni ne plac pentru că ştiu ce fac, au o abordare pe care poate mulţi dintre noi ne-am dori-o, ştiu ce vor şi fac ca acele lucruri să se întâmple. Alţi oameni ne plac pentru că sunt veseli, senini, integri, buni. Mai există şi categoria celor care nu ne plac neapărat, dar care, pentru că îi vedem că se descurcă orice ar face şi oricum ar face, încep să devină şi ei surse de inspiraţie, nu neapărat modele. Dacă mie mi-e frică de şeful meu, de ce nu le-ar fi şi subordonaţilor mei frică de mine? Dacă şeful meu ţipă la mine şi este furios mereu, dar obţine tot ce vrea de la mine, de ce nu aş face şi eu la fel cu subordonaţii mei ca să obţin ce am nevoie de la ei? Aici este nivelul la care în organizaţii începe să apară fenomenul de deconectare. Îmi scapă din vedere, poate, motivul furiei lui, îmi scapă poate felul în care alege şi prioritizează ce îmi cere să fac şi atunci devin atent la forma prin care el îşi face treaba, nu şi la conţinutul pe care el urmăreşte să îl obţină, aceasta devenind sursa mea de inspiraţie pentru interacţiunile mele viitoare cu subordonaţii mei.

    Am trăit deopotrivă consecinţele mimetismului altora asupra mea şi am trăit mimetismul meu în relaţia cu alţii. Am devenit însă conştientă de fenomen şi de efectele lui când m-am văzut “imitată”. E tragic-comic dacă poţi avea curajul şi disponibilitatea să vezi spectacolul. Pe de o parte te bucuri de lucrurile bune pe care vezi cu claritate că lumea le împrumută de la tine, cu siguranţă pentru că te valorizează pentru ele, dar pe de altă parte îţi poţi vedea limitele… oricât de mari şi de departe ar fi ele. În prima situaţie, când vezi că şeful tău îl imită pe şeful lui în relaţia cu tine te simţi uimit pentru că vezi un spectacol la care participi oarecum detaşat şi nu îţi pasă foarte tare, efortul pe care îl depui este minimal. Când mimezi tu e cel mai greu pentru că nu poţi vedea spectacolul pe care îl creezi. Simţi că ai un pic de putere şi ţi se pare că în sfârşit poţi fi autentic. Doar că eşti “autentic” ca altcineva care te inspiră, nu ca tine. Practic, uiţi de tine, iar efortul pe care îl faci este colosal şi epuizant, pentru că pui în abordarea aceasta toate credinţele şi convingerile altuia crezând că sunt ale tale.

    Dacă ai norocul să oboseşti sau să îţi atragă cineva atenţia şi să fii deschis să înţelegi dinamica pe care o creezi în jurul tău, şansa pe care o ai este uriaşă şi copleşitoare în acelaşi timp. Pe de o parte, poţi să vezi că nu eşti ca tine, pe de altă parte, oricum ai fi, îţi dai seama că singura şansă pe care o ai este să începi să te comporţi exact aşa cum eşti tu, oricum ai fi. Cine eşti este mai puternic totdeauna decât cine vrei să fii. Este un moment greu pentru că îţi invalidează tot efortul pe care l-ai făcut crezând că eşti pe cale să obţii succesul. Nici unul dintre oamenii de succes pe care îi cunosc sau despre care am citit în cărţi sau pe care îi văd la televizor nu seamănă cu alţi oameni de succes, succesul este doar numitorul comun, este efectul unui fel de a fi, iar autenticitatea fiecăruia dintre ei este mijlocul prin care au ajuns să aibă succes. Pe de altă parte, avem nevoie de modele, de oameni care să ne inspire sau de la care să învăţăm. Ceea ce merită cu adevărat înţeles şi imitat este caracterul, nu forma de manifestare. Un om puternic şi care poate fi un bun exemplu sau o referinţă pentru cei din jur are întâi de toate iscusinţa de a face ca bunele lui intenţii să se manifeste cu adevărat şi de a le face înţelese în jur.

    Din păcate, organizaţiile îşi pun inutil de multă energie în a crea modele de competenţe şi mai puţin în a crea şi susţine caractere şi valori. Sunt scrise definiţii lungi, complexe şi complicate pentru ce înseamnă atingerea de rezultate, dar cum este omul orientat către rezultat şi care e baza caracterului lui nu îţi propune nimeni să definească şi să promoveze. Performanţa sustenabilă însă, la orice nivel am evalua-o, individual, de echipă sau organizaţional, apare doar din îmbinarea dintre pricepere şi caracter. A fi conştient de tipul de caracter pe care îl ai, capacitatea de a-l evalua corect şi disponibilitatea de a-l corecta este cel mai mare semn de putere şi de autenticitate.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Motivaţia, regina dezvoltării organizaţionale

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Dincolo de teoriile psihologice care caută răspunsuri profunde şi definiţii sofisticate, motivaţia este o energie, un fior care ne orientează acţiunile.Motivaţia este într-adevăr cheia tuturor temelor, dilemelor şi problemelor organizaţionale. Este în acelaşi timp şi cel mai delicat şi rafinat subiect de discuţie care, pentru a fi abordat, cere foarte mult respect.

    O discuţie despre motivaţie care nu stă sub umbrela respectului, atât a celui care vrea să genereze motivaţie într-o anumită direcţie, cât şi a celui care ar trebui să o producă, este timp consumat degeaba, e ca şi cum vezi un film interesant la finalul căruia nu ai concluzii şi nici nu mai ţii minte despre ce a fost. Este, fără îndoială, cel mai bine investit timp, dar, din păcate, ca orice investiţie responsabilă şi consistentă, vine la pachet şi cu multă reticenţă şi stângăcie pentru practicienii mai puţin antrenaţi.

    Ne lipseşte exerciţiul despre CUM ne înţelegem motivaţia şi alegem de cele mai multe ori sedentarismul intelectual sau pe cel al sufletului. Înainte de orice, discuţia despre motivaţie, oricât de organizaţionali şi de profesionişti sau raţionali şi intelectuali vrem să părem, este o discuţie despre suflet, despre aşteptări, despre nevoi, despre frici. Toate acestea din urmă sunt temele autentice în discuţia despre motivare, iar acest cuvânt este un efect, nu o cauză, aşa că nu ajută prea mult nici utilizarea lui.

    Omul simte ce îl motivează, nu e ceva ce ştie raţional. Motivaţia nu poate fi condusă sau generată în sine, ea este obţinută ca efect al unui proces sau demers complex în care cei implicaţi caută sursele care alimentează motivaţia potrivită pentru atingerea unui scop. Niciodată motivaţia nu este statică sau contemplativă, este probabil cel mai dinamic proces interior al fiecărui om. Toate studiile psihologice, sociologice sau diversele instrumente care se referă la motivaţie identifică corelaţii puternic semnificative între calitatea performanţei şi tipul motivaţiei. Dacă sursa motivaţiei este una coercitivă, exterioară, performanţa este volatilă, greu predictibilă; dacă sursa motivaţiei este una interioară, personală şi autentică, performanţa unui astfel de om sau organizaţii este una predictibilă si sustenabilă pe termen lung.

    Liderii buni şi pricepuţi ştiu că tema lor reală este identificarea surselor de motivaţie ale celor pe care îi conduc. Liderii mai puţin performanţi cred mai degrabă că motivaţia oamenilor nu este treaba lor, ci că este o temă de resurse umane. Cele mai multe organizaţii măsoară cu regularitate grade şi niveluri ale motivaţiei, rareori îşi pun problema identificării şi înţelegerii mecanismelor cauzale din spatele motivaţiei, măsurând-o cu regularitate, contemplativ.

    În mod fundamental greşit, majoritatea organizaţiilor identifică sau îşi aleg un sistem de valori şi se aşteaptă ca acesta, înrămat şi afişat la recepţie, să genereze motivaţie. Liderii au impresia că respectarea regulilor creează disciplină în organizaţie, aceasta fiind direct asociată cu performanţa. Ambele exemple sunt parţial adevărate. Un sistem de valori care are şanse să genereze performanţă pentru o organizaţie este un sistem care poate fi decodificat de fiecare angajat în parte, la nivelul lui de nevoi şi de înţelegere. Un cadru de reguli nu va crea niciodată disciplină dacă nu există valori pe care aceste reguli să le servească.

    Cu alte cuvinte, regulile şi respectarea lor ca scop în sine sunt un mecanism limitativ şi care inhibă orice sursă de motivaţie, pe când disciplina, în mod cert, este un efect al unei motivaţii puternice, deja existente. Disciplina creează reguli, nu regulile creează disciplina. Cumva, motivaţia este un adevăr subiectiv care se află la mai multe capete, mai exact la oricâţi sunt cei implicaţi în atingerea unui scop sau obiectiv comun, şi arta în conducerea oamenilor este să stăpâneşti activ această informaţie. Singurul adevăr obiectiv despre motivaţia oamenilor este că fiecare om are adevărul lui subiectiv.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Moral, amoral şi imoral

    Managementul amoral e o specie pe cale de dispariţie, dar încă mai are suflu pentru încă vreo 5 ani. Management imoral chiar nu mai există de mult. Poate mai are reminiscenţe prin diverse buticuri, dar în organizaţiile care dau tonul în business sigur nu mai sunt astfel de oameni. Managementul moral este însă în formare şi în plin avânt. Este generaţia care pune bazele unei noi discipline despre care urmează să se scrie începând, probabil, cu următorii 20-30 de ani. Va fi foarte ciudat în viitor pentru oricine va citi literatura clasică de management să afle că prin anii 1980-2000 management însemna executarea la rang de artă a competenţelor de planificare, organizare şi control, că în perioada 2000-2010 deja limba esperanto a managementului era plină de cuvinte ca follow-up, coaching, goals, strategies.

    Se cam schimbă treaba de câţiva ani încoace, odată cu noul val de oameni tineri care intră în organizaţii. Nevoia de relevanţă şi de împlinire personală prin muncă devin priorităţile oricărui proaspăt angajat, manager sau nu. Mai sunt pe ici pe colo mici pui de mercenari, dar în câţiva ani vor fi complet devitalizaţi dacă nu se vor adapta la mediul moral despre care vorbim. S-au scris metri întregi de cărţi despre moralitate, avem discuţii interminabile cu prieteni, angajaţi, familie despre moralitate, se pare că în sfârşit se întâmplă pur şi simplu. Moralitatea nu mai este doar o valoare, e un fenomen social, iar masa critică de oameni care pun presiune pozitivă în direcţia păstrării şi promovării unui cadru etic şi moral are inerţia perfectă.

    Managerii imorali sunt acele persoane care vor să manipuleze şi încă au agende personale nealiniate cu cele publice. Sunt cei care ştiu ei ce este cel mai bine pentru oricine, care au soluţie la orice, care vor să controleze tot ce mişcă. Sunt de regulă aroganţi şi agresivi şi acţionează în forţă. În prezenţa managerilor imorali oamenii se simt asupriţi, fără putere.

    Managerii amorali au în plus faţă de cei descrişi mai sus carisma şi inteligenţa şi au studiat temeinic tehnici de manipulare, de negociere, de vânzare pe care le folosesc conştient şi totdeauna în sens unic, adică în favoarea lor. Adesea dau impresia că fac concesii, dar fac doar concesii mici, niciodată nu vor face concesii când miza este mare. Fac valuri şi pun presiuni şi apoi îţi explică cum singur de fapt ai luat anumite decizii. Au o atitudine aparent democratică şi aparent win-win, dar caută ca majoritatea celor cu care interacţionează să le rămână îndatoraţi. În prezenţa unui manager amoral majoritatea oamenilor se simt neadecvaţi, nu pentru că ar fi cu adevărat, ci pentru că el are grijă să îşi arate superioritatea. Prietenia cu amoralii durează atâta vreme cât durează nevoia lor. Amoralii vorbesc cu patimă despre valori şi despre principii, dar numai pentru a le insufla celorlalţi şi doar atâta timp cât au un interes direct de la ceilalţi.

    Managerii morali sunt inteligenţi, transparenţi şi totdeauna agenda lor personală este la fel de evidentă ca şi cea publică. Ţin cont de oameni, de nevoile şi de calităţile lor individuale şi unice, respectul şi integritatea sunt valorile după care ei se conduc. Felul în care managerii morali conduc este plin de provocări, ce şi cum fac ei este greu, dar merită efortul. Ei au conştiinţa faptului că fiecare om e unic şi provocarea lor e să atingă cât mai mult din potenţialul celor cu care interacţionează. Respectul pentru ei nu este o formă de politeţe, ci de înţelegere profundă şi empatică a celor cu care intră în contact. Este conştient că devine mai puternic cu cât îi face mai puternici pe cei cu care interacţionează. Ei ştiu că vremurile în care trăim sunt despre valori şi autenticitate, nu despre competenţe, iar oricine va avea nevoie să capete o deprindere nouă o va face în preajma unui astfel de om, fiind inspirat, nu obligat. Oamenii morali nu vorbesc despre valori, le trăiesc pur şi simplu şi le insuflă celor din jur prin felul lor de a fi.

    Imoral e să fii mic şi să vrei să pari mare, amoral e să nu te vezi cum eşti în realitate. Moral este să fii egal cu tine indiferent de situaţie. Imoralul distruge relaţii, amoralul consumă relaţiile cu ceilalţi, iar moralul construieşte relaţii împreună cu ceilalţi.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Adrian Stanciu, Human Synergistics: M-am speriat destul de rau

    “Trebuie sa marturisesc ca nu prea am inteles ce implicatii
    poate avea caderea Lehman Brothers pana foarte tarziu, cand un
    prieten bancher mi-a decodat mecanismul prin care sistemul
    financiar mondial se blocase. Atunci m-am speriat destul de rau.
    Mai ales cand primul plan TARP a cazut in Congres. Am fost sigur ca
    ne indreptam spre sfarsitul lumii asa cum o cunoastem. Faptul ca nu
    mi-am retras banii din banca s-a datorat doar credintei ca in cazul
    unui colaps financiar ei ar valora strict cat hartia pe care sunt
    tipariti.

    In ce priveste proiectia pe care mi-o construiam la acel moment
    asupra Romaniei, nu prea aveam una. Imi era clar ca depindem de
    economia lumii si totul va depinde de cum vor reusi guvernele
    marilor economii ale lumii sa stopeze prabusirea.

    Ca manager as zice ca nu am fost pregatit pentru ce s-a
    intamplat atunci. Cu siguranta nu am vazut criza venind. Noi, ca
    afacere, nu cred ca am avut un moment greu anume, memorabil. Foarte
    repede, aproape peste noapte, in octombrie trecut, vanzarile ne-au
    scazut sub jumatate. Apoi au inceput sa apara, incet, incet,
    proiecte noi care ne-au mai redresat un pic. A trebuit sa ne
    reajustam rapid baza de costuri ca sa nu ne scufundam. Acum suntem
    relativ bine, ceva mai putin bine decat anul trecut, dar am
    supravietuit socului si putem privi viitorul cu optimism. Oricum,
    problema principala nu e de numar, ci de volume. Avem mult mai
    putine comenzi de la clientii traditionali. In general, au scazut
    spre disparitie vanzarile de produse generice, dar au crescut
    vanzarile de produse cu valoare adaugata, cum ar fi auditul de
    cultura organizationala. Pe ansamblu, insa, cifra de afaceri a
    scazut.

    Partea buna a fost ca aceasta criza nu ne-a afectat direct
    deloc, pentru ca nu avem datorii. Oarecum indirect, am fost
    afectati prin efectul de tavalug al scaderii activitatii economice
    a clientilor nostri.

    In ceea ce ma priveste, nu am luat decizii personale legate de
    criza. Adica schimbarile din viata mea au fost gandite de mult
    timp. Executarea acestor planuri a fost destul de intempestiva.
    M-am mutat in Franta, impreuna cu familia sau, mai precis, cu o
    parte a ei.

    Pronosticul meu despre cum va arata Romania peste un an (care nu
    are nicio baza si nicio valoare) este ca iesim din galeata cam prin
    mai. Martie va fi ultima luna de scadere. In general, cred ca vom
    iesi intariti din criza, cu afaceri mai corect asezate, cu costuri
    mai bine gandite. Cred ca sunt ramuri intregi care nu-si vor mai
    reveni deloc, sau nu la nivelurile dinainte, cum ar fi chiar
    consultanta. Cred ca va fi nevoie de 4-5 ani ca unele dintre
    volumele de activitate sa revina la nivelul lui 2008.”

    Cititi si Cover Story-ul editiei curente:

    Confesiunile managerilor dupa anul de criza

    Cititi mai jos cum au
    trait anul de criza si alti manageri si antreprenori locali:


    Liliana Solomon, Vodafone: Nu am fost
    niciodata un consumator exagerat


    Claudiu Cercel, BRD: Recesiunea nu trebuie privita ca o calamitate
    pentru Romania


    Brent Valmar, Porsche Romania: Au
    existat oferte de pret sinucigase in piata


    Dragos Simion, Flamingo: A fost acelasi
    sentiment pe care l-am avut la 11 septembrie 2001


    Mariana Gheorghe, Petrom: Cred cu tarie
    in masurile dure si nepopulare


    Bogdan Georgescu, Colliers: Cand mi-am concediat colegii a fost cea
    mai grea zi din viata mea


    Radu Stoicoviciu, PricewaterhouseCoopers: Cred ca peste un an criza
    va fi depasita


    Tinu Sebesanu, Trend Hospitality : Cei
    care merg in minus ar trebui sa-si numere pierderile si s-o ia la
    goana!


    Cornel Marian, Oresa: Am prins ultimul
    tren pentru o tranzactie leveraged buy-out


    Bogdan Enoiu, McCann: Evident ca am si pierdut dar privesc cu multa
    relaxare problema asta


    Alexandru Costin, Adobe: Am investit
    nesabuit si m-am supraindatorat


    Marius Sfintescu, 3TS Capital: Au fost
    multe proiecte de investitii private equity
    abandonate


    Radu Georgescu, Gecad: Problema mea e ca lumea nu accepta starea de
    disperare


    Dorin Boboc, Allianz-Tiriac Pensii: Nu
    ne imaginam vreodata ca se va ajunge la aceasta
    amploare


    Florian Libocor, BRD: Sistemul bancar din Romania este unul
    solid


    Florin Talpes, Softwin: Industria IT din Romania a scazut cu 40% –
    60%


    Radu Timis, Cris-Tim: Criza va mai dura cel putin inca doi ani si
    jumatate


    Razvan Pasol, Intercapital: Au fost zile de groaza la BVB


    Marius Stancescu, Riff Holding: Nu am putut anticipa amploarea
    dezastrului


    Toni Iordache: Lumea se astepta ca urmatoarea victima sa fie
    salvata

  • Avem nevoie de manageri

    “Cu toate acestea, 88% dintre angajatii care pleaca spun ca banii nu reprezinta cauza principala, ci managementul defectuos”, continua Stanciu, a carui companie a incheiat recent un parteneriat cu firma de recrutare Talent Stream, condusa de Dan Berteanu.

    Si cum plecarea unui om costa o organizatie intre 1 [i 1,7 ori salariul acestuia pe un an, cum precizeaza Stanciu, capacitatea managerilor de a-si pastra echipa intreaga devine prioritara intr-o perioada in care companiile nu-si mai permit sa iroseasca bani.

    In fapt, abilitatile managementului de top au devenit un factor determinant in perioadele economice dificile, cum spune si Radu Furnica, presedintele companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS), intr-un interviu acordat Business Magazin.

    Aflati aici de ce considera headhunter-ul ca unii manageri din Romania sunt mercenari.