BusinessMagazin

Tag: Editura Publica

  • Cum ar trebui sa arate educatia viitorului

    Fascinanta pledoarie din volumul “O lume iesita din minti” este
    adecvata momentului actual prin care trece societatea romaneasca.
    Citita atent, in implicatiile sale pe termen lung, ea ar putea
    oferite nesperate solutii de iesire din impas, atat in privinta
    problemelor sistemului educational, cat si a modernizarii felului
    cum sunt evaluate competentele elevilor.

    Traim intr-o lume care se schimba mai repede ca niciodata, spune
    Robinson, iar schimbarile cu care ne confruntam, atat in domeniul
    economic, cat si in cel larg cultural sunt imprevizibile. Este
    absolut necesar sa dam frau liber creativitatii si resurselor
    inovatoare, insa creativitatea nu este, asa cum fals ne imaginam,
    doar un apanaj al celor cu “har”. Dispunem cu toti de creativitate,
    dar trebuie sa stim cum s-o descatusam.

    Supunand niste copii de gradinita unui text de gandire divergenta
    si de creativitate, vom avea surpriza sa constatam ca ei vor oferi
    cu mult mai multe solutii decat niste copii de varste mai mari.
    Prejudecatile, constrangerile pedagogice si o sumedenie de alte
    “baraje” le vor ingradi spontaneitatea si forta asociativa, pe
    masura inaintarii in varsta si a parcurgerii ciclurilor educative
    traditionale. Sistemul educativ actual este bazat pe modelul muncii
    industriale: sunetul clopotelului, specializarile pe materii,
    educarea la nivel de loturi si de grupe de varsta.

    Copiii ar trebui “treziti” insa si lasati sa-si descopere
    interioritatea. Unii dintre ei sunt mai buni la anumite materii,
    altii isi ating varful in anumite momente ale zilei, unii
    functioneaza mai bine in grupuri, iar altii doar cand sunt singuri.
    Ca sa depasim aceasta mentalitate a “lantului de productie”,
    cauzata de un sistem care asigura doar conformitatea (prin teste si
    CV-uri standardizate, prin ierahizarea disciplinelor bazata pe
    presupunerile legate de cererea si de oferta de pe piata locurilor
    de munca), ar trebui sa mergem in sensul invers. Adica sa schimbam
    paradigma modelului mecanic intr-un model neliniar, personalizat,
    in care fiecare elev sa poata evolua in felul sau.

    Ken Robinson, “O lume iesita din minti”, Editura Publica,
    Bucuresti, 2011

  • Ziarul Financiar apare cu biografia lui Steve Jobs

    “Steve Jobs – iLeadership pentru o noua generatie este biografia
    pe care numai un apropiat al sefului Apple ar fi putut s-o scrie.
    Jay Elliot a lucrat umar la umar cu Steve Jobs in calitate de
    vicepresedinte al companiei. Volumul pe care il semneaza alaturi de
    William S. Simon, autorul mai multor bestseller-uri The New York
    Times, dezvaluie stilul unic de leadership al lui Jobs,
    iLeadership-ul, construit in jurul a patru repere: produs, talent,
    organizatie si marketing.

    De la sedintele de dezvoltare de produs pana la intalnirile
    consiliului de administratie, trecand prin laboratoarele de design
    si aparitiile pe scena ale lui Steve Jobs la lansarea ultimelor
    noutati Apple, cartea ii face pe cititori sa inteleaga cum se
    explica succesul acestui CEO. Include interviuri exclusive cu
    personalitati cheie din istoria Apple, exemple de provocari si de
    reusite din cariera sefului celei mai mari companii tehnologice din
    lume si recomandari pentru oamenii de business din orice parte a
    lumii care admira managementul lui Jobs.

    “Am cunoscut si am muncit alaturi de lideri de la IBM si Intel;
    i-am intalnit pe unii dintre cei mai influenti lideri si ganditori
    din mediul de afaceri, incluzandu-i aici pe Jack Welch, Buckminster
    Fuller si Joseph Campbell, si am discutat despre noua paradigma in
    cultura organizationala cu Peter Drucker. Steve face parte dintr-o
    categorie aparte”, spune Jay Elliott.

    Intre 15 si 21 iunie, Ziarul Financiar va fi disponibil la
    chioscuri impreuna cu “Steve Jobs – iLeadership pentru o noua
    generatie”, la pretul de 15,9 lei. Proiectul este sustinut de
    Vodafone.

  • Cum arata inovatia? Ca un recif de corali

    O prima concluzie ar fi ca ideile inovatoare, ideile “bune” se
    nasc dupa o perioada de maturizare lenta – procesul de “slow
    hunch”, sau, daca vreti, dupa o perioada de incubatie (stiati ca
    lui Tim Berners-Lee i-au trebuit zece ani ca sa puna bazele World
    Wide Web-ului?)

    O doua ar fi ca invariantul care coaguleaza ideile bune
    reprezinta intalnirea cu altii (nu intamplator, una dintre cele mai
    efervescente perioade din gandirea umana a fost Epoca Luminilor,
    atunci cand – nu radeti! – au inflorit cafenelele, adica locurile
    unde oamenii se puteau intalni si unde isi puteau confrunta
    ideile). Altfel spus, ideea inovatoare tasneste atunci cand oamenii
    intra in dialog si isi furnizeaza reciproc piesele lipsa din
    puzzle. De aici si concluzia ca de multe ori conectarea ideilor ne
    serveste mai mult decat incercarea de a le proteja.

    La fel ca piata libera, pledoaria pentru restrictionarea
    fluxului de inovatii s-a sprijinit multa vreme pe apeluri la
    ordinea “naturala” a lucrurilor. Scrie Johnson: “Adevarul e ca
    atunci cand privim inovatia in natura si in cultura, mediile care
    construiesc ziduri in jurul ideilor bune tind sa fie mai putin
    inovatoare pe termen lung decat mediile mai deschise. Poate ca
    ideile bune nu vor sa fie libere, dar ele vor sa se conecteze, sa
    fuzioneze, sa se combine”. Dar si sa intre in competitie!

    De aici, ideea ca internetul (asemanator, daca vreti cu mediul
    coralifer din natura, unde indivizii conectati produc diversitate
    si inovatie biologica de mii de ori mai complexa decat in mediile –
    similare ca oportunitati naturale – din preajma) nu dauneaza
    capacitatii noastre de concentrare, ci reprezinta un mediu care ne
    permite conexiunile cele mai potrivite pentru a ne construi ideile
    si a le face sa se maturizeze.

    Steven Johnson, “De unde vin ideile bune? Istoria naturala a
    inovatiei”, Editura Publica, Bucuresti, 2011

  • Tineretea lui Steve Jobs

    Cand si-a scris insa cartea de fata, Elliott nu mai avea de-a
    face cu Apple decat in calitate de consumator (fidel, e drept) al
    produselor companiei. Prin urmare, ar trebui scutit daca nu de
    suspiciunea de subiectivism, macar de aceea ca ar fi avut vreun
    interes direct in descrierea, uneori exagerat laudativa, a lui
    Steven Paul Jobs.

    Cartea examineaza felul cum s-a nascut unicitatea stilului in
    care Jobs a condus si conduce o companie “ce ofera atator oameni
    accesibilitate si placere, ajutandu-i, in acelasi timp, sa castige
    un timp pretios”. Inainte de Apple, Elliot a lucrat timp de zece
    ani la IBM, unde a cunoscut oameni de stiinta inteligenti, extrem
    de creativi, insa frustrati de faptul ca foarte putine dintre
    contributiile lor erau adoptate si folosite pentru crearea unor
    produse.

    Mutarea la Apple l-a adus insa in preajma celui mai renumit CEO
    si creator de produs din lume: Jobs avea o putere de concentrare
    rarisima, cu o pasiune obsesiva pentru perfectiunea produsului. Cum
    a ajuns Jobs aici? Simplu. Pentru ca era “consumatorul prin
    excelenta”. A inventat iPod-ul si iTunes din dragoste pentru muzica
    si din dorinta de a o avea la indemana. Ii placea sa se bucure de
    avantajele telefonului mobil, insa detesta telefoanele greoaie,
    dificil de utilizat, existente pe piata, “iar aceasta nemultumire
    l-a facut sa-si daruiasca siesi, si noua, tuturor, iPhone-ul”.

    Pornind de la asemenea constatari derutant de simple,
    purtandu-ne prin culisele companiei, punandu-ne in fata unor “scene
    istorice”, animate de deciziile memorabile ale lui Jobs, Elliot ne
    arata cum s-a modificat, sub influenta sefului Apple, modul nostru
    de a consuma si de a comunica.

    Jay Elliot, William S. Simon, “Steve Jobs, iLeadership pentru o
    noua generatie”, Editura Publica, Bucuresti, 2011

  • Cum sa vinzi un produs de mai multe ori

    Spre a-si lamuri, cu un exemplu sensibil, cititorii, Lisa Gansky
    isi incepe cartea cu o poveste reala. Un designer-peisagist din New
    York, pe nume Scott Martin, dezolat de faptul ca afacerea personala
    ii mergea prost si ca, in fiecare an, se simtea cuprins de furie la
    vederea brazilor abandonati la colt de strada dupa perioada
    sarbatorilor de iarna, s-a hotarat sa porneasca o noua afacere. A
    inceput sa inchirieze oamenilor, de Craciun, brazi vii, in ghiveci.
    A creat un site cu oferte si a angajat (ne aflam in plina criza)
    cativa amici disponibilizati, care s-au ocupat cu livrarea
    coniferelor pe perioada sarbatorilor si apoi cu readucerea lor la
    sediul firmei. Scott a descoperit astfel o modalitate inteligenta
    de a “impartasi” brazii de Craciun, pentru ca a descoperit ca
    mentalitatea bazata pe proprietate ne-a eclipsat multa vreme simtul
    afacerilor.

    Structura “mesh” despre care vorbeste Lisa Gansky (si apropiata
    de cea enuntata nu cu multa vreme in urma de Rachel Botsman, care
    vorbea despre “consum colaborativ” sau, mai pe intelesul tuturor,
    despre “ce-i al meu e si al tau”) se bazeaza pe “impartasirea
    facilitata de existenta unei retele”, adica pe accesul la un
    produs, mai curand decat pe proprietatea asupra lui. Afacerile de
    tip “mesh” exploateaza multitudinea ideala de mijloace mobile, care
    folosesc servicii de localizare in spatiu, beneficiile aduse pietei
    de platformele de socializare online si modificarea atitudinii
    consumatorilor ca efect al dezvoltarii internetului.

    Strategia lor este aceea de a “vinde” acelasi produs de mai
    multe ori. Vanzarile multiple sporesc profiturile si contactul cu
    clientul, iar contactele pe multiple canale de comunicare sporesc
    oportunitatile. Utilizand sisteme informatice sofisticate,
    structura “mesh” exploateaza capacitatea de productie si inovatie a
    companiilor mai eficient si are ca efect cresterea profiturilor,
    iar pe termen mai lung diminueaza presiunea asupra resurselor
    naturale.

    Ultima parte a cartii este constituita dintr-un un ghid, adus la
    zi, al unora dintre cele mai importante companii “in retea” din
    lumea intreaga, de la productia de arta si artizanat pana la
    bricolaj, sanatate si fitness.

    Lisa Ganski, “In retea”, Editura Publica, Bucuresti,
    2011

  • Ai nostri tineri la PC invata

    Multi adulti de azi (fie ca e vorba despre ziaristi, despre
    parinti sau despre profesori) ii descriu pe cei din generatia Y ca
    fiind inculti, violenti, incapabili sa se concentreze mai mult de
    doua minute, asociali, indiferenti la mersul lumii, lenesi. E o
    grava eroare de perspectiva, spune Tapscott, care considera ca
    nimeni pana acum nu a fost atat de preocupat de etica, de
    colaborare, de solidaritate si nici atat de dotat in materie de
    inteligenta si de resurse precum tinerii nascuti intre 1977 si 1997
    (in paranteza fie spus, IQ-ul mediu la nivel mondial a crescut cu
    trei puncte la fiecare zece ani, de la al Doilea Razboi Mondial
    incoace).

    Este o perspectiva oarecum inedita, care contrazice panoramarile
    sociologice curente, incercand sa plaseze la alt palier diferentele
    culturale si comportamentale intre trei grupuri generationale
    (baby-boomers, nascuti intre 1946 si 1964, adica generatia
    televizorului, generatia X, nascuta intre 1965 si 1976, respectiv
    generatia internet) si sa arate felul in care impactul web-ului a
    antrenat o redefinire a valorilor sociale. Adica o evolutie care,
    in curand, ar duce la o bulversare a institutiilor traditionale
    care sunt familia, scoala si munca.

    Creierul tinerilor cu varste intre 8 si 20 de ani a evoluat
    spectaculos, ca efect al orelor petrecute in fata consolelor de
    jocuri si al nevoii lor de a interactiona cu ceea ce se intampla pe
    ecran. Ei au devenit mai buni in materie de trecere de la o
    activitate la alta, si-au dezvoltat simtul strategiei, talentele
    organizationale si de leadership, datorita unor jocuri de tip World
    of Warcraft. Iar adultii nu au de ce sa fie ingrijorati ca zabovesc
    cu orele in fata computerului. Baby-boomers isi petreceau 20 de ore
    pe saptamana cu ochii in televizor, in vreme ce tinerii de azi nu
    se mai uita la TV decat ocazional.

    In acest context, spune Tapscott, scoala ar trebui sa se
    adapteze nevoilor lor si sa incerce sa se reformeze din temelii,
    privilegiind libertatea, integritatea, colaborarea, viteza, dar si
    divertismentul: tot ce tine de ludic poate deveni o unealta ideala
    de invatare.

    Don Tapscott, “Crescuti digital”, Editura Publica, Bucuresti,
    2011

  • Surfing destept pe valul schimbarii

    Navigatia, scrie el, este o metafora perfecta pentru schimbare:
    un bun marinar, atunci cand face o manevra, tine cont de mai multi
    factori, intre care capacitatile interne (de la viteza
    ambarcatiunii la nivelul de disciplina si de experienta al
    echipajului), dar si pe cele externe (stanci, curenti fasti sau
    potrivnici, conditii meteo). Este un comandant slab acela care
    incearca sa execute o manevra ce depaseste capacitatea barcii, cat
    si pe cea a echipajului, sau care le pune in pericol siguranta.
    Aceasta nu inseamna ca un comandant nu poate schimba pozitia barcii
    – la urma urmei, schimbarea este inevitabila. Insa el trebuie sa
    adopte o strategie corespunzatoare. Interesant e faptul ca aceleasi
    principii se aplica indiferent ca esti la carma unei barci, a unui
    iaht sau a unei corporatii internationale, conchide Jarrett.

    Cuvantul “schimbare”, prin care oamenii pot inteleg lucruri
    diferite, este folosit pentru a acoperi o mare gama de situatii, de
    la cele cotidiene (schimbarea de aspect fizic, sa zicem) pana la
    modificarile psihologice profunde legate de varste. Nici schimbarea
    organizationala nu face exceptie. Avem schimbarea temporara, cand
    lucrurile par ca se vor misca, dar pana la urma se revine la
    organizarea de tip vechi, schimbarea progresiva, care vizeaza
    anumite imbunatatiri de mai mica importanta, restructurarea
    organizationala, cand schimbarea este centrata pe sistemele
    fundamentale, pe structurile si relatiile din interiorul
    organizatiei si, in sfarsit, programele de de schimbare
    transformationala si culturala, care urmaresc sa redefineasca
    directia strategica si identitatea organizatiei. Schimbarile care
    prezinta un interes major sunt desigur, ultimele doua, care aduc un
    randament mai mare, dar si un risc mai mare.

    Pornind la examinarea a circa 4.500 de persoane din 255 de
    organizatii, din Australia pana in Zimbabwe, cartea face
    recomandari de utilitate practica, arata de ce unele companii se
    pot transforma cu succes, iar altele nu si, in ultima instanta,
    examineaza acea abordare a schimbarii care urmareste rezultate mari
    cu riscuri minime.

    Michael Jarrett, “Gata de schimbare”, Editura Publica, Bucuresti,
    2011

  • Invataturile lui Seth Godin catre tribul sau

    Ca sa ne ridice moralul, Seth Godin ne demonstreaza, cu o lunga
    suita de exemple, ca liderii nu au trasaturi comune, cu exceptia
    acestora: refuzul constructiv al status quo-ului, o energie si un
    optimism care le ingaduie sa schimbe lucrurile si sa ofere o
    platforma de actiune celor care doresc sa-i urmeze. Asta pentru ca,
    sustine el, “nu puteti fi lider de unul singur”. Aveti nevoie de un
    trib, adica de “un grup de persoane conectate intre ele, conectate
    la un lider si conectate la o idee”.

    Asa ca nu va ramane decat sa va creati propriul trib sau sa
    gasiti un trib care are nevoie de dumneavoastra. Godin ofera
    suficiente exemple de reusita, in dezordine, dar intotdeauna cu
    speranta ca va va scoate din rutina.

    Seth Godin, “Triburi”, Editura Publica, Bucuresti,
    2010

  • Ce se petrece in capul nostru cand mergem la cumparaturi

    Ca sa ajunga la concluziile din aceasta carte, Martin Lindstrom
    a facut o excursie de trei ani (care a costat milioane de dolari)
    in lumi diferite ale consumatorilor, ale brandurilor si ale
    stiintei. Pornind de la satele de pescari din Japonia pana la
    salile de sedinta ale consiliilor de administratie corporatiste din
    Paris si apoi in laboratorul medical din Oxford, el a incercat sa
    stabileasca felul cum se intersecteaza cunoasterea medicala,
    tehnologia si marketingul.

    Suntem cu totii consumatori, iar cumparaturile reprezinta o
    parte nu tocmai neglijabila din viata noastra de zi cu zi. Suntem
    bombardati, clipa de clipa, cu zeci de mesaje din partea celor
    lucreaza in marketing si publicitate si care vor sa ne determine sa
    cumparam produsele promovate de ei. Ce factori determina ca anumite
    informatii sa ajunga in campul constiintei, iar altele sa esueze in
    groapa de gunoi a mintilor noastre? Scanand creierele a nenumarati
    “cobai” (cumparatori), in momentul cand li se arata un produs, un
    ambalaj sau o reclama, iese in evidenta faptul ca anumite zone
    cerebrale consuma mai multa energie decat altele. Scannerul
    repereaza aceste zone, care au functii specifice, si deduce
    efectele stimulilor.

    Desigur, Lindstrom nu vrea sa devina un Big Brother orwellian,
    ci sa inteleaga, pur si simplu, perceptiile clientilor si
    comunicarea care le este asociata, astfel incat, pe de-o parte,
    sa-i ajute pe producatori sa ofere produse care sa raspunda
    dorintelor clientilor si, pe de alta parte, sa ne ajute pe noi,
    eternii cumparatori, sa ne pricepem propriul comportament (fie ca
    este vorba despre ratiunea de a alege o anumita periuta de dinti
    sau despre modul cum evaluam un candidat pentru o slujba) si sa
    dobandim mai mult control asupra lui.

    Martin Lindstrom, “Buyology”, Editura Publica, Bucuresti,
    2010