BusinessMagazin

Tag: coordonare

  • La 37 de ani administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact

    Ca director HR, funcţie pe care o deţine din 2008, Mihaela Anca administrează politica şi strategia de resurse umane pentru toate companiile din grupul Albalact: Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA, ceea ce presupune managementul direcţiilor de dezvoltare, recrutare, salarizare, compensaţii, siguranţă şi mediu.

    Absolventă a Facultăţii de Ştiinţe (2001), specializarea Drept, în cadrul Universităţii 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia, Mihaela Anca a lucrat vreme de trei ani, la începutul carierei, ca jurist, la Metalurgica, în Aiud, iar apoi alţi doi ani la Sitindustrie România, ca HR manager.

    A deţinut aceeaşi funcţie vreme de doi ani şi la Star Transmission Cugir, iar din 2009 a intrat în echipa Rarăul. „Am trecut prin industrii diferite şi tipuri diferite de management, am lucrat şi în multinaţionale, şi în companii antreprenoriale româneşti. Am fost expusă la diferite modele de business şi tipuri de abordare a politicilor de resurse umane. E o experienţă valoroasă pe care nu o capeţi uşor.“ Povesteşte că a pornit de la zero în domeniul resurselor umane şi de la fiecare angajator a învăţat lucruri importante.

    „Dincolo de proceduri, sisteme, norme, strategii care trebuie implementate în orice organizaţie mare, am învăţat, însă, cât de importanţi sunt oamenii potriviţi la momentul potrivit, că abordarea cât mai simplă şi mai concretă a unei situaţii este şi cea mai eficientă, am mai învăţat că transparenţa şi comunicarea fac lucrurile să se întâmple de cele mai multe ori, că oamenii dintr-o echipă funcţionează bine dacă au nişte valori sănătoase care să-i ghideze şi că mai este foarte important să existe pasiune.“

    Pe termen lung, Mihaela Anca se vede implicată în proiecte „care să aducă schimbari în societate, nu doar într-o companie. Îmi doresc foarte mult să lucrez pentru proiecte sociale de amploare“. 

  • Fabricantul de oxigen

    Vreme de patru ani, din care au trecut doi, Marius Pintilie are mandat la sediul Linde Gas din Germania, cu rol principal de a acorda suport de specialitate în cadrul noilor proiecte dezvoltate de grup în Europa de Est şi Orientul Mijlociu. Însă Linde Gas este doar una dintre companiile care folosesc talentele locale la nivel global.

    43% dintre companii se aşteaptă ca numărul angajaţilor expatriaţi să crească în următorii doi ani pentru a răspunde nevoilor de business, spunea recent Ilya Bonic, preşedinte şi partener senior al Mercer Talent, la lansarea studiului anual Cost of Living. În plus, Germania este una dintre destinaţiile preferate de românii care aleg să-şi continue cariera peste hotare, spune Oana Botolan Datki, SEE managing paner în cadrul Consulteam: „În ultimul timp, Germania şi ţările nordice sunt pe primele locuri în preferinţele românilor, deşi nu este uşor să te relochezi acolo din cauza mediului extrem de competitiv şi chiar restrictiv pe alocuri. Oricum, în orice ţară ar fi, românii care au o carieră de succes au tendinţa de a trece pe contracte locale şi de a rămâne în acea ţară. Desigur că este vorba mai curând despre ţări din Europa de Vest,  SUA sau Canada şi mai puţin despre ţările exotice”.

    Drumul gălăţeanului până la München a fost presărat cu o sumedenie de experienţe. În vara lui 1990, ca şef de promoţie al Facultăţii de Mecanică, specializarea maşini termice şi frigotehnie, făcea parte din prima generaţie de absolvenţi de după Revoluţie. „Respiram aerul libertăţii şi mă bucuram, în primul rând, de faptul că puteam spera la o repartiţie bazată doar pe criterii de valoare şi nu pe considerente de ordin politic, ori legate de apartenenţa socială”. Mărturiseşte că nu avea, la terminarea studiilor, nicio idee despre direcţia în care să se îndrepte şi nu ştie ce l-a îndemnat să opteze pentru un post de inginer pe platforma siderurgică gălăţeană.

    Îşi aminteşte însă că după ce a apărut lista cu posturi disponibile, a bătut la poarta unui fost director „cu timiditatea şi stângăcia unui astfel de demers, m-am prezentat şi i-am spus că aş dori să ştiu câte ceva despre aşteptările pe care le aveau de la un tânăr absolvent care nu ştia nimic despre oţel, dar care totuşi era tentat să aplice pentru un loc de muncă la Sidex”.

    În primii doi ani a lucrat ca inginer de proces, responsabil cu coordonarea unui schimb de salariaţi care asigurau monitorizarea şi coordonarea unui sistem vital din combinat, respectiv instalaţiile de oxigen, azot, argon şi aer comprimat. „Din vara în care m-am angajat şi până în iarnă încercam cu disperare să descifrez tainele meseriei. Citeam, citeam, dar parcă totul era în altă limbă.” A învăţat, povesteşte el, că într-o fabrică de oxigen nu este loc pentru interpretări sau greşeli, iar responsabilitatea unui inginer depăşeşte cadrul strict tehnic de a asigura buna funcţionare a sistemelor şi echipamentelor. „Eram în primul rând răspunzător de viaţa celor cu care lucram, iar acest lucru nu este deloc uşor”. Îşi aminteşte că se gândea cu nelinişte la momentul în care „veteranii” de la care învăţa meserie urma să se pensioneze.

    Primul test din carieră a fost în 1991, când i s-a propus să preia un schimb ca inginer de proces responsabil în Fabrica de Oxigen nr. 2 şi Secţia de Compresoare. „Eram nedumerit şi chiar furios că abia ce începusem să mă simt confortabil, a apărut o nouă provocare.” A acceptat, cu jumătate de gură, iar ulterior decizia s-a dovedit a fi inspirată, pentru că în noua funcţie a parcurs adevărata şcoală a meseriei, nu numai din cauza proceselor specifice, ci şi datorită complexităţii şi dimensiunii sistemelor.

    „Până spre sfârşitul lui 1992, cuvântul de ordine a fost studiul individual şi analizele pe marginea evenimentelor de zi cu zi, ceea ce a făcut ca sentimentul de confort să se facă din nou simţit.” N-a avut parte de prea multă linişte, pentru că i s-a cerut să se ocupe de ceva cu totul nou, adică de project management pentru o investiţie, respectiv montajul şi punerea în funcţiune a două unităţi de separare a aerului, iar acest proiect l-a ţinut ocupat până în 1996. „A fost o perioadă pe care o pot caracteriza «de la agonie la extaz», dar o veritabilă şansă, pentru că am lucrat cot la cot cu echipa de Engineering Cryogenmash Russia, fapt care mi-a permis să pătrund cu adevărat în tainele meseriei.”

    La puţin peste 30 de ani, a avut de înfruntat un alt moment dificil în carieră. În 2002, la un an după privatizarea Sidex Galaţi, „am fost pus în faţa unei provocări extreme, să preiau coordonarea uzinei de utilităţi la nivelul platformei”. Coordona un sistem tehnic vital şi 3.000 de oameni, iar vreme de doi ani a experimentat noţiunea de „foc continuu”, iar viaţa sa şi a familiei s-a schimbat radical. „Eram în permanent contact cu tot ceea ce reprezenta fluxul siderurgic, de la mişcarea barjelor cu minereu pe Dunăre la procesul final de laminare a oţelului. A fost o perioadă foarte grea în care am învăţat că analiza de detaliu şi tenacitatea pot face diferenţa dintre succes şi insucces.”

  • Lowe l-a numit director de strategie pe Bogdan Ioniţă

    El a lucrat deja campanii pentru clienţi precum Gothaer, Johnson&Johnson, Scandia Food, Unilever, Veka sau Zizin, şi a contribuit la câştigarea unor clienţi noi, precum AFI Palace Malls sau SKOL.

    „Când am intrat în publicitate, primul exerciţiu pe care l-am făcut a fost să mă joc cu un scaun, încercând să găsesc altă optică din care-l puteam privi. Cred în perspectivisim, în capacitatea oamenilor de a întoarce o problemă pe toate părţile. Acesta este un exerciţiu care demonstrează cum campaniile bune reuşesc să găsească soluţii pentru probleme care par imposibile sau îşi găsesc rezolvarea în clişee. În planificare, nevoia de a găsi noi perspective este primordială; trebuie să înţelegi consumatorul în cele mai mici detalii, astfel încât să găseşti acel insight. În egală măsură, cred în tehnica paşilor mărunţi. Nu îţi poţi propune să realizezi peste noapte nişte obiective de brand care se ating într-un an, dar îţi poţi propune ca în fiecare zi să fii mai bun. Când reuşeşti să combini cele două filozofii, ai o bună bucată dintr-o reţetă de succes, iar în Lowe am găsit oameni care împărtăşesc aceste convingeri”, spune Ioniţă.

    Ioniţă a lucrat, în agenţii locale şi multinaţionale, pentru branduri din industrii diverse: telecom, bere, ciocolată, energy drinks, panificaţie, banking, tobacco.

    Numirea lui Bogdan Ioniţă vine la scurt timp după ce Vasile Alboiu a devenit chief creative officer (CCO) al grupului Lowe, poziţie din care coordonează activitatea tuturor echipelor de creaţie din grup. Formula condusă de Alboiu asigura o perspectivă completă, care acoperă creaţie tradiţională, digitală, PR şi BTL, într-un produs creativ contemporan.

    Lowe, companie cu sediul central în Londra, face parte dintr-o reţea care numără peste 90 de agenţii în 65 de ţări şi peste 9.000 de angajaţi, deţinută de grupul american IPG (Interpublic Group), unul dintre cele mai mari holdinguri de comunicare la nivel mondial. În România de 22 de ani, Lowe este membră a grupului de companii din care mai fac parte Initiative, BPN, Golin, SENIORHYPER, Mobile Works şi Medic One.

    Agenţia este premiată la Epica, Clio, New York Festivals, Cresta, Golden Hammer şi, local, la Effie, Ad’Or, AdPrint, ADCro.

  • Cosmina Simion se alătură ca partener în practicile de proprietate intelectuală şi jocuri de noroc ale NNDKP

    De-a lungul celor 16 ani de activitate profesională, Cosmina Simion a coordonat activitatea practicii Intellectual Property & Technology a biroului local al unei firme internaţionale de avocatură. Anterior a gestionat activitatea la nivel regional a departamentului juridic al Central European Media Enterprises (CME).

    Cosmina Simion va asista clienţii în toate aspectele de proprietate intelectuală şi protecţia consumatorului din diverse industrii, precum IT & media, industria farmaceutică, FMCG şi suplimente alimentare, industria auto, retail, telecomunicaţii, industria tutunului. De asemenea, ea va consilia clienţii şi în proiecte de jocuri de noroc (reglementare, licenţiere, activităţi promoţionale), media şi publicitate.

    “Sosirea Cosminei Simion sprijină strategia firmei de abordare prioritară a practicilor de proprietate intelectuală şi jocuri de noroc, iar experienţa ei va însemna o creştere semnificativă a capacităţii celor două practici. Anul acesta ne aşteptăm ca ponderea pe care acestea o au în cifra de afaceri a firmei să depăşească considerabil valoarea din 2014, de 6%. Această tendinţă indică atractivitatea şi deschiderea pieţei locale în cele două domenii, iar atât Ana-Maria Baciu, cât şi Cosmina Simion sunt recomandate ca oferindu-le clienţilor strategii viabile adaptate specificului activităţii lor”, precizează Ion Nestor, partener coordonator al NNDKP.

    În prezent, echipa NNDKP are 21 de parteneri (19 avocaţi şi doi consultanţi fiscali) şi 100 de avocaţi, cărora li se adaugă 18 specialişti în fiscalitate, 3 consilieri în proprietate intelectuală şi 75 de angajaţi în departamentele administrative.

    Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen Legal & Tax are, în prezent împreună cu diviziile specializate de taxe şi proprietate intelectuală, o echipă formată din 115 avocaţi, 20 de consultanţi fiscali, trei consilieri în proprietate intelectuală şi 70 de angajaţi în departamentele administrative. Cu birouri la Bucureşti, Cluj-Napoca, Timişoara, Braşov şi Craiova, NNDKP oferă servicii de avocatură şi consultanţă fiscală companiilor care îşi desfăşoară activitatea în România.

  • Raoul Ros este noul Director General al Alcatel-Lucent România

    Raoul Ros este noul Director General al Alcatel-Lucent România şi Director Comercial pentru România, Bosnia-Herţegovina, Moldova, Muntenegru şi Serbia, începând cu 1 iulie 2015. Raoul Ros îşi asumă astfel responsabilitatea administrării şi gestionării operaţiunilor curente ale companiei, precum şi direcţia strategică şi comercială pe care Alcatel-Lucent o are în România şi în celelalte ţări pe care acesta le coordonează.

    Raoul va fi responsabil şi de managementul reţelei de Parteneri Comerciali în Europa Centrală şi de Sud. Raoul Ros a mai fost directorul Alcatel-Lucent România şi responsabil de activitatea companiei în Europa de Sud-Est între iulie 2009 şi iulie 2012.

    Raoul Ros are o experienţă de peste 20 de ani în industria de telecomunicaţii; anterior revenirii în România, a deţinut o poziţie cheie în cadrul Alcatel-Lucent, fiind EMEA Channel Partner Organization Leader;
    Raoul Ros a mai fost directorul Alcatel-Lucent România şi responsabil de activitatea companiei în Europa de Sud-Est între iulie 2009 şi iulie 2012. Managerul ucrează în cadrul Alcatel-Lucent din 1992, timp în care a deţinut mai multe poziţii în vânzări şi management în America de Sud, Asia şi Europa.

  • Alina Iacomi, ING Bank România: “Orice ar fi, trebuie să crezi şi să nu renunţi”

    După cele 10 luni ale programului, a ales să continue în departamentul de Cash Management, unde a preluat rolul de specialist de produs pe partea de implementare şi suport.

    A trecut prin toate etapele, de la specialist de produs în zona de suport vânzări (2003-2004), la consultant principal de vânzări (2005-2006), manager al echipei de vânzări (2007-2010), iar la sfârşitul anul 2010 a preluat coordonarea întregului departament de Payments & Cash Management din ING.

    Din august 2013 coordonează departamentul de Tranzacţii Bancare Corporative, ce acoperă toate produsele şi serviciile de plăţi şi gestiune a lichidităţilor, precum şi cele de tranzacţii documentare destinate clienţilor corporativi mari şi mijlocii, atât din perspectiva comercială, cât şi de management de produs, precum şi activitatea de management de proiecte speciale aferente clienţilor corporativi mari.

    „Cred în oameni. Cred că fiecare om are ceva de oferit, iar acest ceva trebuie identificat şi potenţat în felul său în locul unde se potriveşte cel mai bine. Cred că trebuie să încerci tot timpul să fii autentic, să fii tu însuţi. Să afli cine eşti şi să te asumi în faţa celor din jur, căci orice încercare de a părea ceea ce nu eşti de fapt este resimţită întotdeauna de ceilalţi, şi, chiar dacă nu de fiecare dată conştientizată pe deplin, va conduce în final la o lipsă de încredere.Cred în puterea exemplului. Cred că e important să fii conştient de efectul pe care îl poţi avea asupra celor din jur şi, prin ceea ce eşti, faci, ştii, spui, să încerci să trezeşti în ceilalţi o emoţie pozitivă şi dorinţa de a fi mai buni în ceea ce fac. Nu în ultimul rând, cred că simţul umorului este «sarea din bucate» care ne poate marca pozitiv orice interacţiune. Şi mai cred că, orice ar fi, trebuie să crezi şi să nu renunţi“, spune Alina Iacomi. 

  • La 38 de ani este responsabil de coordonarea strategiei şi activitatea canalelor de distribuţie ale NN România

    Mihai Muntean lucrează de aproape doi ani la NN, dar a cunoscut o mare parte dintre actualii colegi în alte roluri profesionale pe care le-a avut de-a lungul carierei sale – o carieră pe parcursul căreia a acumulat experienţă în zona de resurse umane, vânzări, management al riscului şi consultanţă în strategia de afaceri.

    Consideră că cele mai mari realizări ale sale în cadrul NN sunt finalizarea implementarii unui program de profesionalizare a forţei de vânzări, care a devenit benchmark pentru businessurile din alte ţări din interiorul grupului, lansarea unor noi direcţii de business pentru consultanţii financiari şi a unui mod de lucru axat pe colaborarea transversală între canalele de distribuţie.

    Notează ca principale reuşite în cariera sa cele trei decizii de a „o lua de la zero“. Fiecare dintre aceste momente, povesteşte el, a fost dificil; „A fost greu de fiecare dată când am început de la zero, într-un domeniu nou sau într-o companie nouă, în primul rând pentru că nu am răbdare şi în al doilea rând pentru că a trebuit să las în urmă relaţii, realizări, capitalul de credibilitate şi confortul familiarului. Am învăţat însă să îmi extrag energie din plăcerea de a învăţa, de a cunoaşte oameni noi şi de a exeperimenta, uneori chiar forţat, noi moduri de a face lucrurile“. Folositor a fost, spune el, că în fiecare situaţie s-a întrebat „Cum pot să fac ca să reuşesc asta?“, că a căutat permanent să înveţe mai întâi de toate şi, nu în ultimul rând, că a întâlnit oameni dispuşi să îi acorde şansa creşterii profesionale înainte de vârsta care reprezenta norma socială pentru poziţiile respective.

    Mihai Muntean spune că a încercat câteva proiecte antreprenoriale şi plănuieşte să mai încerce şi altele. „Multe nu au reuşit, dar există unul de care sunt mândru deşi e încă mic – «Cărţile Lucia Muntean» – un proiect editorial destinat părinţilor ocupaţi, aşa cum sunt şi eu, dar care caută să petreacă timp de calitate alături de copii lor“.

    Peste zece ani, crede Mihai Muntean, va călători mult şi va lucra în training. „Am început activitatea profesională ca trainer şi simt că mă voi îndrepta la un moment dat în această direcţie din nou.“

  • Moştenitoarea imperiului Gîrboiu: Când îţi place ceea ce faci, de fapt ziua de muncă reprezintă 24/24 ore cu 7/7 zile

    “Cred cu desăvârşire că atunci când îţi place ceea ce faci, de fapt ziua de muncă reprezintă 24/24 ore cu 7/7 zile,” spune Livia Gîrboiu, care a preluat de mai bine se şase ani conducerea cramei care poartă numele familiei. Povestea, spune ea, începe “în sânul familiei, când pasiunile membrilor s-au unit şi direcţionat către viticultură, cumva influentaţi şi de zona favorabilă şi cunoscută drept tărâm al vinurilor, Vrancea”.

    Evident, scenariul acestei poveşti a fost ghidat de intenţia de a investi în acest domeniu şi, implicit, de viziunea fondatorului, Constantin Gîrboiu, povesteşte Livia Gîrboiu, acum executive manager al afacerii. După absolvirea studiilor în domeniul economic (Relaţii economice internaţionale şi masterat în Marketing), “am cultivat cunoştinţe reale şi foarte folositoare, investind foarte mult timp şi energie chiar în cramă şi în vie”. Timp de trei ani, a combinat studiile de specialitate, respectiv master în Oenologie, cu experienţa practică în cramă, acumulând informţii legate deopotrivă de vie, producţia vinului, ambalare, vânzări şi marketing. “Vreau să cunosc cât mai mult acest domeniu care mă fascinează”, spune tânăra antreprenoare.

    Afacerea a fost înfiinţată în urmă cu zece ani, pe baza fostei crame a boierului Zamfirescu, printr-o investiţie de peste 2 milioane de euro, cu ajutorul unui program SAPARD. Familia Gîrboiu a preluat, recondiţionat şi modernizat fosta cramă a boierului Zamfirescu, căruia sătenii îi spuneau Conu’ Alecu. Amplasată în podgoria Coteşti din Vrancea, Crama Gîrboiu deţine peste 200 de hectare cu viţă-de-vie în spaţii viticole în Coteşti şi Dumbrăveni. Una peste alta, din 2005 până în prezent Crama Gîrboiu a atras investiţii de 6 milioane de euro, bani care au ţintit deopotrivă suprafaţa terenurilor cultivate cu viţă-de-vie, combinatul viticol, modernizarea, dezvoltarea şi tehnologizarea liniilor de producţie. “Anul acesta demarăm un proiect nou de retehnologizare a combinatului, prin care dorim să aducem pe piaţă un produs nou,” spune Livia Gîrboiu, care completează că valoarea investiţiei se plasează la aproximativ 2 milioane de euro.

    Firma, care are 60 de angajaţi cu o medie de vîrstă de 35 de ani, a realizat anul trecut o cifră de afaceri de aproximativ 8 milioane de lei, cu o uşoară creştere faţă de 2013, iar previziunile pentru anul în curs vizează, spune tânăra antreprenoare, o “evoluţie substanţială”.

    Livia Gîrboiu spune că rolul său este “de a lega coerent producţia cramei cu piaţa”, iar responsabilităţile sale încep cu producţia şi controlul calităţii acesteia, crearea imaginii şi plasarea produselor pe nişe de consum în piaţă, coordonarea echipelor de vânzări pe piaţa internă, identificarea şi dezvoltarea strategiilor de vânzare şi crestere a brandului, dezvoltarea exportului. Ea adaugă că viaţa personală şi profesională nu sunt separate; îşi începe ziua de muncă planificând ce are de făcut şi trece în revistă obiectivele propuse, urmează fie o şedinţă cu echipa de vânzări, fie o întâlnire de afaceri. “Chiar dacă programul uneori devine foarte aglomerat, întodeauna reuşesc să-mi aloc timp pentru a face sport, ceea ce mă ajută”. Iar programul se prelungeşte, dacă este necesar să fie prezentă la evenimente de specialitate, de pildă degustări de vinuri, lansări de produse de la alte crame, târguri şi expoziţii.

    Crama Gîrboiu, povesteşte tânăra antreprenoare, deţine câteva soiuri unice de viţă-de-vie, atât în România cât şi la nivel mondial, respectiv Şarba şi Plavaie. Vinurile albe reprezintă 60% din producţie, din soiuri ca Feteasca Regală, Fetesca Albă, Şarba, Plăvaie (soi vechi autohton), Muscat Ottonel, Sauvignon Blanc, Gewurztraminer, Chardonnay. Vinurile roşii sunt produse din Fetească Neagră, Cabernet Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Shiraz. “Avem o capacitate de producţie de 1,5 milioane de litri de vin, ceea ce ne permite să fim prezenţi în mai multe categorii de preţ”, afirmă Livia Gîrboiu. Pe segmentul economic sunt amplasate mărcile Varancha şi Livia, iar în segmentele premium şi super premium destinate horeca se află Epicentrum, Tectonic, Bacanta. “Anul acesta vom mări portofoliul cu un nou brand, Cuartz”, mai spune Gîrboiu. Ea completează că are aşteptări mari în ce priveşte evoluţia vânzărilor în Horeca, în condiţiile în care anul trecut ponderea acestora a fost uşor mai mică decât cele din retail.

    “Domeniul este ofertant şi interesant, orizonturile sunt foarte larg deschise”, conchide Livia Gîrboiu.

  • SOCAR îşi propune să investească 10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării

    Bugetul de dezvoltare coordonat de Hamza Karimov pe piaţa locală a încetinit în 2015, după trei ani de creştere rapidă a reţelei SOCAR în România. Grupul azer a intrat pe piaţa românească a distribuţiei de carburanţi în 2011, prin achiziţia, cu 2,5 milioane de euro, a reţelei de 15 staţii a Romtranspetrol din Botoşani, deţinută de soţii Iulian şi Doina Berescu. Bugetul de investiţii din ultimii trei ani a totalizat peste 50 de milioane de euro şi a fost folosit pentru a deschide 32 de benzinării.

    Reprezentanţa de la Bucureşti a companiei petroliere de stat din Azerbaidjan, SOCAR, a fost însă deschisă din 2007. Intenţiile companiei pe piaţa locală de la acea vreme se refereau la posibilitatea de a rafina ţiţei în rafinăriile româneşti, la o reţea proprie de benzinării, la livrarea unor cantităţi mari de petrol în România, dar mai ales la reprezentarea intere-selor şi a proiectelor regionale ale companiei azere pe piaţa locală şi regională. Hamza Karimov a devenit CEO al SO-CAR în România încă de la intrarea companiei pe piaţă, la un an de când absolvise cursurile Academiei de Ştiinţe Economice. Karimov este născut în Azerbaidjan, dar povesteşte că a studiat în România pentru că, de la el de-acasă, Bucureştiul este văzut ca un loc cu mult potenţial, unde „poţi creşte şi te poţi dezvolta profesional“. În anul de la ab-solvire şi până a preluat conducerea SOCAR (în paralel cu doctoratul început tot la ASE), Karimov a lucrat ca economist în cadrul Petrom şi admite că preluarea poziţiei de CEO presupune că a reuşit să parcurgă paşi importanţi în carieră într-o perioadă foarte scurtă de timp.

    „Anul acesta ne propunem să investim peste 
10 milioane de euro în deschiderea de noi benzinării. Inaugurarea al-tor staţii şi, implicit, valoarea investiţiilor sunt condiţionate şi de perioada de timp în care obţinem avize şi autorizaţii“, spune Hamza Karimov, care a terminat un 2014 alert, în care reţeaua a crescut cu 10 staţii şi în care compania a avut o cifră de afaceri de 222 milioane de dolari şi un profit brut de 7 milioane de dolari. Cei 430 de angajaţi ai companiei sunt distribuiţi aproape în mod egal în ţară între oraşele din Botoşani, Suceava, Neamţ, Iaşi, Bihor, Bistriţa, Buzău, Bacău, Vrancea, Timiş, Ilfov, Cluj, Vâlcea, Arad şi Sibiu, acolo unde sunt deschise deja staţiile SOCAR.

    Discursul lui Karimov arată însă că, deşi benzinăriile sunt focusul momentan al companiei în România, planurile pe termen lung presupun un portofoliu mai complex: 
„Ne-am propus să extindem reţeaua de benzinării şi vom anunţa noile deschideri la momentul oportun. Pe termen lung, pregătim câteva proiecte comune de livrare a gazelor naturale din zona Mării Caspice în România şi în alte ţări din Uniunea Europeană. Prin proiectele AGRI, TANAP şi TAP avem aceste posibilităţi“. De altfel, Karimov a creionat modul cum compania pe care o conduce va avea un cuvânt de spus în proiec-tele prin care Azerbaidjanul vrea să lege Estul de Vest: „Iau lucrurile pas cu pas. Îmi doresc să cresc businessul SOCAR astfel încât să devenim un nume de referinţă pentru piaţa locală. Proiectul meu pentru următorii 10 ani este să construi-esc o infrastructură pentru SOCAR în România astfel încât aceasta să devină o ţară care să funcţioneze ca un hub en-ergetic pentru toate proiectele companiei din Europa de Est şi de Sud-Est“, menţionând că, în acelaşi timp, SOCAR are pregătite studii de fezabilitate „pentru diferite domenii de dezvoltare a infrastructurii energetice a României“.

    De la in-trarea pe piaţă a SOCAR au existat presupuneri legate de preluarea Arpechim sau a Oltchim de către SOCAR. „Urmă-rim cu interes politica de dezvoltare  iniţiată la nivelul autorităţilor şi vom lua decizii în funcţie de evoluţia situaţiei la nivel local, în acord cu politica de dezvoltare a SOCAR, implementată la Baku“, explică Karimov. Tot de modul cum va evolua situaţia geopolitică la nivel regional depind şi proiectele care ar putea face din Româmia hubul energetic vizat de SO-CAR: statul azer ar dori să exporte şi în România o parte din gazele care vor fi aduse în Europa prin viitoarea conductă TAP, însă pentru acest lucru este nevoie de infrastructură suplimentară care să lege Grecia de Bulgaria şi România, ex-plică Hamza Karimov.

    Deocamdată, Karimov se concentrează pe deschiderea de noi benzinării (a deschis în ianuarie staţia cu numărul 32 la Sibiu) şi caută în continuare moduri de a extinde reţeaua care a atins abia 10% din planul anunţat de compania azeră la in-trarea pe piaţă.

  • Alina Barcaru

     „Pe lângă faptul că era normal să încep să lucrez în compania familiei, a fost o şansă pentru un tânăr absolvent fără experienţă ca mine de a învăţa lucruri noi într-o companie în ascensiune. În timp, lucrurile au evoluat şi implicarea este dublă atunci când între tine şi companie există mai mult decât un contract de muncă. Satisfacţia lucrurilor bine făcute este mai mare atunci când ştii că vei beneficia direct de efectele pe termen lung“, spune Alina Barcaru.

    Managerul mai spune că preluarea conducerii departamentului de logistică, în urmă cu doi ani, a fost cea mai dificilă misiune de până acum. Alinei Bar-caru i se datorează modernizarea depozitelor Farmexim şi coordonarea ariei de logistică din noul sediu de la Baloteşti.

    „Decizia de a mă implica în această arie a adus cu sine o responsabilitate crescută şi multe decizii grele de management, dar şi multe zile departe de familie, nopţi petrecute în depozite, stres şi oboseală acumulate. Este la fel de adevărat că mi-a adus şi multe satisfacţii şi nu regret nimic din aceşti ultimi doi ani. Am trecut într-o etapă superioară a carierei mele“, mai spune posibila viitoare moştenitoare a Farmexim.