BusinessMagazin

Tag: Human Synergistics

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Aşa-i rău şi-aşa nu-i bine

    Chestiile legate de oameni sunt teoretice, motivaţia pozitivă este din cărţi, iar V-am spus eu este realitatea şi practica supremă, este adevărul pe care el îl stăpâneşte cu îngăduinţa înţeleptului neînţeles.

    Este plin de condescendenţă; lumea din jur mai degrabă este incompetentă şi rău intenţionată, dar el este îngăduitor. Rareori este el şeful cel mai mare, dar, în sinea lui, el ştie că merită mai mult. Tocmai de aceea nu prea ratează vreo ocazie de a avea o părere. Este vigilent astfel încât părerea lui să fie fix axată pe ce nu merge sau ar fi posibil să nu meargă bine. Dacă este bun conţinutul, atunci poate este ceva în neregulă cu procesul. Dacă procesul este bun, atunci sigur este ceva în neregulă cu conţinutul. Măcar un detaliu mic ar trebui să poată fi pus sub semnul întrebării, şi Gică-Contra-Am-Dreptate va şti cum să se exprime astfel încât să pară că acel detaliu este insurmontabil, că cel care a scăpat detaliul este cu totul şi cu totul cel puţin inconştient, dacă nu chiar incompetent şi neadecvat.

    Disponibilitatea de a înţelege şi alte perspective, subiective, evident, decât pe ale lui, obiective, este aproape nulă. El ştie. Binele lui este binele tuturor, iar răul pe care îl vede el este baubaul de care el salvează lumea, cartierul, organizaţia. Binele din capul lui este singurul bine posibil, corectitudinea din mintea lui este ceva unic şi axiomatic. Ce zic alţii nu se poate din principiu, gândul că alţii ar putea avea altă perspectivă este totuna cu gândul că acea perspectivă trebuie contestată, nu investigată. La ce bun să vrei să pricepi de ce altcineva are altă opinie, când tu ai o opinie clară? Ce ştie lumea? Ce ştiu ei?

    Dacă este introvertit, Gică Contra este acru şi condescendent, dacă este extrovertit este posibil să pară interesat şi de ajutor, dar el este doar la pândă şi este vigilent ca să găsească repede nod în papură. Dacă este foarte competent în ceea ce face, nu va avea deloc răbdare cu cineva care îi încalcă teritoriul, chiar dacă aceasta se întâmplă în mod nevinovat sau neintenţionat. Dacă este mai degrabă incompetent, nepriceput în ceea ce se discută sau dezbate, va pune în dubiu ce spun alţii doar de dragul de a contesta. El este relaxat şi senin când este contra, nu îl trec decât fiori de glorie, nicidecum de grijă.

    El crede că, fiind împotrivă, aceasta îl face să fie interesant şi superior, dar de fapt aceasta îl face să fie toxic. El contestă doar ca să atragă atenţia, dar îi scapă din vedere că o pierde din ce în ce mai uşor. De aici şi cercul vicios în care se trezeşte: ca să capete şi mai multă atenţie, este din ce în ce mai aprig. Adică mai toxic, mai nociv, mai distructiv. Îl opreşte doar sentimentul că are dreptate. De fapt acest fior de dreptate este doar un mic răgaz pentru interlocutorii care astfel au timp să respire şi să se liniştească. Gică Contra se amuză dacă scoate lumea din sărite, nu i se pare nimic în neregulă cu asta, nici prin cap nu i-ar trece că un om scos din sărite la nesfârşit s-ar putea să înceapă să îl ignore după o perioadă de imunizare. De fapt singurul lucru la care este bun un Gică Contra este doar imunizarea: te căleşti alături de el, dar odată călit, lui nici că îi mai merge.

    Ce facem cu Gică Contra?

    Ideal este să îl ignorăm dacă nu arată disponibilitatea de a înţelege contextul şi perspectiva interlocutorilor. Nimic nu îl doare mai tare decât să nu fie luat în seamă. Este vorba despre igienă, nu despre politeţe. Ajungem oricum să reuşim să îl ignorăm după ce vom fi trecut prin etape nesfârşite de politeţe.

    Mai uşor decât ignorarea este să îl întrebaţi ce este bine din raţionamentul pe care îl contestă. Totdeauna este posibil să fie ceva greşit sau să scape ceva, însă, la fel de totdeauna, la baza fiecărui raţionament sau proiect este o intenţie bună, o idee bună, un plan sau o perspectivă interesantă. Care sunt acestea, le vede? „Ce este bine?“ este întrebarea la care Gică Contra intră în blocaj, se înroşeşte şi îşi arată fără voie carotida. Nici nu trebuie să răspundă, esenţial este să vă străduiţi, cu perseverenţă, să audă întrebarea. Când îi vedeţi carotida, aţi reuşit, aşa e bine. Abia acum îl trec şi pe el fiorii de neadecvare şi poate deveni şi el un interlocutor normal. Cel mai adesea Gică Contra este foarte deştept, un foarte bun specialist…, dar ce folos? El înţelege Ce-ul, dar nu înţelege De-ce-ul.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Suprema vanitate: Mie nu mi se poate întâmpla!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    Până când, de câteva zile, în tumultul de jale şi de furie colectivă de care suntem cu toţii cuprinşi, m-a tot preocupat conţinutul afirmaţiei „mie nu mi se poate întâmpla“. Statistic este adevărată. Este puţin probabil să mi se întâmple tocmai mie, dar probabilitatea şi posibilitatea nu fac casă bună. Între matematica lui „este puţin probabil“ şi inconştienţa lui „este imposibil“ stă vanitatea. DEX-ul asociază acest cuvânt care are melodicitate aristocratică cu trufia, cu orgoliul, cu îngâmfarea, cu înfumurarea, cu deşertăciunea.

    Descoperirea a fost revelatoare: „mie nu mi se poate întâmpla“ este de fapt suprema vanitate. Mulţi ani am considerat că „mie nu mi se poate întâmpla“ este o poziţionare de curaj, de demnitate, de forţă şi de încredere în sine. Am spus şi eu de nenumărate ori cu superficialitate că „mie nu mi se poate întâmpla“… şi e drept, nici nu mi s-a întâmplat, dar a fost aşa doar pentru că am avut, poate, un pic de noroc, nu pentru că aş fi avut vreun merit. „Mie nu mi se poate întâmpla“ nu este gândire pozitivă, ci este lipsă de gândire. Este o exprimare sărăcuţă de conţinut şi banală, o vorbă de precupeaţă amatoare, este un halou de amăgire. Dacă sper obsesiv că „mie nu mi se poate întâmpla“ atunci sunt departe de ideea de curaj.

    Curajul nu este efectul unui demers de negândire sau de inconştienţă, ci este o construcţie, este o înşiruire de comportamente logice, aliniate unei viziuni, unei aspiraţii. Curajul orb este prostie, curajul cu scop este nobleţe. „Mie nu mi se poate întâmpla“ este o credinţă populară, o nevaccinare, o delăsare, o superficialitate, un fel de a ne descurca încurcându-ne în îngălare şi în superficialitate. Ne tot mândrim cu capacitatea de a ne descurca. Şi o avem şi ne descurcăm de minune. Capacitatea de a ne descurca este un element definitoriu pentru mentalitatea românească, dar şi pentru cultura organizaţiilor din România. Aşa facem lucrurile, demonstrând că ne putem descurca, nu neapărat fiind foarte buni profesionişti. Facem lucruri ca să demonstrăm, nu ca să facem ceea ce este în responsabilitatea noastră să facem.

    Ni se pare că este bine să demonstrăm de ce suntem în stare, când ar trebui doar să fim în stare şi să facem ceea ce avem de făcut. Ne atribuim luxuri pe care nu ni le permitem, cum ar fi propriile priorităţi subiective în loc de responsabilităţile obiective. Merităm şi justificăm de ce merităm lucruri doar din perspective personale, dar scoatem justeţea sau perspectivele celorlalţi din ecuaţie. „Argumentăm logic“, dar vedem doar logica propriei perspective şi nevoi. Suntem raţionali în propria ignoranţă atunci când suntem convinşi că „mie nu mi se poate întâmpla“.

    Ni se poate întâmpla tuturor, din păcate.

    Dacă nu ni se întâmplă este pentru că avem noroc, nu pentru că avem vreun merit.

    Probabilitatea este mică, dar posibilitatea nu ne scuteşte pe niciunul dintre noi.

    Ni se pare un act de laşitate să avem o cultură a riscului sau a prevenţiei. Este mai şmecher să te descurci, este adevărat.

    A anticipa este plictisitor, este pentru fraieri. „Lasă că merge“ este cheia franceză a tuturor dibuielilor şi nimerelilor. Riscul este pentru laşi, curajoşii se descurcă. Prevenţia poate fi nocivă, este pentru bătrâni sau pentru oameni prăpăstioşi, curajoşii se descurcă, nu au nevoie de prevenţie. Uităm câtă ne este propria dimensiune şi ne trezim atemporali, ne imaginăm nemuritori, metafericiţi, orbiţi şi hipnotizaţi de propria capacitate de a ne descurca. Cu siguranţă cu toţii ne descurcăm şi suntem puternici la gândul că „mie nu mi se poate întâmpla“, dar tocmai acest gând ne face superficiali, slabi şi nepregătiţi în faţa surprizei. Spunem „mie nu mi se poate întâmpla“ doar despre ce nu avem habar pentru că experienţa arată clar că, odată ce s-a întâmplat o neîntâmplată, uităm că vreodată am gândit că „mie nu mi se poate întâmpla“. Doar la urmă tot păţitu-i priceput.
     

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Cine ştie să iubească n-a făcut pe nimeni să sufere*

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România  Autor al cărţii  „Bun simţ organizaţional“)

    În culturile de organizaţie bune, constructive, oamenii spun despre şefii lor că se mai supără, dar este pe bună dreptate supărarea şi ei pot da exemple de situaţii concrete în care şefii aveau motive să fie supăraţi. Invers, în culturile defensive, în care nu îi place nimănui să lucreze, oamenii spun că nu îşi înţeleg şefii, că sunt supăraţi mereu, parcă din principiu. Greşeli se întâmplă în ambele tipuri de culturi, însă dimensiunea reacţiei faţă de greşeală face diferenţa dintre un mediu de lucru bun şi unul toxic, pentru că acesta creează percepţia de corectitudine în mintea angajaţilor. Chiar dacă nu îmi convine o reacţie, dacă ştiu că interlocutorul meu are dreptate în reacţia lui, este infinit mai bine şi mai rezonabil de gestionat decât dacă nu înţeleg ce are interlocutorul cu mine.

    La fel este când vine vorba despre feedback sau despre evaluare: chiar dacă sunt evaluaţi prost, angajaţii din culturile constructive înţeleg de ce au primit acea evaluare şi, mai mult, ştiu cum şi ce au de îndreptat, pe când în culturile defensive oamenii se aşteaptă din capul locului la orice se întâmplă, este o mare predictibilitate a impredictibilităţii pentru că nu ştii când, cum şi la ce să te mai aştepţi şi cel mai indicat este să stai în gardă tot timpul. Tot din principiu.

    Din păcate, deşi există un infinit de forme de şcoli de management, de leadership, de business, există doar două dimensiuni pe care, dacă nu le ai, îţi iroseşti timpul la şcoala de management: caracterul sau dimensiunea morală şi experienţa de viaţă, mai exact expunerea la viaţă. Experienţa de viaţă nu trebuie să fie toată în acelaşi domeniu; mai mult, poate chiar să nu fie deloc experienţă de management, dar cu cât este mai diversă cu este atât mai utilă (sport, lectură, călătorii, hobbyuri, studii, curiozităţi personale, locuri de muncă anterioare, familie).

    Restul este o excepţională teorie, fabulos de utilă dacă vine să le completeze pe celelalte două, şi aproape inutilă dacă oricare dintre cele două lipseşte.

    Este interesantă forma de inutilitate în cazul lipsei uneia dintre cele două dimensiuni. Dacă eşti OK cu dimensiunea morală, dar nu ai expunere şi experienţă de viaţă, va fi greu (oricâtă bunăvoinţă ai avea) să ai concepte şi soluţii pragmatice pentru tot spectrul de situaţii de care abundă viaţa de manager şi poţi sfârşi prin a fi copleşitor de bun în ochii celorlalţi, dar epuizat şi devorat de propria bunătate şi toleranţă. Dacă lipseşte dimensiunea morală, dar există şcoala vieţii, situaţia devine gravă pentru că acest fel de om se va hrăni cu şi va devora bunătatea altora la nesfârşit, fără vreo urmă de conştiinţă. În prima situaţie se va spune că un astfel de om este “prea bun“, în al doilea caz proverbul “Lacomul, şi sătul, tot flămând este“ redă cel mai bine filosofia în care va funcţiona un astfel de om.

    Managementul se învaţă şi la şcoli de management, dar se învaţă exact în măsura în care vreo şcoală te poate învăţa iubirea şi succesul în relaţiile intime. Unele tehnici de management sunt nemaipomenite: tehnici de influenţare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare. La fel, unele tehnici de seducţie sunt interesante: tehnica de a nu răspunde la telefon „din prima“, tehnica de a privi într-un fel anume, tehnica de a ceda greu, tehnica (foarte populară) de a dispărea pentru a vedea reacţia partenerului şi câte or mai fi… Dar toate acestea sunt tehnici, nicidecum nu sunt relaţia în sine, iar capacitatea de adaptabilitate, fie în management, fie în iubire, cere, pentru a fi de succes, caracter şi experienţă.

    Această analogie poate suna patetic, dar deprinderea anumitor priceperi cere, dincolo de tehnici, un fel de a fi care nu se învaţă de nicăieri, ci doar se clădeşte pas cu pas, cu răbdare şi cu conştiinciozitate.

    În mod interesant am observat că managerii buni, dar tineri, sunt mai degrabă exaltaţi şi studiază dezvoltare personală ca să îşi completeze experienţa de viaţă, în timp ce managerii buni şi bătrâni au pilde, analogii şi studii de caz de împărtăşit pentru că au deopotrivă şi dimensiunea morală, dar şi destulă anvergură în înţelegerea vieţii.

    Managerii tineri, doar cu experienţă de viaţă, sunt ca nişte prădătoare prinse în capcană şi se învârt ameţitor prin cercuri vicioase, au succese volatile.

    Managerii bătrâni care au reuşit să îşi construiască cariera mizând doar pe experienţa de viaţă au reuşit prea târziu să descopere valoarea dimensiunii morale şi tot ce mai speră este să nu fie deconspiraţi în lipsa lor de moralitate.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Nevoia te învaţă: nu trezi câinele care doarme!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Situaţiile acestea în care trebuie să tac tehnic nu sunt dese, sunt extrem de rare, dar sunt cele pe care nu le uit niciodată. Mai exact au fost 3 în 15 de ani de muncă.

    Prima a fost cu o persoană care „ştia tot“ şi „nu voia nimic“. A doua a fost cu o persoană care „făcea totul pentru copilul său nerecunoscător“ şi ultima a fost cu o persoană care „nu are nevoie de nimeni pentru că este mai bună şi mai excepţională decât toţi incompetenţii cu care lucrează“.

    Le voi detalia.

    Persoana care ştia tot şi nu voia nimic era un domn în partea a doua a carierei de top manager. Urla zilnic şi fără întrerupere la oricine îi ieşea în cale, urla ca să certe, urla ca să laude, dacă mai rămânea vreo urmă de laudă în urma urletului. Halucinant era că ştia ce urma să spun înainte să ştiu eu, dădea semnale de nerăbdare şi îmi spunea „o să spui că …“, la care eu întrebam „de unde ştii ce o să spun?“ şi el răspundea „ai văzut că am ştiut?“, fără să îşi dea seama că nu enunţasem nimic. Culmea este că, de frică, lumea funcţiona în jurul lui. Este drept însă că nici el, nici cei din jurul lui nu rezistau mai mult de 18-24 de luni împreună, iar omul era mereu în căutare de alt angajator. S-a descurcat, mai are puţin şi va reuşi probabil să iasă la pensie. Piaţa top managementului este una discretă.

    Persoana care făcea totul pentru copilul său nerecunoscător era tot un domn, tot manager de top, care suferea profund pentru că fiul lui nu câştigase niciun campionat (la sportul pe care îl practica) deşi el, tatăl lui, investise totul în antrenamente. L-am întrebat jenată: „dar poate nu îi place sportul ăsta?…“ şi a răspuns că nu îl interesează şi că orice copil şi-ar dori să fie în locul lui. Apoi a continuat şi mi-a spus că i se pare nedrept ca el, ca părinte, să stea în tribune alături de alţi părinţi care nu fac nici a mia parte din cât face el, iar copiii acestor părinţi să câştige campionatul şi nu copilul lui. Am mai întrebat: „dar aşa, obiectiv vorbind, ceilalţi sunt buni?“ (nu am întrebat dacă sunt mai buni decât fiul lui) şi mi-a răspuns tăios că „nici măcar nu contează“. Sper doar că fiul acestui domn este ajutat şi dăruit de univers cu multă înţelepciune. Talentul nu i-ar folosi la nimic deocamdată.

    Ultima provocare, o doamnă manager de top, prea de top pentru cât de foarte tânără este, nu are nevoie de nimeni pentru că ea este minunată şi toţi colegii ei sunt „nişte incompetenţi cu care nu are rost să îşi piardă timpul“. Până şi şeful ei este un om care nu este la fel de competent ca ea şi căruia ea îi face toată munca. A declarat încă din prima clipă a interacţiunii că pe ea nu o interesează feedbackul nimănui (referindu-se la colegi, subordonaţi sau şeful direct) şi că ar pierde vremea dacă ar trebui să le intre tuturor în voie. Adevărul este că doar sieşi ar trebui să îşi intre în voie, dar este prea ocupată cu nu cumva să le intre altora în voie.

    Este vorba despre o persoană competentă şi inteligentă dintr-un mediu de nivel ridicat unde, fie că vrei, fie că nu vrei, te forţează organizaţia să fii cel puţin competent. De fapt este vorba despre o doamnă pur şi simplu rea, dar cât de cât harnică, atât de harnică încât este greu să o întreci. Restul de sute de oameni cu care am interacţionat, diferite tipologii de manageri, şi-au arătat disponibilitatea de a accepta că poate lucrurile se pot face mai bine decât le fac ei. Această abordare arată o diferenţă uriaşă în atitudinea, în potenţialul lor, în calitatea şi în nivelul conversaţiilor pe care aceşti oameni sunt capabili să le poarte.

    Vestea bună este că astfel de oameni atât de răi sunt rari, poate nici nu i-aţi întâlnit sau nu îi veţi întâlni vreodată. Lăsaţi-i în pace. Treziţi-i doar pe cei care au puterea să facă ceva cu ei. Oamenii ca cei trei din poveştile de mai sus nu se vor trezi niciodată. Din incompetenţă sau din neştiinţă te mai poţi trezi, dar din răutate puţin probabil.

    În final, ca o cheie de control, încercaţi să răspundeţi sincer la întrebarea: mi-aş dori un şef sau un mentor ca mine pentru copiii mei? Indiferent de calitatea actului de şefie de care sunteţi capabili acum şi indiferent dacă răspunsul este da sau nu, sigur sunteţi pe un drum bun. Dacă nu vă interesează răspunsul …să nu trezim câinele care doarme!

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Câinii latră, caravana trece

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Conceptul de „prezenţă” este un concept foarte greu de pus în practică. Toată lumea îl înţelege raţional, dar raţionalizeză atunci când explică de ce „i-a luat valul”, sau „nu s-au putut abţine” şi nu au mai putut fi prezenţi în înţelesul conceptului, adică liniştiţi, aici şi acum, cu mintea deschisă să primească informaţia care vine către ei, nu să o respingă. Toată ştiinţa cărţilor ne îmbogăţeşte cu concepte, însă doar expunerea repetată la propriile experienţe consolidează înţelesul acestor concepte. Prea puţin din ce cunoaştem, dar nu experimentăm, se sedimentează la nivel de înţelepciune.

    În termeni de comunicare şi de prezenţă am observat că noi, oamenii, ne împărţim în două categorii: oameni care vorbesc cu oameni şi oameni care vorbesc la oameni. Încercând să port o discuţie în urmă cu câteva zile am sesizat că interlocutorul meu vorbea la mine, nu cu mine. Am avut şansa, în tăcerea prelungită în care am fost forţată să rămân, să am bucuria revelaţiei de a putea vedea distincţia dintre aceste feluri de a vorbi pe care lumea le practică.

    La oamenii care vorbesc cu oamenii sau care reuşesc de obicei să poarte un dialog, apar în discuţie întrebări, mirări, răspunsuri, clarificări, dubii, cereri, sfaturi, râsete. Dialogul, chiar dacă este inegal, pentru că uneori unii dintre noi avem mai mult de spus decât interlocutorii, dacă ar fi privit din afară, ar fi perceput ca o interacţiune, ca o participare. Fiinţele implicate ar avea dinamică, curtoazie, reverenţă pentru interlocutor.

    Oamenii care vorbesc cu oamenii se susţin în dialog sau oferă unii altora rândul la replică, ştiu că şi ceilalţi ar avea poate ceva interesant de spus. Dialogul este în regulă dacă desfăşurarea lui presupune suite de întrebări şi de răspunsuri, reciprocitate, şi dacă întrebările generează expunere şi generare de conţinut, nu justificare. În dialog, interlocutorul este mereu subiectul central, punctul de referinţă. Alegerea interlocutorului de dialog este selectivă. Dacă dialogul ar fi privit din afară, ca un film, imaginea ar avea echilibru, fiecare dintre cei implicaţi ar fi pe rând într-un rol central, vizibil, egali.

    Celălalt tip de comunicare este unul de tip monolog, numai că, spre deosebire de monologul artistic, de scenă, sau de monologul la radio sau la televizor (sau situaţiile fireşti în care este ceva de comunicat/transmis), acesta este unul dureros din punct de vedere al poziţionării: am prins un om, îl ţin captiv să îmi asculte povestea. Oamenii care practică acest tip de vorbire, pentru că nu este comunicare, abuzează.

    Relaţionarea lor este unidirecţională şi acaparatoare. Vorbitul pentru captarea atenţiei nu a fost vreodată o tehnică de succes. Felul acesta de oameni îşi caută interlocutori care să asculte la ei şi care, de preferat, să intervină cât de puţin în discuţie. În capul şi în fantasma lor este că ei stau de vorbă cu interlocutorul, dar interlocutorul este doar pe post de obiect, niciodată de subiect. Ce se aude este mai mult zgomot decât discuţie.

    Tăcerea interlocutorului, în acest caz, nu este ascultare, ci captivitate. Dacă ar fi privită din afară această scenă ar fi una debalansată, agresivă, inflaţionată. Personajul care vorbeşte, deşi este în mişcare, este foarte static, expresivitatea este mai degrabă la cel captiv. Când vă simţiţi captivi în astfel de situaţii, puteţi întreba: vorbeşti cu mine sau la mine? Nu veţi primi un răspuns, dar veţi putea lua o pauză binemeritată şi vă veţi savura bucuria prezenţei. …Până la urmă, câinii latră, caravana trece.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Raţionalizarea raţionalizărilor

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Cât de aproape suntem fiecare dintre noi de binele nostru individual, cât de clar ne este acest lucru şi ce facem cu această informaţie face diferenţa dintre oamenii echilibraţi şi cei care explică ad infinitum că totul este OK, dar…
    Vă propun un scurt exerciţiu de memorie: gândiţi-vă la câteva situaţii din trecut în care v-a fost evident cum sau ce este binele cuiva şi aţi încercat să comunicaţi perspectiva dumneavoastră unor oameni. Câţi dintre ei au oferit o explicaţie care justifică ce îi ţine departe de acel bine? Câţi dintre ei au spus că de luni vor lua calea acelui bine? Câţi dintre ei v-au rugat să îi ajutaţi? Câţi dintre ei au cerut mai multe clarificări şi au încercat să înţeleagă punctul dumneavoastră de vedere ca să se poată folosi de el? Câţi dintre ei sunt acolo unde este şi binele lor?

    Un om în căutare de mai bine va şti exact unde să ceară un sfat sau unde să îşi afle un reper, pe când un om care este în rutina lui sau mai bine zis în ignoranţa lui fie va fi în negare, fie va fi în căutare. Căutarea în locuri mereu nepotrivite ar trebui să ridice şi ea un semn de întrebare. Negarea nu ar mai trebui să ridice niciun semn de întrebare, ci ar fi mai înţelept să pună un punct oricărei porniri de a ajuta. Un om care are de făcut o recomandare sau care are de dat un sfat se va autorăni, autodezamăgi, autoîndepărta de cel care nu are nevoie de sfatul sau de recomandarea lui, iar negarea este cel mai clar indiciu că nu este nimic de primit de la cel care are ceva de oferit. Negarea nu este doar de tipul „ba nu“, ci are şi manifestări expresive, nuanţate, de tipul „da, dar“ sau „nu înţelegi“ sau „la mine e diferit“. Oricare dintre întrebările „de ce zici asta?“, „ce te face să vezi lucrurile aşa?“ sau „tu cum ai face?“ este indiciul clar că există un interes şi discuţia merită să fie continuată.

    În analizele pe tema conducerii pe care le folosesc şi la care am acces este foarte interesantă o combinaţie de întrebări la care răspund oamenii din jurul unui manager: în ce măsură persoana pe care o descrii este interesată de propria dezvoltare? şi în ce măsură persoana pe care o descrii va accepta în mod constructiv feedbackul?

    Iniţial nu am observat cât de importante sunt răspunsurile la aceste întrebări, mulţi ani chiar le‑am trecut cu vederea considerându-le întrebări operaţionale, de proces. Însă de curând am pus ochii pe ele şi mi-a fost revelat secretul lor. Este fascinant şi amuzant că înainte de o sesiune de consultanţă cu un manager mă uit doar la răspunsurile la aceste întrebări. Ideală este varianta în care ambele răspunsuri sunt în foarte mare măsură, atunci totul este clar, discuţia curge. Cea mai grea este situaţia în care omul este perceput de cei din jurul lui ca fiind preocupat în foarte mare măsură de propria dezvoltare, dar tot cei din jur vor spune şi că feedbackul pe care urmează să îl primească acel manager de la ei nu va fi primit în mod constructiv.

    În prima situaţie discuţiile sunt lungi şi constructive, iar în a doua situaţie discuţiile sunt mai scurte şi mai mult orientate spre a demonstra ceva decât să fie orientate spre clarificare sau recomandări. Din păcate şi datele centralizate arată clar că oamenii, deşi declară că sunt deschişi să afle lucruri despre ei, recunosc că nu vor fi prea încântaţi de feedbackul pe care îl vor primi. Este interesant, dar trist, să văd manageri care, declarativ, vor să crească şi să se dezvolte, dar care abia aşteaptă să înşire toate explicaţiile pentru care nu pot să o facă.

    Tot aceşti manageri se plâng de lipsa iniţiativei, a proactivităţii, a autonomiei la subordonaţii sau la colegii lor, dar cum poate fi ea stimulată dacă tu, manager, stai întins pe podea fericit că nu trebuie să te sprijini de nimic şi lângă tine stă în picioare un coleg care îţi întinde o mână? De câte ori crezi că o va face? De ce ar face-o? Este felul acela de situaţie în care cineva te roagă să exprimi o părere pe care, de fapt, abia aşteaptă să o contrazică.

    Manifestul meu nu este despre cum să facem binele mai vizibil, ci despre cum să ne bucurăm ştrengăreşte de tot ceea ce ştim şi înţelegem noi despre ceilalţi, în tăcere deplină. Pentru că mai rău decât a nu face bine este a face bine cu forţa.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Fotbal, nutriţie şi cultura de organizaţie

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Despre cultura de organizaţie sănătoasă se vorbeşte cam la fel cum se vorbeşte despre sănătate, mai degrabă în truisme: e bine să fii sănătos, e bine ca oamenii să se comporte constructiv, încrederea şi cooperarea sunt ingredientele cheie, iar, dacă nu le ai, nu ai cultură. Sau dacă le vorbeşti oamenilor despre încredere şi cooperare li se pare că aud lozinci. Sănătatea este şi ea o lozincă în urechile lor – mai ales că nu există timp să te preocupi de toate cele câte sunt de făcut. Culmea este că nici în sport, nici în medicină, nici în mediul organizaţional nu există o altă lozincă, există doar performanţă, iar aceasta este o responsabilitate, nu o lozincă.

    Oriunde performanţa nu este percepută ca o responsabilitate, nici măcar ca o treabă de făcut nu ajută să fie percepută, acolo orice abordare profesionistă a subiectului pare un clişeu. Oamenii din aceste organizaţii ştiu ei cel mai bine cum-e-treaba-cu-cultura: răcneşti de două ori la ei şi imediat se fac constructivi. Şi se fac, doar că, în definiţia celor care răcnesc, constructiv este cel care face ce spune el. La fel cum şi în organizaţiile cu oameni nederanjaţi de nimic, şeful este constructiv dacă îi lasă în pace. Este cam ca în ”Hoţul strigă: Hoţul!”, doar că pe dos, cine spune că ştie, fix acela nu ştie. Pentru că unealta de măsură este simplă: a şti presupune înţelepciune, nu doar inteligenţă, şi, dacă oamenii inteligenţi îşi mai măsoară din când în când inteligenţa, oamenii înţelepţi nu ţin niciodată să îşi măsoare înţelepciunea. Ei ştiu că, atunci când o vor măsura, nu o vor găsi.

    Există aşadar organizaţii sănătoase, impecabile, şi există oameni sănătoşi, chiar sănătoşi tun, dar ei toţi fac ceva ca să fie astfel, dincolo de moştenirea genetică (pe care, dacă o au, o preţuiesc proactiv, cu certitudine nu o tratează ca pe un dat). Ce au în comun este faptul că responsabilitatea faţă de sine este unealta principală de lucru. 

    Pe de altă parte, atât oamenii care nu sunt sănătoşi tun, cât şi organizaţiile în care nu vrea nimeni să lucreze vor supravieţui şi vor livra şi nişte rezultate. Vor livra rezultate, dar nu vor livra performanţă, adică rezultate bune după rezultate bune, constant, obţinute datorită efortului susţinut, nu datorită norocului sau contextului. 

    Nici cultura constructivă, nici sănătatea nu sunt lozinci. Oamenii sănătoşi se caută şi se preocupă de sănătatea lor, nu o tratează ca pe un dat. Organizaţiile constructive ştiu că mereu mai este ceva de făcut care le va aduce mai multe beneficii şi mai mult succes şi vor căuta proactiv acel ceva (în interiorul sau în afara organizaţiei), fără a veni cu explicaţii defensive de tipul: la noi e altfel, în industria noastră nu se poate, toată lumea face aşa, dacă aş avea eu bugetul companiei x…, în locul lui y şi eu aş fi reuşit.

    Cultura constructivă se măsoară, se caută, se proiectează, se conduce. Ea se identifică de la organizaţie la organizaţie, aşa cum şi sănătatea este diferită de la om la om. Constructiv, la fel ca şi sănătos, înseamnă funcţionarea la parametrii optimi ai entităţii respective, utilizarea la maximum a potenţialului. Subutilizarea sau suprautilizarea este primul indiciu de neconstructivism pentru cultura unei organizaţii. Iar a identifica potenţialul şi a-l livra înseamnă performanţă, şi asta nu este nici lozincă, nici ceva uşor de făcut.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Socoteala curată 
face prietenia lungă

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    E adevărat că uneori relaţia aceasta de bună calitate pe care o avem de construit este drumul către prietenie. Dacă fac recensământul prieteniilor mele de-a lungul timpului constat, fară mirare, că cele cu socoteli clare sunt cele care durează. Tot acestea sunt cele în care am crescut. Tot acestea sunt cele în care m-am reinventat. Tot acestea sunt cele în care şi din care am învăţat.

    Prietenia în sine nu există, există doar acele întâmplări, adică „socoteli curate“ care, privite retrospectiv, te fac să vezi dacă există prietenia. În numele prieteniei nu are valoare nicio întâmplare, ci doar întâmplările te fac să dai valoare prieteniei. Ca să existe, prietenia este ceva ce trebuie să treacă, să se consume; prietenia în avans, ca promisiune, există doar la copiii mici, în parc.

    Prietenia şi socoteala sunt, aparent, concepte conflictuale, dar tocmai soluţionarea conflictului dintre cele două le lasă să se armonizeze împreună şi să aibă tot mai mult sens conceptul de socoteală curată decât cel de gen-erozitate sau de aşteptări implicite atunci când vorbim despre relaţii de foarte bună calitate.

    În primul rând socoteala curată este o socoteală care are la bază principiul egalităţii. Egalitatea nu înseamnă că ce am eu se cuvine tuturor prietenilor mei, nici că ce au alţii mi se cuvine mie, sau că este ceva de împărţit, ci este egalitatea cu sinele. Să ştiu cât sunt eu ca fiinţă. Să ştiu cât şi până unde şi în baza a ce pot pretinde ceva cuiva sau pot să fantasmez aşteptări de la acea persoană. Şi invers: cu ce drept, cineva, în numele egalităţii, pretinde ceva de la mine sau se poate aştepta la ceva de la mine? Ştiu cine şi cât sunt şi ştiu cine şi cât eşti, este reciprocă această cunoaştere şi respectăm ceea ce ştim. Aceasta este egalitatea. Atunci când nu ştim sau când nu respec-tăm ceea ce ştim apare percepţia de abuz sau de inegalitate şi socoteala este necurată.

    În al doilea rând socoteala curată are la bază viitorul. Este aşadar vorba despre clarificare şi despre viziune, nu despre aşteptări, troc sau tocmeală. Dacă preţul este corect, el va fi plătit, dar trebuie înţeles. Prietenia necondiţionată este o naivitate. Dacă nu schimb valoare cu un interlocutor, dacă nu sunt atent la viitorul pe care îl construiesc şi la care va trebui să mă uit înapoi când va deveni trecut, nu construiesc prietenie, ci doar consum o relaţie. Dacă nu mă îngrijesc de viitorul unei relaţii, măcar minimal în forma răspunsului la întrebarea „cum o să mă uit în ochii mei în oglindă în legătură cu această prietenie/relaţie?“, cu siguranţă vorbim despre o socoteală neigienică.

    Când se vorbeşte despre prietenie în organizaţii, despre astfel de prietenii ar trebui să fie vorba, prietenii în care socoteala este curată şi igienică. Prietenia în organizaţii este înţeleasă mai degrabă ca o mare frăţie, în care oamenii mai mult petrec decât muncesc şi se simt îndreptăţiţi să aibă aşteptări unii de la alţii. Este nevoie de priet-enie în organizaţii, dar de prietenie raţională, temeinică, echilibrată, nu de prietenia derizorie şi superficială. Priet-enia consolidează sentimentul de apartenenţă, creşte calitatea interacţiunilor, oamenii învaţă şi se dezvoltă cu autonomie într-un astfel de mediu. Acest fel de prietenie însă se învaţă, se educă, nu este o deprindere cu care ne naştem, deprinderea prieteniei este un proces de dezvoltare şi de maturizare.

    Antoine de Saint-Exupery redă cel mai frumos cu putinţă în Micul Prinţ calea spre socoteala curată: „Nu cunoaştem decât ceea ce îmblânzim, zise vulpea. Oamenii nu mai au timp să cunoască nimic. Cumpără lucruri de-a gata, de la neguţători. Cum însă nu există neguţători de prieteni, oamenii nu mai au prieteni. Dacă vrei să ai un prieten, îmblânzeşte-mă“.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Ce ţie nu-ţi place, fă-i altuia!

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Am avut şi foarte mult noroc, dar mi-a fost şi cumplit de greu startul în primii doi ani. Greul acesta este extrem de subiectiv, evident! Nu mi-a fost altfel decât le este în mod normal tinerilor la început de carieră. Însă mi-aş fi dorit să fi avut pe cineva la îndemână care să îmi răspundă la întrebări. Cred că dacă ar fi existat un 112 al tânărului angajat aş fi fost un consumator premium.

    Aşa că am decis să mă pun la dispoziţia studenţilor, să le mai dau „tips and tricks“ despre interacţiunea cu şefii, cu colegii, despre cum este treaba cu responsabilitatea, cu creşterea şi cu promovarea, cu asertivitatea, cu răbdarea, cum este mersul lucrurilor în organizaţii. Ideea de bază este simplă: faci efort (nu de-a surda, ci te expui provocărilor şi stai în ele până când le dai de capăt, aceasta este esenţa efortului făcut cu cap), ai performanţă, cauţi norocul, te caută şi el pe tine. Atât. Doar că în execuţie durează luni sau ani până când această idee devine rutină.

    Rutina cere răbdare, adică timp. Şi, dacă este o categorie de vârstă pe lumea asta pentru care timpul este o problemă, aceştia sunt tocmai cei care au cel mai mult timp din lume: copiii şi tinerii. Nu am auzit niciun om matur şi responsabil să se plângă de lipsa timpului ca scuză pentru a nu face ceva. Omul responsabil nu spune „nu fac pentru că nu am timp“, ci pur şi simplu face şi regretă că nu îi ajunge timpul să facă mai bine, mai mult şi mai repede. Tinerii vor repede. Şi pe bună dreptate, pot înţelege, 5 ani din viaţa unui tânăr reprezintă un sfert din viaţa trăită deja sau jumătate din viaţa pe care şi-o aminteşte.

    Revenind la tips and tricks, declarativ, suntem perfect aliniaţi, este clar că binele este bine, că este şi mai bine să gândim constructiv, să fim atenţi la nevoile celor din jurul nostru, să ne ajutăm unii pe alţii. Este mai bine să nimereşti într-o superorganizaţie! Şi conceptul acesta de „nimereală“ este interesant. Tinerii nu înţeleg ideea de durată, nici cea de încercare, nici succesiunea, de multe ori necesară, efort – eroare – de la capăt. Nimereala este numai punct ochit, punct lovit, din prima!

    Studenţii de azi pun întrebări minunate referitoare la cultura de organizaţie sau la leadership, dar, dacă îi întrebi ce este important pentru ei, răspund aproape în cor că siguranţa locului de muncă. Iar siguranţa locului de muncă, în mod paradoxal, este ceva ce nu depinde de ei!

    Aproape întotdeauna sunt uimită de calitatea întrebărilor lor. Trecem şi la fapte şi de cele mai multe ori le dau să lucreze în echipă un exerciţiu absolut fabulos despre motivaţia pozitivă şi baza principiilor de leadership. Este o simulare în care participanţii sunt puşi în rol de antrenor de sport de echipă (în antrenorat, principiile în sporturile de echipă sunt aceleaşi in-diferent de tipul de sport, la fel ca în leadership, principiile de bază sunt aceleaşi, indiferent de tipul organizaţiei). Contextul este că ei sunt în plin campionat şi au de redresat o echipă care a avut succes, dar care acum a pierdut deja 5 meciuri din 6.

    Exerciţiul îi trece prin stabilirea filosofiei de antrenorat, prin stabilirea obiectivelor şi a modalităţii de selecţie a echipei, prin pre-gătire şi discuţii înainte de meci, în timpul meciului şi după meci. Le place interacţiunea şi sunt foarte vocali când iau deciziile de echipă. Ce este important este că, întotdeauna şi fără excepţie, le spun: decideţi în funcţie de cum v-ar plăcea vouă să vi se facă! Fiecare dintre afirmaţiile pe care le aveţi de negociat ar trebui să vă facă fie să simţiţi fior de motivaţie pozitivă, ener-gie şi determinare, fie fior de teamă, frustrare, blocaj sau blazare. Alegeţi, evident, varianta care vă energizează!
    Soluţia exerciţiului are două direcţii cu nuanţe între ele, participanţii putând fi etichetaţi între dictatori de stat fascist sau ajutoare pentru aceştia şi antrenori experţi care pot să îi înveţe antrenorat pe alţii.

    Mă aştept mereu, cu naivitate, ca tinerii să scoreze „bine“ la acest exerciţiu. Îmi doresc să văd că au înţeles măcar teoretic că dacă lor nu le-a plăcut controlul şi agresivitatea (din famile sau de la şcoală), nici măcar să nu le treacă prin cap să le folosească. Mă aştept să le fie uşor să fie empatici şi doar să simtă că dominarea nu are cum să dea energie bună şi să ducă la performanţă. Mă aştept să le fie uşor să intuiască că performanţa nu are legătură cu norocul decât dacă norocul este ceva la care ei contribuie şi pe care îl construiesc, nu este ceva ce vine din senin sau din superstiţii. Mă aştept să îşi dorească să îşi depăşească limitele, dar ei decid să nu o facă doar pentru că este greu.

    90% dintre ei scorează mai degrabă în categoria „dictator de stat fascist“. Cei câţiva care scorează un pic mai nuanţat nu reuşesc absolut deloc să îi atragă de partea lor pe cei cu care fac exerciţiul. Satisfacţia le vine din faptul că au reuşit să rep-lice, în sfârşit, ceva ce, deşi lor nu le place să li se facă, este foarte plăcut să aibă ei puterea şi autoritatea să facă altora. Mitul puterii, al controlului şi al autorităţii străluceşte în faţa conducerii prin valori, prin motivaţie pozitivă. Dacă ţie nu îţi place, fă-i altuia cu vârf şi îndesat şi aşa o să te simţi şmecher câteva minute. Este de muncă, vine o nouă generaţie pregătită să nu lase să se şteargă urmele dorinţei de control din ADN-ul nostru organizaţional.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Până unde ţine lungul nasului

    IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

    Oamenii vorbesc despre egalitate numai uitându-se în sus, aproape niciodată în jos, dar egalitatea nu are nici o legătură cu sus sau cu jos, ci cu sinele. Când ştii cât eşti, cine eşti, ce poţi, este foarte uşor să fii egal cu oricine vrei să fii egal. Doar atunci când vrei să fii mai egal decât este cazul în raport cu cineva devii inegal şi apar conflictele datorate poziţionării. Egalitatea se face în raport cu sinele şi cu potenţialul, mai exact cu efortul pe care fiecare îl depune pentru a-şi atinge potenţialul, nicidecum în raport cu ceilalţi, indiferent cât de drept sau de nedrept este contextul care se transformă în câmp de bătălie pentru egalitate. Egalitatea poate exista doar în interior, ea nu poate exista în exterior. În interior, în relaţia cu sinele, preocuparea pentru egalitate produce înţelepciune şi dezvoltare, iar în exterior, în relaţia cu ceilalţi, produce cel puţin blocaje, dar mai ales conflicte în majoritatea cazurilor.

     Două exemple frecvente de poziţionare greşită (sau, mai corect spus, conflictuală), în aşteptările de egalitate, sunt cele dintre copii şi părinţi sau cele dintre subordonaţi şi şefi. Mecanismul din spate este mereu acelaşi: dacă tu poţi, de ce eu nu pot? Sau: dacă ţie ţi se cuvine, atunci mi se cuvine şi mie.

     Am văzut recent filmul Still Alice (pentru care Julianne Moore a luat anul acesta Oscarul) şi, în film, mama încerca să îşi convingă fiica să meargă să studieze la colegiu, oarecum folosindu-se de faptul (de vulnerabilitatea) că fiica îşi ştia mama recent diagnosticată cu Alzheimer. Fiica îi dă replica mamei: „Nu e echitabil să te foloseşti de argumentul ăsta (boala) ca să mă determini acum să fac tot ce vrei tu“. Iar mama îi răspunde ferm, citeţ şi netulburată: „Este echitabil, sunt mama ta“.

     Niciun cuvânt în plus.

     Schimbul de replici este foarte senin, poate trece neobservat, dar conţine în el mecanismul cel mai corect de poziţionare. Dacă mama ar fi încercat să explice că nu se foloseşte de argumente în mod clar ar fi intrat într-o conversaţie conflictuală fără sfârşit. Nu cuvintele în sine contează, ci seninătatea celui care îşi ştie locul şi ştie cum să facă loc, în mod potrivit, şi celuilalt. Aceleaşi cuvinte spuse isteric, cu disperarea omului neînţeles care nu mai ştie ce să facă ca să îşi impună punctul de vedere, ar fi stârnit cu siguranţă conflict.

    Problema în poziţionare este că, deşi conflictele sunt mai degrabă stârnite de cei poziţionaţi inferior (conceptele „superior“ / „inferior“ sunt doar percepţii), ele pot fi prevenite sau soluţionate doar de cei care percep că au o poziţie oarecum privilegiată faţă de ceilalţi. E greu ca cineva care percepe inferioritate să aibă şi forţa de a se muta către egalitate, dar cel care percepe percepţia de inferioritate a altuia ar trebui să aibă măiestria de a-l aşeza corect în relaţie. Măiestria de a şti să faci loc celorlalţi în jurul tău, măiestria de a şti şi de a împărţi roluri, măiestria de a fi egal cu sinele este singura unealtă care poate soluţiona conflicte. Această măiestrie se realizează în timp în special prin consideraţie pentru ceilalţi, prin empatie, prin validarea a ceea ce au nevoie ceilalţi să le fie validat.

    Deloc simplu, nici în vorbă, dar mai ales în fapte.

    Copiii vor lucruri asemeni părinţilor neavând habar care este drumul până la acele lucruri. Câţi ani de experienţe, de încercări şi de greşeli le-au trebuit părinţilor până când au obţinut ceea ce au şi ceea ce ştiu? Cât şi ce au pierdut până când au reuşit să aibă ceea ce au? Deloc uşor exerciţiul, aproape totdeauna imposibil de făcut şi nu pentru că ar fi greu, ci doar pentru că a avea consideraţie se întâmplă în timp, în urma experienţelor proprii.

    Subordonaţii doresc beneficii şi privilegii asemeni şefilor, ignorând drumul care este de parcurs până la statutul care privilegiază. Vor libertăţi şi recompense egale cu ale celor care îi conduc şi nu înţeleg că libertatea şi recompensele sunt efecte care vin la pachet cu o mare responsabilitate. Desigur, există şi părinţi abuzivi şi şefi abuzivi, dar nu la ei mă refer, ci la normalitate: la oamenii bine intenţionaţi care performează, la copiii care învaţă bine sau foarte bine şi care cad pradă ispitei cu egalitatea. Aşezarea corectă a oamenilor în locurile lor este responsabilitatea celor cu loc privilegiat, doar ei au puterea şi forţa să arate celorlalţi unde le este locul. O pot face creând echitate şi echilibru sau agresiv generând conflicte.