BusinessMagazin

Tag: dezvoltare

  • Cum ar putea dispărea McDonald`s din România şi cine le fură clienţii

    După doi ani de la intrarea pe piaţa autohtonă, lanţul de restaurante Subway ţinteşte statutul de cel mai mare lanţ de restaurante din România.

    “Oamenii au început să fie mai atenţi la modul cum este preparată mâncarea şi care sunt beneficiile nutriţionale ale ingredientelor folosite. Consumatorii sunt preocupaţi de un stil de viaţă sănătos care să preîntâmpine perioadele aglomerate de la locurile de muncă. Dacă ar fi să compar marile oraşe, precum Bucureşti, cu restul ţării, consumatorii din acestea aleg o masă rapidă în timpul zilei în loc să mănânce la restaurant”, explică Rumen Radev, agent de dezvoltare la Subway România pentru zonele Bucureşti şi Ilfov, unul dintre motivele pentru care piaţa autohtonă vine în susţinerea businessului de tip quick service Subway.

    După doi ani de la intrarea în România, brandul american a ajuns la o reţea de 20 de restaurante şi se apropie de ţinta de 40 propusă la început, cu un ritm de deschidere de aproape un restaurant lunar. Spre deosebire de celelalte lanţuri de restaurante aduse în franciză, modelul de business presupune că fiecare restaurant are în spate un francizat, fiecare local fiind operat de o companie diferită, iar responsabilii de susţinerea ritmului fiind agenţii de dezvoltare. Rumen Radev este principalul responsabil de dezvoltare a reţelei în zona Bucureşit şi Ilfov, după ce a acumulat o o experienţă de mai bine de 18 ani în dezvoltarea şi implementarea de produse noi şi şase ani de experienţă în domeniul francizelor.

    “Am descoperit potenţialul de business al Subway în perioada în care lucram în SUA. Am decis atunci să aduc businessul în ţara mea natală, în Bulgaria“, explică el modul cum a luat contact cu brandul american. Împreună cu partenerul său, Ivan Todorov, a obţinut licenţa de franciză pentru primul restaurant Subway din Bulgaria, iar ulterior a primit drepturile de dezvoltare a reţelei în ţara natală. După ce au extins reţeaua la 30 de restaurante în aproape patru ani, cei doi au primit aprobarea de a se extinde cu businessul în afara ţării. Astfel, anul 2012 a marcat mutarea lui Rumen Radev în România şi începutul dezvoltării pe piaţa locală.

    Din experienţa de până acum pe piaţa autohtonă, a observat că investiţia iniţială pentru deschiderea unui restaurant variază între 100.000 de euro şi 150.000 de euro, depinzând de locaţie şi de statutul acesteia. „Mecanismul Subway este simplu şi, odată ce ai înţeles modul în care funcţionează franciza, este doar o chestiune de timp, investiţii şi găsirea locaţiei potrivite pentru continuarea extinderii businessului. Cu alte cuvinte, Subway poate fi un business profitabil dacă sunt respectaţi şi înţeleşi câţiva paşi de bază”, spune Radev, care evită totuşi să ofere date concrete referitoare la amortizarea investiţiei.

    Unul dintre principalii paşi în ce priveşte dezvoltarea reţelei şi alegerea francizaţilor îl reprezintă, ca pentru toate businessurile din alimentaţie, locaţia viitorului restaurant. “Avem puncte strategice pe care vrem să le acoperim; este important pentru noi să avem restaurante deschise cât mai aproape cu putinţă de locurile prevăzute în planul de dezvoltare”, explică Radev.

    Înainte de deschiderea unui restaurant, reprezentanţii companiei analizează aspecte precum traficul şi celelalte restaurante aflate în zonă, specificul cartierului şi profilul persoanelor care circulă în acesta, criterii care să asigure un flux mare de clienţi. În Bucureşti au fost deschise restaurante care acoperă zonele-cheie, într-un cerc care înconjoară zona centrală a oraşului. În ce priveşte spaţiile mai puţin convenţionale, Radev oferă exemplul unităţii deschise recent la Sibiu, în cadrul staţiei Vestem Petrom, primul Subway drive thru din ţară.

    Până acum, restaurantele tip tranzit au fost cele mai profitabile, drive thru-ul deschis recent fiind cel care aduce cele mai mari încasări şi cele mai mari valori medii pe bon, fiind urmat de restaurantul din incinta Gării de Nord, din Bucureşti.

    Dacă locaţia este potrivită, francizaţii intră într-o selecţie riguroasă. “Căutăm oameni pasionaţi de brand şi care au încredere că vor avea succes. Ar trebui să aibă cunoştinţe importante despre piaţa în care activează. Apreciem persoanele care sunt bune motivatoare, au cunoştinţe de business şi awareness. Rapoartele ne oferă o privire generală asupra modului în care funcţionează afacerea şi aspectele care au nevoie de îmbunătăţiri, acesta este motivul pentru care un francizat trebuie să fie un bun comunicator şi să aibă abilităţi de management al afacerii“, descrie Radev profilul partenerilor ideali. După acceptarea cererii de francizare, antreprenorii intră într-un program de training de două săptămâni în SUA în care învaţă concepte de afaceri, metode de operare şi cunoştinţe de management de bază, atât prin cursuri teoretice, cât şi practice. La finalul celor două săptămâni, fiecare potenţial francizat trebuie să treacă un examen pentru a deveni proprietarul unei francize Subway.

    Unul dintre cei care au trecut un astfel de examen este Andrei Trifan, agent de dezvoltare pentru zona Vest a ţării şi proprietarul francizei Subway din Cluj-Napoca, pe care a deschis-o în urmă cu doi ani în cadrul Iulius Mall. După ce a studiat cursurile Facultăţii de Automatică din cadrul Universităţii Tehnice Cluj-Napoca şi cele ale Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, specializarea marketing, din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai, a hotărât să se lanseze în aventura antreprenorială. Astfel, în 2007, când avea 23 de ani,  şi-a deschis prima cofetărie. La scurt timp a pus bazele celei de a doua afaceri, în mediul online, prin intermediul căreia vindea jocuri pentru console. A ales să dezvolte businessul de franciză după ce a observat că reţeaua de restaurante se dezvoltase în afara ţării în perioada crizei. Contextul economic imprevizibil, evoluţia incertă a pieţei, precum şi perspectiva de amortizare a investiţiei au fost printre argumentele pentru care a ales franciza.

     

    Care sunt etapele de management ale unui proiect co-finanţat prin fonduri structurale?

     

  • A renunţat la o bursă în străinătate şi la o carieră în multinaţionale şi face 40.000 de euro educând firmele din România

    „Esenţa lucrurilor la mine a fost mereu legată de o alegere: rămân cu bursa sau îmi fac o afacere, vând afacerea sau o păstrez, mă angajez sau încep un alt business“, îşi descrie Cosmin Mălureanu parcursul antreprenorial. În prezent, conduce firma Ascendia Design, axată pe dezvoltarea de software educaţional, care a ajuns anul trecut la 25 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 350.000 de euro, cu un profit net de circa 40.000 de euro.

    Fiu de profesor de economie, tânărul a fost pasionat dintotdeauna de această disciplină: a participat la olimpiade naţionale, dar şi la numeroase jocuri economice în cadrul Junior Achievement Young Enterprise Europe, odată cu intrarea programului în România. După absolvirea liceului, a fost acceptat la secţia de Cibernetică a Academiei de Studii Economice din Bucureşti, iar primul job l-a obţinut chiar în anul I, ca asistent în cadrul echipei care se ocupa de calculatoarele din dotare.

    Şi-a întrerupt studiile de la ASE după ce a fost acceptat în cadrul unei burse care îi oferea oportunitatea de a studia aceeaşi disciplină în Grecia. Între timp, în România se lucra la sistemul naţional de informatizare a şcolilor şi liceelor şi a văzut în aceasta o oportunitate de business de neratat, mai ales pentru că lucrase anterior pentru un profesor care dezvolta software educaţional.

    Astfel, şi-a convins părinţii că, deşi avea o bursă de 500 de euro, mai mare decât salariile lor de atunci, cea mai bună variantă pentru el era să îşi înceapă propria afacere. Avea 20 de ani când, împreună cu alţi trei colegi şi cu sprijinul dirigintei din liceu, au înfiinţat firma Spiderman. Au dezvoltat câteva scenarii de software educaţional pe care au reuşit să le vândă către Siveco, firma ce câştigase implementarea proiectului în toată ţara. Viziunea diferită dintre partenerii de afaceri şi dorinţa lui Mălureanu de a-şi reîncepe studiile din România i-au determinat însă să vândă firma după doi ani de activitate. Le-au revenit fiecăruia câte 20.000 de euro, iar Mălureanu şi-a investit toţi banii pe piaţa de capital.

    „Am început să fac cursuri, să fiu cunoscut în zona pieţei de capital şi să multiplic de cinci ori suma câştigată“, descrie Mălureanu activitatea din acea perioadă. Deşi domeniul îl pasiona şi primise două oferte de joburi plătite cu aproximativ 2.000 de dolari, ca broker în cadrul unui fond de investiţii, dar şi ca membru al unei echipe de dezvoltare dintr-o companie din zona IT, Mălureanu a ales din nou varianta antreprenoriatului. „Dacă pe piaţă exista oportunitatea, era cazul să mă mişc.“ Astfel, în 2007, în pofida pespectivelor unei vieţi boeme şi lipsite de griji pe care i le-ar fi putut oferi brokerajul, Mălureanu a pus bazele firmei Ascendia Design, investind cei 100.000 de euro pe care îi strânsese.

    Firma a lucrat la început ca subcontractor pentru diverse companii integratoare, dezvoltând conţinut pentru proiecte la nivel naţional şi internaţional, în ţări precum Cipru, Egipt, Maroc, Kazahstan. Pe lângă dezvoltarea de e-content pentru marii integratori, a început să ofere servicii de dezvoltare de conţinut personalizat pentru companii.
     

  • Dezvoltatorii de malluri trimit bancherii acasă. Construiesc din bani proprii şi refuză să mai ia credite

    VREMEA ÎN CARE FINANŢĂRILE SE OBŢINEAU PE POVEŞTI FRUMOASE ŞI PROGNOZE A TRECUT. Acum, pentru dezvoltarea noilor proiecte comerciale, companiile trebuie să apeleze la propriile fonduri; în unele cazuri, cererea merge către compania-mamă. Sigur, nu este o stare generală, dar tendinţa este clară. |n afară de zerourile cât mai numeroase ale fondurilor ce merită să fie investite, o altă condiţie este esenţială pentru dezvoltatorii de centre comerciale: curajul. |ntr-o piaţă în care apetitul de consum este departe de a fi la cote maxime, dezvoltarea unor noi centre comerciale, când sunt suficiente exemple de eşec în piaţă, este o probă de curaj. Sunt însă şi dezvoltatori care au şi bani, şi curaj pentru a construi noi malluri, deopotrivă în Bucureşti şi în afara lui.

    Immochan România este un exemplu al dezvoltării de centre comerciale pe propriii bani, iar compania dezvoltă acum două proiecte distincte, unul la Braşov şi altul în Capitală. ”Coresi este primul proiect comercial de anvergură, care va deservi un oraş cu o populaţie de 370.000 de locuitori, dar care nu dispune în prezent de nicio astfel de facilitate„, spune Tatian Diaconu, director general al Immochan România. Dezvoltat pe fosta platformă industrială Tractorul, Coresi este cel mai amplu proiect de regenerare urbană din România, readucând la viaţă 8 procente din suprafaţa oraşului. Coresi va găzdui un hipermarket Auchan cu o suprafaţă de vânzare de 13.300 mp şi o galerie comercială cu o suprafaţă închiriabilă de 32.000 de metri pătraţi şi o lungime de 650 de metri. Complexul va fi deservit de un spaţiu de parcare ce include 3.000 de locuri. Bugetul alocat pentru Coresi este de 60 de milioane de euro, din care până acum au fost cheltuiţi deja 35 de milioane de euro, conform planurilor, afirmă Diaconu. Tot el explică în detaliu de ce investiţia nu trebuie să depăşească un anumit prag, peste care recuperarea banilor ar deveni imposibilă.

    Calculele care se fac vizează nu numai preţul terenului, al construcţiei, dar şi încasările aşteptate de-a lungul anilor. Iar studiile derulate pentru Coresi arată că traficul estimat se plasează la circa 10 milioane de vizitatori pe an, vizând deopotrivă locuitorii oraşului, pe cei din vecinătate, dar şi turişti străini şi români. La baza acestei estimări, adaugă directorul Immochan România, se află atracţia pe care o poate genera zona, potenţialul ei turistic, dar şi accesul facilitat de mijloacele de transport în comun şi infrastructura rutieră. Conform estimărilor Immochan, Coresi va atrage zilnic 25.000 de vizitatori; venitul mediu pe cap de locuitor în Braşov este de 575 de euro, în vreme ce turiştii au venituri medii de aproape două ori mai mari. Immochan este singurul dezvoltator care s-a încumetat să demareze contrucţia unui centru comercial la Braşov, deşi îşi declaraseră anterior interesul şi NEPI, compania poloneză Echo Investments şi Cora.

    În vreme ce concurenţa a preferat să mai aştepte, francezii au demarat un proiect a cărui construcţie este realizată în proporţie de două treimi şi care ar urma să fie inaugurat în primăvara anului viitor. Ei vor beneficia de avantajul primului venit, chiar şi în cazul în care vreun concurent va decide să-şi pună în aplicare planurile. Cum, de regulă, retailerii îşi fac calcule în ce priveşte numărul de clienţi pe care îi pot atrage într-un oraş, cel mai probabil majoritatea vor prefera să fie prezenţi în Coresi. |n plus, Tatian Diaconu mizează şi pe dezvoltarea zonei ca un centru de atracţie pentru întreaga familie, pentru a genera astfel trafic; cumpărăturile pot fi făcute şi de acasă, din faţa calculatorului, spune el, dar odată ajunşi într-un astfel de centru comercial oamenii pot cheltui sub îndemnul impulsului.

    Tot în construcţie se află şi ParkLake Plaza, pe un teren aflat în apropierea parcului Titan din Bucureşti, care este programat să fie deschis în 2016. Cu o suprafaţă de 70.000 mp, centrul comercial are nevoie de investiţii de circa 180 de milioane de euro, iar pentru finanţarea acestei investiţii dezvoltatorii Sonae Sierra şi Caelum Development negociază şi atragerea unui împrumut bancar de 80-90 de milioane de euro. ParkLake Plaza este construit în partea de est a Capitalei şi va concura direct cu Mega Mall, care este plasat la o distanţă de circa 4 km, dar are însă avantajul că va fi inaugurat mai devreme, în toamna acestui an.

  • Un student la sociologie dezvoltă un magazin online cu produse apicole

    George Adumitroae, 21 de ani, student în anul trei la sociologie, şi-a deschis recent magazinul online cu miere şi produse apicole Honey Hut, după ce în prealabil a fost în Statele Unite pentru a vedea cum se face business în ţara lui Warren Buffett.

    „Am fost plecat trei luni în San Francisco şi pe unde am lucrat am încercat să-mi dau seama care e filosofia lor. Acolo oamenii sunt foarte atenţi la micile detalii şi m-am gândit că aş putea aplica aceste idei şi aici, în România. Desigur, mi-a plăcut America, dar cred că în momentul de faţă România începe să crească şi putem să creştem şi noi odată cu ea, aici“, povesteşte tânărul, care este acţionarul şi singurul angajat al Honey Hut din Iaşi, firmă înfiinţată în luna iunie.

    El spune că în afară de joburile din Statele Unite, unde a ajuns printr-o agen­ţie de work&travel, a avut un job la 16 ani pentru că a vrut să vadă cum este să „mergi la serviciu“.

    Tot­odată, el consideră că această experienţă l-a de­terminat să înveţe şi să muncească pe cont pro­priu. A ales o afacere cu miere pentru că vărul lui, care în acelaşi timp îi este şi bun prieten, avea deja 300 de stupi.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Indicatorometrie

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România

    Pentru asta, oameni deştepţi şi organizaţi din cele mai vechi timpuri au inventat şi dezvoltat o mulţime de sisteme, concepte şi teorii, printre metode găsindu-se şi ceea ce se cheamă azi balanced score card (BSC) – un sistem care pune la un loc un set de indicatori care pot da o imagine asupra performanţei pe care o poate atinge organizaţia. Dacă ar fi să forţez o comparaţie mai plastică, aş face legătura cu tabloul de bord al unei maşini: ai acolo vitezometrul, presiunea uleiului, temperatura apei, turometrul etc. Toate la un loc îţi spun cum funcţionează ansamblul şi, de asemenea, îţi dau şi o idee a limitelor în care trebuie să se încadreze parametrii măsuraţi.
    De obicei indicatorii macro se cascadează în jos spre departamentele operaţionale sau funcţionale cărora li se adresează, măsura performanţei lor compunându-se apoi în măsura performanţei generale.

    Se întâmplă destul de des ca în marile corporaţii să fie concurs între departamente (mai ales între şefii de departament) pentru cucerirea laudelor, titlurilor şi, evident, premiilor/promovărilor.

    Sunt momente în care orice training de team building, team working sau orice altceva legat de echipă devine demagogie în faţa celor care se luptă pe viaţă şi pe moarte pentru dreptatea şi reclama personală.

    Targeturile impuse celor de nivel inferior ating limite absurde, indicatorii de performanţă se pictează în verde şi nu mai au legătură cu realitatea, iar organizaţia se îndreaptă vertiginos spre colaps.

    În urmă cu ceva ani am trăit revizuirea BSC-ului care măsura performanţa organizaţiei în care activam. În cadrul acestei acţiuni s-au regândit indicatorii care măsurau performanţa obţinută în diferite activităţi şi evident s-au recalculat sau stabilit noi ţinte pentru performanţa ce se dorea a fi atinsă, iar acolo unde indicatorii de performanţă şchiopătau, trebuia să apară analize de cauză şi nelipsitele planuri de acţiune pentru îmbunătăţirea situaţiei.

    Ca orice activitate gândită la nivel de corporaţie s-a făcut comunicarea a ceea ce se doreşte, precum şi etapele de implementare, una dintre acestea fiind constituirea „tabloului de bord“ local – adică nimic mai mult decât definirea activităţilor ce se doresc măsurate, precum şi stabilirea indicatorilor ce vor măsura aceste activităţi pe plan local, astfel încât să poată fi atinşi indicatorii de corporaţie.

    Unul din lupii tineri ai firmei, ambiţios şi dornic de afirmare, a mers la echipa lui decis să câştige această luptă.
    La prima strigare BSC-ul lui a câştigat cam 56 de indicatori. Apoi, pentru că nu păreau suficienţi, a reuşit să le crească numărul la 79… şi tot aşa până când s-a ajuns la aproximativ 250 de indicatori.

    Evident că dacă aveam indicatorii, trebuia să îi şi analizăm, să îi dezbatem, să le urmărim trendul şi aşa mai departe. Nu în ultimul rând indicatorii aflaţi în zona roşie a performanţei trebuia aduşi pe verde, iar cei ce erau deja pe verde trebuia îmbunătăţiţi astfel încât verdele să fie mai verde crud, chiar verde neon de s-ar putea.

    La un simplu calcul aritmetic, dacă am fi alocat un minut per indicator, ne-ar fi trebuit cam 4 ore de şedinţă.
    Ei bine, şedinta de KPI (key performance indicator, indicatori de performanţă) dura cam între 2 şi 4 ore, atât că se discutau maximum 15 indicatori, şi ăia cu strigături! Îmbunătăţirea indicatorului unui departament însemna deteriorarea unui indicator sau a unui set de indicatori din alt departament, şi atunci ţine-te de scuze şi acuze şi alte asemenea.

  • Modelul nuclear britanic: statul, industria şi facultăţile stau la aceeaşi masă pentru a dezvolta un sector de miliarde de euro, cu peste 60.000 de slujbe

    “Aproape că nu facem nimic în această clădire fără ca o companie să vină şi să plătească“, spune un domn cu ochelari şi cămaşă cu mânecă scurtă înainte să treacă la următorul slide din prezentarea PowerPoint. Ne aflăm într-un parc industrial de la marginea Sheffield-ului, în nordul Angliei. Este o zi caldă, cu mult soare, o vreme atipică pentru insulele britanice, dar un semn bun pentru Turul Franţei, care ia startul undeva în zonă, a doua zi. Afară o turbină eoliană cât un bloc cu şapte etaje se învârte încet. Din sala de conferinţe se văd, vizavi, siglele Rolls-Royce şi Boeing.

    „Avem şi cazuri în care companii concurente pe piaţă lucrează împreună aici pentru a rezolva probleme comune“, continuă domnul cu ochelari. Vorbitorul este Alan McLelland, directorul de operaţiuni al Centrului de Cercetare Industrială Avansată în domeniul Nuclear, sau NAMRC. Înfiinţat în 2009, la comanda guvernului britanic, pentru „a combina know-how-ul şi experienţa companiilor industriale cu competenţele universităţilor“, Centrul are o misiune simplă: să facă astfel încât, oriunde se construieşte o centrală nucleară, o parte din lucrări şi produse, de la şuruburi şi piuliţe la reactor, să fie livrate de firme britanice.

    Acest „mariaj“ între industrie şi mediul academic reprezintă acum nucleul programului atomic britanic, în care guvernul mai joacă un rol de emiţător de strategie, coordonator şi supraveghetor, după ce acum câţiva ani a privatizat aproape toate centralele nuclear-electrice. Practic tot ce mişcă în sectorul nuclear o face printr-un parteneriat între cel puţin două părţi, iar la NAMRC se întâlnesc toţi trei actorii.

    Centrul este deţinut de universităţile din Sheffield şi Manchester şi a fost creat printr-un grant de 30 milioane de lire sterline acordat de stat, plus alte fonduri de la Uniunea Europeană. O felie substanţială din veniturile centrului vine acum din „cotizaţii“ plătite de companii, printre ele numărându-se lideri ai pieţei mondiale, precum Wetinghouse, Areva sau Electricite de France. În schimb, cei 70 de angajaţi ai NAMRC sprijină întreg sectorul nuclear pe trei căi.

    Unu, prin activitatea de cercetare, orientată către obţinerea într-un orizont de timp apropiat a unei aplicaţii comerciale şi care se desfăşoară într-un atelier de 6.000 de metri pătraţi.

    Doi, dacă o companie nu are experienţă în domeniul nuclear, Centrul îi va oferi asistenţă şi informaţii pentru a o ajuta să îndeplinească standardele riguroase din sector şi să-şi facă intrarea pe piaţă. „Am lucrat cu Westinghouse şi Areva pentru a întocmi o listă completă cu firmele britanice care pot fi furnizori de componente pentru reactoarele nucleare, în ideea de a identifica oportunităţi globale concrete“, spune McLelland. În ultimul rând, în ideea de a menţine în ţară know-how-ul din domeniu, NAMRC organizează cursuri şi programe de ucenicie, orientate către nevoile industriei. Banii publici continuă să curgă către centrul de cercetare, dar statul îi trasează ţinte privind valoarea contractelor câştigate de firme, numărul de companii angajate în proiecte şi, mai ales, numărul de locuri de muncă create sau menţinute în ţară.

    Sectorul nuclear civil înseamnă pentru Marea Britanie mai bine de 62.000 de slujbe în centrale şi în industria de pe orizontală, adică fabrici şi laboratoare, dar şi birouri ale consultanţilor şi avocaţilor. Asociaţia Industriei Nucleare britanice susţine că cifra ar urma să crească cu încă 30.000 de joburi, dacă s-ar transpune în realitate planurile de a înlocui parcul atomic învechit al ţării cu centrale noi, cu puterea totală de 16.000 MW. Firmele britanice au capacitatea de a furniza echivalentul în produse şi servicii a 60% din valoarea programului de „new build“, potrivit aceleiaşi surse.

    BUSINESS CU URANIU
    În Marea Britanie, ciclul combustibilului nuclear începe la Capenhurst, un sat din nord-vestul Angliei cu nici 300 de locuitori. Pe o şosea încadrată de-o parte şi de alta de pădure şi care coboară din Chester, oraş înfiinţat în secolul I de romani, minereul de uraniu este adus la o fabrică de îmbogăţire pentru a fi convertit într-o formă cu potenţial energetic mai mare decât uraniul natural.

    „Filosofia noastră este să fim mereu cu stoc zero, nu să instalăm capacitate nouă de producţie înainte să existe piaţă“, spune Tony McCormick, director de marketing la Urenco, grupul căruia îi aparţine uzina. Urenco a fost înfiinţată în anii ‘70, printr-un tratat între Marea Britanie, Germania şi Olanda, iar acum furnizează combustibil îmbogăţit pentru majoritatea centralelor nucleare europene.

    Într-un discurs presărat cu termeni precum „cotă de piaţă“, „supraofertă“ şi „clienţi“, Tony McCormick vorbeşte despre o companie care în altă ţară ar fi declarată de interes strategic şi a cărei activitate ar fi secretă ca şi cum ar fi un business ca oricare altul. Urenco însă publică rapoarte financiare după modelul firmelor de pe bursă, din care aflăm că în 2013 a făcut afaceri de 1,5 miliarde de euro şi un profit net de 337 milioane de euro. Capitalul se împarte în trei: guvernul britanic are 33% din acţiuni, guvernul olandez deţine acelaşi procent, iar grupurile germane RWE şi E.ON împart în mod egal ultima treime.

    După propriile estimări, Urenco alimentează 31% din piaţa internaţională a uraniului îmbogăţit, în timp ce compania rusă Rosatom are o cotă de 27% şi francezii de la Areva au 15%. Pe lângă fabrica de lângă Chester, grupul mai deţine unităţi în Olanda, Germania şi Statele Unite.

  • BRICS atacă supremaţia Băncii Mondiale şi a FMI

    BRICS VA ÎNFIINŢA ŞI O REZERVĂ DE 100 DE MILIARDE DE DOLARI, ÎN MONEDĂ AMERICANĂ, CARE SE VA NUMI CONTINGENT RESERVE ARRANGEMENT – CRA – ARANJAMENTUL PENTRU REZERVA DESTINATĂ SITUAŢIILOR NEPREVĂZUTE. Facilitatea, un fel de FMI, ar trebui să pună fonduri de urgenţă la dispoziţia ţărilor confruntate cu perturbări pe termen scurt ale cursului monedei naţionale sau cu probleme ale balanţei de plăţi, spune ministrul de finanţe al Rusiei, Anton Siluanov.

    Cele două noi instituţii ale BRICS ar trebui să asigure ţărilor în dezvoltare alternative la Banca Mondială şi Fondul Monetar Internaţional, instituţii în care Statele Unite exercită o influenţă semnificativă. Când FMI şi Banca Mondială acordă împrumuturi, finanţările sunt întotdeauna însoţite de condiţii, care reflectă interesele Washingtonului şi pe cele ale aliaţilor, precum Marea Britanie. Ţările BRICS încearcă, prin înfiinţarea unor instituţii financiare comune, să iasă de sub influenţa SUA şi să scoată şi alte ţări de pe orbita americană, scrie Deutsche Welle.

    NDB, la care cele cinci ţări vor asigura prin contribuţii egale capitalul iniţial de 50 de miliarde de dolari, ar urma să acorde împrumuturi pentru proiecte de infrastructură, cu mai puţine restricţii şi întârzieri decât Banca Mondială.
    Unii analişti consideră că NDB ar putea arăta, însă, mai puţină precauţie în privinţa sustenabilităţii proiectelor pe care le finanţează.

    ”Noua bancă ar putea contribui la reducerea deficitului de finanţare a investiţiilor în infrastructură în ţările în dezvoltare, dar ar putea deschide larg uşa pentru proiecte care reprezintă dezastre sociale şi de mediu„, afirmă Andy Mukherjee, analist la Reuters.

    Fondul de rezervă ar avea o misiune paralelă cu cea a FMI, şi anume să acorde fonduri de urgenţă ţărilor care se confruntă cu o criză subită de valută, mai ales dolari, moneda care domină finanţele şi comerţul la nivel global.
    Ţările în dezvoltare se pot confrunta cu astfel de crize atunci când investitorii retrag sume mari de bani, din diverse motive. Crize pot să apară şi ca urmare a unor scăderi bruşte ale preţurilor principalelor exporturi ale unor ţări, cum ar fi petrolul sau cuprul.

    O întrebare importantă rămâne în privinţa diferenţelor dintre condiţiile pentru împrumuturi ale fondului de urgenţă al BRICS şi cele ale FMI. De multe decenii, FMI acordă ţărilor în dezvoltare împrumuturi dacă acestea acceptă să scadă cheltuielile statului, să deschidă economiile pentru investitorii străini, să renunţe la tarifele prin care îşi protejează propriii producători, să liberalizeze pieţele şi să ia alte măsuri în linie cu agenda economică a Fondului.
    Unii economişti, precum Joseph Stiglitz, laureat al Premiului Nobel, afirmă că agenda promovată de FMI a cauzat în multe ţări diminuarea exagerată a investiţiilor publice în infrastructură, sănătate şi educaţie.

    Este prea devreme pentru a se afirma dacă fondul de urgenţă al BRICS va fi modelat după agenda FMI sau va aplica criterii substanţial diferite pentru creditare. Un subsecretar de stat din Ministerul Afacerilor Externe al Braziliei a declarat deja că fondul de urgenţă va avea ca model Iniţiativa Chiang Mai a ţărilor din Asia de Sud-Est.

    Iniţiativa Chiang Mai, un fond înfiinţat de Asociaţia Ţărilor din Asia de Sud-Est în mai 2000, are legături strânse cu FMI: membrii pot accesa, în lipsa unui acord cu FMI, doar 40% din cota subscrisă.

    China va contribui cu cea mai mare sumă la fondul ţărilor BRICS, respectiv cu 41 de miliarde de dolari, în timp ce Brazilia, India şi Rusia vor aduce câte 18 miliarde de dolari, iar Africa de Sud 5 miliarde de dolari.

    EVOIA DE ACŢIUNE
    Banca Mondială şi FMI au fost înfiinţate după Al Doilea Război Mondial pentru a asigura finanţarea necesară reconstrucţiei Europei. Organismele de conducere ale acestor instituţii includ reprezentanţi ai multor ţări, dar sunt controlate de SUA şi aliaţii europeni. Ascensiunea din ultima perioadă a Chinei, Braziliei şi altor state a intensificat apelurile pentru creşterea reprezentării lor în conducerea Băncii Mondiale şi FMI.

    În urmă cu patru ani, s-a ajuns la un acord pentru schimbări care să dea o importanţă mai mare Chinei şi altor mari economii emergente. Acordul are nevoie, însă, şi de avizul SUA, iar Congresul a refuzat aprobarea. Aşa că economiile emergente s-au săturat, notează Deutsche Welle.

    Decizia acestora de a înfiinţa NDB şi fondul de urgenţă ar putea pune presiune pe Washington pentru a nu mai amâna respectarea angajamentelor pentru reformă.

  • Trei sibieni şi-au făcut împreună o afacere şi câştigă 25.000 de euro anual

    Trei tineri din Sibiu şi-au propus încă din liceu să fie antreprenori, chiar dacă pregătirea în domeniul IT le-ar fi asigurat un drum mai lin într-o multinaţională. După mai multe încercări fără succes, au dezvoltat un program de facturare care a ajuns, după şapte ani, să emită facturi cu o valoare care depăşeşte anual un miliard de euro şi să atragă interesul unor investitori cu renume.

    „Încă din timpul facultăţii am fost ferm hotărâţi să avem firma noastră după ce vom absolvi, să fim propriii noştri stăpâni. Nu ştiam ce va face, însă ştiam că va fi ceva care să aibă legătură cu online-ul“, îşi descriu sibienii Ioana Hasan, Radu Hasan şi Mircea Căpăţână debutul aventurii antreprenoriale din perioada 2006-2007. Prin start-up-ul  Intelligent IT, cei trei au dezvoltat soluţia de facturare Smart Bill care se adresează persoanelor juridice, de la persoane fizice autorizate până la companii mari, instituţii sau persoane publice.

    În prezent, peste 23.000 de utilizatori folosesc seviciul de facturare al sibienilor, 250.000 de documente de facturare sunt emise lunar prin acesta, iar valoarea totală a facturilor depăşeşte un miliard de euro anual. În prezent, soluţia de facturare poate fi achiziţionată cu un preţ care variază între 120 lei şi 250 lei în funcţie de pachetul ales, iar versiunea cloud costă aproximativ 5 euro/lună. Antreprenorii au ajuns astfel la o cifră de afaceri de 350.000 de euro anul trecut şi un profit net de aproximativ 25.000 de euro, potrivit datelor de la Ministerul de Finanţe, şi, după estimările lor, anul acesta vor înregistra venituri de aproximativ 400.000 de euro.

    „Nu am luat niciodată în considerare varianta de a lucra pentru o multinaţională. Am ştiut dintotdeauna că vrem să ne punem ideile în aplicare, să creăm ceva spectaculos, de la zero, pentru care să ne dedicăm total“, explică Mircea Căpăţână orientarea spre antreprenoriat aleasă încă din liceu. Radu şi Ioana Hasan au terminat Facultatea de Inginerie, profilul Calculatoare din cadrul Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, iar Mircea Căpăţână a urmat cursurile Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnice din Timişoara. Fiindcă erau prieteni şi aveau un ţel comun, au hotărât să înceapă businessul în această formulă, deşi Căpăţână se afla în Timişoara, iar Ioana Hasan era încă studentă.

    Au intrat în afacerile în online în 2006, orientându-se spre web design pe piaţa din Sibiu şi pornind de la o investiţie iniţială de 700 de lei, reprezentând costurile înfiinţării firmei la Registrul Comerţului, la care s-au adăugat calculatoarele lor personale. S-au finanţat apoi din banii încasaţi de la clienţii lor, încă din prima zi de activitate. „Recomand tuturor să înceapă aşa, să încaseze din prima zi bani pe soluţia lor. Asta e şi o validare clară că au un business real“, spune Căpăţână. Cei trei au renunţat însă la afacerea cu web design, după doar şase luni de activitate. „Am realizat repede că nu eram în cea mai fericită postură şi că un model de business de tip man-hour, chiar şi unul de succes, abia ne-ar asigura continuitatea, dar în niciun caz o creştere“, explică antreprenorii.

    Următorul pas a venit odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, prilej cu care au primit acces la domeniile .eu, oportunitate pe care tinerii au fructificat-o în orientarea spre o afacere cu domenii. „Am reuşit să vindem domenii şi  găzduire de câteva zeci de mii de lei şi am generat astfel  primii noştri bani ce nu se cheltuiau deja de a doua zi şi care ne-au permis să îl angajăm pe primul nostru coleg, un programator.“

    Faptul că în această piaţă activau jucători mari ale unor branduri consacrate i-a făcut să înţeleagă rapid că nici această afacere nu este una sustenabilă, astfel că, la începutul anului 2007, s-au orientat spre dezvoltarea programului de facturare Smart Bill, idee care îi venise lui Radu Hasan în urma întâlnirii cu primul client de web design şi cu prima factură tăiată pentru el. „Facturile tipizate reprezentau un mare chin, aşa că ne-am dat seama imediat că e o problemă reală care trebuie rezolvată. Simţeam că nu e în regulă să trimitem clienţilor tipizate, nu ne reprezentau.“ S-a născut astfel conceptul unui program de facturare, într-un moment potrivit şi datorită faptului că, odată cu aderarea ţării la UE, modificările legislative permiteau emiterea facturilor de pe calculator. „Practic România depăşea epoca de piatră în domeniul facturării“, spune Căpăţână.

  • Victor Ponta a înmânat cheile primelor microbuze şcolare repartizate comunelor de Ministerul Dezvoltării

    Acţiunea de repartizare a primelor 100 de microbuze şcolare trebuia să se desfăşoare, iniţial, în scuarul din faţa Palatului Victoria, unde au şi fost parcate autovehiculele. Din cauza vremii instabile, însă, evenimentul a fost transferat în curtea Guvernului, unde au fost rapid garate 10 microbuze.

    După ce cele 10 microbuze au fost parcate în curtea Guvernului, şi-au făcut apariţia premierul Victor Ponta şi ministrul Dezvoltării, vicepremierul Liviu Dragnea. Cei doi au urcat chiar într-unul dintre microbuze pentru a vedea calitatea acestora.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Rusia îşi dezvoltă flota militară de la Marea Neagră

     “Am început astăzi dezvoltarea unei puternice flote la Marea Neagră”, a declarat amiralul Aleksandr Vitko într-un mesaj difuzat de serviciul de presă al flotei.

    El a citat domeniile aeronavale, piese de artilerie pe coastă, nave şi submarine noi.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro