BusinessMagazin

Tag: afaceri

  • Agentii calutului cabrat

    Stefano Albarosa, impreuna cu Ion si Camelia Bazac, va aduce incepand de anul viitor marca Ferrari in Romania.

    FAMILIA BAZAC. Ion Bazac a fost secretar de stat in Ministerul Sanatatii si proprietar al firmei de leasing Global Finance & Leasing, vanduta la sfarsitul anului trecut grupului financiar Fortis. Camelia Bazac a fost brand manager al Maserati in Romania, in cadrul importatorului AutoItalia. Cei doi, impreuna cu o firma a grupului Cefin, au infiintat Forza Rossa SRL, desemnata de Ferrari drept partener oficial al producatorului in Romania.

    CENTRUL FERRARI. In prima parte a anului viitor, compania va deschide in Otopeni, chiar peste drum de aeroport, un centru Ferrari cu showroom, service si facilitati sociale – magazin, bar, terasa, unde Albarosa spune ca va urmari „toate cursele de Formula 1“. „Este prima data cand un dealer Ferrari face o cladire numai pentru Ferrari“, sustine presedintele Cefin despre imobilul de 1.800 de metri patrati. Conform estimarilor actuale, compania ar urma sa vanda 10-12 masini anual.

  • The Mind and Heart of the Negotiator

    Introducere
    Se crede, din pacate, ca nu este nevoie in negociere de o strategie clara, bazata pe studii stiintifice verificate si documentate. Scopul cartii lui Leigh Thompson este sa puna capat miturilor referitoare la negociere si sa ofere un cadru conceptual pentru cei interesati de acest domeniu. Cartea cuprinde doua parti: conceptele fundamentale pentru negociere (care sunt chiar cele mai gresit intelese) si aplicatiile in diverse arii de specialitate. Rezumatul de fata se concentreaza asupra primei parti, invitandu-i pe cei interesati de mai mult sa citeasca in intregime una dintre cele mai bune carti despre arta negocierii din ultimii ani.

    Pregatirea negocierii
    O pregatire corecta ii ofera negociatorului un avantaj strategic. Cea mai mare parte dintre negociatori nu realizeaza cat de important este sa dedice 80% din efortul si timpul lor demersurilor preliminare, lasand doar 20% pentru negocierea propriu-zisa. In faza de pregatire, doua lucruri sunt esentiale: autoevaluarea si analiza celeilalte parti si, pe de alta parte, evaluarea contextului in care va avea loc negocierea.

    Autoevaluarea si analiza celeilalte parti. Principalele intrebari pe care e nevoie sa si le puna un negociator sunt: „Ce vreau?“ si „Ce optiuni am?“ Prima dintre ele pare destul de simpla, dar ridica mai multe probleme. In primul rand, exista persoane care isi stabilesc obiective foarte modeste si deschid negocierea cerand ceva ce este imediat acceptat. Perspectiva limitata pe care o au ii impiedica sa obtina mai mult. In al doilea rand, unii negociatori isi traseaza obiective atat de rigide si de ambitioase, incat risca sa nu obtina nimic sau sa accepte ultima oferta pentru a nu pierde totul. Si mai exista cei care pur si simplu nu stiu ce vor sau vor ceva ce partea cu care negociaza nu le poate da niciodata. De aceea, primul lucru pe care un bun negociator il face e sa isi stabileasca un obiectiv clar si realist. Evaluarea pretentiilor noastre este primul pas in pregatirea negocierii efective.

    In al doilea rand, in cazul in care o negociere nu are rezultatul sperat, este esential sa fie cunoscute optiunile existente; aceasta luciditate da masura talentului unui negociator si influenteaza rezultatul final al procesului. Acest pas este atat de important, incat a fost creat un acronim pentru el: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). BATNA marcheaza punctul in care iti dai seama ca pretentiile tale nu vor fi acceptate si nici propunerea facuta nu este mai buna decat ce ti s-a oferit inainte. Este momentul in care negociatorul se ridica si pleaca de la masa negocierilor. BATNA nu are nici o legatura cu dorintele cuiva, ci este determinat de o realitate obiectiva, cuantificabila si masurabila. Pe de alta parte, trebuie subliniat ca BATNA nu e un concept static, el poate interveni in diverse momente ale negocierii.

    Urmatorul exemplu arata diferenta dintre obiectivul negocierii si planul de rezerva (sau BATNA). In 2002, Joe Costelo, CEO al Think3, companie de proiectare de software cu sediul in Santa Clara, California, a negociat vanzarea unui program dorit de Toshiba. Scopul lui Costelo era sa obtina o vanzare in valoare de 27 de milioane de dolari. Avea deja o oferta din partea unei alte companii care oferea 5 milioane (aceasta fiind BATNA). La finalul negocierii, Toshiba a cumparat software-ul pentru 27 de milioane, pentru ca nu avea un BATNA atractiv si, mai ales, avea nevoie urgenta de programul respectiv.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Un singur acoperis

    Este un pas firesc in procesul de dezvoltare a afacerii. Am crescut suficient cat sa fim capabili sa iesim din granitele Transilvaniei si sa ne extindem in toata tara. Putem face asta mult mai eficient daca suntem sub un singur acoperis“, explica Ioan Ciolan, managerul general al celui mai mare comerciant roman din domeniul bricolajului, decizia ca toate firmele zonale sa fuzioneze prin absorbtie intr-un Ambient unic. In prezent, toate cele 14 centre comerciale din reteaua Ambient sunt practic firme de sine statatoare, in care Ioan Ciolan este asociat cu 50% din actiuni. Dupa unificarea deplina a afacerilor, compania va fi controlata de cinci actionari principali: Ioan Ciolan va detine in jur de 75% din actiuni, restul de 25% fiind impartite intre asociatii acestuia din Medias, Cluj, Baia Mare si Gheorgheni, plus „inca doi sau trei parteneri care detin un procent foarte mic de actiuni“, potrivit lui Dan Olteanu, unul din viitorii actionari, care ocupa si functia de coordonator de marketing si comunicare la Ambient Sibiu.

    Ce schimbari aduce de fapt aceasta miscare? „In niciun caz nu ne pregatim sa vindem“, raspunde scurt Olteanu, infirmand zvonurile din piata privind o posibila vanzare. El recunoaste ca in ultimele trei luni s-au purtat cel putin patru discutii foarte serioase in acest sens, dar precizeaza ca „nu avem niciun interes in acest moment sa vindem, pentru ca ne putem finanta inca prin sistemul bancar“.

    Compania lucreaza in prezent cu sapte banci, de la care a contractat credite in valoare de circa 30 mil. euro, adica un sfert din vanzarile retelei Ambient din 2006 (120 mil. euro). Cifra de afaceri consolidata, ce reuneste toate operatiunile firmelor din grup, ar urma sa ajunga anul acesta la 250 mil. euro, cu 45% mai mult decat anul trecut. Pe viitor, ritmul de crestere ar urma sa se mentina, conform lui Olteanu, tot la cote de doua cifre, media previzionata fiind de 30% pe an.

    Interesul potentialilor investitori pentru companie nu se datoreaza insa doar evolutiei vanzarilor din ultimii ani, ci si proprietatilor pe care le are Ambient. Astfel, valoarea patrimoniala a companiei se plaseaza, conform unor surse din piata, la 120 mil. euro. In noul format, planurile Ambient pentru urmatorii doi ani si jumatate vizeaza deschiderea a inca 12 centre comerciale, care sa completeze reteaua actuala de 14 centre de dimensiuni mari, 17 magazine si doua depozite logistice. In total, compania si-a bugetat pentru acestea investitii de 139 de milioane de euro. Planurile vizeaza deschiderea unuia sau a doua centre comerciale mari, cu o suprafata de peste 15.000 mp, restul spatiilor urmand sa fie de dimensiuni medii (intre 10.000 si 15.000 mp) sau mici (sub 10.000 mp).

    Tinta celei mai recente investitii a fost Capitala, unde in octombrie a fost deschis un depozit logistic pentru sudul tarii. Clientii vizati sunt firmele de constructii, antreprenorii si dezvoltatorii de proiecte imobiliare. Este al doilea depozit dupa cel de la Sibiu, inaugurat in urma cu trei ani. „Nu a fost o investitie foarte mare, pentru ca este intr-un spatiu inchiriat“, precizeaza Dan Olteanu. Acum, compania are deja in Bucuresti o suprafata totala de vanzare de 25.000 de metri patrati, peste 50 de angajati si o flota de peste 30 de masini. Centrul logistic este doar primul pas, urmand ca magazinele cu sigla retelei sibiene sa completeze peisajul bucurestean de bricolaj. Pe o piata estimata la peste 700 mil. euro, retelele romanesti de bricolaj isi impart teritoriul in functie de regiuni: Ambient Sibiu (Transilvania), Dedeman Bacau (Moldova), Tiger Amira Bihor (nord-vest) si Stelcati Constanta (sud-est). Acestora li se adauga Arabesque, distribuitor de materiale de constructii si finisaje, controlat de omul de afaceri Cezar Rapotan, cel ce a adus in Romania si reteaua Mr. Bricolage.

    Evolutia Ambient este insa comparabila, cel putin in ce priveste volumele de vanzari, cu cea a principalilor competitori straini. Reteaua germana Praktiker a realizat in 2006 o cifra de afaceri de peste 153 de milioane de euro, in crestere cu 56,4% fata de 2005, iar vanzarile francezilor de la Bricostore au crescut in acelasi interval cu circa 70%, ajungand la 142 de milioane de euro. Au pretentii la o cota de piata cat mai mare si alte companii ca Baumax sau Hornbach, ultima deschizand primul magazin in Capitala in urma cu patru luni. „Noi nu suntem in competitie cu magazinele de tip do-it-yourself, iar Praktiker sau Baumax reprezinta pentru noi o concurenta in mica masura“, sustine Dan Olteanu. El spune ca Ambient se adreseaza mai cu seama firmelor de constructii si specialistilor in domeniu – de la ingineri si pana la arhitecti sau zugravi. „Adevaratii nostri concurenti nu sunt retailerii multinationali, ci magazinele specializate – gen Mobexpert pe segmentul de mobila, Romstal – pe instalatii, Delta Design – pe ceramica“, considera Dan Olteanu.

    De anul viitor, Ambient va marsa si pe partea de productie, iar Ioan Ciolan vrea sa convinga furnizorii straini sa produca intr-un parc industrial la Marsa, la 12 km de Sibiu. „Vindem 20% din productia de mobila a Panador Germania, de exemplu, care are fabrici in Germania si in Finlanda. De ce sa nu produca si in Romania?“, se intreaba Dan Olteanu. Cresterea eficientei, atat pentru furnizor cat si pentru Ambient, ar fi argumentul principal pentru instalarea unor linii de productie in apropierea centrului logistic din Sibiu. Productia este de fapt un exercitiu deja aplicat de grupul Ambient, care a infiintat de mai bine de doi ani o societate mixta cu o companie austriaca din domeniul produselor metalurgice, Voestalpine Ambient Stahlhandel. „Am inceput sa tatonam acest domeniu“, spune Olteanu, care adauga ca in curand vor fi lansate invitatii furnizorilor sa dezvolte in parteneriat spatii de productie in parcul industrial de la Marsa. Ca interval de timp, reprezentantul companiei estimeaza ca un an-doi ar fi suficienti pentru a pune pe roate si acest proiect.

    Noua structura

     

  • Una mie, una tie

    Parteneriatul nu mai aducea valoare adaugata, incepusem sa avem viziuni diferite. Acum situatia e foarte clara si fiecare ia deciziile asa cum doreste“, comenteaza Octavian Radu, explicand de ce crede ca afacerile dezvoltate de el si de Vincentiu Zorzolan vor merge mai bine separat. „Eu eram actionar majoritar intr-o parte, Radu in cealalta. Cand venea vorba de investitii, aparea problema unde merg banii. Evident ca din vitezele diferite cu care se dezvoltau cele doua companii au existat discutii pe tema suportului financiar“, adauga Vincentiu Zorzolan.

    In firma AAV Group, care a adus in Romania brandurile Esprit, Springfield si Women’s Secret, 60% din actiuni erau detinute de Zorzolan. In cealalta firma, Fashion Retail Group (FRG), care detine franciza pentru brandul britanic Debenhams pentru Romania, Republica Moldova si Bulgaria, actionarul majoritar era RTC Holding (66,6%). In urma schimbului de actiuni dintre cei doi parteneri, drepturile de franciza Debenhams au intrat integral in proprietatea RTC, in timp ce Zorzolan a devenit actionar unic al brandurilor luate in franciza de AAV Group. Despre tranzactia in sine, in care fiecare din cei doi oameni de afaceri si-a vandut celuilalt actiunile detinute, Octavian Radu spune ca „am facut o evaluare, iar procentajul obtinut de cele doua firme a fost aproape egal. Nu au fost diferente de pret foarte mari“.
    De la zero, in urma cu aproape doi ani, cele doua companii au ajuns anul acesta la o cifra de afaceri estimata la 20 de milioane de euro, suficient incat fiecare dintre ele sa se sustina pe cont propriu, crede Zorzolan. „Miscarea asta a avut sens tocmai pentru ca s-a atins o masa critica de 20 de milioane de euro. Altfel era o discutie pur teoretica, pe care am avut-o si la inceputul afacerii, cand m-am dus si i-am propus lui Radu proiectul meu si mi-a spus ca as putea sa ma apuc si eu de ceva mai serios, nu de francize“, povesteste Vincentiu Zorzolan. La randul sau, fondatorul RTC spune ca afacerea „nici nu ar fi existat daca nu ne-am fi asociat. Eu n-as fi intrat pe un astfel de segment, iar el nu s-ar fi dezvoltat probabil in viteza cu care a facut-o“.

    Dupa ce in cursul acestui an a scos din grup mai multe afaceri mai mici (a inchis Depozitul de Vinuri si Depozitul de Legume si Fructe si a vandut Pay Store si Aqua Regis), grupul RTC isi consolideaza deci prezenta pe zona de retail de moda. „Impreuna, Diverta si cu Debenhams fac deja foarte mult din businessul RTC. Acum, grosul veniturilor le avem din retail, nu din distributie“, afirma Radu. RTC Holding planuieste sa investeasca, in urmatorii trei ani, 25 de milioane de euro in deschiderea a zece magazine Debenhams. Suprafata totala de vanzare va trece de 23.000 de metri patrati. In primele luni de prezenta pe piata romaneasca (aprilie-decembrie), rulajul estimat pentru Debenhams depaseste 9 milioane de euro, iar ritmul de dezvoltare ar urma sa creasca astfel incat in 2010, cifra de afaceri a RTC provenita din franciza Debenhams sa se ridice la 50 de milioane de euro. „Suntem deja in discutii avansate cu alte trei marci de fashion, pe care le vom aduce in Romania din primavara si care vor mari cu inca 5.000 de metri patrati spatiul de retail si cu 15 milioane de euro rulajul in 2010“, completeaza presedintele grupului RTC.

    Deocamdata, RTC detine doua magazine Debenhams, unul in Mall Vitan si celalalt in Polus Center din Cluj, acesta deschis saptamana trecuta in urma unei investitii de doua milioane de euro. „Retailul va fi motorul de crestere a grupului RTC in urmatorii 10 ani, iar pe piata de fashion posibilitatile de dezvoltare sunt foarte mari. Consumatorii renunta la produse »no name» in favoarea brandurilor si a calitatii. In plus, proiectele de mall-uri sunt din ce in ce mai generoase“, argumenteaza Octavian Radu. El nu exclude posibilitatea sa aduca in tara si o franciza de cafea. „Ma gandesc la ceva de genul Coffee Shop, dar nu am nimic atat de avansat incat sa dau vreun nume. Suntem in faza de flirt.“

    In ce-l priveste pe Vincentiu Zorzolan, acesta spune ca in urmatorii trei ani obiectivul lui e sa aduca cat mai multe branduri internationale pe piata din Romania. AAV Group va finaliza in urmatoarele saptamani semnarea contractelor pentru achizitia a inca cinci francize de moda, care ar putea mari rulajul in 2009-2010 cu 10 pana la 15 milioane de euro. Dupa primul an de activitate in Romania, reteaua numara trei magazine Esprit, tot atatea Springfield, plus doua magazine Women’s Secret. Zorzolan planuieste sa administreze o retea de 40 de magazine, cu toate brandurile din portofoliu actuale si viitoare, si sa atinga in urmatorii trei ani o cifra de afaceri de 80 de milioane de euro, de trei ori mai mult decat rulajul estimat pentru 2008.

    Planul de extindere are in vedere in special provincia, respectiv marile orase – Brasov, Timisoara, Iasi, Cluj, Constanta sau Oradea. „Vom investi peste 10 milioane de euro in francizele pe care le detinem. In Chisinau am semnat deja sa deschidem cate un magazin pentru fiecare brand in parte“, spune Zorzolan, care nu exclude posibilitatea sa deschida si un magazin multibrand. Vrea insa mai intai sa vada cum le va merge nemtilor de la Peek & Cloppenburg, care vor deschide in Baneasa Shopping City primul magazin unde vor prezenta colectii de moda. Din punctul de vedere al lui Zorzolan, piata de moda, pe care o estimeaza la cel mult 3 miliarde de euro, este departe de a-si fi epuizat apetitul pentru branduri noi. „Cred ca mai devreme de 2010-2011 nu putem discuta de o piata concurentiala in adevaratul sens al cuvantului. Mall-ul din Baneasa o sa se deschida, dar o sa fie un fel de IKEA. Si cu o floare nu se face primavara“, crede Zorzolan, convins ca „n-o sa poata sa schimbe Baneasa radical comportamentele de cumparare a 2,5 milioane de locuitori ai Bucurestiului“.

    El spune ca deocamdata ramane fidel retailului, pentru ca mai are multe de facut pe aceasta piata, dar nu exclude posibilitatea sa-si mai refaca din calcule. „Poate ca va veni momentul in doi-trei sau cinci ani sa unim din nou cele doua companii. Asa cum a avut sens sa ne asociem, astazi spun insa ca avem sens sa le punem separat“. La randul lui, Octavian Radu lasa sa se inteleaga ca ar putea bifa inca un exit. „Cand vom decide amandoi ca vrem sa vindem, o vom face probabil in oferta publica. Daca eu ajung la 50 de milioane si el la 100 de milioane, atunci cu o companie de 150 de milioane de de euro are din nou sens sa ne unim si sa iesim pe bursa. Orice este posibil.“

  • Googlemilionarii

    Cand a fost angajata in anul 1999 pentru a oferi servicii de masaj celor 40 (pe atunci) de angajati ai Google, Bonnie Brown a primit si optiuni de cumparare de actiuni care, credea ea, nu valorau nimic. Dupa cativa ani insa, cand s-a retras din activitate si si-a vandut actiunile, Brown a ajuns milionara, iar acum se ocupa de o organizatie de binefacere pe care o finanteaza din banii adusi de Google.

    Cazul sau nu este unic, deoarece un raport depus de firma la Comisia pentru Valori Mobiliare si Burse din SUA arata ca angajatii si fostii angajati detin optiuni care, convertite in bani, ar valora 2,1 miliarde de dolari (1,43 miliarde de euro). La aceasta se adauga acele optiuni ce nu pot fi convertite rapid in bani, in valoare de 4,1 miliarde de dolari. Desi nu se stie exact numarul milionarilor Google, se prespune ca exista in jur de o mie de persoane ale caror detineri depasesc 5 milioane dolari de persoana, rezultate din alocarea de actiuni si optiuni de cumparare de actiuni.

    Fenomenul merita atentie, sustine Peter Hero, consultant principal al Fundatiei Comunitare din Silicon Valley, deoarece chiar daca si in cazul altor companii, ca Yahoo! sau Netscape, angajatii au castigat rapid multi bani de pe urma practicii de alocare a unor pachete de actiuni, fenomenul nu a avut amploarea celui de la Google. Pe de alta parte, vremurile in care angajatii primeau mii de optiuni de cumparare de titluri Google al caror pret de exercitare era foarte mic au trecut, toti cei angajati in ultimul an trebuind sa plateasca in medie peste 500 de dolari pe actiune. Chiar si asa insa, optiunile lor cresc in valoare.

    Atentia presei fata de acesti milionari anonimi a fost retrezita de noul record al cotatiilor Google, dupa ce actiunile au atins saptamanile trecute un maxim de 700 de dolari pe actiune (aproape 480 de euro). The New York Times precizeaza insa ca, spre deosebire de alte companii din domeniul tehnologiei informatice, a fost greu sa obtina declaratii relevante pe aceasta tema de la angajati, fiindca oamenii de la Google nu urmaresc la serviciu cursul actiunilor firmei, aceasta activitate nefiind considerata „googley“ (termen din jargonul intern care desemneaza ceva acceptabil in cadrul companiei).

  • Idealized design

    Introducere: fundamentele proiectului ideal
    Ritmul lent al schimbarilor care aveau loc in modelele si practicile de gestiune din trecut faceau posibil ca formulele de succes, odata descoperite, prin imbunatatiri succesive, sa ramana valabile ani la rand sau chiar zeci de ani. Astazi insa, schimbarile sunt atat de frecvente si de radicale, in atat de multe sectoare, incat doar foarte putine retete de succes isi pot pastra validitatea.
     
    Intr-un mediu cu asemenea caracteristici este nevoie de o noua metoda de planificare organizationala, orientata catre inovatie si progres. Aceasta metoda poarta numele de design ideal („idealized design“) si consta in primul rand in elaborarea solutiei ideale pentru fiecare disfunctie ce apare intr-o organizatie si, pornind de la acest reper, se lucreaza treptat, „retroactiv“, spre a elimina obstacolele reale sau imaginare care se interpun intre aceasta solutie ideala si situatia de fapt. Vom explica in continuare principiile teoretice ale metodei designului ideal, analizand apoi avantajele ei, prin exemple de cazuri in care a fost utilizata cu succes.
     
    Inaintea aparitiei conceptului de design ideal in planificarea organizationala, dominante erau urmatoarele trei tipuri de abordari:
    – Reactiv. Solutiile pentru problemele organizationale erau cautate printre solutiile folosite in trecut cu rezultate bune.
    – Inactiv. Complacerea in situatia din prezent, cu speranta ca dificultatile au sa dispara de la sine, fara sa fie nevoie de vreo interventie oarecare.
    – Proactiv. Convingerea ca viitorul va rezolva toate problemele.
     
    Aceste atitudini au fost foarte bune la timpul lor, dar schimbarile actuale de pe piata, din tehnologie si concurenta, ritmul lor din ce in ce mai accelerat face ca organizatiile sa nu mai poata apela la ele pentru a se adapta si pentru a merge mai departe. Necesitatea unei noi abordari care, spre deosebire de cele anterioare, sa fie interactiva a prins contur prin propunerea conceptului de design ideal. Inteleasa ca metoda de planificare organizationala, aceasta metoda presupune doua etape principale, fiecare cu fazele ei:
     
    Idealizarea
    1. Identificarea dezordinii. Prin „dezordine“ se intelege ansamblul de amenintari si oportunitati pentru organizatie, care interactioneaza intre ele. A identifica dezordinea serveste la determinarea acelor aspecte care pot distruge organizatia daca ea nu reuseste sa se adapteze la variatiile mediului interior si exterior. Aceasta faza are ca obiectiv gasirea punctului slab, acel calcai al lui Ahile care nu trebuie sa apara cu niciun pret. 
     
    2. Planificarea scopului. Este etapa cruciala a intregului proces: consta in stabilirea situatiei ideale a organizatiei, a decalajului dintre conditia ideala si cea actuala si a felului cum acesta se poate elimina. Situatia ideala astfel conceputa are rolul fundamental de a preveni consecintele nefaste ale dezordinii.
     
    Realizare
    1. Planificarea mijloacelor. Este etapa in care se iau decizii privind actiunile ce trebuie intreprinse pentru ca organizatia sa se apropie de situatia ideala. Sunt concepute si alese actiunile, practicile, proiectele, programele si politicile care urmeaza sa fie folosite.
    2. Planificarea resurselor. Sunt identificate resursele necesare pentru realizarea schimbarilor care se impun:
                1) Calcularea resurselor (umane, financiare, materiale, de echipament, instalatii etc.), a momentelor si a locului unde vor fi utilizate.
                2) Determinarea masurii in care sunt disponibile resursele mai sus mentionate si a acelor resurse care vor fi disponibile sau nu intr-un moment dat.
                3) Stabilirea masurilor ce trebuie luate pentru compensarea dezechilibrelor identificate in etapa precedenta.
     
    3. Planificarea punerii in practica. Sunt desemnati responsabilii pentru fiecare actiune, momentul si durata actiunii. Sunt programate sarcinile care trebuie duse la indeplinire si resursele necesare.
     
    4. Stabilirea controalelor. Se stabileste:
                1) cum vor fi supervizate executarea sarcinilor si respectarea termenelor-limita;
                2) cum va fi gestionata nerespectarea termenelor-limita;
                3) cum vor fi supervizate deciziile care se iau pentru a verifica daca ele au rezultatele scontate si, daca nu, cum ar trebui sa se procedeze.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Businesss Magazin

  • Reteaua Georgescu

    Dintr-un anumit punct de vedere, Radu Georgescu poate fi comparat cu Ion Tiriac. Au aceeasi strategie de a se alia cu parteneri de afaceri puternici, foarte cunoscuti. Si amandoi folosesc apoi in avantajul companiilor lor numele acestor parteneri. Majoritatea articolelor din presa, vorbind despre Radu Georgescu sau despre vreuna dintre cele patru companii aflate sub brandul umbrela Gecad – Gecad Technologies (cea care a lansat brandul Axigen), ePayment, Gecad Net si Gecad Software – mentioneaza si acum prima si probabil cea mai mare tranzactie in domeniul IT de pana acum a antreprenorului, faptul arhicunoscut ca Microsoft a cumparat tehnologia antivirus RAV produsa de Georgescu. Faptul mai putin stiut e ca intelegerea cu Microsoft a prevazut ca de fiecare data cand Microsoft vorbeste public despre tehnologia de securitate, timp de trei ani, sa mentioneze numele producatorului initial, Gecad. A fost concesia facuta de gigantul american in negocieri. „Nu era putin lucru sa vorbeasca Bill Gates de tine din doua in doua saptamani“, spune Georgescu.

    S-ar putea spune ca Georgescu a mai facut o potrivire perfecta, acum, cand Bill Gates nu mai vorbeste despre Gecad. Ati auzit de Axigen? E un software pentru gestionarea comunicatiilor prin e-mail la nivel de server, adresat in special furnizorilor de servicii de acces la internet (ISP). Cisco Systems e cel mai mare furnizor de echipamente pentru acesti ISP, de la cabluri de fibra optica la echipamente mult mai complexe si chiar software. Si, de putina vreme, unul dintre actionarii indirecti in Axigen, tranzactie anuntata saptamana trecuta. Radu Georgescu tine sa precizeze foarte exact ca investitia este in Axigen si nu in Gecad, un brand mult mai cunoscut.

    Datele partii publice a tranzactiei sunt urmatoarele: un consortiu de investitori din care fac parte fondurile de investitii Global Finance si 3TS – Cisco Growth Fund III au cumparat 11,76% din actiunile Axigen cu 2 milioane de euro. Partea inca in umbra a tranzactiei – probabil asa va si ramane – este reprezentata de identitatea celorlalti participanti in acest consortiu. In total e vorba de sapte nume, doua cele deja pomenite, ale fondurilor de investitii, si cinci ale unor persoane fizice. Georgescu spune doar ca „sunt persoane din businessul global si nu doresc sa se stie“. Cei sapte au fost alesi dintr-un numar total de 20 de pretendenti, selectati intr-o prima etapa de Radu Georgescu si Ted Cominos, unul dintre vechii partenerii ai lui Georgescu, fost director al cabinetului de avocatura Linklaters si implicat la vremea respectiva in negocierile cu Microsoft, acum devenit reprezentant al consortiului de investitori in board-ul Axigen.

    Povestea atragerii investitorilor a inceput acum mai bine de sase luni. Georgescu si Cominos, acesta din urma bun cunoscator al mecanismelor de venture capital, fiind el insusi partener in cadrul fondului de investitii Ethemba Capital LLP. A rezultat o lista cu douazeci de nume, pe care fie Georgescu, fie Cominos trebuia sa le contacteze si sa le atraga in discutii. Obiectivul financiar a fost unul fix, 2 milioane de euro, la fel ca si pachetul de actiuni scos la vanzare, ceea ce punea aprecierea proprie asupra valorii de piata a companiei la 15 milioane de euro.

    Ulterior, dupa trierea celor sapte, fiecare dintre ei a fost liber sa faca o oferta in limita celor 2 milioane de euro. Patru dintre ofertanti au fost dispusi sa dea chiar suma maxima, spune Georgescu, iar oferta a fost suprasubscrisa de 8 ori. Adica suma ofertelor a fost de 16 milioane de euro.

    Dar banii nu au fost primul obiectiv al lui Georgescu. O spune chiar el: „Nu am avut vreodata vreo problema si nici nu am in continuare de a-mi autofinanta si mai departe companiile“. Pe langa software, Georgescu a investit in timp si in domeniul imobiliar, avand acum un portofoliu estimat de unii dintre apropiati la 30-40 de milioane de euro si investeste in titluri de la bursa din Bucuresti si la cele straine. Una din experientele profitabile de pe bursa a fost achizitia de actiuni Google in momentul cand pretul lor era de nici 200 $, pentru a le vinde in momentul cand cotatiile au ajuns la 400 $. Daca le-ar fi pastrat, ar fi putut vinde astazi la peste 700 $.

    Procentele detinute de investitori „au fost impartite inegal, dupa regula – cum sa spun fara sa sune urat? – a liberului arbitru“, spune Georgescu, sugerand ca el a fost cel care a impus procentele. Fiecare dintre actionari a fost deci ales avand ca principal criteriu potentialul de crestere a numarului de clienti pe care sa-l poata aduce. „Alternativa era sa o luam noi, mestesugareste, cum am facut si cu RAV. In 10 ani de zile am ajuns unde am ajuns. Dar acum stim ca exista niste scurtaturi, ne uitam spre niste deal-uri mari pe care le-ar putea aduce investitorii nostri.“

    De partea cealalta, a cumparatorilor, Axigen este o afacere buna. Tehnologia din spatele produsului este considerata de multi ca inovatoare. Si chiar daca anul acesta cifra de afaceri a Axigen nu va depasi 300.000 de euro – foarte putin, daca ne raportam la evaluarea de 17 milioane asupra companiei, data de vanzarea procentelor -, este bine pozitionata in piata acestor produse. Conform companiei de analiza a pietei Radicati din Statele Unite, Axigen are o cota de piata pe segmentul serverelor de e-mail la nivel global de 0,52%. Cinci milioane de casute de e-mail folosesc astazi Axigen. Si, un amanunt deloc de neglijat, aceasta prima runda de investitii in start-up-ul Axigen le ofera actionarilor prioritate la viitoarele runde de investitii.

    „Cisco are un exercitiu financiar sanatos, are exces de cash, a avut decizii investitionale bune in trecut, e normal sa cauti o metoda cat mai buna de a investi, iar un fond cu experienta ca 3TS poate face aceste investitii mai bine“, spune Bogdan Constantinescu, country manager al Cisco Systems pentru Romania si Republica Moldova. Constantinescu se ocupa de activitatea companiei de telecomunicatii in aceste doua tari, dar nu si de investitiile Cisco. Facand o paranteza, Cisco este cunoscuta in industria telecom prin faptul ca s-a extins prin achizitii si apoi prin faptul ca scenariul preluarilor este relativ asemanator; in multe dintre companiile achizitionate, Cisco este deja actionar minoritar. Georgescu spune insa ca exclude cedarea controlului catre alta companie si urmareste mai degraba o listare la bursa. „Daca nu credeam ca aceste companii din grupul Gecad pot ajunge in cativa ani la o valoare de 200, chiar 500 de milioane de euro, nu ma apucam de treaba. Am vazut numere suficient de mari, nu ma amuza sa mai construiesc o firma de niste sute de mii, niste milioane“, spune Georgescu.

    Faptul ca marile corporatii din domeniul tehnologiei incep sa aloce fonduri pentru investitii incepe sa fie un curent, remarcat si de seful Cisco din Romania. „Cred ca pentru marile companii, un fond de investitii devine deja o tendinta si in acelasi timp o necesitate“, spune Bogdan Constantinescu.

    De altfel, Cisco nu e prima companie IT care actioneaza ca un fond de investitii si care activeaza in Romania. Primul exemplu este Intel Capital, ramura a producatorului american de procesoare Intel, care este de mai mult de doi ani in actionariatul companiei romanesti de software Siveco.

    Dezvoltarea unui brat de venture capital pentru o companie ca Intel are sens din mai multe motive. In primul rand cel strategic, acela de a dezvolta piata pe care activeaza. „Intel este puternic implicat in domeniul educatiei si acesta a fost unul dintre motivele principale cand am ales sa investim in Siveco. Atunci cand internetul era la inceputuri si voiam sa dezvoltam mai mult piata de PC-uri, am ales Centrum.cz, astazi al doilea portal din Cehia“, explica Dan Lupu, senior manager in cadrul Intel Capital si sef al biroului din Romania. „Cu toate acestea, ne uitam in acelasi timp cu atentie la partea financiara a investitiei. Doar in cazuri extreme am investi fara sa aiba sens din punct de vedere financiar.“

    Un fond de investitii de 10-20 de milioane de euro este si unul dintre planurile lui Radu Georgescu, insa pentru un viitor mai indepartat. Flerul in alegerea partenerilor i-ar folosi si in acest caz.

    O umbrela pentru branduri

  • Focus grup cu zugravi

    CONTEXTUL: In 2006, Düfa Deutek se plasa intre cei mai mari trei producatori de vopseluri. Cresterea rapida a pietei a pus la indemana companiilor de profil sansa de a-si mari rapid afacerile.

    DECIZIA: Anul trecut, compania a identificat cateva nise pe care sa-si joace cartile, un exemplu fiind vopseaua Profi Weiss, sub gama Deutek Profi, dezvoltata impreuna cu zugravii profesionisti. O alta noutate a fost vopseaua superlavabila cu agenti antimucegai pentru baie si bucatarie, sub marca Danke!.

    EFECTELE: Vanzarile companiei au crescut cu 45% fata de aceeasi perioada a anului anterior, depasind 14,5 milioane de euro, urmand ca pentru tot anul afacerile companiei sa depaseasca 30 de milioane de euro. Düfa Deutek detine acum o cota de piata de 15% si se plaseaza in topul primilor trei producatori de profil, conform estimarilor companiei.

    Vanzarile nu ar fi crescut cu 45% in prima parte a acestui an fata de aceeasi perioada a anului trecut fara a fi „impinse“ de ritmul de crestere a pietei de finisaje, considera Gabriel Enache, directorul de marketing al Düfa Deutek. Enache identifica aici doua directii distincte: atat segmentul constructiilor noi, impulsionat de investitiile in domeniul imobiliar, cat si segmentul renovarii locuintelor, sustinut de cresterea veniturilor populatiei.

    Un rol important l-a jucat insa, in completare, adaptarea portofoliului de marci si produse la noile tendinte de consum, declara Enache. El da doua exemple: vopseaua superlavabila cu agenti antimucegai pentru baie si bucatarie (sub marca Danke!) si vopseaua Profi Weiss (sub gama Deutek Profi), dezvoltata impreuna un zugravi profesionisti. Pentru lansarea vopselei Profi Weiss, procesul de dezvoltare a durat nu mai putin de doi ani, spune reprezentantul companiei. „In primul an nu am dezvoltat o reteta de produs, ci mai degraba am studiat ce-si doresc zugravii profesionisti“, spune Enache. Pentru adunarea informatiilor au fost folosite studii de comportament de consum, testari „in orb“ (clientul nu stia marca pe care o foloseste), focus grupuri. Odata terminata „partea usoara“ a procesului, „a urmat partea incitanta – interactiunea cu zugravii“. La intalniri au fost prezenti pe de o parte reprezentantii Düfa-Deutek (cu echipele din departamentele tehnic, cercetare si marketing, dar si consultanti externi), iar de cealalta parte, cateva zeci de zugravi profesionisti.

    In aceasta etapa, interactiunea dintre cele doua „tabere“ a avut loc atat in centrul tehnic al companiei, unde s-au realizat experimentele cu vopseluri, dar si in deplasari pe teren. „In final, zugravii au fost cei care au ghidat intregul proces pentru obtinerea echilibrului corect intre atribute precum putere de acoperire, grad de alb, usurinta in aplicare, rezistenta la spalare“, explica Enache. Ulterior s-a ajuns la o lista scurta cu cateva retete, moment din care realizarea efectiva a vopselei a mai durat cam un sezon, „pentru ca mai erau necesare o serie de testari interne“. La final, produsul a fost inca o data testat „in orb“, alaturi de cele doua cele mai bine vandute vopsele de pe piata, Savana (produsa de Fabryo) si Policolor, de catre o agentie de cercetare pe un alt lot de zugravi.

    Conform unui studiu Omnibus efectuat de Mercury Research in perioada februarie-martie, cele trei marci ale companiei se plasau in topul primelor cinci branduri de vopsea din punctul de vedere al gradului de notorietate in randul populatiei din mediul urban, alaturi de aceleasi Savana si Policolor. Astfel, marca Düfa a atins un nivel de notorietate de 75%, in timp ce Danke! a ajuns la 72% si marca Super la 67%.

    Pentru a tine pasul cu cererea in crestere, compania a lansat din 2006 un program de investitii in urma caruia ar urma ca Düfa sa-si creasca, pe termen mediu, capacitatea de productie cu 50%. Spatiile de depozitare ar urma sa se dubleze si ele pe termen mediu, conform planurilor de investitii. Pentru anul in curs au fost bugetate investitii de 4 milioane de euro. Si pentru anii urmatori, Düfa Deutek se asteapta ca piata sa creasca intr-un ritm de 15-20% pe an, urmand ca momentul de maturizare a pietei sa duca la crearea unui nucleu de 3-4 producatori puternici, ce vor detine minim 80% din piata.

    Compania infiintata in 1998 ca un joint-venture intre doi investitori romani si concernul Meffert AG din Germania si-a schimbat anul trecut numele: Düfa Romania a devenit Düfa Deutek, al doilea cuvant provenind din termenii „Deutsche“ (german) si „Technologie“ (tehnologie). Din 2005, actionarul majoritar al companiei este fondul de investitii Advent International, in urma unei tranzactii evaluate la 15 milioane de euro.

  • The self-destructive habits of good companies

    Introducere
    De ce esueaza marile companii? De la aceasta intrebare incepe cartea lui Jagdish N. Sheth, care se situeaza la antipodul retetarelor ce isi propun sa ofere cheia succesului in afaceri. Daca analizam companiile aflate decenii la rand pe culmile succesului, vom vedea, cu uimire, ca multe dintre ele au fost detronate sau au disparut pur si simplu.

    Prima concluzie a autorului, in incercarea lui de a gasi un raspuns, este ca esueaza acele companii care refuza sa se schimbe, atunci cand mediul exterior se modifica substantial. Simptomele rezistentei la schimbare sunt anumite obiceiuri autodistructive pe care marile companii si le-au insusit pe parcursul evolutiei lor.

    Exista doua teorii care incearca sa explice de ce „dispar“ companiile. Prima dintre ele sustine ca doar cele mai bune reusesc. Astfel, companiile mor pentru ca apar altele mai mari sau cu oferte mai bune, inlaturandu-le pe cele care intr-un anume moment sunt lideri pe piata. A doua teorie sustine ca, la fel ca organismele, companiile se nasc si mor si nu se poate face nimic pentru a opri acest curs firesc. Totusi, Jagdish Sheth afirma ca organizatiile ar putea trai la nesfarsit daca ar sti sa recunoasca simptomele generate de obiceiurile distructive si daca le-ar infrunta inca de la inceput, caci obiceiurile sunt comportamente dobandite, nu factori determinanti si inevitabili.

    Renuntarea la rutina ce se poate dovedi fatala incepe cu recunoasterea ei. De multe ori, ne dam seama ca avem probleme doar cand se instaleaza criza. Cam ca atunci cand mancam mult, nu facem miscare si avem tot felul de obiceiuri nesanatoase: nu ne dam seama cat de periculos e stilul acesta de viata pana cand un infarct ne aduce aminte ca suntem muritori. Aproape imediat, ne promitem sa urmam un regim strict si sa parcurgem cativa kilometri pe zi. In cazul companiilor, crizele pot lua forma unui concurent, a unei pierderi in cota de piata sau a aparitiei unei tehnologii noi care ne debusoleaza. Astfel de lucruri pot dezlantui o criza care sa puna in miscare echipa de conducere, dar, in termeni medicali, este intotdeauna mai bine sa previi decat sa vindeci. Nu ne ramane decat sa vedem care sunt cele sapte simptome distructive ale marilor companii.

    PRIMUL SIMPTOM: Negarea realitatii
    In domeniul psihologiei, negarea realitatii e definita ca un mecanism inconstient de aparare utilizat pentru a reduce anxietatea, negand ganduri, sentimente sau fapte care sunt greu de suportat. In cazul nostru, aceste „ganduri, sentimente sau fapte greu de suportat“ pot fi acelea care tin de faptul ca, in mare parte, succesul unei companii tine de noroc si nu doar de pricepere sau de merite, iar intr-o zi acest succes poate disparea printr-un joc al hazardului propriu vietii.

    In multe companii, negarea realitatii incepe atunci cand sunt uitate inceputurile umile si se ajunge la o mitologie a grandorii. Acest model de conduita este surprinzator, mai ales pentru ca e bine stiut ca multe companii au triumfat in mod absolut intamplator. Un foarte bun exemplu de succes „norocos“: Daimler-Benz, proprietarul marcii Mercedes. In 1926, o masina Mercedes a fost implicata intr-un accident frontal. Soferul nu a suferit nicio rana si a fost profund impresionat de securitatea vehiculului. Era vorba nici mai mult, nici mai putin decat de Adolf Hitler, care a decis ca Mercedes-Benz sa fie masina oficiala a guvernului si ca Daimler-Benz sa construiasca toate vehiculele militare ale Germaniei. La scurt timp, Daimler-Benz a devenit cea mai mare companie privata din Germania.

    Nu e nimic rau in a reusi din intamplare. Succesul este bun, oricand ar fi sa apara. De multe ori, nu fondatorii unei companii sunt cei care decid sa ii iroseasca fondurile si sa „moara de succes“, ci generatiile urmatoare. Dupa disparitia fondatorilor, isi fac aparitia miturile. Dar, cu trecerea timpului, aceste mituri se transforma in dogma si ritualuri, care pot functiona bine atat timp cat conditiile sunt aceleasi. Dar cand conditiile se modifica, raspunsul „ortodox“ tinde sa fie negarea realitatii.

    Studiu de caz. Daca exista un exemplu de companie care a transformat mediul de afaceri in SUA prin dezvoltarea unei noi tehnologii, acesta este oferit de Xerox. Ne aflam in fata unui unei legende si a unui mit.

    Tehnologia xerografierii ii este atribuita lui Chester Carlson, fiu de barbier, care a luptat sa iasa din saracie si a devenit inventator. Din 1937, cand a avut aceasta geniala idee, a avut parte de zece ani de refuzuri. Si-a oferit inventia unor companii importante, precum IBM, RCA, GE si Kodak, de la care a obtinut doar „o entuziasta lipsa de interes“.

    Lucrurile s-au schimbat in 1947, cand Carlson a gasit asociatul de care avea nevoie: Joe Wilson, un intreprinzator care se ocupa cu vanzarea de hartie fotografica in Rochester, New York. Wilson a fost entuziasmat de ideea patentului de xerografie si si-a rebotezat compania, dandu-i numele Xerox. Dupa abia 12 ani a fost fabricat copiatorul care folosea hartie normala, ceea ce a facut ca tanara companie sa aiba toata lumea la picioare.

    In timpul anilor ‘60, la adapostul patentelor pe care le detinea, compania s-a bucurat de un monopol virtual in sectorul copiatoarelor. Mai mult, Xerox PARC, faimosul sediu al departamentului de cercetare si dezvoltare din Palo Alto, California, era plin de idei noi. Dar chiar aici, in Xerox PARC, au inceput sa apara primele simptome de negare a realitatii.

    PARC a recomandat crearea „biroului viitorului“. A fost creat un prototip de PC numit Alto. Dar in 1977, dupa cateva luni de evaluare a pietei si a efectului pe care l-ar avea introducerea primului calculator personal, Xerox a preferat sa lanseze o masina de scris electrica, „de ultima generatie“, Xerox 850. Chiar din prima zi, 850 a fost uitata, iar Xerox a pierdut sansa istorica de a fi un pionier in domeniul computerelor.

    In acelasi timp, era amenintata pozitia companiei ca lider pe piata copiatoarelor. Japonezii invadau piata cu modele mai bune si mai ieftine, iar profiturile Xerox incepeau sa scada. Solutia a parut sa apara odata cu angajarea fostului director de la IBM, Rick Thoman, prin intrarea pe piata imprimantelor cu laser si reducerea importantei pe piata a HP. Dar in 2000 a inceput criza. Dificultatile din economie au obligat compania sa renunte la mai mult de 5.000 de angajati si sa isi reduca drastic cheltuielile. Pe noua piata, Xerox parea un intrus, iar concurenta era feroce.

    Cum a fost posibil ca unul dintre cei mai importanti lideri in tehnologie din istorie sa ajunga sa fie privit ca un intrus? Raspunsul poate fi gasit, si de aceasta data, in negarea realitatii. Noua viziune introdusa de Rick Thoman a fost considerata nepotrivita intr-o cultura organizationala afectata de morbul rezistentei la schimbare. Surprinzator, noua directie a companiei s-a axat pe salvarea vechii glorii a copiatoarelor si a abandonat orice incercare de a conduce revolutia digitala a viitorului care, la inceputul secolului, era inca usor de castigat pentru Xerox.

    …

    Cititi restul articolului in editia tiparita a revistei Business Magazin

  • Mandarini, maslini, ciresi

    Privite pragmatic, hotelurile boutique sunt afaceri mici. Aduc venituri mari per camera, dar cum numarul camerelor rareori depaseste 40, sunt greu de comparat cu hotelurile mari ca rata a profitului sau, mai precis, ca rata a recuperarii investitiei.

    Cu toate acestea, cu doua luni in urma a fost vandut pentru 18 milioane de euro primul lant de hoteluri boutique din Bucuresti, TH Hotels, controlat de Tonya Halpern, om de afaceri israelian care controleaza M.T.IL Group, cu afaceri din domeniul aparaturii foto si al cosmeticelor. Lantul avea o cifra de afaceri cumulata de aproximativ 7 milioane de euro din trei hoteluri (Venezia, Opera si Central), avand si un hotel in faza terminala de constructie, Palas.

    Cumparatorul, compania de investitii Africa Israel, estima la momentul achizitiei ca cele patru hoteluri (cele trei functionale, plus Palas, vor avea impreuna 300 de camere) pot genera impreuna afaceri de 10,5 mil. euro anual. „Valoarea imobiliara a celor patru hoteluri situate central in Bucuresti (in zona parcului Cismigiu, n. red.), precum si cresterea pietei hoteliere, respectiv segmen-tarea acesteia ne fac sa spunem ca am platit un pret foarte convenabil“, au comunicat reprezentantii Africa Israel saptamana trecuta.

    Deocamdata, alte fonduri de investitii care ar vrea sa cumpere un lant de boutique-uri in Bucuresti nu prea ar avea ce sa cumpere. In acest moment, in afara de lantul TH achizitionat de Africa Israel, mai este un singur brand hotelier care leaga mai mult de doua hoteluri in Bucuresti, care inca nu sunt de vanzare. Si aceasta pentru ca Cristian Penescu, proprietarul hotelurilor Residence (doua in Bucuresti, unul in sudul Frantei, plus un club intr-o zona mai verde a capitalei), mai are inca planuri de dezvoltare.

    Cristian Penescu si-a inceput afacerea la mijlocul anilor ’90, cand locuia in Franta si a construit pe un teren achizitionat „din intamplare“ primul hotel, Residence les Mandariniers. Hotelul, cel mai mic din lantul care s-a construit ulterior, este si cel mai jos clasificat (la doua stele), fata de cele patru stele pe care le au cele din Romania.

    Investitiile din Bucuresti au inceput in 2001, cand Cristian Penescu – un om de afaceri foarte discret – s-a gandit sa dezvolte casa parinteasca si sa o transforme intr-un hotel. „Casa avea doua atuuri: al zonei (aproape de Arcul de Triumf), o arie rezidentiala placuta, nu in una aglomerata si impersonala, de aici venind si ideea de a pastra numele hotelului din Franta, situat intre case private“, povesteste Cristian Penescu. Primul a aparut restaurantul, cu spatiu de cazare de sase camere in spate, iar pana in 2004 au urmat mai multe etape de extindere pana la varianta actuala, de 35 de camere, doua restaurante si patru sali de conferinte.

    Residence Oliviers a fost clasificat la patru stele, clasificare pe care Penescu o vizeaza pentru toate investitiile sale. Investitia se incadreaza undeva in jurul sumei de doua milioane de euro, conform standardelor hoteliere internationale, care evalueaza constructia unei camere de patru stele intre 60.000 si 80.000 de euro. Hotelul a generat insa de atunci venituri de aproximativ un milion de euro anual, avand in 2006 afaceri de 1,46 mil. euro, conform informatiilor Ministerului de Finante. Profitul insa a fost foarte mic (250.000 de euro), din cauza costurilor mari – personal numeros (aproape 40 de angajati, ceea ce inseamna peste un angajat la camera), retusuri dese, bucatarie pretentioasa -, dar mai ales din cauza investitiilor pe care Cristian Penescu le-a facut anul trecut. Investitii care au avut ca rezultat un nou hotel, Residence Cerisiers, cu 32 de camere, clasificat la patru stele lux, cu o investitie de 2,5 milioane de euro. „Cele doua hoteluri au in comun atat numele, inregistrat cu mari peripetii la OSIM (fiind vorba de un nume atat de des utilizat de dezvoltatorii imobiliari), precum si o identitate vizuala comuna, bazata pe reperele arhitecturii clasice, de Mic Paris“, afirma Cristian Penescu.

    Intre constructia celor doua hoteluri, Penescu a mai facut in 2004 un Residence, de data aceasta sub forma de club – restaurant, baza sportiva, plus cateva camere pentru cazare, intr-o zona mai departe de oras.

    Pentru acest an, Cristian Penescu nu spune la ce afaceri se asteapta, mai ales pentru ca abia a inceput operarea la Residence Cerisiers, hotelul dat in folosinta in acest an. Pentru anul viitor, spune insa ca afacerile Residence vor creste cu 12%. In primul rand datorita cresterii pietei, iar apoi pentru ca gradul de ocupare estimat pentru toate hotelurile va fi de 95% (in perioada noiembrie-decembrie 2007), grad de ocupare pe care spera sa il mentina si la anul, fata de media de 85% din anii anteriori. Dar nici pentru urmatorii ani nu va raporta profituri prea mari, deoarece are planuri sa se extinda in continuare, urmatorul hotel urmand a fi construit in 2009 aproape de Piata Victoriei.