BusinessMagazin

Tag: afaceri

  • Una mie, una tie

    Parteneriatul nu mai aducea valoare adaugata, incepusem sa avem viziuni diferite. Acum situatia e foarte clara si fiecare ia deciziile asa cum doreste“, comenteaza Octavian Radu, explicand de ce crede ca afacerile dezvoltate de el si de Vincentiu Zorzolan vor merge mai bine separat. „Eu eram actionar majoritar intr-o parte, Radu in cealalta. Cand venea vorba de investitii, aparea problema unde merg banii. Evident ca din vitezele diferite cu care se dezvoltau cele doua companii au existat discutii pe tema suportului financiar“, adauga Vincentiu Zorzolan.

    In firma AAV Group, care a adus in Romania brandurile Esprit, Springfield si Women’s Secret, 60% din actiuni erau detinute de Zorzolan. In cealalta firma, Fashion Retail Group (FRG), care detine franciza pentru brandul britanic Debenhams pentru Romania, Republica Moldova si Bulgaria, actionarul majoritar era RTC Holding (66,6%). In urma schimbului de actiuni dintre cei doi parteneri, drepturile de franciza Debenhams au intrat integral in proprietatea RTC, in timp ce Zorzolan a devenit actionar unic al brandurilor luate in franciza de AAV Group. Despre tranzactia in sine, in care fiecare din cei doi oameni de afaceri si-a vandut celuilalt actiunile detinute, Octavian Radu spune ca „am facut o evaluare, iar procentajul obtinut de cele doua firme a fost aproape egal. Nu au fost diferente de pret foarte mari“.
    De la zero, in urma cu aproape doi ani, cele doua companii au ajuns anul acesta la o cifra de afaceri estimata la 20 de milioane de euro, suficient incat fiecare dintre ele sa se sustina pe cont propriu, crede Zorzolan. „Miscarea asta a avut sens tocmai pentru ca s-a atins o masa critica de 20 de milioane de euro. Altfel era o discutie pur teoretica, pe care am avut-o si la inceputul afacerii, cand m-am dus si i-am propus lui Radu proiectul meu si mi-a spus ca as putea sa ma apuc si eu de ceva mai serios, nu de francize“, povesteste Vincentiu Zorzolan. La randul sau, fondatorul RTC spune ca afacerea „nici nu ar fi existat daca nu ne-am fi asociat. Eu n-as fi intrat pe un astfel de segment, iar el nu s-ar fi dezvoltat probabil in viteza cu care a facut-o“.

    Dupa ce in cursul acestui an a scos din grup mai multe afaceri mai mici (a inchis Depozitul de Vinuri si Depozitul de Legume si Fructe si a vandut Pay Store si Aqua Regis), grupul RTC isi consolideaza deci prezenta pe zona de retail de moda. „Impreuna, Diverta si cu Debenhams fac deja foarte mult din businessul RTC. Acum, grosul veniturilor le avem din retail, nu din distributie“, afirma Radu. RTC Holding planuieste sa investeasca, in urmatorii trei ani, 25 de milioane de euro in deschiderea a zece magazine Debenhams. Suprafata totala de vanzare va trece de 23.000 de metri patrati. In primele luni de prezenta pe piata romaneasca (aprilie-decembrie), rulajul estimat pentru Debenhams depaseste 9 milioane de euro, iar ritmul de dezvoltare ar urma sa creasca astfel incat in 2010, cifra de afaceri a RTC provenita din franciza Debenhams sa se ridice la 50 de milioane de euro. „Suntem deja in discutii avansate cu alte trei marci de fashion, pe care le vom aduce in Romania din primavara si care vor mari cu inca 5.000 de metri patrati spatiul de retail si cu 15 milioane de euro rulajul in 2010“, completeaza presedintele grupului RTC.

    Deocamdata, RTC detine doua magazine Debenhams, unul in Mall Vitan si celalalt in Polus Center din Cluj, acesta deschis saptamana trecuta in urma unei investitii de doua milioane de euro. „Retailul va fi motorul de crestere a grupului RTC in urmatorii 10 ani, iar pe piata de fashion posibilitatile de dezvoltare sunt foarte mari. Consumatorii renunta la produse »no name» in favoarea brandurilor si a calitatii. In plus, proiectele de mall-uri sunt din ce in ce mai generoase“, argumenteaza Octavian Radu. El nu exclude posibilitatea sa aduca in tara si o franciza de cafea. „Ma gandesc la ceva de genul Coffee Shop, dar nu am nimic atat de avansat incat sa dau vreun nume. Suntem in faza de flirt.“

    In ce-l priveste pe Vincentiu Zorzolan, acesta spune ca in urmatorii trei ani obiectivul lui e sa aduca cat mai multe branduri internationale pe piata din Romania. AAV Group va finaliza in urmatoarele saptamani semnarea contractelor pentru achizitia a inca cinci francize de moda, care ar putea mari rulajul in 2009-2010 cu 10 pana la 15 milioane de euro. Dupa primul an de activitate in Romania, reteaua numara trei magazine Esprit, tot atatea Springfield, plus doua magazine Women’s Secret. Zorzolan planuieste sa administreze o retea de 40 de magazine, cu toate brandurile din portofoliu actuale si viitoare, si sa atinga in urmatorii trei ani o cifra de afaceri de 80 de milioane de euro, de trei ori mai mult decat rulajul estimat pentru 2008.

    Planul de extindere are in vedere in special provincia, respectiv marile orase – Brasov, Timisoara, Iasi, Cluj, Constanta sau Oradea. „Vom investi peste 10 milioane de euro in francizele pe care le detinem. In Chisinau am semnat deja sa deschidem cate un magazin pentru fiecare brand in parte“, spune Zorzolan, care nu exclude posibilitatea sa deschida si un magazin multibrand. Vrea insa mai intai sa vada cum le va merge nemtilor de la Peek & Cloppenburg, care vor deschide in Baneasa Shopping City primul magazin unde vor prezenta colectii de moda. Din punctul de vedere al lui Zorzolan, piata de moda, pe care o estimeaza la cel mult 3 miliarde de euro, este departe de a-si fi epuizat apetitul pentru branduri noi. „Cred ca mai devreme de 2010-2011 nu putem discuta de o piata concurentiala in adevaratul sens al cuvantului. Mall-ul din Baneasa o sa se deschida, dar o sa fie un fel de IKEA. Si cu o floare nu se face primavara“, crede Zorzolan, convins ca „n-o sa poata sa schimbe Baneasa radical comportamentele de cumparare a 2,5 milioane de locuitori ai Bucurestiului“.

    El spune ca deocamdata ramane fidel retailului, pentru ca mai are multe de facut pe aceasta piata, dar nu exclude posibilitatea sa-si mai refaca din calcule. „Poate ca va veni momentul in doi-trei sau cinci ani sa unim din nou cele doua companii. Asa cum a avut sens sa ne asociem, astazi spun insa ca avem sens sa le punem separat“. La randul lui, Octavian Radu lasa sa se inteleaga ca ar putea bifa inca un exit. „Cand vom decide amandoi ca vrem sa vindem, o vom face probabil in oferta publica. Daca eu ajung la 50 de milioane si el la 100 de milioane, atunci cu o companie de 150 de milioane de de euro are din nou sens sa ne unim si sa iesim pe bursa. Orice este posibil.“

  • Googlemilionarii

    Cand a fost angajata in anul 1999 pentru a oferi servicii de masaj celor 40 (pe atunci) de angajati ai Google, Bonnie Brown a primit si optiuni de cumparare de actiuni care, credea ea, nu valorau nimic. Dupa cativa ani insa, cand s-a retras din activitate si si-a vandut actiunile, Brown a ajuns milionara, iar acum se ocupa de o organizatie de binefacere pe care o finanteaza din banii adusi de Google.

    Cazul sau nu este unic, deoarece un raport depus de firma la Comisia pentru Valori Mobiliare si Burse din SUA arata ca angajatii si fostii angajati detin optiuni care, convertite in bani, ar valora 2,1 miliarde de dolari (1,43 miliarde de euro). La aceasta se adauga acele optiuni ce nu pot fi convertite rapid in bani, in valoare de 4,1 miliarde de dolari. Desi nu se stie exact numarul milionarilor Google, se prespune ca exista in jur de o mie de persoane ale caror detineri depasesc 5 milioane dolari de persoana, rezultate din alocarea de actiuni si optiuni de cumparare de actiuni.

    Fenomenul merita atentie, sustine Peter Hero, consultant principal al Fundatiei Comunitare din Silicon Valley, deoarece chiar daca si in cazul altor companii, ca Yahoo! sau Netscape, angajatii au castigat rapid multi bani de pe urma practicii de alocare a unor pachete de actiuni, fenomenul nu a avut amploarea celui de la Google. Pe de alta parte, vremurile in care angajatii primeau mii de optiuni de cumparare de titluri Google al caror pret de exercitare era foarte mic au trecut, toti cei angajati in ultimul an trebuind sa plateasca in medie peste 500 de dolari pe actiune. Chiar si asa insa, optiunile lor cresc in valoare.

    Atentia presei fata de acesti milionari anonimi a fost retrezita de noul record al cotatiilor Google, dupa ce actiunile au atins saptamanile trecute un maxim de 700 de dolari pe actiune (aproape 480 de euro). The New York Times precizeaza insa ca, spre deosebire de alte companii din domeniul tehnologiei informatice, a fost greu sa obtina declaratii relevante pe aceasta tema de la angajati, fiindca oamenii de la Google nu urmaresc la serviciu cursul actiunilor firmei, aceasta activitate nefiind considerata „googley“ (termen din jargonul intern care desemneaza ceva acceptabil in cadrul companiei).

  • Idealized design

    Introducere: fundamentele proiectului ideal
    Ritmul lent al schimbarilor care aveau loc in modelele si practicile de gestiune din trecut faceau posibil ca formulele de succes, odata descoperite, prin imbunatatiri succesive, sa ramana valabile ani la rand sau chiar zeci de ani. Astazi insa, schimbarile sunt atat de frecvente si de radicale, in atat de multe sectoare, incat doar foarte putine retete de succes isi pot pastra validitatea.
     
    Intr-un mediu cu asemenea caracteristici este nevoie de o noua metoda de planificare organizationala, orientata catre inovatie si progres. Aceasta metoda poarta numele de design ideal („idealized design“) si consta in primul rand in elaborarea solutiei ideale pentru fiecare disfunctie ce apare intr-o organizatie si, pornind de la acest reper, se lucreaza treptat, „retroactiv“, spre a elimina obstacolele reale sau imaginare care se interpun intre aceasta solutie ideala si situatia de fapt. Vom explica in continuare principiile teoretice ale metodei designului ideal, analizand apoi avantajele ei, prin exemple de cazuri in care a fost utilizata cu succes.
     
    Inaintea aparitiei conceptului de design ideal in planificarea organizationala, dominante erau urmatoarele trei tipuri de abordari:
    – Reactiv. Solutiile pentru problemele organizationale erau cautate printre solutiile folosite in trecut cu rezultate bune.
    – Inactiv. Complacerea in situatia din prezent, cu speranta ca dificultatile au sa dispara de la sine, fara sa fie nevoie de vreo interventie oarecare.
    – Proactiv. Convingerea ca viitorul va rezolva toate problemele.
     
    Aceste atitudini au fost foarte bune la timpul lor, dar schimbarile actuale de pe piata, din tehnologie si concurenta, ritmul lor din ce in ce mai accelerat face ca organizatiile sa nu mai poata apela la ele pentru a se adapta si pentru a merge mai departe. Necesitatea unei noi abordari care, spre deosebire de cele anterioare, sa fie interactiva a prins contur prin propunerea conceptului de design ideal. Inteleasa ca metoda de planificare organizationala, aceasta metoda presupune doua etape principale, fiecare cu fazele ei:
     
    Idealizarea
    1. Identificarea dezordinii. Prin „dezordine“ se intelege ansamblul de amenintari si oportunitati pentru organizatie, care interactioneaza intre ele. A identifica dezordinea serveste la determinarea acelor aspecte care pot distruge organizatia daca ea nu reuseste sa se adapteze la variatiile mediului interior si exterior. Aceasta faza are ca obiectiv gasirea punctului slab, acel calcai al lui Ahile care nu trebuie sa apara cu niciun pret. 
     
    2. Planificarea scopului. Este etapa cruciala a intregului proces: consta in stabilirea situatiei ideale a organizatiei, a decalajului dintre conditia ideala si cea actuala si a felului cum acesta se poate elimina. Situatia ideala astfel conceputa are rolul fundamental de a preveni consecintele nefaste ale dezordinii.
     
    Realizare
    1. Planificarea mijloacelor. Este etapa in care se iau decizii privind actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca organizatia sa se apropie de situatia ideala. Sunt concepute si alese actiunile, practicile, proiectele, programele si politicile care urmeaza sa fie folosite.
    2. Planificarea resurselor. Sunt identificate resursele necesare pentru realizarea schimbarilor care se impun:
                1) Calcularea resurselor (umane, financiare, materiale, de echipament, instalatii etc.), a momentelor si a locului unde vor fi utilizate.
                2) Determinarea masurii in care sunt disponibile resursele mai sus mentionate si a acelor resurse care vor fi disponibile sau nu intr-un moment dat.
                3) Stabilirea masurilor ce trebuie luate pentru compensarea dezechilibrelor identificate in etapa precedenta.
     
    3. Planificarea punerii in practica. Sunt desemnati responsabilii pentru fiecare actiune, momentul si durata actiunii. Sunt programate sarcinile care trebuie duse la indeplinire si resursele necesare.
     
    4. Stabilirea controalelor. Se stabileste:
                1) cum vor fi supervizate executarea sarcinilor si respectarea termenelor-limita;
                2) cum va fi gestionata nerespectarea termenelor-limita;
                3) cum vor fi supervizate deciziile care se iau pentru a verifica daca ele au rezultatele scontate si, daca nu, cum ar trebui sa se procedeze.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Businesss Magazin

  • Reteaua Georgescu

    Dintr-un anumit punct de vedere, Radu Georgescu poate fi comparat cu Ion Tiriac. Au aceeasi strategie de a se alia cu parteneri de afaceri puternici, foarte cunoscuti. Si amandoi folosesc apoi in avantajul companiilor lor numele acestor parteneri. Majoritatea articolelor din presa, vorbind despre Radu Georgescu sau despre vreuna dintre cele patru companii aflate sub brandul umbrela Gecad – Gecad Technologies (cea care a lansat brandul Axigen), ePayment, Gecad Net si Gecad Software – mentioneaza si acum prima si probabil cea mai mare tranzactie in domeniul IT de pana acum a antreprenorului, faptul arhicunoscut ca Microsoft a cumparat tehnologia antivirus RAV produsa de Georgescu. Faptul mai putin stiut e ca intelegerea cu Microsoft a prevazut ca de fiecare data cand Microsoft vorbeste public despre tehnologia de securitate, timp de trei ani, sa mentioneze numele producatorului initial, Gecad. A fost concesia facuta de gigantul american in negocieri. „Nu era putin lucru sa vorbeasca Bill Gates de tine din doua in doua saptamani“, spune Georgescu.

    S-ar putea spune ca Georgescu a mai facut o potrivire perfecta, acum, cand Bill Gates nu mai vorbeste despre Gecad. Ati auzit de Axigen? E un software pentru gestionarea comunicatiilor prin e-mail la nivel de server, adresat in special furnizorilor de servicii de acces la internet (ISP). Cisco Systems e cel mai mare furnizor de echipamente pentru acesti ISP, de la cabluri de fibra optica la echipamente mult mai complexe si chiar software. Si, de putina vreme, unul dintre actionarii indirecti in Axigen, tranzactie anuntata saptamana trecuta. Radu Georgescu tine sa precizeze foarte exact ca investitia este in Axigen si nu in Gecad, un brand mult mai cunoscut.

    Datele partii publice a tranzactiei sunt urmatoarele: un consortiu de investitori din care fac parte fondurile de investitii Global Finance si 3TS – Cisco Growth Fund III au cumparat 11,76% din actiunile Axigen cu 2 milioane de euro. Partea inca in umbra a tranzactiei – probabil asa va si ramane – este reprezentata de identitatea celorlalti participanti in acest consortiu. In total e vorba de sapte nume, doua cele deja pomenite, ale fondurilor de investitii, si cinci ale unor persoane fizice. Georgescu spune doar ca „sunt persoane din businessul global si nu doresc sa se stie“. Cei sapte au fost alesi dintr-un numar total de 20 de pretendenti, selectati intr-o prima etapa de Radu Georgescu si Ted Cominos, unul dintre vechii partenerii ai lui Georgescu, fost director al cabinetului de avocatura Linklaters si implicat la vremea respectiva in negocierile cu Microsoft, acum devenit reprezentant al consortiului de investitori in board-ul Axigen.

    Povestea atragerii investitorilor a inceput acum mai bine de sase luni. Georgescu si Cominos, acesta din urma bun cunoscator al mecanismelor de venture capital, fiind el insusi partener in cadrul fondului de investitii Ethemba Capital LLP. A rezultat o lista cu douazeci de nume, pe care fie Georgescu, fie Cominos trebuia sa le contacteze si sa le atraga in discutii. Obiectivul financiar a fost unul fix, 2 milioane de euro, la fel ca si pachetul de actiuni scos la vanzare, ceea ce punea aprecierea proprie asupra valorii de piata a companiei la 15 milioane de euro.

    Ulterior, dupa trierea celor sapte, fiecare dintre ei a fost liber sa faca o oferta in limita celor 2 milioane de euro. Patru dintre ofertanti au fost dispusi sa dea chiar suma maxima, spune Georgescu, iar oferta a fost suprasubscrisa de 8 ori. Adica suma ofertelor a fost de 16 milioane de euro.

    Dar banii nu au fost primul obiectiv al lui Georgescu. O spune chiar el: „Nu am avut vreodata vreo problema si nici nu am in continuare de a-mi autofinanta si mai departe companiile“. Pe langa software, Georgescu a investit in timp si in domeniul imobiliar, avand acum un portofoliu estimat de unii dintre apropiati la 30-40 de milioane de euro si investeste in titluri de la bursa din Bucuresti si la cele straine. Una din experientele profitabile de pe bursa a fost achizitia de actiuni Google in momentul cand pretul lor era de nici 200 $, pentru a le vinde in momentul cand cotatiile au ajuns la 400 $. Daca le-ar fi pastrat, ar fi putut vinde astazi la peste 700 $.

    Procentele detinute de investitori „au fost impartite inegal, dupa regula – cum sa spun fara sa sune urat? – a liberului arbitru“, spune Georgescu, sugerand ca el a fost cel care a impus procentele. Fiecare dintre actionari a fost deci ales avand ca principal criteriu potentialul de crestere a numarului de clienti pe care sa-l poata aduce. „Alternativa era sa o luam noi, mestesugareste, cum am facut si cu RAV. In 10 ani de zile am ajuns unde am ajuns. Dar acum stim ca exista niste scurtaturi, ne uitam spre niste deal-uri mari pe care le-ar putea aduce investitorii nostri.“

    De partea cealalta, a cumparatorilor, Axigen este o afacere buna. Tehnologia din spatele produsului este considerata de multi ca inovatoare. Si chiar daca anul acesta cifra de afaceri a Axigen nu va depasi 300.000 de euro – foarte putin, daca ne raportam la evaluarea de 17 milioane asupra companiei, data de vanzarea procentelor -, este bine pozitionata in piata acestor produse. Conform companiei de analiza a pietei Radicati din Statele Unite, Axigen are o cota de piata pe segmentul serverelor de e-mail la nivel global de 0,52%. Cinci milioane de casute de e-mail folosesc astazi Axigen. Si, un amanunt deloc de neglijat, aceasta prima runda de investitii in start-up-ul Axigen le ofera actionarilor prioritate la viitoarele runde de investitii.

    „Cisco are un exercitiu financiar sanatos, are exces de cash, a avut decizii investitionale bune in trecut, e normal sa cauti o metoda cat mai buna de a investi, iar un fond cu experienta ca 3TS poate face aceste investitii mai bine“, spune Bogdan Constantinescu, country manager al Cisco Systems pentru Romania si Republica Moldova. Constantinescu se ocupa de activitatea companiei de telecomunicatii in aceste doua tari, dar nu si de investitiile Cisco. Facand o paranteza, Cisco este cunoscuta in industria telecom prin faptul ca s-a extins prin achizitii si apoi prin faptul ca scenariul preluarilor este relativ asemanator; in multe dintre companiile achizitionate, Cisco este deja actionar minoritar. Georgescu spune insa ca exclude cedarea controlului catre alta companie si urmareste mai degraba o listare la bursa. „Daca nu credeam ca aceste companii din grupul Gecad pot ajunge in cativa ani la o valoare de 200, chiar 500 de milioane de euro, nu ma apucam de treaba. Am vazut numere suficient de mari, nu ma amuza sa mai construiesc o firma de niste sute de mii, niste milioane“, spune Georgescu.

    Faptul ca marile corporatii din domeniul tehnologiei incep sa aloce fonduri pentru investitii incepe sa fie un curent, remarcat si de seful Cisco din Romania. „Cred ca pentru marile companii, un fond de investitii devine deja o tendinta si in acelasi timp o necesitate“, spune Bogdan Constantinescu.

    De altfel, Cisco nu e prima companie IT care actioneaza ca un fond de investitii si care activeaza in Romania. Primul exemplu este Intel Capital, ramura a producatorului american de procesoare Intel, care este de mai mult de doi ani in actionariatul companiei romanesti de software Siveco.

    Dezvoltarea unui brat de venture capital pentru o companie ca Intel are sens din mai multe motive. In primul rand cel strategic, acela de a dezvolta piata pe care activeaza. „Intel este puternic implicat in domeniul educatiei si acesta a fost unul dintre motivele principale cand am ales sa investim in Siveco. Atunci cand internetul era la inceputuri si voiam sa dezvoltam mai mult piata de PC-uri, am ales Centrum.cz, astazi al doilea portal din Cehia“, explica Dan Lupu, senior manager in cadrul Intel Capital si sef al biroului din Romania. „Cu toate acestea, ne uitam in acelasi timp cu atentie la partea financiara a investitiei. Doar in cazuri extreme am investi fara sa aiba sens din punct de vedere financiar.“

    Un fond de investitii de 10-20 de milioane de euro este si unul dintre planurile lui Radu Georgescu, insa pentru un viitor mai indepartat. Flerul in alegerea partenerilor i-ar folosi si in acest caz.

    O umbrela pentru branduri

  • Focus grup cu zugravi

    CONTEXTUL: In 2006, Düfa Deutek se plasa intre cei mai mari trei producatori de vopseluri. Cresterea rapida a pietei a pus la indemana companiilor de profil sansa de a-si mari rapid afacerile.

    DECIZIA: Anul trecut, compania a identificat cateva nise pe care sa-si joace cartile, un exemplu fiind vopseaua Profi Weiss, sub gama Deutek Profi, dezvoltata impreuna cu zugravii profesionisti. O alta noutate a fost vopseaua superlavabila cu agenti antimucegai pentru baie si bucatarie, sub marca Danke!.

    EFECTELE: Vanzarile companiei au crescut cu 45% fata de aceeasi perioada a anului anterior, depasind 14,5 milioane de euro, urmand ca pentru tot anul afacerile companiei sa depaseasca 30 de milioane de euro. Düfa Deutek detine acum o cota de piata de 15% si se plaseaza in topul primilor trei producatori de profil, conform estimarilor companiei.

    Vanzarile nu ar fi crescut cu 45% in prima parte a acestui an fata de aceeasi perioada a anului trecut fara a fi „impinse“ de ritmul de crestere a pietei de finisaje, considera Gabriel Enache, directorul de marketing al Düfa Deutek. Enache identifica aici doua directii distincte: atat segmentul constructiilor noi, impulsionat de investitiile in domeniul imobiliar, cat si segmentul renovarii locuintelor, sustinut de cresterea veniturilor populatiei.

    Un rol important l-a jucat insa, in completare, adaptarea portofoliului de marci si produse la noile tendinte de consum, declara Enache. El da doua exemple: vopseaua superlavabila cu agenti antimucegai pentru baie si bucatarie (sub marca Danke!) si vopseaua Profi Weiss (sub gama Deutek Profi), dezvoltata impreuna un zugravi profesionisti. Pentru lansarea vopselei Profi Weiss, procesul de dezvoltare a durat nu mai putin de doi ani, spune reprezentantul companiei. „In primul an nu am dezvoltat o reteta de produs, ci mai degraba am studiat ce-si doresc zugravii profesionisti“, spune Enache. Pentru adunarea informatiilor au fost folosite studii de comportament de consum, testari „in orb“ (clientul nu stia marca pe care o foloseste), focus grupuri. Odata terminata „partea usoara“ a procesului, „a urmat partea incitanta – interactiunea cu zugravii“. La intalniri au fost prezenti pe de o parte reprezentantii Düfa-Deutek (cu echipele din departamentele tehnic, cercetare si marketing, dar si consultanti externi), iar de cealalta parte, cateva zeci de zugravi profesionisti.

    In aceasta etapa, interactiunea dintre cele doua „tabere“ a avut loc atat in centrul tehnic al companiei, unde s-au realizat experimentele cu vopseluri, dar si in deplasari pe teren. „In final, zugravii au fost cei care au ghidat intregul proces pentru obtinerea echilibrului corect intre atribute precum putere de acoperire, grad de alb, usurinta in aplicare, rezistenta la spalare“, explica Enache. Ulterior s-a ajuns la o lista scurta cu cateva retete, moment din care realizarea efectiva a vopselei a mai durat cam un sezon, „pentru ca mai erau necesare o serie de testari interne“. La final, produsul a fost inca o data testat „in orb“, alaturi de cele doua cele mai bine vandute vopsele de pe piata, Savana (produsa de Fabryo) si Policolor, de catre o agentie de cercetare pe un alt lot de zugravi.

    Conform unui studiu Omnibus efectuat de Mercury Research in perioada februarie-martie, cele trei marci ale companiei se plasau in topul primelor cinci branduri de vopsea din punctul de vedere al gradului de notorietate in randul populatiei din mediul urban, alaturi de aceleasi Savana si Policolor. Astfel, marca Düfa a atins un nivel de notorietate de 75%, in timp ce Danke! a ajuns la 72% si marca Super la 67%.

    Pentru a tine pasul cu cererea in crestere, compania a lansat din 2006 un program de investitii in urma caruia ar urma ca Düfa sa-si creasca, pe termen mediu, capacitatea de productie cu 50%. Spatiile de depozitare ar urma sa se dubleze si ele pe termen mediu, conform planurilor de investitii. Pentru anul in curs au fost bugetate investitii de 4 milioane de euro. Si pentru anii urmatori, Düfa Deutek se asteapta ca piata sa creasca intr-un ritm de 15-20% pe an, urmand ca momentul de maturizare a pietei sa duca la crearea unui nucleu de 3-4 producatori puternici, ce vor detine minim 80% din piata.

    Compania infiintata in 1998 ca un joint-venture intre doi investitori romani si concernul Meffert AG din Germania si-a schimbat anul trecut numele: Düfa Romania a devenit Düfa Deutek, al doilea cuvant provenind din termenii „Deutsche“ (german) si „Technologie“ (tehnologie). Din 2005, actionarul majoritar al companiei este fondul de investitii Advent International, in urma unei tranzactii evaluate la 15 milioane de euro.

  • The self-destructive habits of good companies

    Introducere
    De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.

    Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.

    Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.

    Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.

    PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
    In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.

    In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.

    Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.

    Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.

    Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.

    Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.

    In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.

    PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.

    In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.

    Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Mandarini, maslini, ciresi

    Privite pragmatic, hotelurile boutique sunt afaceri mici. Aduc venituri mari per camera, dar cum numarul camerelor rareori depaseste 40, sunt greu de comparat cu hotelurile mari ca rata a profitului sau, mai precis, ca rata a recuperarii investitiei.

    Cu toate acestea, cu doua luni in urma a fost vandut pentru 18 milioane de euro primul lant de hoteluri boutique din Bucuresti, TH Hotels, controlat de Tonya Halpern, om de afaceri israelian care controleaza M.T.IL Group, cu afaceri din domeniul aparaturii foto si al cosmeticelor. Lantul avea o cifra de afaceri cumulata de aproximativ 7 milioane de euro din trei hoteluri (Venezia, Opera si Central), avand si un hotel in faza terminala de constructie, Palas.

    Cumparatorul, compania de investitii Africa Israel, estima la momentul achizitiei ca cele patru hoteluri (cele trei functionale, plus Palas, vor avea impreuna 300 de camere) pot genera impreuna afaceri de 10,5 mil. euro anual. „Valoarea imobiliara a celor patru hoteluri situate central in Bucuresti (in zona parcului Cismigiu, n. red.), precum si cresterea pietei hoteliere, respectiv segmen-tarea acesteia ne fac sa spunem ca am platit un pret foarte convenabil“, au comunicat reprezentantii Africa Israel saptamana trecuta.

    Deocamdata, alte fonduri de investitii care ar vrea sa cumpere un lant de boutique-uri in Bucuresti nu prea ar avea ce sa cumpere. In acest moment, in afara de lantul TH achizitionat de Africa Israel, mai este un singur brand hotelier care leaga mai mult de doua hoteluri in Bucuresti, care inca nu sunt de vanzare. Si aceasta pentru ca Cristian Penescu, proprietarul hotelurilor Residence (doua in Bucuresti, unul in sudul Frantei, plus un club intr-o zona mai verde a capitalei), mai are inca planuri de dezvoltare.

    Cristian Penescu si-a inceput afacerea la mijlocul anilor ’90, cand locuia in Franta si a construit pe un teren achizitionat „din intamplare“ primul hotel, Residence les Mandariniers. Hotelul, cel mai mic din lantul care s-a construit ulterior, este si cel mai jos clasificat (la doua stele), fata de cele patru stele pe care le au cele din Romania.

    Investitiile din Bucuresti au inceput in 2001, cand Cristian Penescu – un om de afaceri foarte discret – s-a gandit sa dezvolte casa parinteasca si sa o transforme intr-un hotel. „Casa avea doua atuuri: al zonei (aproape de Arcul de Triumf), o arie rezidentiala placuta, nu in una aglomerata si impersonala, de aici venind si ideea de a pastra numele hotelului din Franta, situat intre case private“, povesteste Cristian Penescu. Primul a aparut restaurantul, cu spatiu de cazare de sase camere in spate, iar pana in 2004 au urmat mai multe etape de extindere pana la varianta actuala, de 35 de camere, doua restaurante si patru sali de conferinte.

    Residence Oliviers a fost clasificat la patru stele, clasificare pe care Penescu o vizeaza pentru toate investitiile sale. Investitia se incadreaza undeva in jurul sumei de doua milioane de euro, conform standardelor hoteliere internationale, care evalueaza constructia unei camere de patru stele intre 60.000 si 80.000 de euro. Hotelul a generat insa de atunci venituri de aproximativ un milion de euro anual, avand in 2006 afaceri de 1,46 mil. euro, conform informatiilor Ministerului de Finante. Profitul insa a fost foarte mic (250.000 de euro), din cauza costurilor mari – personal numeros (aproape 40 de angajati, ceea ce inseamna peste un angajat la camera), retusuri dese, bucatarie pretentioasa -, dar mai ales din cauza investitiilor pe care Cristian Penescu le-a facut anul trecut. Investitii care au avut ca rezultat un nou hotel, Residence Cerisiers, cu 32 de camere, clasificat la patru stele lux, cu o investitie de 2,5 milioane de euro. „Cele doua hoteluri au in comun atat numele, inregistrat cu mari peripetii la OSIM (fiind vorba de un nume atat de des utilizat de dezvoltatorii imobiliari), precum si o identitate vizuala comuna, bazata pe reperele arhitecturii clasice, de Mic Paris“, afirma Cristian Penescu.

    Intre constructia celor doua hoteluri, Penescu a mai facut in 2004 un Residence, de data aceasta sub forma de club – restaurant, baza sportiva, plus cateva camere pentru cazare, intr-o zona mai departe de oras.

    Pentru acest an, Cristian Penescu nu spune la ce afaceri se asteapta, mai ales pentru ca abia a inceput operarea la Residence Cerisiers, hotelul dat in folosinta in acest an. Pentru anul viitor, spune insa ca afacerile Residence vor creste cu 12%. In primul rand datorita cresterii pietei, iar apoi pentru ca gradul de ocupare estimat pentru toate hotelurile va fi de 95% (in perioada noiembrie-decembrie 2007), grad de ocupare pe care spera sa il mentina si la anul, fata de media de 85% din anii anteriori. Dar nici pentru urmatorii ani nu va raporta profituri prea mari, deoarece are planuri sa se extinda in continuare, urmatorul hotel urmand a fi construit in 2009 aproape de Piata Victoriei.

  • White & Case isi cauta spatiu de birouri la Bucuresti

    "Am vrea sa inchiriem circa 800 de metri patrati, dar cu posibilitate de extindere pana la 2.000 mp", a spus Michal Smrek, partener in cadrul biroului din Praga al White & Case. El a adus in discutie lipsa de spatii disponibile, dar si chiriile semnificativ mai mari decat in capitala Cehiei.

    Biroul din Romania va fi condus de Todd Schollenbarger, care a lucrat anterior la Linklaters, a doua firma de avocatura din lume. |n prezent, potrivit lui Smrek, White & Case are deja zece avocati care urmeaza sa lucreze la Bucuresti. Planurile sunt ca pana la deschiderea oficiala a biroului sa fie 15 avocati, a explicat Adelina Marin, asociat al White & Case. Ea lucreaza momentan la Praga, dar urmeaza sa se alature echipei din Bucuresti.

    Americanii intentioneaza sa se dezvolte agresiv. "Vrem sa fim numarul unu pe piata", a mai spus Smrek. Dar, pentru inceput, White & Case nu si-a propus sa se lupte pentru clienti cu celelalte case de avocatura din Romania. "Multi clienti internationali ai firmei sunt deja prezenti in Romania si ar putea sa lucreze in continuare cu noi. |n plus, multe companii din Cehia cu care lucram prin biroul de la Praga sunt interesate sa investeasca pe piata romaneasca", a adaugat Michael Smrek.

    De altfel, White & Case a fost deja implicat in tranzactii pe piata romaneasca, precum investitiile fondului ceh de investitii PPF Investments sau achizitia cladirii de birouri America House de catre grupul francez Ixis. White & Case a reprezentat autoritatile in procesul castigat de statul roman in fata americanilor de la Noble Ventures, pe tema privatizarii Combinatului Siderurgic Resita.

    |n piata avocaturii de afaceri se vorbeste de mai bine de un an de intrarea White & Case in Romania. La un moment dat, se zvonea ca White & Case va prelua casa locala Tuca Zbarcea si Asociatii, cu care de altfel colaboreaza in alt proces intentat impotriva statului roman.

    White & Case are, la nivel international, 2.100 de avocati in 35 de birouri din 23 de tari, si are venituri de peste 800 de milioane de euro anual.

    |n Romania sunt prezente mai multe firme straine de avocatura, la Bucuresti avand birouri primele doua ca marime din lume – Clifford Chance si Linklaters -, dar si alte firme de talie mai mica ca Salans, Cameron McKenna sau jucatori regionali precum Schonherr sau Wolf Theiss.

    De asemenea, in piata sunt mai multe firme locale puternice precum Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP), Tuca Zbarcea si Asociatii, Popovici Nitu si Asociatii, Musat si Asociatii sau Bostina si Asociatii.

  • Un islandez la Odorhei

    Trei saptamani sunt in Romania, una in Islanda. Sunt navetist, dar nu iau masina pana la serviciu, ci avionul“, spune Birgir Jonsson. Islandezul este presedintele si directorul executiv al Infopress Group, cel mai mare grup de tipografii din sud-estul Europei, format in prezent din Infopress Romania si Delta Plus Bulgaria si la care se va adauga in curand o a treia tipografie, din Ungaria. S-a mutat in Romania pentru a pune in aplicare planul pe care l-a conceput pentru dezvoltarea in regiune a grupului sau, ce va incheia anul cu afaceri de 80 de milioane de euro, din care cea mai mare parte de pe urma activitatii din Romania. Tocmai din acest motiv, fondul de investitii Kvos International, ce detine tipografii ca Infopress, Oddi, OPM si Gutenberg, a stabilit centrul de administrare a afacerilor europene la Bucuresti.

    Deocamdata, programul sau e dominat de intalniri cu oameni de afaceri, sedinte, planuri de dezvoltare, rapoarte pe care le are de intocmit pentru Islanda. La biroul din Otopeni ajunge deci destul de rar, cam de 10 ori in aceste doua luni de cand a venit in Romania, pentru ca este mai mereu pe drumuri, fie spre Odorheiul Secuiesc, unde este situata tipografia, fie spre Islanda. Jonsson este in continuare managing director in cadrul Kvos International, iar prezenta lui la Helsinki este necesara mai ales pentru a citi si aproba rapoartele privind dezvoltarea Infopress Group, venite de la directorul executiv din Romania. „Poate parea ciudat, dar sunt propriul meu sef. Potrivit ierarhiei din companie, directorul executiv din Romania trebuie sa raspunda in fata managing directorului din Islanda, iar eu sunt cel desemnat in ambele functii“, explica Birgir Jonsson.

    Decizia de a se muta in Romania cel putin pentru urmatorii cinci ani, pentru a conduce activitatile din Romania, Bulgaria si Ungaria ale grupului, i se pare fireasca. Jonsson este obisnuit cu afacerile in alte tari – sase ani a locuit la Londra, trei ani la Hong Kong. Acum, primul pas important pe care il are de facut in noua functie este extinderea afacerilor grupului in Romania, principalul obiectiv fiind dublarea capacitatii de productie in urmatorii doi ani, astfel incat Infopress Group sa faca fata cererii tot mai mari de tiparituri. La varianta luata in calcul inca de la inceputul acestui an – achizitionarea unui principal competitor din piata – se pare ca nu s-a renuntat in principiu, dat fiind ca in ultimele doua luni, de cand a venit la Bucuresti, Jonsson a purtat discutii cu majoritatea proprietarilor de tipografii mari din tara: „In acest moment nu as cumpara nimic pe piata din Romania. Dar nu exclud pe viitor posibilitatea unei achizitii, pentru ca nu se stie niciodata cum se pot schimba coordonatele pietei“.

    Cel mai important competitor al Infopress pe piata din Romania, tipografia Megapress, cu afaceri estimate la 27 de milioane de euro anul acesta, si-a anuntat intentiile de vanzare inca din 2003, cand o serie de investitori s-au aratat interesati de companie, iar de atunci oferta a ramas deschisa. Ceilalti competitori sunt FedPrint, Coprint, Real sau Monitorul Oficial. „Dupa calculul meu insa este mai ieftin sa pleci de la zero decat sa cumperi si sa investesti unde mai este nevoie“, spune Jonsson. Despre ce sume ar fi vorba? Sumele angajate in total de principalele companii din industrie anul acesta sunt echivalente cu cele 25 de milioane de euro prevazute de Infopress pentru aceeasi perioada. Cea mai mare investitie in randul competitorilor a fost facuta de Megapress – 14 milioane de euro, „suma necesara pentru cresterea capacitatii de productie si a productivitatii muncii, corelata cu reducerea numarului de personal necalificat, caracterizat la nivel de piata de o mare fluctuatie“, dupa cum explica Sorin Penes, proprietarul si seful companiei. Insa anumite tipografii, cum ar fi Coprint, nu au investit deloc, „pe fondul investitiilor anterioare care au sustinut fara probleme afacerile estimate la 16 milioane de euro pentru anul acesta“, potrivit lui Radu Nita, directorul companiei.

    Pentru Infopress Group, Ucraina sau Croatia ar putea fi urmatoarele destinatii de dezvoltare si poate chiar Letonia si Estonia. Pana atunci insa, compania a inceput cautarile pentru un teren in nordul Bucurestiului, unde sa construiasca o a doua fabrica, prin care nu numai sa atinga o capacitate de productie mai mare, dar si sa scada costurile cu transportul tipariturilor de la Odorheiul Secuiesc pana in Capitala sau in orasele din sudul tarii. Planurile sunt cu atat mai avansate cu cat au fost purtate deja si discutii cu dezvoltatorii, astfel incat constructia fabricii sa inceapa chiar de anul acesta. In functie de pretul terenului, investitia in acest proiect va fi intre 25 si 30 de milioane de euro, in conditiile in care fabrica va fi mai mica decat cea de la Odorhei, care se intinde pe 2,5 hectare. Productia in sine va incepe cel mai probabil in a doua jumatate a anului viitor, afirma Jonsson.

    Tipografia din Odorhei a fost infiintata in 1990 de omul de afaceri Albert Andras, iar in actionariatul ei a intrat ulterior fondul de investitii Baring Central European Fund, care a ajuns sa detina aproape 80%. In 2005, Kvos a cumparat integral pachetul de actiuni al tipografiei, pentru o suma estimata de surse din piata la 25 de milioane de euro, iar Albert Andras a ramas director general al Infopress Romania pana acum doua luni, cand Jonsson a venit definitiv in Romania, iar el a decis sa paraseasca firma. „Decizia i-a apartinut in totalitate. Ma gandesc ca a fost influentat si de faptul ca am impus directorilor un contract pe un termen de minim cinci ani, perioada poate prea mare din punctul de vedere al lui Andras. Personal, regret decizia acestuia“, comenteaza islandezul.

    In ceea ce priveste Bulgaria si Ungaria, planul lui Jonsson este intr-o faza ceva mai avansata. In ianuarie a fost finalizata tranzactia prin care grupul a achizitionat 51% din Delta Plus, cea mai mare tipografie din Bulgaria. Compania, care va trece printr-un proces de rebranding in urma caruia se va numi Infopress Group Bulgaria, estimeaza pentru anul acesta o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. In Ungaria, Infopress va cumpara in urmatoarele luni o companie care avea in plan sa deschida prin investitie de la zero o tipografie, ceea ce inseamna in total aproximativ 25-30 de milioane de euro. Dar spre deosebire de Romania si Bulgaria, unde Infopress Group se situeaza pe locul intai in topul tipografiilor, intrarea in Ungaria va pozitiona compania pe locul al treilea sau chiar al patrulea in piata, data fiind competitia mare. „Piata din Romania este de aproximativ 100 de milioane de euro anul acesta, iar competitia este cat de cat definita. In Ungaria vorbim de o piata a tipografiilor aproape dubla, unde implicit si competitia este mai puternica“, spune Jonsson. In ce priveste Infopress Romania, firma asteapta pentru acest an venituri de 65 de milioane de euro, fata de 50,2 milioane in 2006.

    Cum se impaca pentru islandez doua functii extrem de importante in companii aflate la mii de kilometri distanta? Pentru Jonsson, secretul managementului la distanta tine de calitatea echipei de conducere. „Daca gasesti oamenii potriviti, compania merge inainte fara sa simta lipsa sefului“, crede el. „In Islanda, spre exemplu, nu mai sunt chiar atat de implicat, cu toate ca functia de managing director presupune destul de multe responsabilitati. Ma concentrez acum mai mult pe Europa Centrala si de Est, care inseamna cam 70% din afacerile grupului Kvos.“

  • Departament, divizie, firma

    CONTEXTUL: Intrat in afaceri dupa Revolutie, omul de afaceri Octavian Radu isi dezvoltase afacerile mai ales in sectoarele de papetarie si mobilier de birou, sectoare in care distributia era realizata prin intermediul unui departament de transport integrat in cadrul aceluiasi grup.

    DECIZIA: Antreprenorul a decis la finalul anului 2002 sa transforme departamentul de transport intr-o afacere separata – TCE Logistica, bazandu-se pe reteaua de distributie la nivel national deja stabilita pentru a satisface cerintele grupului si pe parcul de masini existent, toate aflate in proprietatea sa.

    EFECTELE: Noua companie, integrata in RTC Holding, a inregistrat anul trecut o cifra de afaceri de 8,46 milioane de euro, estimarea pentru acest an fiind de 11,5 milioane de euro. De la un singur client – grupul din care se desprinsese – compania a ajuns la un portofoliu de peste 600 de clienti si si-a marit flota de masini de peste cinci ori.

    Grupul RTC ajunsese din 2002 cel mai important jucator pe piata de papetarie din Romania, avand afaceri si in distributia de software sau productia si distributia de mobilier pentru birou. Inca din momentul intrarii in afaceri, Octavian Radu, proprietarul RTC Holding, isi transportase produsele cu propriile masini. Parcul auto al grupului a crescut astfel direct proportional cu afacerile RTC, ajungand la finalul anului 2002 la un total de 58 de masini.

    Omul de afaceri a decis in acel moment sa transforme departamentul de transport intr-o companie independenta de curierat – TCE Logistica, care sa faca parte din acelasi grup. „Decizia a fost logica. Departamentul avea deja 50 de puncte de lucru, iar reteaua de distributie acoperea toata tara“, explica Sorin Sofian, actualul director al companiei. Conform lui Sofian, se ajunsese deja la o dezvoltare suficienta a departamentului incat sa se analizeze posibilitatea de a avea si clienti, nu doar de a satisface necesitatile de transport ale grupului: „Daca vrei sa faci eficinta activitatea de transport si ai si volume mari, iti faci propria companie de transport“.

    Compania si-a inceput oficial activitatea in primele luni ale anului 2003, primul client al companiei fiind grupul din care facea parte. Cifra de afaceri inregistrata in primul an a fost de 1,9 milioane de euro, bazandu-se aproape in totalitate pe activitatile prestate pentru compania-mama. Un portofoliu de clienti a inceput sa prinda contur de la finalul anului 2003; Sorin Sofian spune ca nu a fost foarte greu sa atraga clienti, deoarece piata de curierat era destul de slab dezvoltata incat sa permita aparitia unor noi companii de profil. Primul client al companiei, care se mai afla si astazi in portofoliul TCE Logistica, a fost distribuitorul de produse IT&C Tornado Systems.

    Sorin Sofian spune ca dezvoltarea companiei de la momentul infiintarii poate fi cel mai bine exemplificata prin ponderea grupului RTC in afacerile TCE, pondere care a scazut de la 100% in primele luni de existenta ale companiei la 30% in acest moment. „Avem apoi majorarea parcului auto si inmultirea punctelor de lucru. Am pornit la drum cu 58 de masini, iar acum avem 250, plus 50 de tiruri inchiriate, iar punctele de lucru au ajuns la 210, de la 50 la momentul infiintarii“, spune Sofian.

    Compania a incheiat anul 2006 cu o cifra de afaceri de 8,46 milioane de euro, intr-o piata a curieratului cu o valoare estimata la 200 de milioane de euro pentru acest an. Cele mai mari companii autohtone, Fan Courier, Cargus si Curiero, precum si cele patru multinationale prezente in Romania – TNT, DHL, FedEx (prezent printr-un parteneriat cu Fan Courier) si UPS, care opereaza prin agentul autorizat Trans Courier Service – estimeaza cresteri semnificative ale cifrelor de afaceri in acest an. In aceeasi situatie se gaseste si divizia de curierat a RTC Holding, care estimeaza ca va incheia anul cu o cifra de afaceri de 11,5 milioane de euro. Directorul TCE Logistica isi bazeaza estimarea pe faptul ca doar 10% din companiile autohtone si-au externalizat activitatile de depozitare si distributie. „Outsourcingul logisticii va creste eficienta firmelor din Romania – logistica trebuie lasata pe mana specialistilor“, sustine Sofian. Compania membra a RTC Holding a incheiat insa anul precedent cu o pierdere de aproximativ 779.000 de euro, cauzata, potrivit oficialilor TCE, de introducerea unui soft inadecvat in 2005, de lipsa de productivitate si administrare defectuoasa, precum si de investitiile derulate in 2006, care vor avea un impact negativ si asupra bilantului financiar din acest an.

    TCE Logistica urmeaza sa fie vanduta, Octavian Radu incluzand-o pe lista de afaceri din al caror actionariat doreste sa se retraga. Omul de afaceri a iesit deja din patru afaceri in acest an, prin vanzarea companiei de plati electronice Pay Store pentru 15,5 milioane de euro, a distribuitorului de apa in sistem de watercooler Aqua Regis pentru peste un milion de euro si prin inchiderea Depozitului de Vinuri si a Depozitului de Legume si Fructe. Pana la momentul tranzactiei, TCE Logistica ar urma sa se extinda, ca si competitorii sai autohtoni, pe pietele din regiune, prima tara urmand sa fie Bulgaria, unde TCE va urma divizia grupului specializata in distributia de produse de birotica, papetarie si articole de birou, Be Proffice.