BusinessMagazin

Tag: resurse umane

  • Directorul de resurse umane al Google vorbeşte despre greşeala fatală pe care o fac 58% dintre cei care caută un job

    Laszlo Bock, directorul de resurse umane de la Google, spune că a revizuit peste 20.000 de CV-uri de-a lungul carierei sale. Unele sunt extraordinare, cele mai multe sunt bune, dar există şi CV-uri pline de greşeli impardonabile.

    Pentru a ajuta candidaţii să realizeze un CV cât mai bun, Bock a decis să prezinte pe LinkedIn câteva dintre greşelile pe care le descoperă în mod frecvent.

    Greşeli de tipar. Poate pare ceva evident, însă Bock spune că 58% dintre CV-urile pe care le parcurge conţin cel puţin o greşeală de ortografie. Aceste erori sunt extrem de grave pentru că angajatorii percep o atenţie scăzută la detalii şi lipsă de interes faţă de calitatea documentului.

    Lungimea. O regulă de bază în alcătuirea CV-ului este că zece ani de experienţă trebuie să intre pe o singură pagină a documentului. Un CV compact arată abilitatea de a concentra informaţii într-un spaţiu redus.

    Formatarea. Dacă jobul dorit nu este unul de designer sau artist, formatarea trebuie să fie cât mai simplă şi să folosească fonturi şi dimensiuni clasice.

    Informaţii confidenţiale. Bock argumentează că un candidat trebuie să fie extrem de atent la clauzele existente în contractele de muncă anterioare. Dacă este specificată interdicţia de a face public numele unui client, aceasta trebuie respectată, pentru că altfel candidatul poate arăta lipsă de respect faţă de compania sau companiile pentru care a lucrat.

    Minciuni. Adăugarea unor informaţii false în CV este întotdeauna o idee proastă. Au existat exemple de CEO care au fost demişi pentru aşa ceva, spune Bock, referindu-se  la fostul CEO al Yahoo!, Scott Thompson. O minciună din CV poate avea efecte şi 10-20 de ani mai târziu.

  • Vara asta, companiile din România au investit între 5% şi 10% din bugetul de resurse umane în programe de wellbeing

    Printre cele mai căutate programe se regăsesc workshop-urile de nutriţie, de ergonomie, cursurile de parenting şi training-urile de mindfulness. Pe lângă acestea, un alt program cu un număr semnificativ de solicitări este coaching-ul one-to-one pe subiecte legate de dezvoltarea personală.

    Investiţia cea mai mare vine din partea companiilor mari şi foarte mari din România, în special multinaţionale din industrii precum IT, Auto sau din Big 4 şi depăşeşte 100 de euro/angajat, în funcţie de programul ales.

    „Vara aceasta au avut mare succes programele de dezvoltare fizică şi psiho-emoţională. Nutriţia reprezintă, în continuare, un interes major al angajaţilor, în timp ce subiectul ergonomiei ia şi el amploare în rândul companiilor în care angajaţii petrec mult timp pe scaun, în faţa calculatorului. Alte programe care sunt în trend încă de la începutul anului sunt cele de mindfulness şi hobby” a declarat Dana Tudor Tănase, Managing Partner Creative and Bright.

    Anual, investiţia în programele de wellbeing este între 5,000 şi 30,000 de euro, în funcţie de companie şi de numărul de angajaţi. Dintre cei vizaţi de proiectele de wellbeing, angajaţii cu vârste între 21-30 de ani înclină mai mult către activităţi ce privesc dezvoltarea pasiunilor, spre deosebire de cei de 35-50 ani, care sunt mai atraşi de workshop-uri de parenting sau educaţie financiară. Printre provocările întâmpinate în implementarea programelor de wellbeing pe timpul verii, se regăsesc concediile, care sunt în strânsă legătură cu justificarea investiţiei, în raport cu numărul de participanţi. Pentru a menţine o continuitate a acestor acţiuni, companiile aleg adesea să introducă în rutină activităţi precum Lemonade Bar, Fresh Bar sau Hug Day.

    Pentru lunile de toamnă, Creative and Bright prevede o creştere a investiţiei cu 20% pentru programele de Finance Manangement, Parenting şi Sănătate. Totodată, compania oferă consultanţă integrată pentru companiile care investesc în dezvoltarea unei culturi de wellness atât prin programe specializate, cât şi prin strategiile de creştere a ratei de „employee engagement” în rândul angajaţilor. 

  • Sectorul IT, industria automotive şi retailul, domeniile cele mai afectate de criza forţei de muncă din România. Investitorii avertizează că problema se agravează

    “Cererea de forţă de muncă urmează, de fapt, evoluţia industriilor care au înflorit în România. Vorbim, în afară de zona de IT, de zona de centre de servicii (shared center services sau BPO), de industria automotive, care e foarte dezvoltată la noi în ţară şi există o permanentă căutare a candidaţilor şi vorbim inclusiv de zona de retail. Să nu uităm că vedem peste tot deschizându-se lanţuri de retail şi acestea, din punctul meu de vedere, vor căuta întotdeauna candidaţi”, a explicat Sorina Donisa.

    Piaţa forţei de muncă nu oferă suficienţi candidaţi cu pregătire în domeniul IT, deşi cererea din partea companiilor este ridicată nu doar în România, ci la nivel european şi chiar global.

    “Se caută foarte mult aceste competenţe tehnice, tot ce înseamnă aceste competenţe software, digital. Piaţa nu oferă încă suficienţi astfel de candidaţi. De aceea, vedem în zona de IT şi o creştere a salariilor destul de rapidă, tocmai pentru că cererea de candidaţi este mult mai mare decât oferta de pe piaţă”, spune Sorina Donisa.

    În ceea ce priveşte exportul de forţă de muncă în Occident, directorul APT subliniază că “peste trei milioane de români lucrează în străinătate. Dacă acum zece ani vedeam că pleacă în străinătate forţă de muncă din categoria care nu avea nişte calificări înalte, în ultimii ani de zile vedem o plecare accentuată a specialiştilor”.

    Companiile pregătite să instruiască candidaţii reprezintă una dintre soluţiile pe care acestea le-au găsit pentru a acoperi deficitul de forţă de muncă.

    “Ne confruntăm cu această criză a forţei de muncă. Este foarte greu să găseşti candidaţi în piaţă. Surpinzător că în acelaşi timp există încă persoane care îşi caută un loc de muncă şi există încă persoane care spun că este greu să îşi găsească un loc de muncă. Cred că avem şi o diferenţă între ceea ce caută piaţa sau companiile pe piaţă şi ceea ce oferă piaţa forţei de muncă din punctul de vedere al pregătirii, dar în momentul de faţă suntem într-un moment în care multe companii sunt pregătite şi sunt dispuse să investească în pregătirea candidaţilor de pe piaţă, chiar dacă nu au toate competenţele necesare. Important este atitudinea şi să îşi dorească să înveţe”, precizează Donisa.

    KeysFin, compania care oferă servicii de business information şi credit management dedicate mediului de afaceri, atenţiona într-un studiu că una dintre marile provocări ale semestrului al doilea şi în general a următorilor ani o constituie criza de pe piaţa forţei de muncă, deficit care, potrivit investitorilor, tinde să se adâncească.

    “Într-adevăr, consumul intern estimăm că va creşte în continuare, pe fondul avansului puterii de cumpărare a populaţiei. Probleme ar putea să apară în ceea ce priveşte forţa de muncă. Se găsesc din ce în ce mai greu angajaţi pregătiţi şi la costuri corespunzătoare”, afirmă Mihai Mîndruţiu, director financiar Vitacom Electronics SRL.

    “Vedem, la tot pasul, tot mai multe reclame în care mari jucători din economie anunţă că sunt în căutare de personal, de la hipermarketuri la unităţi de producţie. Alături de inflamarea consumului şi inflaţie, criza forţei de muncă tinde să devină un semn de întrebare semnificativ în economie”, spun analiştii de la KeysFin.

     

  • Un mail primit a determinat-o să devină antreprenoare. Anul trecut compania sa a bifat venituri de 200.000 de euro

    ”Din ce în ce mai mulţi angajatori nu-şi vor mai permite să spună că angajaţii lor au opţiunea să plece dacă nu sunt mulţumiţi de locul de muncă; polul puterii de negociere se va schimba total: dacă înainte angajatorul era pe poziţie de negociere, acum angajatul este cel care va negoica, el va da trendul şi nu angajatorul“, descrie Dana Tudor, managing partner al companiei de consultanţă în resurse umane Creative & Bright, o tendinţă observată pe piaţa locală a muncii. Dana Tudor lucrează din 2011 în domeniul resurselor umane, iar din 2012 este antreprenor.

    Compania pe care a înfiinţat-o a bifat venituri de 200.000 euro anul trecut: dintre acestea, 60% au fost generate de activităţile de training şi consultanţă, de evenimente – aproximativ 15%, iar serviciile de well-being (programe dedicate îmbunătăţirii stării fizice şi psihice a angajaţilor) au generat în jur de 15% din venituri. Pentru anul în curs, Tudor previzionează venituri de 300.000 de euro. Antreprenoarea a absolvit Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, specializarea management, dar şi un program masteral, tot în management; şi-a completat ulterior studiile cu un MBA de un an de zile la EXEC-EDU.

    Şi-a consolidat însă pregătirea cu diverse cursuri de dezvoltare personal şi profesională. După universitate, a hotărât să vină în Capitală pentru a-şi începe cariera, fiindcă la momentul respectiv nivelul oportunităţilor din Cluj nu era la fel de ridicat ca al celor din Bucureşti. Şi-a început cariera în 2005, la Oracle, în funcţia de senior renewal specialist, având în responsabilitate piaţa din SUA. S-a angajat apoi în compania de resurse umane Dynamic Human Resources (2011), unde a ajuns în doi ani în funcţia de director general. A descoperit că programele de training, dezvoltarea şi educaţia sunt direcţii pe care vrea să se axeze după ce a făcut un curs de programare neurolingvistică. ”Tot timpul am fost pasionată de evoluţie, de învăţare şi educaţie; sunt o fire autodidactă, reuşesc să am un proces continuu de învăţare pentru că îmi face plăcere şi consider că aceasta este cea mai mare valoare pe care o putem aduce dezvoltării noastre personale, dar şi profesionale“, descrie antreprenoarea preocupările care au motivat-o, de altfel, să intre şi pe piaţa de training.

    La antreprenoriat a ajuns însă în 2012, din întâmplare. Primise un e-mail care promova un training de competenţe antreprenoriale organizat de o facultate din Bucureşti; proiectul era cofinanţat prin fonduri europene şi implica şi un concurs de planuri de business. Condiţia de participare la concurs era înfiinţarea unei firme; a făcut acest lucru şi a şi câştigat concursul. Banii câştigaţi, circa 1.500 de euro, au fost investiţi în dezvoltarea afacerii: ”Nu mi-am propus să devin antreprenor; am observat că în general multe proiecte de succes se întâmplă să apară prin diverse conjuncturi şi nu pentru că omul îşi doreşte cu ardoare să fie antreprenor.“ Ulterior însă, valoarea investiţiilor a crescut şi a ajuns la câteva zeci de mii de euro, majoritatea fondurilor fiind alocate dezvoltării angajaţilor (al căror număr a ajuns la şapte, iar al colaboratorilor, la 100), dezvoltării infrastructurii IT, a website-ului, dar şi pentru realizarea de materiale folosite în proiecte.

    Creative & Bright are între 50 şi 100 de clienţi, în Bucureşti şi alte oraşe din ţară, dar şi din afara graniţelor; pentru eMAG, de pildă, lucrează în toate locurile în care compania este prezentă. Din portofoliul lor de clienţi, majoritatea sunt corporaţii cu peste 100 de angajaţi, cei mai mulţi din domeniul IT. Dana Tudor nu generalizează şi spune că în diverse sectoare de activitate sunt companii care investesc mai mult în dezvoltarea angajaţilor, iar altele, deloc. Oferă însă un exemplu de domeniu în care resursele alocate dezvoltării angajaţilor ar trebui să crească: ”Dacă în domeniul auto, acum mai mult timp, maşinile se vindeau de la sine, acum avem nevoie de oameni de vânzări care să fie proactivi, care să ştie să aducă clienţi. Din punctul meu de vedere, cel puţin pe ceea ce am testat eu în auto, lucrurile acestea nu se întâmplă, oamenii de vânzări încă mai speră să se mai întoarcă acele vremuri, iar companiile din zona aceasta investesc destul de puţin în dezvoltarea oamenilor“, spune ea, precizând că nu este totuşi o regulă generală. Există şi companii foarte mari care fac investiţii, dar sunt şi destul de multe care nu investesc aproape deloc în această direcţie.

    Un alt exemplu este cel al zonei de producţie, unde majoritatea trainingurilor sunt cele profesionale sau obligatorii, iar zona de soft skills rămâne în zona de aspiraţie. Dana Tudor consideră că mai ales în vremurile în care trăim, abilităţile de a negocia, de a influenţa şi de a manageria relaţii şi situaţii reprezintă atuuri: ”Avem un nivel al stresului foarte mare, se munceşte foarte mult, efortul este foarte mare pentru mult mai puţin comparativ cu acum 7-8 ani. Este clar că avem nevoie de oameni performanţi din perspectiva competenţelor profesionale, dar avem nevoie şi de oameni pe care să-i pregătim pentru situaţii mai deosebite cu care se poate confrunta compania în contextul unor procese de separare, fuziuni şi achiziţii etc.“ Acestea necesită o adaptare a angajaţilor, potrivit ei: ”Avem nevoie de angajaţi care să răspundă rapid la schimbare, care să se adapteze şi să fie orientaţi spre soluţii; acest lucru nu se face prin intermediul sau dezvoltarea competenţelor profesionale, ci prin traininguri de soft skills“.  

  • Transformarea muncii: De ce viitorii angajaţi nu vor avea o meserie sau o profesie

    Atunci când Jean-Philippe Michel, un career coach (n.r. antrenor de carieră) din Toronto, lucrează cu copiii, nu foloseşte cuvântul profesie şi nici nu-şi ajută micuţii clienţi să descopere ceea ce vor să devină atunci când vor fi mari, cel puţin nu în mod direct, scrie Alina Dizik, jurnalist la BBC.

    Pentru Jean-Philippe Michel nu există ideea de profesie pentru care să te dezvolţi. Decât să încurajeze o persoană să aleagă o profesie, să zicem, arhitect sau inginer, el lucrează invers, de la abilităţile pe care copiii vor să le dobândească.
    Acesta vrea să elimine propoziţia „vreau să fiu doctor/avocat etc.” şi vrea să schimbe modul de gândire şi să ajute copiii să descopere un obiectiv, un scop în viaţă, în acest caz „folosind empatia într-un mediu medical”.

    Poate părea puţin esoteric, dar această sucire a gândirii ajută oamenii să-şi descopere adevăratul scop, adevărata menire, arată articolul BBC. Iar câteodată aceste obiective nu se găsesc într-o singură profesie sau nu pot fi încapsulate într-o carieră. Michel spune că dacă indivizii se decid asupra anumitor abilităţi pe care vor să le folosească, acest lucru poate duce la o carieră care este mai bine orientată – astfel probabilitatea de a aduce satisfacţie creşte.

    „Trebuie să-şi schimbe modul de gândire învechit de la slujbe şi cariere şi să se gândească la provocări şi probleme”, spune Michael. Idee mai greu de pus în practică pentru oamenii mai în vârstă, dar nu de neimaginat pentru tinerii din ziua de azi, care deja îşi concentrează din ce în ce mai mult studiile şi devin specialişti.

    Scopul este pregătirea noii generaţii pentru o carieră în viitor, care pentru mulţi va fi compusă din multe micro-joburi destinate angajaţilor calificaţi, fără şef şi fără companie.

    DECĂDEREA TRADIŢIONALULUI

    Futurologii şi executivii de resurse umane spun că viitoarele slujbe vor fi compuse din mai multe proiecte de lungă durată. „În loc să se identifice cu jobul sau cu descrierea postului, angajaţii îşi vor îmbunătăţi repertoriul cu noi abilităţi în funcţie de ceea ce-l va face mai dorit angajatorilor”, este de părere Jeanne Meister, co-autorul cărţii „The Future Workplace Experience”. 

    Aceasta înseamnă că în viitor tineri vor avea posibilitatea de a fi mai flexibili şi de a face ceea ce doresc, în dauna intrării într-un rol tradiţional precum contabilitate, marketing sau finanţe.

    Precursorul acestei schimbări este deja aici. Se întâmplă tot mai des ca un angajat să îndeplinească mai multe roluri într-o companie, este de părere Esther Rogers, autorul unei publicaţii trimestriale ce are ca subiect principal locul de muncă. „Deja există o problemă cu numele funcţiilor având în vedere atribuţiile tot mai variate ale unui angajat”, spune ea.
    Persoanele cu spirit antreprenorial au de câştigat deoarece noua economie recompensează persoanele cu spirit de iniţiativă, iar cele pasive, ce se complac într-un singur la job în speranţa unei cariere în domeniu vor avea de suferit. Persoanele care sunt dornice să-şi dezvolte propriile surse de venit şi să se conecteze cu semenii lor sunt mai bine poziţionate pentru a profita de numeroasele oportunităţi în aşa-numita „gig economy” (economie bazată pe proiecte, angajamente), conform unei analize realizate de Harvard Business Review.

    Aşadar, tinerii cu cunoştinţe de specialitate şi cei cu spirit antreprenorial au de câştigat, trecând de la locuri de muncă bune la locuri de muncă excelente.

    Ideea de a-ţi construi un portofoliu de abilităţi şi nu o carieră nu este nouă, ci a apărut încă din anii ‘80. Dar, până recent, ideea era mai mult teoretică decât practică din cauza lipsei tehnologiei, este de părere Meister. Acum tehnologia a creat oportunităţi precum Uber, Instacart (livrare de alimente) sau TaskRabbit (site de microjoburi). Microjoburile sunt proiecte care nu necesită foarte mult timp sau efort pentru a fi realizate. Astfel, o persoană va îndeplini mai multe sarcini pentru care va fi plătită de altcineva – nu neapărat o companie.

    Unii vând servicii de traduceri sau dezvoltare web, alţii asamblează mobilier sau oferă lecţii de tenis, în timp ce alţii vin cu oferte de meditaţii la limba franceză, editare foto şi video, actualizarea şi întreţinerea unei pagini web, tehnoredactare etc. Orice pricepere, abilitate poate să devină serviciu prestat, orice pasiune se poate transforma într-o sursă proaspătă de venit. Pentru că piaţa nonformală a muncii înseamnă contactul mult mai rapid între cel care îşi oferă serviciile şi cel care le caută.
    Şi cei care momentan lucrează pe posturi plătite prost, part-time, nu au siguranţă şi nici beneficii, aşa cum este cazul angajaţilor din retail sau din industria serviciilor, vor avea de câştigat. De exemplu, şoferii Uber lucrează în condiţii similare cu ale taximetriştilor, dar, spre deosebire de ceilalţi, au controlul, ei decid cum şi cât lucrează.

    Totuşi, soarta unei persoane care se întreţine făcând doar proiecte pe site-uri de microjoburi precum TaskRabbit, Postmates, Microjoburi.ro nu este seminificativ diferită de ce a unui lucrător într-un restaurant fast-food. Ambii lucrează pe salarii mici, fără beneficii sau fără perspective de viitor strălucite. Diferenţa constă în faptul că tinerii nu visează să aplice la joburile din restaurantele fast-food, dar sunt dispuşi să liciteze pentru microslujbe, parţial pentru că pot face asta când vor şi cum vor.
    Slujbele rele nu vor dispărea în această nouă economie, dar lucrătorii necalificaţi au şansa de a găsi o muncă mai satisfăcătoare.

    Cei mai mari beneficiari ai acestei schimbări vor fi oamenii care în mod tradiţional au fost marginalizaţi de situaţia actuală a mediului de muncă: casnicii, pensionarii, studenţii, oamenii cu dizabilităţi. Acum ei au mai multe şanse să lucreze cum vor şi când vor pentru a genera un venit, pentru a dezvolta abilităţi şi pentru a face ceea ce-şi doresc. Aşadar, cei care până acum nu aveau nicio sursă de venit pot genera venituri; astfel, oamenii nu sunt obligaţi să depindă de altcineva din punct de vedere financiar.

    Potrivit unui raport al companiei de cercetare Gallup, peste 70% dintre muncitorii din SUA nu sunt interesaţi de slujbele lor, iar alte studii în domeniu arată că în rândul angajaţilor există un nivel ridicat de stres ridicat şi o insatisfacţie legată de locul de muncă.

    Aşadar, „gig economy” oferă o alternativă a modelului actual de muncă pentru cei care nu doresc să fie angajaţi full-time sau nu doresc să fie blocaţi în traseul tradiţional al carierei.

    Conceputul de microjoburi nu a rămas doar în sfera online-ului, ci a intrat şi în practica obişnuită a unor companii. Mai multe companii tradiţionale încep să recupereze teren la acest capitol şi oferă proiecte pentru angajaţii lor în regim de freelance.
    De exemplu, atât Cisco cât şi MasterCard testează aşa-numitele „internal mobility platforms“, care le permit angajaţilor să aleagă proiectele care le plac, în loc să rămână într‑un rol mai structurat, spune Jeanne Meister. Astfel, în loc să lucreze doar într-un departament cu un singur supraveghetor, angajaţii sunt încurajaţi să îşi aleagă proiectele următoare pe baza aptitudinilor sau abilităţilor pe care doresc să le dezvolte, ceea ce poate însemna proiecte în alte departamente al companiei. Meister spune că acest concept funcţionează, deşi încă nu există studii despre rentabilitatea sa.

    Google are de ani de zile un proiect asemănător, numit „20% time“, care se traduce astfel: angajaţii sunt încurajaţi să petreacă 20% din timpul lor muncind la alte proiecte decât cele pentru care au fost angajaţi. Angajaţii care nu lucrează neapărat la anumite aplicaţii sau servicii au ocazia să vadă cum este şi să dobândească anumite abilităţi. Câteva produse importante ale Google care au pornit ca proiecte „20% time” sunt Gmail, AdSense sau Google News.

    Michael Stull, vicepreşedinte senior al firmei de consultanţă Manpower Group, spune că tot mai multe firme cer acelaşi lucru. Pentru companii, recompensa este faptul că angajaţii sunt mult mai puţin dispuşi să sară de la o companie la alta, spune futurologul Jacob Morgan, autorul cărţii „The Employee Experience Advantage”. Aceste proiecte pot inspira un spirit antreprenorial şi autonomie într-o companie, explică el,  dar care în schimb ar putea împiedica angajaţii să treacă la o altă companie.

    CREEAREA UNEI CARIERE

    Să alegi unde şi cum să lucrezi poate părea distractiv, nu? Dar când vine vorba de realizarea unei cariere, există dezavantaje la crearea unui portofoliu de joburi, spun experţii.
    Dacă sari constant de la un proiect la altul, schimbarea poate avea efecte negative asupra angajaţilor. Odată cu schimbarea frecventă a joburilor vine şi un dezavantaj: acela de a nu simţi foarte uşor că ai succes, chiar dacă realizezi foarte multe proiecte, spune Michel.

    Un studiu realizat de LinkedIn arată că milenialii schimbă mai des slujbele decât predecesorii acestora, bazat pe actualizarea profilurilor de LinkedIn. Totuşi informaţia nu este infailibilă deoarece persoanele mai în vârstă, din generaţia Baby Boomers, tind să nu actualizeze des profilul de pe reţeaua de socializare şi, în plus, tind să treacă doar cele mai recente slujbe, nu tot ceea ce au făcut când erau tineri. În acest sens, Biroul de Statistică al Statelor Unite ale Americii arată că cei din generaţia Baby Boombers au schimbat la fel de des jobul când erau tineri, ca şi milenialii.

    Trecerea de la un job la altul este privită cu ochi răi, dar acum asta este pe cale să se schimbe. Atât angajaţii, cât şi companiile pot beneficia de aceste schimbări pe piaţa de muncă. Trecerea la un nou job este asociată şi cu o mărire de salariu. Potrivit datelor Legal Technology Solutions, salariul unei persoane creşte cu 8-10% atunci când îşi schimbă jobul. Totuşi banii nu sunt singurul factor motivant, unii acceptând şi salarii mai mici pentru a schimba mediul de lucru.

    O altă problemă legată de acest concept al microjoburilor este lipsa unei identităţi coerente. Cei mai mulţi oameni se identifică prin intermediul slujbelor pe care le practică, ceea ce nu este valabil pentru conceptul de microjoburi.
    Chiar dacă unele companii experimentează, trecerea de la mentalitatea tradiţională în ceea ce priveşte creşterea profesională la cea modernă, bazată pe proiecte, poate avea loc în ani de zile.

    „Cea mai mare barieră în adaptare este mentalitatea”, este de părere Jeanne Meister.
     

  • Fără frică şi lăcomie cultivate intern, companiile capitaliste vor sfârşi în socialism

    Pe primul loc este relaţia cu colegii şi managerul cu care interacţionează. Dacă aşa este, înseamnă că firmele se îndreaptă spre socialism mai repede decât ne aşteptăm.

    De fapt, angajaţii vor un socialism corporatist, o egalizare deopotrivă din perspectivă umană cât şi a veniturilor în cadrul companiilor, o relaţie de pace şi prietenie cu managerii direcţi, cu directorii, cu şefii lor.

    În aceste condiţii, de socialism al angajaţilor, al corporatiştilor, o companie mai poate progresa?

    Dacă dispare frica de a-ţi pierde jobul, dacă dispare motivaţia salarială, dacă dispar ţintele şi obiectivele de performanţă de neatins atunci când sunt prezentate şi anunţate, dacă dispare furia de a arăta cine este cel mai bun, dacă dispare dorinţa de a înfige cuţitul în rivali, dacă dispare selecţia naturală, dacă dispar cadavrele, pot companiile să meargă înainte?

    Dacă obiectivul este de a te înţelege cu şeful şi cu colegii şi nu de a-i lua locul, cum poate progresa o companie?

    Toată generaţia mea, cea de după ’90, a trăit prin frică: de job, de a nu se întoarce comunismul, de inflaţie, de creşterea cursului, de faptul că altul ar putea să fie mai bun, de piaţă, de economie etc. Frica de eşec este permanent în faţa ochilor.
    Inclusiv la şcoală, fiecare dintre noi a învăţat în primul rând de frică.

    În mod cert, poţi să creşti şi altcumva decât prin frică sau lăcomie (gândiţi-vă la celebra frază a personajului negativ, Gordon Gekko, din filmul Wall Street: The greed is good!).

    Dar nu poţi să sari mai repede etapele, fără aceste calităţi în business: frica şi lăcomia. Într-un sens pozitiv sau negativ.
    Frica de a pierde business, frica de a eşua într-o afacere, frica de a fi înghiţit generează eficienţă pentru că stai cu securea deasupra capului şi astfel trebui să gândeşti mai repede şi mai bine decât cel de lângă tine, sau decât concurenţa.

    Angajaţii care pun pe primul loc ideea de a se înţelege bine cu colegii şi cu şeful pot falimenta profesional o companie. Din dispute, din război, din crize apar ideile şi soluţiile care pot mişca lucrurile.

    Când este linişte în companii, când este linişte într-o societate, nimeni nu mai vrea să facă nimic, toată lumea vrea să fie pensionară şi rentieră, toţi se gândesc în timpul săptămânii la weekend şi la city breakuri, toţi vor să nu greşească, toată lumea devină diplomată.

    Când rezultatele apar de la sine, când totul la vânzări este numai o reînnoire de contracte şi networking cu clienţii actuali, companiile pierd în fiecare zi din eficienţă şi nu va trece mult timp până când vor fi mâncate de lupii tineri.

    Orice idee este respinsă din start prin autosuficienţă, orice variantă de a schimba din lucruri este pasată de la o şedinţă la alta şi de la un om la altul. Angajaţii şi şefii nu vor să-şi rişte jobul şi salariul, aşa că fac tot posibilul să-şi conserve poziţiile, iar treptat compania ajunge la un moment dat în moarte clinică în business.

    Dacă nu eşti lacom, să vrei mai mult şi mai mult, ajungi să nu te mai gândeşti cum poţi să-ţi omori concurenţa. O laşi în pace, ca să trăiască şi ea.

    Google a omorât la propriu şi la figurat presa scrisă, iar Facebook ucide zi de zi televiziunea tradiţională.

    Jack Ma, 52 de ani, miliardarul chinez din spatele Alibaba, spune că următorul deceniu va fi îngrozitor pentru business pentru că nu va fi linişte deloc.

    De nicăieri vor apărea idei, afaceri, companii care vor muşca din industriile tradiţionale, încremenite în timp, unde socialismul s-a instalat, nu prin sistemul politic, ci prin cel al resursei umane, al angajaţilor.

    Drama capitalismului este că socialismul vine prin HR, prin noile generaţii cărora li se cultivă ideea de egalitarism, de pace şi prietenie, de înţelegere cu şefii şi cu colegii. Dispare ideea de a face lucruri din furie, de a gândi cu spatele la perete, de a gândi din frică.

    Bine v-am regăsit în socialism.
     

  • Un nou tip de job unde nu ai program, munceşti când vrei şi cât vrei. Această femeie a câştigat 1 milion de dolari într-un an

    Iniţial, Pocek făcea câte 10- 15 dolari pe oră, dar cu ratingurile pozitive ale clienţilor şi cu o nouă certificare, a început să perceapă  preţuri mai mari. Între timp,  şi-a permis să renunţe la slujba ei cu normă întreagă şi să-şi ofere serviciile prin Fiverr, unde pentru un pachet de CEO încasează până la 800 de dolari. În prezent este singura femeie freelancer şi singurul american de pe Fiverr care câştigă până la 1 milion de dolari cu ajutorul acestui site.  „Auzi mereu că primul milion este cel mai greu de făcut. M-a făcut să-mi doresc să fac şi mai mult”, declara aceasta.

    Aproape jumătate din câştig l-a realizat în 2016, când profitul câştigat prin ajutorul Fiver a ajuns la 445.000 de dolari, iar pentru că cererile sale nu sunt constante, venitul pe lună poate varia între 26.000 şi 43.000 de dolari. Cifrele în creştere nu se datorează creşterii volumului de muncă, ci faptului că mizează pe experienţa sa pentru a impune tarife din ce în ce mai mari. Aceasta munceşte, în funcţie de cereri, între 25 şi 60 de ore pe săptămână.

    „Fiver îţi oferă un cadou preţios – timpul. Poţi alege dacă azi vrei să munceşti, să faci bani sau să îţi iei o zi liberă, să stai cu familia ta. Pentru asta sunt foarte mulţumită”, adaugă aceasta. 

  • Au întrebat-o la interviul de angajare ce salariu a avut la jobul anterior. I-a uluit cu răspunsul ei

    Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace, povesteşte într-o postare pe blogul personal experienţele pe care candidaţii le trăiesc la interviurile de angajare, ca urmare a întrebărilor nepotrivite adresate de către personalul din departamentele de resurse umane. 

    “La un moment dat, pe durata interviului de angajare, vei fi întrebat despre salariul de la locul de muncă anterior. Dacă nu eşti pregătit, cel mai probabil o să răspunzi Câştigam X. Este însă cea mai mare greşeală pe care o poţi face”, spune Ryan.

    Potrivit managerului, informaţiile legate de salariu sunt confidenţiale şi nu poate exista niciodată vreun motiv temeinic pentru ca acestea să fie divulgate. Personalul care recrutează adresează întrebarea referitoare la salariile din trecut din următoarele două motive: 1) Dacă venitul candidatului era mai mare la jobul anterior decât ar fi dispus să dea viitorul angajator, cel mai probabil acesta se va gândi că angajatul este costisitor. Acesta nu este neapărat un lucru rău. Angajaţii care caută noi slujbe nu îşi doresc salarii mai mici, iar angajatorii nu au de ce să cunoască salariile cuiva, ci doar aşteptările salariale ale celor care caută un job. 2) Dacă salariul candidatului era similar celui pe care sunt dispuşi să-l ofere noii angajatori, atunci aceştia vor stabili noul salariu la acelaşi nivel. La un salariu lunar de 4.000 de lei, cel mai probabil vor oferi 4.100.

    “Nu există niciun motiv pentru care cineva are dreptul să te întrebe despre salariul tău din trecut, însă foarte mulţi candidaţi cred că persoana care face recrutarea are tot dreptul să afle astfel de informaţii”, spune fondatorul Human Workplace.

    “Să mă întrebi cât câştigam este ca şi cum m-ai întreba care sunt cele mai mari slăbiciuni ale mele. Ce eşti tu? Terapeutul meu? Părintele meu spiritual? Ce naiba se întâmplă aici? Ăsta e un interviu de angajare sau o şedintă consiliere? Am fost spălaţi pe creier până acum să credem că angajatorii sunt nişte mici dumnezei, iar noi suntem un nimic. Foarte mulţi dintre cei care te vor recruta îţi vor spune că este esenţial să ştie cât câştigai. Sfatul meu este să îi laşi în ceaţă şi să găseşti unii care au şi interesul tău în minte şi nu se gândesc doar la ei”, mai spune Liz Ryan.

    Iată cum ar trebui să decurgă dialogul cu angajatorul, atunci când se aduce în discuţie aspectul salarial:

    Intervievator: Şi ce salariu aţi avut la locul de muncă de dinainte?

    Candidat: Perfect, haideţi să vorbim de salarii. Mă interesează joburile din această industrie unde salariile pornesc de la 3.000 de lei.

    Intervievator: Dar care a fost venitul dvs. la jobul anterior?

    Candidat: Ştiţi, dacă cei 3.000 de lei se află în plaja salarială pentru o poziţie în acest departament, atunci are sens pentru mine să continuăm. Dacă nu, poate că nu mă potrivesc. Nu aş vrea nicidecum să vă consum inutil timpul. 

    “În situaţia în care îţi vor comunica faptul că e bine că le-ai spus că te interesează o anumită plajă de venituri şi nu insistă să îţi afle salariul, iar discuţia continuă apoi în mod firesc, atunci vei înţelege că ai de-a face cu oameni, nu cu nişte fantome. E important să simţi că în locul în care te vei angaja lucrează cu adevărat oameni”, mai spune Liz Ryan, CEO şi fondator al companiei Human Workplace.

  • Vreţi un job bun şi salariu pe măsură? Aveţi nevoie de recomandări

     
    Este de remarcat faptul că 55,83% dintre respondenţi folosesc în mod activ recrutarea pe bază de referinţe. Printre aceştia se găsesc atât companii cu personal de 1-10 sau 11-50 de persoane cât şi companii cu peste 100 sau 500 de angajaţi. 

    Angajatorii care se declară mulţumiţi sau foarte multumiţi de rezultatele acestui tip de recrutare caută în principal candidaţi pentru poziţii de vânzări (19,74%), producţie (15,02%), software (14,59%), servicii (8,58%), servicii clienţi (7,30%), resurse umane (5,15%) sau inginerie (4,29%). Urmează apoi cei care recrutează pentru poziţii de logistică (4,29), financiar/contabil (3,86%) şi marketing (3,86%).

    În ceea ce priveşte particularităţile în funcţie de mărimea companiei, conform sondajului derulat, companiile mici (1-50 angajaţi) recrutează eficient bazându-se pe recomandările interne sau externe, chiar dacă nu au o procedură bine definită pentru acest proces.  Acestea privesc de cele mai multe ori site-urile de recrutare ca fiind o opţiune secundară.

    Recrutarea bazată pe recomandări se află şi în topul companiilor medii sau mari (>50 angajaţi), imediat după site-urile de recrutare. Acestea, spre deosebire de companiile mici, au implementat un program pentru acest tip de recrutare şi o sumă fixă definită pentru orice angajare.

    Pe un loc îndepărtat se găsesc tacticile de motivare a angajaţilor actuali, employer branding-ul, agenţiile de recrutare sau evenimentele (offline) de carieră,  angajatorii alegând să investească mai puţin în direcţiile acestea, conform sondajului BestJobs.

    Majoritatea companiilor (76,2%), indiferent de mărime, folosesc banii ca remuneraţie în cazul recrutării bazate pe recomandări, urmate de cele care aleg alte tipuri de stimulente (23,8%): produse, abonamente la diferite servicii, tichete de masă, excursii, bonusuri.

    Majoritatea angajatorilor (56,7%) plătesc acum între 100-300 euro, 31,3% plătesc diferenţiat în funcţie de profilul candidatului dorit, iar 8,5% plătesc între 300-500 euro pentru o recomandare ce se dovedeşte a fi potrivită. Sunt companii care alocă şi peste 500/1000 euro/referinţă dacă atragerea candidaţiilor potriviţi pentru postul disponibil se dovedeşte a fi o provocare. Vorbim aici în special de poziţiile Senior sau cele Executive.

    60% dintre angajatorii respondenţi spun că banii ajung la persoana care a făcut recomandarea după ce persoana angajată îşi încheie cu succes perioada de probă, în timp ce 20% apelează la diverse alte metode: jumătate din sumă la angajarea persoanei recomandate, jumătate după ce candidatul îşi încheie cu succes perioada de probă; după 6 luni de la angajare; fracţionat: la o lună, 3 şi 6 luni.

    BestJobs.eu tocmai lansează în această săptămână un serviciu prin care candidaţii/utilizatorii site-ului pot recomanda joburi prietenilor sau cunoştinţelor. Dacă persoana recomandată se dovedeşte a fi cea potrivită pentru job, cel care a făcut recomandarea primeşte 300, 500, 800, 1000, 1500 sau chiar 3000 de euro la finalul procesului de angajare.

  • Vreţi un job bun şi salariu pe măsură? Aveţi nevoie de recomandări

     
    Este de remarcat faptul că 55,83% dintre respondenţi folosesc în mod activ recrutarea pe bază de referinţe. Printre aceştia se găsesc atât companii cu personal de 1-10 sau 11-50 de persoane cât şi companii cu peste 100 sau 500 de angajaţi. 

    Angajatorii care se declară mulţumiţi sau foarte multumiţi de rezultatele acestui tip de recrutare caută în principal candidaţi pentru poziţii de vânzări (19,74%), producţie (15,02%), software (14,59%), servicii (8,58%), servicii clienţi (7,30%), resurse umane (5,15%) sau inginerie (4,29%). Urmează apoi cei care recrutează pentru poziţii de logistică (4,29), financiar/contabil (3,86%) şi marketing (3,86%).

    În ceea ce priveşte particularităţile în funcţie de mărimea companiei, conform sondajului derulat, companiile mici (1-50 angajaţi) recrutează eficient bazându-se pe recomandările interne sau externe, chiar dacă nu au o procedură bine definită pentru acest proces.  Acestea privesc de cele mai multe ori site-urile de recrutare ca fiind o opţiune secundară.

    Recrutarea bazată pe recomandări se află şi în topul companiilor medii sau mari (>50 angajaţi), imediat după site-urile de recrutare. Acestea, spre deosebire de companiile mici, au implementat un program pentru acest tip de recrutare şi o sumă fixă definită pentru orice angajare.

    Pe un loc îndepărtat se găsesc tacticile de motivare a angajaţilor actuali, employer branding-ul, agenţiile de recrutare sau evenimentele (offline) de carieră,  angajatorii alegând să investească mai puţin în direcţiile acestea, conform sondajului BestJobs.

    Majoritatea companiilor (76,2%), indiferent de mărime, folosesc banii ca remuneraţie în cazul recrutării bazate pe recomandări, urmate de cele care aleg alte tipuri de stimulente (23,8%): produse, abonamente la diferite servicii, tichete de masă, excursii, bonusuri.

    Majoritatea angajatorilor (56,7%) plătesc acum între 100-300 euro, 31,3% plătesc diferenţiat în funcţie de profilul candidatului dorit, iar 8,5% plătesc între 300-500 euro pentru o recomandare ce se dovedeşte a fi potrivită. Sunt companii care alocă şi peste 500/1000 euro/referinţă dacă atragerea candidaţiilor potriviţi pentru postul disponibil se dovedeşte a fi o provocare. Vorbim aici în special de poziţiile Senior sau cele Executive.

    60% dintre angajatorii respondenţi spun că banii ajung la persoana care a făcut recomandarea după ce persoana angajată îşi încheie cu succes perioada de probă, în timp ce 20% apelează la diverse alte metode: jumătate din sumă la angajarea persoanei recomandate, jumătate după ce candidatul îşi încheie cu succes perioada de probă; după 6 luni de la angajare; fracţionat: la o lună, 3 şi 6 luni.

    BestJobs.eu tocmai lansează în această săptămână un serviciu prin care candidaţii/utilizatorii site-ului pot recomanda joburi prietenilor sau cunoştinţelor. Dacă persoana recomandată se dovedeşte a fi cea potrivită pentru job, cel care a făcut recomandarea primeşte 300, 500, 800, 1000, 1500 sau chiar 3000 de euro la finalul procesului de angajare.