BusinessMagazin

Tag: coordonare

  • Filip & Company a asistat grupul LafargeHolcim la achiziţia Somaco, deţinut de fondul de investiţii Oresa


    Casa de avocatură Filip & Company a asistat grupul LafargeHolcim, unul dintre liderii mondiali din industria materialelor de construcţii, în procesul de achiziţie prin care acesta preia 100% din acţiunile companiei Somaco Grup Prefabricate, unul dintre cei mai mari producători de elemente prefabricate din beton şi BCA din România. Achiziţia a fost autorizată de către Consiliul Concurenţei în luna septembrie 2019.

    „Suntem încântaţi că am putut să fim din nou alături de Holcim România, de această dată într-o achiziţie importantă pentru grup şi suntem convinşi că această tranzacţie va reprezenta unul din elementele cheie ale succesului susţinut de care se bucură businessul lor în România. Îi suntem foarte recunoscători clientului nostru pentru încrederea acordată. De asemenea, suntem încă odată mândri de reuşita echipei noastre”, a declarat Alina Stancu Bîrsan, partener Filip & Company.

    Echipa Filip & Company implicată în această tranzacţie a fost coordonată de Alina Stancu Bîrsan (partener, Fuziuni şi Achiziţii) şi Cristina Filip (partener, Fuziuni şi Achiziţii), în timp ce echipele coordonate de Cătălin Suliman (partener, Dreptul Concurenţei) şi Ioana Roman (partener, Drept Imobiliar) au contribuit semnificativ la succesul tranzacţiei. Echipa de proiect le-a inclus pe Olga Niţă (counsel), care a fost intens implicată în negocieri şi a coordonat echipa de due diligence, Georgeta Gavriloiu (counsel) care a supervizat şi procedura de autorizare la Consiliul Concurenţei a operaţiunii şi Andreea Bănică (associate).

    Avocaţii Filip & Company au avut roluri importante în multe dintre tranzacţiile cheie de fuziuni & achiziţii din România. Fie că este vorba despre privatizări, tranzacţii de capital privat sau fuziuni şi achiziţii complexe, în majoritatea cazurilor, cel puţin una dintre părţi a primit consultanţă juridică din partea Filip & Company.

     

  • Cine este tânăra care coordonează din România 200.000 de vânzători din Europa de Sud-Est

    Corina Anghel este training manager South-East Europe în cadrul companiei Avon, funcţie din care este responsabilă de construirea şi coordonarea strategiei de dezvoltare a aproximativ 200.000 de reprezentanţi şi lideri Avon din România, Moldova, Bulgaria, Albania şi Macedonia, având în subordine 11 oameni. 

    „Am primit prima ofertă de job de la o firmă de consultanţă în HR, pe vremea când oamenii din jur îmi spuneau că ai nevoie de experienţă înainte de a lucra într-o astfel de firmă. Din fericire, primul meu şef nu a crezut la fel şi m-a şi provocat să coordonez un proiect pe fonduri europene de 4 milioane de lei. Apoi primul meu şef din Avon m-a învestit cu aceeaşi încredere, recrutând o tânără de 25 de ani să coordoneze o echipă formată din oameni cu mult mai multă experienţă decât ea”, povesteşte Corina Anghel.

    Cel mai dificil moment din parcursul în cadrul Avon a venit atunci când, din cauza strategiei globale a organizaţiei, a pierdut un headcount şi a trebuit să reorganizeze munca, ce a presupus şi deplasări pe arii geografice destul de mari, fără vreo compensare suplimentară. Potrivit Corinei Anghel, printre reuşitele sale profesionale se numără prima sa strategie la Avon, care a ajutat la creşterea cu 20% a numărului de participanţi la care a putut ajunge,  câştigarea unui hackathon de inovaţie şi apoi organizarea lui cu rezultate în business, ce au ajuns să fie promovate apoi chiar de CEO, ca model, dar şi echipa pe care o conduce. Absolventă a Facultăţii de Management Economic a ASE şi a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei a Universităţii din Bucureşti, Corina Anghel deţine şi o diplomă de master în antropologie şi a studiat un semestru în Italia, fiind plecată de mai multe ori, în diverse ţări, pentru cursuri de perfecţionare.

  • Simona Cozmean, director delivery Telekom România: „Cele mai mari provocări din carieră au fost cele de tranziţie”

    Simona Cozmean s-a alăturat echipei Telekom România în august 2018 şi este responsabilă de toate activităţile care asigură experienţa postvânzare a clienţilor B2B.

    Ea coordonează echipe care însumează în jur de 400 reprezentanţi servicii clienţi şi specialişti în toate ariile în care compania oferă suport (implementare, reclamaţii, facturare, calitate şi analiză operaţională) şi peste 500 de angajaţi în echipele din cadrul centrelor de servicii BPO. „Dezvoltarea mea profesională a venit în mod natural, am evoluat cu fiecare rol şi am învăţat de la fiecare persoană cu care am lucrat. Fiecare rol mi-a adus multe satisfacţii, laolaltă cu provocări şi am avut oportunitatea să lucrez cu oameni autentici alături de care am construit lucruri extraordinare”, spune Simona Cozmean.

    „Cele mai mari provocări din carieră au fost cele de tranziţie, în special când am acceptat să schimb organizaţia, moment în care a trebuit să mă despart de echipa mea pentru a începe un alt drum în altă companie, cu o echipă nouă.”

    Ea spune că are experienţă internaţională prin prisma rolului de EMEA ITO delivery director pe care l-a avut la Stefanini, unde a coordonat mai multe centre de suport IT din România, Polonia, Belgia, Republica Moldova şi Africa şi a interacţionat direct cu parteneri şi clienţi din diferite părţi ale lumii; crede că această experienţă a ajutat-o să îşi dezvolte abilităţile interpersonale şi de leadership. Simona Cozmean a absolvit Facultatea de Management şi Administrarea Afacerilor la Academia de Studii Economice din Bucureşti şi deţine un Executive MBA la Tiffin University, Bucureşti.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Simona Cristina Ciubuc, demand & supply planning business partner Nescafé South East Market (Nestlé România)

    Simona Cristina Ciubuc este demand & supply planning business partner în cadrul Nescafé South East Market, rol din care coordonează o echipă formată din opt persoane. Ea consideră că momentul în care a preluat coordonarea echipei de demand & supply planning, în urmă cu aproximativ cinci ani, reprezintă cea mai mare reuşită profesională a ei.

    Ciubuc spune că un moment de cotitura în cariera sa a fost în anul 2006, când, după absolvirea Facultăţii de Finanţe-Bănci, specializarea Burse de Valori, din cadrul Academiei de Studii Economice,  a avut de ales între revenirea în Piteşti, oraşul unde a crescut, şi continuarea jobului pe care îl avea în Bucureşti. A ales cea de-a doua variantă „datorită oportunităţilor pe care le oferă, nu numai în plan profesional, dar şi în cel personal”, spune ea. 

    Un al doilea pas important a fost decizia de a abandona domeniul automotive şi de a începe un proiect în logistică şi demand forecasting (prognozare a cererii – n.red.) „Acesta a fost şi pasul care, ulterior, m-a adus la Nestlé România.” Spune că deopotrivă cel mai greu, dar şi cel mai frumos moment din parcursul său profesional a fost începutul în cadrul companiei Nestlé. „Am avut nevoie de cunoştinţe suplimentare. A fost o perioadă extrem de solicitantă, dar tot atât de frumoasă. De-a lungul timpului am descoperit şi alte dimensiuni ale profesiei mele. Am învăţat să ascult, să creez legături între oameni şi să fiu deschisă. Toţi avem nevoie de aliaţi şi de parteneri.” 

  • Tânărul care a pus umărul la afacerea celui mai mare lanţ românesc de cafenele: „Vreau să fiu parte din acest val al tinerilor care ştiu că lucrurile se pot schimba în mai bine”

    Lucian Bădilă coordonează împreună cu Radu Savopol cel mai mare lanţ românesc de cafenele, 5 to go, având aproximativ 200 de angajaţi. Anul trecut, grupul 5 To Go genera afaceri de 5,5 milioane de euro, iar pentru anul acesta şi-au propus să ajungă la o cifră de afaceri de 8 milioane de euro, odată cu atingerea obiectivului de a deschide 50 de noi unităţi. Pe termen lung însă, Radu Savopol vrea să facă din brandul dezvoltat de el şi de partenerul său de afaceri „un lider regional”.

    Lucian Bădilă se ocupă direct de coordonarea echipei de marketing şi a celei operaţionale. „Îmi place să spun că suntem o gaşcă unită, completată, desigur, de prietenii care iubesc acest brand românesc, şi că, împreună, reuşim să aducem valoare pentru consumatori, prin concepte şi campanii creative, idei îndrăzneţe şi să transmitem un mesaj pozitiv şi zâmbete, căci, nu?, Smile, there’s coffee!” Anul 2018 a fost un an ascendent în povestea 5 To Go, spune Lucian Bădilă. „Un an al provocărilor, al schimbărilor şi al recunoaşterii, pentru că am primit şi titlul de cea mai bună cafenea din România la Horeca Awards 2018.”

    Pe lângă activitatea de marketing, au avut ca scop dezvoltarea francizei, ceea ce s-a materializat cu succes, anul trecut ajungând la un număr de 100 de unităţi deschise, un target îndeplinit cu două luni înainte de finele anului. Pentru 2019 şi-au propus încă 50 de noi locaţii. „Primul pas spre ceea ce trăiesc astăzi a fost mutarea mea în Bucureşti”, spune el. A plecat din oraşul său natal, Sinaia, iar apoi s-a alăturat lui Radu Savopol în tot ceea ce a însemnat conceperea şi dezvoltarea brandului 5 To Go. Cariera sa profesională s-a fundamentat în România, iar „faptul că fac parte din povestea 5 To Go, unul dintre cele mai iubite branduri româneşti, mă face să îmi doresc să continuu aici, adică în ţară. Consider că, deşi poate cei mai mulţi dintre noi nu mai cred, România are potenţial din toate punctele de vedere, iar brandurile locale încep să se dezvolte şi să se afirme din ce în ce mai mult”.

    Profilul lui Lucian Bădilă a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • Tânărul de 33 de ani care se ocupă de activităţile financiar-contabile ale celui mai mare producător românesc de gaze naturale

    Andrei Bobar a preluat poziţia de CFO în cadrul Romgaz, cel mai mare producător şi principalul furnizor de gaze naturale din România, în noiembrie 2016. Din acest rol, el gestionează întreaga activitate financiar-contabilă a companiei şi coordonează în mod direct echipa de la sediul companiei şi funcţional echipele din sucursale, în total peste 100 de persoane. Pe lângă coordonarea activităţilor din domeniile financiar-contabil, taxe, trezorerie şi bugete, este implicat direct în planificarea strategiilor şi politicilor economice, precum şi în activităţi privind relaţiile cu investitorii ori managementul performanţei echipei. Andrei Bobar spune că anul trecut a fost unul plin de provocări pentru el şi echipa sa, una dintre realizări fiind separarea activităţii de înmagazinare, prin care au obţinut astfel o primă tranşă de aproximativ 21 milioane lei reprezentând 25% din finanţarea nerambursabilă pentru dezvoltarea centralei termoelectrice Iernut,  aferentă primei cereri, şi au depus cea de-a doua cerere de rambursare. Pe parcursul celor peste 11 ani de experienţă profesională, Andrei Bobar a fost auditor financiar la Deloitte România şi ulterior a ocupat mai multe poziţii de conducere în industria de energie şi resurse naturale, în cadrul Romgaz şi Amromco Energy. Din rândul realizărilor profesionale notabile menţionează implicarea directă în procesul de listare a Romgaz pe pieţele de capital din Bucureşti şi Londra, din 2013, coordonarea ulterioară a procesului de tranziţie de la standardele româneşti de contabilitate la standardele internaţionale de raportare financiară (IFRS), dar şi obţinerea unei creşteri de 12,6% a profitului brut al anului 2017 al Romgaz ca urmare a recuperării unor accize în valoare de 244 milioane lei plătite în trecut.
    Este licenţiat în Finanţe-Bănci şi deţine un master în domeniul audit financiar-contabil, ambele în cadrul Universităţii de Vest din Timişoara. 

    Profilul lui Andrei Bobar a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Anca Năstase-Marinică, senior brand manager Fanta, Coca-Cola Central Eastern Europe BU Coca-Cola România

    Anca Năstase-Marinică este senior brand manager Fanta în cadrul companiei Coca-Cola, pe regiunea Europa Centrală şi de Est, funcţie din care conduce o echipă de peste 35 de persoane la nivel regional, jumătate dintre aceştia deţinând poziţii de brand management, având drept responsabilităţi coordonarea strategiei de marketing la nivel regional a brandului Fanta pentru cele 26 ţări din business unit, inclusiv România.

    Ea spune că anul trecut brandul Fanta a înregistrat cele mai bune rezultate din istorie la nivel de rezultate trimestriale şi volum în regiunea Europa Centrală şi de Est. Cu o experienţă de peste 15 ani în marketing, cariera Ancăi Năstase-Marinică în cadrul companiei Coca-Cola România a început în urmă cu zece ani, în 2009. Ulterior, a preluat întregul portofoliu de produse Coca-Cola, după care a migrat către zonă de băuturi necarbozagoase şi apă, pentru ca în prezent să revină pe zona de sparkling.

    Ea spune că printre cele mai mari reuşite din carieră se numără campaniile pe care le-a dezvoltat de-a lungul timpului, mai ales că „multe dintre ele au fost recompensate cu premii locale şi internaţionale”. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică din cadrul ASE, Anca Năstase-Marinică spune că în prezent poziţia pe care o deţine vine la pachet cu responsabilităţi la nivel regional, pentru Europa Centrală şi de Est. „Aş spune că este un echilibru perfect, pentru că am ocazia să lucrez din România, la nivel internaţional. Practic, deşi biroul meu a rămas în Bucureşti, lucrez cu o echipă virtuală alcătuită din oameni de marketing din peste 20 de ţări din regiune.”

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Anca Năstase-Marinică, senior brand manager Fanta, Coca-Cola Central Eastern Europe BU Coca-Cola România

    Anca Năstase-Marinică este senior brand manager Fanta în cadrul companiei Coca-Cola, pe regiunea Europa Centrală şi de Est, funcţie din care conduce o echipă de peste 35 de persoane la nivel regional, jumătate dintre aceştia deţinând poziţii de brand management, având drept responsabilităţi coordonarea strategiei de marketing la nivel regional a brandului Fanta pentru cele 26 ţări din business unit, inclusiv România.

    Ea spune că anul trecut brandul Fanta a înregistrat cele mai bune rezultate din istorie la nivel de rezultate trimestriale şi volum în regiunea Europa Centrală şi de Est. Cu o experienţă de peste 15 ani în marketing, cariera Ancăi Năstase-Marinică în cadrul companiei Coca-Cola România a început în urmă cu zece ani, în 2009. Ulterior, a preluat întregul portofoliu de produse Coca-Cola, după care a migrat către zonă de băuturi necarbozagoase şi apă, pentru ca în prezent să revină pe zona de sparkling.

    Ea spune că printre cele mai mari reuşite din carieră se numără campaniile pe care le-a dezvoltat de-a lungul timpului, mai ales că „multe dintre ele au fost recompensate cu premii locale şi internaţionale”. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică din cadrul ASE, Anca Năstase-Marinică spune că în prezent poziţia pe care o deţine vine la pachet cu responsabilităţi la nivel regional, pentru Europa Centrală şi de Est. „Aş spune că este un echilibru perfect, pentru că am ocazia să lucrez din România, la nivel internaţional. Practic, deşi biroul meu a rămas în Bucureşti, lucrez cu o echipă virtuală alcătuită din oameni de marketing din peste 20 de ţări din regiune.”

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019 – Andrei Corobea, Senior Project Manager One United Properties

    Andrei Corobea este Senior Project Manager la dezvoltatorul imobiliar One United Properties şi a coordonat proiecte precum: One Charles de Gaulle (manager de proiect) şi One Floreasca City (coordonarea proiectului cu funcţiune mixtă) din Capitală..Recent, a preluat rolul de administrator pentru trei companii din cadrul grupului; administrează un buget pentru aceste investiţii de peste 150 de milioane de euro.

    În prezent, coordonează în mod direct o echipă de peste 50 de specialişti, în domenii precum: consultanţă, proiectare, ofertare, analiză de piaţă şi contractare, supervizare execuţie etc. Spune că, la rândul ei, echipa sa coordonează peste 700 de persoane implicate direct în procesul de producţie pentru fiecare investiţie în parte. Una dintre realizările recente este preluarea celei de-a doua investiţii One – complexul cu funcţiune mixtă One Verdi Park. „Domeniul construcţiilor este unul vast şi complex, care necesită dezvoltare în arii diferite, mai ales în ceea ce priveşte managementul de proiect. Pentru o astfel de carieră, este necesară dezvoltarea pe trei direcţii: tehnic, economic şi social-politic”, consideră Andrei Corobea.

    A absolvit în 2010 Facultatea de Construcţii Civile, Industriale şi Agricole din cadrul Universităţii Tehnice de Construcţii din Bucureşti. Imediat după facultate şi-a început cariera într-o multinaţională de profil, iar apoi a urmat toate treptele ierarhice: de la inginer de şantier, până la poziţia de manager de proiect. Unul dintre proiectele de referinţă în care a fost implicat este Sky Tower Bucureşti, cea mai înaltă clădire din Bucureşti (ca membru el echipei de ingineri care a coordonat managementul din partea Antreprenoriatului General).

    Chiar dacă nu a lucrat niciodată în afara ţării, consideră că multinaţionala în care şi-a dezvoltat cariera i-a pus la dispoziţie modul de lucru din vest. „Cred că am ajuns la o maturitate profesională care îmi permite să vreau să contribui, zi de zi, prin ceea ce fac, la creşterea nivelului de calitate a pieţei construcţiilor de la noi.”