BusinessMagazin

Blog

  • Dincolo de scenarii

    La inceputul lui februarie 1943, pe zidurile Universitatii din München si pe cele ale cladirilor invecinate se puteau citi doua sloganuri scrise cu litere uriase: „Jos Hitler“ si „Libertate“. Autorii erau cativa studenti germani, membri ai gruparii de rezistenta „Trandafirul Alb“.

     

    NUCLEUL: Christoph Probst si Alexander Schmorell au fost prieteni din scoala. Hans Scholl si Willi Graf i-au intalnit in 1941/1942, cand erau studenti la Medicina, la München.

     

    ALTFEL DE CURSURI: Sophie Scholl se alatura grupului in 1942. Cu totii asista la cursurile profesorului Kurt Huber, iar sala de curs devine cu timpul locul de intalnire al studentilor din „Trandafirul Alb“.

     

    FINAL TRAGIC: Timp de noua luni, grupul a scris si distribuit sase pamflete antinaziste. La 22 februarie 1943, fratii Scholl si Probst au fost acuzati de propaganda antinazista si condamnati la moarte.

  • Pe piata auto se pregateste ceva

    Din 2007, cel putin unul dintre marii constructori de automobile isi va deschide o reprezentanta directa la Bucuresti. Urmarea: distanta dintre constructori si clientii finali se va reduce, iar batalia se va da pe terenul retail-ului.

     

    La Tiriac Auto, lucrurile continua sa se schimbe. La sfarsitul lunii aprilie, grupul auto a ramas fara CEO. Postul a fost dizolvat, iar Adriana Ichim a parasit afacerea Tiriac. A plecat un executiv, pentru ca in locul sau sa vina o supra-structura operationala formata din cinci manageri, sub coordonarea directa a lui Dragos Draghici. Fost director al Hyundai Auto Romania, importatorul marcii sud-coreene, Draghici este de aproape o luna directorul de dezvoltare al Tiriac Auto, functie care o substituie pe cea de CEO.

     

    O mutare care se inscrie intr-un lung sir de transformari prin care trece acum grupul auto, si, intr-un context mai larg, intreg holdingul detinut de omul de afaceri roman Ion Tiriac, a carui avere a fost evaluata anul trecut de BUSINESS Magazin la peste un miliard de euro. Totusi, plecarea Adrianei Ichim nu este la fel de spectaculoasa ca si retragerea din 2005 a lui Marius Pitigoi (unul dintre oamenii de baza ai lui Ion Tiriac), care se afla la conducerea aceluiasi grup de la inceputul lui 2003. Care ar fi putea fi motivele acestor schimbari? Tiriac Auto este al doilea mare importator de automobile de pe piata romaneasca, in portofoliul sau aflandu-se 11 marci: Mercedes, Smart, Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai, Dodge.

     

    Primele 10 marci au fost introduse treptat pe piata romaneasca, inca de la inceputul anilor ‘90. (Dodge este ultimul venit pe lista, luna aceasta). Pentru fiecare marca sau pentru marcile apartinand aceluiasi producator s-a creat un importator separat, portofoliul de companii auto al lui Ion Tiriac transformandu-se cu timpul intr-un conglomerat cu mai multe structuri distincte, dificil de administrat. De aici si nevoia unei administrari mai bune si, implicit, ideea de a crea un concept unitar cu un brand puternic. Aflat la carma tuturor afacerilor lui Ion Tiriac (sau mai bine zis, administratorul participatiilor sale in diverse afaceri), Valentin Radu, fost senior consultant la Roland Berger, a avut ideea sa reuneasca intreg business-ul auto sub brandul „Tiriac“.

     

    Pe de alta parte, crearea unei structuri unitare care sa coordoneze intreaga activitate de distributie auto a noului grup nu a fost o misiune tocmai simpla. De unde si nevoia unor remodelari si restructurari ale echipei de management, care au culminat cu schimbarea din aprilie. Incercarile Tiriac Auto de a gasi o formula optima de management ar putea fi interpretate si ca o reactie la competitia tot mai acerba de pe piata auto de import. Inca din 1998, un concurent redutabil pentru grupul lui Ion Tiriac este Porsche Romania, importatorul marcilor Volkswagen, Skoda, Audi, Porsche si Seat. La aceasta ora, Porsche Romania este liderul importatorilor de pe piata locala, avand anul trecut afaceri de peste 560 de milioane de euro. O observatie se impune de la sine: cu doar cinci marci in portofoliu, Porsche Romania are rezultate financiare mai bune decat Tiriac Auto, care a avut anul trecut o cifra de afaceri de circa 470 de milioane de euro. Cum se explica acest lucru?

     

    „Problema este ca din cele 11 branduri pe care le are Tiriac Auto doar doua sunt de volum (Ford si Hyundai – n.r.)“, admite Draghici. Inca de la inceput, Porsche Romania – companie detinuta integral de Porsche Holding Austria (divizia de vanzari si marketing a grupului Volkswagen) – a intrat pe piata cu marci de volum precum Skoda si Volkswagen. Marcile importate de Tiriac Auto, in schimb, au per ansamblu un caracter mai exclusivist. Este vorba de brand-uri precum Mercedes, Jeep, Chrysler, Jaguar. La capitolul marci de volum, Hyundai pare sa fie noua stea a grupului Tiriac, numarul unitatilor vandute dublandu-se in 2005 fata de 2004.

     

    Insa, daca e sa vorbim despre adevaratele vedete ale marcilor de volum, Renault este incontestabil capul de afis al masinilor de import (cu modelul Clio), in vreme ce Dacia domina categoric piata interna. Totusi, in ansamblu, vanzarile Renault-Nissan pe anul trecut reprezinta jumatate din cifra de afaceri a Porsche Romania.

     

    In acest context, nu este hazardanta ipoteza ca performantele Hyundai sa fi fost cele care l-au propulsat pe Dragos Draghici in varful grupului auto detinut de Tiriac Holdings. De altfel, Draghici continua sa se simta atasat de aceasta marca. „Hyundai este cumva marca mea de suflet dar, in acelasi timp, mi-am asumat o raspundere si fata de producator, nu doar fata de Tiriac“, declara directorul de dezvoltare de la Tiriac Auto, care si-a pastrat si functia de sef al board-ului Hyundai. Pe langa schimbarile de management, in grupul detinut de fostul tenismen vor aparea si alte noutati. Draghici vorbeste despre intrarea pe piata romaneasca a Daimler Chrysler (proprietarul a cinci din marcile importate acum de Tiriac: Mercedes, Smart, Jeep, Chrysler si Dodge). „Un lucru este cert: de la 1 ianuarie 2007, Daimler Chrysler va fi Daimler Chrysler Romania, nu va mai fi Auto Rom al lui Tiriac.“

     

    Deschiderea unei reprezentante a grupului germano-american pe structura Auto Rom va intari probabil forta marcilor Mercedes, Jeep sau Chrysler in Romania. Detaliile legate de joint-venture-ul dintre Daimler Chrysler si Auto Rom nu sunt inca stabilite, insa controlul nu va mai fi in mana lui Tiriac. Acest „exit“ se inscrie in logica primului miliardar roman in euro de a se asocia cu nume mari din Occident, asa cum a facut si in cazul societatii de asigurari, al bancii Ion Tiriac sau al asocierii cu nemtii de la Metro.

     

    Pe un traseu similar cu cel al Auto Rom s-ar putea inscrie in curand si Romcar, importatorul marcii Ford. Venirea reprezentantei directe se explica prin atingerea masei critice de vanzari pe o anumita marca. Lucru care s-a intamplat si la Mercedes, dupa cum spune Valentin Radu, directorul Auto Rom.

     

    „Importatorul nu va mai fi o unealta pe care sa o detina cineva din grupul Tiriac si va fi, incet, incet, a constructorului“, comenteaza Draghici. De aceea, accentul va cadea acum pe dezvoltarea fortei de vanzari, pe zona de retail. O armata de consultanti de la headquarter-ul Tiriac reprezinta bratul mobil cu care Draghici vrea sa eficientizeze avanposturile locale. „Am o structura foarte mobila. Am oameni care se duc si stau intr-un oras doua-trei zile, iau parte la proceduri, la evenimentul fizic al vanzarii. Suntem la inceput, dar incercam sa facem in asa fel incat sa functionam ca un holding, ca o multinationala adevarata.“ Si daca este prematur sa apara si rezultatele, un prim efect a fost acela ca in cateva locuri, „au cazut capete“.

     

    Succesul importatorului si al distribuitorului nu tine exclusiv de priceperea acestora. Cel putin la fel de importanta este si sigla pe care o scot la vanzare.  „Nu credem in puterea de vindere a unei marci slabe doar pe baza unei strategii potrivite“, marturiseste Brent Valmar, director general al Porsche Romania. Altfel spus, si constructorul are rolul sau, deloc neglijabil. Mai mult, adauga Valmar, „strategia nu vinde; strategia doar aduce produsul aproape de client, el este cel care alege“. Pe scurt, este vorba despre viteza cu care sunt create noi modele si de timing-ul aducerii lor pe piata romaneasca. La inceputul acestui an, intr-o discutie anterioara cu BUSINESS Magazin, directorul Auto Rom Valentin Radu explica performantele mai slabe ale Mercedes (in comparatie cu BMW si Audi) prin faptul ca, in 2005, BMW si Audi – competitorii sai directi – au fost mai rapizi decat Daimler Chrysler in aducerea de modele noi pe piata romaneasca.

     

    Mercedes a performat insa la capitolul vehicule comerciale. De mentionat, acesta este business-ul din Auto Rom care, pana in 1998, a fost condus de Brent Valmar – actualul sef al Porsche Romania. Altfel spus, actualul numar unu al pietei de import si-a recrutat managerul din curtea grupului auto pe care avea sa il depaseasca.

     

    Anuntatul parteneriat dintre Daimler Chrysler si Auto Rom ofera o imagine despre modul in care va functiona celebrul Block Exception Regulation (norma care pune capat monopolului importatorului pe o anumita marca). Importatorii care urmeaza sa patrunda pe piata nu vor face altceva decat sa colaboreze cu cei deja existenti. Explicatia? Acestia au dezvoltat o retea de dealeri (proprii sau parteneri) prea puternica pentru a mai fi concurata cu succes. „Toate intrarile directe se vor face prin achizitii. Nu exista varianta de a o lua de la zero“, afirma Draghici.

     

    De aceea, miza bataliei pare sa se mute pe extinderea retelei de dealeri, care ar putea fi cheia succesului pe termen lung. In cei opt ani de cand este pe piata, Porsche Romania a investit 124 de milioane de euro in trei dealership-uri proprii, in dezvoltarea unei retele de 75 de parteneri si in propriul sediu. Un al patrulea showroom este in curs de constructie. Pe de alta parte, Dragos Draghici de la Tiriac Auto anunta ca in urmatorii doi ani compania sa va investi 60 de milioane de euro in dezvoltare, „In cele 7-8 orase unde are sens.“ Acum, Tiriac Auto are o retea de 29 de showroom-uri proprii, la care se adauga dealership-urile partenerilor. Marcarea teritoriilor nu este cruciala doar pentru vanza-rea de automobile in sine, ci, mai ales, pentru dezvoltarea retelei de service-uri – o importanta sursa de profituri pentru viitor.

     

    Pana acum, atentia dealerilor si importatorilor s-a canalizat exclusiv pe cresterea volumelor. O miscare logica, in conditiile in care piata crestea oricum. In ultimii cinci ani, vanzarile practic s-au triplat. De acum inainte insa, strategia Porsche se va schimba. Concentrarea nu va mai fi preponderent pe vanzari, ci pe servicii. De fapt, acestea vor face diferenta intre dealeri. Iar service-ul de calitate inseamna investitii mari (de ordinul a doua-trei milioane de euro cel putin pentru fiecare unitate deschisa). Nivelul ridicat al investitiilor reprezinta o bariera de intrare pe piata care ii face sa stea linistiti pe cei care deja au castigat teren.

     

    In momentul in care piata va stagna, importatorii si dealerii vor incepe sa inghita din cota de piata a concurentei. Obiectivul de vanzari al lui Dragos Draghici de la Tiriac Auto tine cont de aceasta realitate: „target-ul este sa crestem mai mult decat piata. Daca o sa crestem mai putin inseamna ca o sa continuam sa pierdem cota de piata. Lucru pe care vrem sa il stopam. Indiferent de brand“. Daca piata auto s-a triplat in ultimii cinci ani, 2006 este anul in care motoarele vanzarilor vor fi mai putin turate, estimandu-se o crestere crestere moderata, de aproximativ 10%. Pe primele trei luni, piata a crescut cu patru procente, iar marcile straine au acum  performante mult mai bune decat marcile autohtone.

     

    Mutarea focusului de pe volume pe servicii coincide cu o schimbare de  perceptie si la nivelul clientilor. Atasamentul fata de o anumita marca nu mai este suficient. Aceasta poate fi un factor decisiv in alegerea unei masini, insa fidelitatea fata de brandul respectiv pe termen lung se consolideaza prin calitatea serviciilor. Iar in acest punct in ecuatie revine notiunea de competitie.

     

    Anuntata intrare pe piata romaneasca a Daimler Chrysler reprezinta o provocare si pentru competitori. Acest lucru este valabil pe piata premium, unde Mercedes – varful de lance al companiei – se lupta cu Audi (Porsche Romania) si BMW (Automobile Bavaria). In primul trimestru al lui 2006, Audi a fost liderul acestui segment de piata, insa un Daimler Chrysler ambitionat sa castige cota de piata va fi un competitor greu de ignorat. Schimbarile recente de la varful Tiriac Auto vin intr-un moment de raspantie al pietei auto. Cresterile anuale de zeci de procente se apropie de sfarsit. Numele importatorilor cu care ne-am obisnuit se vor mai schimba. Puterea se va concentra in mainile retailerilor cu cea mai mare acoperire in teritoriu, iar profiturile vor vira spre companiile cu cele mai bune servicii.

  • Meciul se joaca pe 4 roti

    Cele cinci marci ale Porsche Romania vand cu 100 de milioane de euro mai mult decat cele 11 brand-uri ale Tiriac Auto

     

    Porsche romania

     

    ANUL INFIINTARII: 1998

    CIFRA DE AFACERI: 565 de milioane de euro (2005)

    PROFIT 2005: 48 de milioane de euro

    SHOWROOM-URI: 75, din care proprii 3

    INVESTITII TOTALE*:  124 mil. euro

    MARCI DISTRIBUITE: Volkswagen, Skoda, Audi, Porsche si Seat

    *Investitii in reteaua proprie de dealeri si sediul central

     

    Tiriac auto

     

    ANUL INFIINTARII: 2004

    CIFRA DE AFACERI: 470 mil. euro (2005)

    MARJA DE PROFIT: 8-10% (brut)

    SHOWROOM-URI: 29, toate proprii

    INVESTITII TOTALE*: 35 mil. euro

    MARCI DISTRIBUITE: Mercedes, Smart, Chrysler, Jeep, Jaguar, Ford, Land Rover, Mazda, Mitsubishi, Hyundai, Dodge

    *In 2004-2005; pentru urmatorii doi ani grupul anunta investitii de 60 mil. Euro

  • Martori la a doua industrializare

    „Daca ar veni un producator de componente auto la Campulung Muscel, care sa faca 300 de angajari, cred ca locuitorii l-ar privi ca pe Dumnezeu“, spune vicepresedintele Dacia Renault, Constantin Stroe.

     

    El a rezumat astfel, la conferinta Ziarului Financiar  „A doua industrializare a Romaniei“ care a avut loc saptamana trecuta, tinta strategica pentru Romania 2010. Dupa investitiile masive in industrie din ani ‘70, facute mai mult pentru propasirea socialismului decat cu fata la piata, pe baza cererii, datele arata ca avem de-a face, acum, cu un nou val mare de investitii – mai ales in industrie – care aduc modificari in structura exporturilor.

     

    Suntem martorii celei de-a doua industrializari a Romaniei: se inregistreaza, in industrie, un mare val de investitii, determinate in principal de fluxul fara precedent de investitii straine. In ultimii doi ani – 2004 si 2005 – investitiile straine cumulate au depasit 10 miliarde de euro, fiind mai mari decat in toata perioada 1990-2003.

     

    Factorul critic a fost – si ramane, arata datele pe 2006 – cel legat de investitiile straine in industria de componente auto. In martie, exporturile au atins cel mai mare nivel lunar din istorie, de 2,3 mld. euro. Dar si mai important e ca structura exporturilor in general este pe cale sa se schimbe fundamental, evolutie remarcata si de FMI. In 2002, de exemplu, imbracamintea si incaltamintea reprezentau 33% din totalul exporturilor. In primele trei luni din acest an, ponderea a ajuns la numai 23%. In schimb, aparatura – care include masini si dispozitive mecanice, aparate si echipamente electrice – impreuna cu mijloacele de transport au crescut de la o pondere de 21% la 28% din exporturi.

     

    Incep sa se vada, deci, investitiile straine facute intre 2000 si 2005 in industrie, mai ales in fabrici de echipamente auto in vestul tarii, dar si pe platforma auto de la Pitesti.

     

    Si trendul se va mentine: dintre cele 200 de investitii straine de peste un million de euro facute in 2005, 27 sunt in industria de masini si echipamente (alta decat industria auto) si 24 in industria auto, conform ONRC.  

     

    Cum va arata deci industria romaneasca in 2010? Vom asista la o renastere economica a Romaniei bazata pe investitiile in industrie? Este posibil. Daca Romania va atrage pana in 2010 investitii straine de peste 5 miliarde euro in fiecare an, diferenta intre economia anului 2005  si cea a anului 2010 va fi mult mai mare decat cea dintre economia lui 2000 si cea a lui 2005.

     

    Iar datele arata ca doar investitiile straine sunt cele care schimba economia, iar la noi pana in 1996, investitiile straine au fost inghetate. Cand Ungaria, Cehia si Polonia aveau un stoc de investitii straine de peste 10 mld. euro, noi aveam sub 500 mil. euro. De asta la ei salariul mediu este de trei ori mai mare decat aici.

     

    Cum s-au revigorat si la noi investitiile straine, dupa 1997, cum au inceput sa creasca puternic si investitiile autohtone. Se poate spune, in general, ca e nevoie de un an sau doi pentru ca investitiile straine sa determine un trend de crestere al investitiilor facute de companiile autohtone. Astfel, in 2000 si 2001 investitiile autohtone au crescut de la un nivel de circa 5 mld. euro in 1998-1999 la circa 6,5 mld. euro, respectiv 8 mld. euro. Corelatia se verifica si in anii urmatori: cresterea investitiilor straine din 2004 la 5 miliarde de euro (fata de 2 miliarde de euro in 2003) s-a regasit in cresterea de la 8,4 mld. euro la 12,8 mld. euro a investitiilor autohtone intre anii 2004 si 2005.

     

    Legatura se poate vedea chiar si inainte de 1996, data-borna pentru investitii straine: cum s-au miscat investitiile straine un pic in 1994 si 1995 – crescand pana la circa 300 milioane de euro anual, fata de 60-70 milioane de euro in anii anteriori -, cum au fost impulsionate si investitiile autohtone, care au trecut de pe palierul de 4-4,5 mld. euro in anii 1993-1994 la 5-6 mld. euro in anii 1995-1996. E normal sa se intample asa. Investitorii straini trebuie sa se aprovizioneze si prefera sa o faca din productie locala, pentru ca este mai ieftin si costurile de transport sunt mai mici.

     

    Pe de alta parte, vanzarea Petrom pe bani care se dovedesc acum putini si pretul ridicat la energie au adus in prim-plan in mass-media voci care spun, in ultima vreme, „sa nu vindem tot; ce facem, ramanem fara economie nationala?“. Adevarul e ca firmele de stat nu sunt ale noastre, ale publicului larg, ci ale celor pusi sa le conduca printr-un aranjament de partid sau altul, si care, cu rare exceptii, folosesc discretionar resursele pentru propriul castig.

     

    In teorie, aceste firme ar trebui sa produca si sub administrarea statului profitul pe care dovedesc ca il pot produce apoi sub administrare privata, dar mecanismul de transmitere a presiunii catre manageri se incleiaza pe drumul contribuabili-Parlament-Guvern-management. Asa ca economia nu are nici un castig daca Petrom sau BCR ar fi ramas in mainile statului. Dimpotriva. Cand au fost in proprietatea statului, Sidex si Bancorex au adus mari pierderi economiei, suportate pana la urma tot de contribuabili. Ceea ce se intampla acum in economie – investitii straine mari, investitii autohtone la un nivel record – se va simti in urmatorii ani si in rezultatele productiei industriale, care acum lancezeste la un nivel de 4-5% crestere anuala. Fiti cu ochii pe acest indicator. E cheia unei cresteri economice sustenabile.

  • MANAGEMENT: Cum si de ce se practica supravegherea angajatilor

    Daca o companie investeste sume importante in birouri dotate cu sisteme de supraveghere prin camere video, de ce nu ar supraveghea si calculatoarele angajatilor? Nu e neaparat o intrebare retorica. Este si mai ieftin, si poate fi mult mai eficient.

     

    V-ati intrebat vreodata daca seful dumneavoastra poate afla care sunt paginile de internet pe care navigati in timpul serviciului? Sau daca stie ca ascundeti fereastra de messenger ori de cate ori este prin preajma? Tehnic, poate face asta, dar e aproape imposibil sa stiti sigur daca sunteti sau nu monitorizat. Si daca de o camera video angajatii se mai pot feri (mai ales daca este vizibila), de expertul IT al companiei, ce are acces, uneori neconditionat, la intreaga retea de calculatoare, cu greu se mai poate ascunde cineva.

     

    In SUA, bunaoara, potrivit unui studiu realizat de American Management Association anul trecut in randul a circa 500 de companii, 76% dintre angajatori monitorizeaza paginile web pe care le viziteaza angajatii care au calculator de birou, iar 36% supravegheaza continutul e-mail-urilor, al mesajelor tastate de la calculatorul de serviciu sau timpul petrecut in fata monitorului. Iar acelasi studiu mai scoate in evidenta un alt aspect esential: 26% dintre companii si-au concediat angajati pe baza informatiilor legate de conduita in fata calculatorului.

     

    Casutele de e-mail ale angajatilor, conversatiile prin programele de instant messenging, blog-urile si continutul paginilor vizitate lasa urme si pot fi folosite in SUA ca dovezi, la fel ca si amprentele digitale. Unul din cinci angajati care foloseste un calculator de birou in Statele Unite a fost controlat in 2005 de politisti sau procurori, iar 13% au fost implicati in procese pe baza informatiilor digitale din computere. Chiar daca nu in toate tarile urmarile interceptarilor de date digitale sunt imediate, multe companii prefera sa monitorizeze si sa limiteze accesul la Internet al angajatilor. Vizitarea anumitor pagini web pune probleme de legalitate, in cazul descarcarilor de muzica sau filme fara licenta, sau de moralitate atunci cand un angajat are apetit pentru pagini de natura pornografica. Ca sa nu mai vorbim de pericolul numarul unu, scurgerea de date confidentiale. In cazul in care se ajunge la un proces, nu doar angajatul este cel care sufera daune, ci si imaginea companiei.

     

    Un alt motiv este dat de folosirea infrastructurii in sine, „de multe ori banda de comunicatii fiind practic gatuita de descarcarile dezordonate de pe Internet“, explica pentru BUSINESS Magazin Gabriela Mechea, director general la Gecad Net.

     

    Cazurile de spionaj industrial sau scurgerile de informatii nu sunt evenimente pe care companiile le fac publice. Ele afecteaza atat compania in sine, cat si clientii cu care lucreaza. De aceea, in unele cazuri masurile de protectie sunt drastice. „In mod exceptional, exista firme sau institutii, in special din domeniul bancar, care deconecteaza total computerele angajatilor de la accesul Internet, oferind conectivitate doar pentru telefon si e-mail“, spune Mihai Anghel, general manager al companiei producatoare de software de securitate Avira Soft.

     

    Dar poate cea mai importanta problema care justifica pentru companii monitorizarea accesului la Internet este timpul alocat de angajati acestei activitati in interes personal. Practic, daca o persoana isi citeste horoscopul, converseaza pe chat cu prietenii si descarca muzica, este platita zilnic pentru aproximativ o ora in care nu face nimic pentru firma. General managerul Gecad Net apreciaza ca, in unele cazuri extreme, timpul pierdut ajunge sa insemne jumatate din programul de lucru. Pe de alta parte, Mihai Anghel de la Avira recunoaste ca „cine vrea sa piarda timpul nu are neaparat nevoie de Internet, mail sau telefon pentru asta“.

     

    In Romania exista organizatii care practica monitorizarea angajatilor pentru a spori productivitatea si a reduce timpul pierdut de angajati. „Consider ca aceasta este o masura de stimulare negativa care da rezultate in medii de lucru cu angajati cu slaba pregatire, care presteaza munci repetitive de complexitate redusa“, spune Anghel. Daca intersectam insa multimea angajatilor din aceasta categorie cu cei care folosesc computerul, atunci obtinem o multime destul de redusa de persoane la care monitorizarea ar da rezultate bune. Departamentele unde se practica monitorizarea sunt in general call-center-ul, procesarea de comenzi, sau operatorii care introduc date primare. „In general, pentru oamenii cu sarcini complexe, masurile de stimulare pozitiva dau rezultate mult mai bune“, este de parere Anghel.

     

    Deoarece in Romania nu exista studii referitoare la numarul companiilor care practica monitorizarea calculatoarelor, nu se pot face decat aprecieri cu caracter general. Specialistii din industria de software spun ca numarul organizatiilor care folosesc softuri special create in acest sens  sunt reduse, iar cele care o fac sunt de regula multinationalele, care aplica astfel un sistem extins la nivelul intregii organizatii. Aceasta in conditiile in care, la nivel mondial, piata aplicatiilor software de monitorizare  este estimata de IDC la 655 de milioane de dolari, crescand in ultimii 6 ani cu peste 1.000%. In Romania, „nevoia exista dar nu este constientizata“, spune Irina Craciun, marketing manager al producatorului iesean de software The Red Point.

     

    In toamna anului trecut, firma a lansat pe piata primul program autohton de acest fel, Red Agent. Iesenii, cu o cifra de afaceri anul trecut de 2,4 milioane RON, spun ca au incheiat 10 contracte, cel mai mare interes venind din zona consultantei pe management si administratiei publice. Insa toate companiile au specificat in contracte clauze care nu permit dezvaluirea statului de angajator care isi monitorizeaza angajatii. Singurul client cu care Red Point se poate lauda este Primaria din Botosani, si asta pentru ca achizitiile institutiilor publice trebuie organizate pe baza de licitatii transparente.

     

    Companiile aleg sa supravegheze calculatoarele in tacere pentru ca implicatiile folosirii unor astfel de sisteme trec dincolo de granita propriului birou. E-mail-ul unei persoane care corespondeaza cu un angajat monitorizat este la randul lui supervizat de departamentul IT. Si, desi Primaria Botosani foloseste un astfel de software, pe pagina web in care poti trimite reclamatii sau face sesizari lipsesc mentiunile de aceasta natura. In e-mail-urile oficiale ale companiilor romanesti se mentioneaza, cel mult, textul binecunoscut care spune ca e-mail-ul este adresat doar destinatarului si daca primirea lui este accidentala, apare obligatia de a anunta expeditorul si de a-l sterge.

     

    Gabriela Mechea de la Gecad Net spune ca organizatiile care folosesc acest tip de software au obligatia de a-i anunta in scris pe angajati ca se afla intr-un mediu controlat, chiar daca nu ofera detalii despre modalitatile prin care se poate face observarea. Unii verifica doar traficul pe care il face un angajat pe Internet, altii tin sub observatie doar adresa si subiectul e-mailurilor, altii le citesc doar pe acelea care contin cateva cuvinte cheie sau chiar pe toate.

     

    Controlul pe care il ofera acest tip de software merge pana la monitorizarea caracterelor tastate sau evidenta documentelor printate la imprimanta. Unele masuri de supraveghere sunt vizibile, altele sunt implicite, precum back-up-ul automat al informatiilor din reteaua locala de calculatoare sau monitorizarea traficului web. „Nu se pune problema de a intra intr-un joc de-a v-ati ascunselea cu administratorii de retea – este mult mai normal ca angajatul sa-si faca treaba pentru care este platit si atunci nu va avea de ce sa-si faca griji“, spune Gabriela Mechea.

     

    Principiul este cu atat mai functional cu cat un angajat obisnuit, cu cunostinte IT primare, nu isi poate da seama daca este sau nu supravegheat. In cel mai fericit caz, daca nu este atentionat de companie, isi poate da seama cel mult daca infrastructura IT a acesteia permite monitorizarea. „Daca tot traficul sau Internet trece printr-un proxy al firmei, atunci poate fi monitorizat. Daca toate mail-urile sale trec prin serverul SMTP al firmei, atunci poate fi monitorizat“, spune general managerul Avira. Si daca putine persoane cunosc semnificatia termenilor folositi de directorul acestei companii de software, si mai putini sunt aceia care stiu sa-si dea seama daca sistemul de la birou le contine.

     

    Apare insa un paradox. Chiar daca o companie afla ca un angajat pierde timpul pe Internet sau ca din cauza lui au loc scurgeri de informatii, aceasta nu-si va putea concedia angajatul, pentru ca teoretic, nu ar avea de unde sa aiba acele informatii.

     

    De aceea, si producatorul software-ului de monitorizare Red Agent, care poate rula invizibil pe sistem, recomanda clientilor „anuntarea angajatilor cu privire la faptul ca activitatea lor este monitorizata, dar nu putem impune, acest lucru tinand in final de politica interna a companiei client“, spune directorul de marketing al The Red Point. Pana la urma, Red Agent este un instrument si doar clientii pot fi incriminati pentru modul in care o folosesc.

     

    Este clar ca aparitia computerelor a adus in viata angajatilor o grija in plus – posibilitatea de a fi priviti in tacere de ochii sefului mai usor decat in trecut.

  • Cine mai munceste?

    Angajatii utilizeaza computerul de la birou in medie 75 de minute pe zi in interes personal.

     

    E-MAIL: 70% dintre angajati admit ca citesc sau expediaza e-mail-uri cu continut pentru adulti de la serviciu

     

    DIVERSIUNI: 37% din angajati raporteaza ca in timpul orelor de program sunt in cautare de locuri de munca, 45% efectueaza rezervari pentru calatorii si 11% se joaca online

     

    INFORMATII: 90% din capitalul intelectual al oricarei companii poate fi gasit in format digital; 45% din acesta este stocat in e-mail.

     

    Sursa: Gartner Group, SexTracker,

    Forrester Research, IDC Research, NFO Worldwide.

  • PETROL: Citi bani iti aduce in plus propria ta punga de petrol

    Publicarea rezultatelor financiare pentru 2005 ale Petrom si Rompetrol a aratat diferenta dintre o companie care are rezerve proprii si o companie care importa tot petrolul de care are nevoie. 

     

    Petrom a incheiat primele trei luni ale anului cu un profit net de vis, in crestere cu 211% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Rompetrol, in schimb, a iesit din iarna pe minus, cu o pierdere care, desi nu e mare in valoare absoluta, nedumereste intr-o perioada ca aceasta, in care pretul petrolului creste si profiturile in zona companiilor petroliere raman cel putin constante (din necesitatea pastrarii unui echilibru intre preturile de achizitie si cele de la pompa), daca nu cresc semnificativ. De ce unul pierde si altul castiga? Explicatia este structura celor doi mari operatori.

     

    La Petrom, sectorul de exploatare si productie (de titei dar si, foarte important, de gaze naturale) a sustinut rezultatele companiei; asadar, chiar daca a vandut o cantitate de carburanti doar usor mai mare fata de primele trei luni din 2005, cresterea pretului gazelor naturale, dar si avantajul propriilor resurse de titei (Petrom a importat doar 4% din titeiul care ii intra in cele doua rafinarii) a salvat-o. Asta cu toate ca sectorul in care Rompetrol a fost cel mai grav lovit (rafinarea) nu avut rezultate roz nici la Petrom. De altfel, si Petrom a admis ca a inregistrat pierderi in rafinare si distributie de 83 mil. euro. Oficialii OMV Petrom nu au putut estima pierderile exacte doar pe sectorul de rafinare, dar explicatia sta in faptul ca preturile la pompa nu au putut creste atat de repede incat sa acopere consumul propriu (de 10-12%).

     

    Cu doua luni in urma, compania anunta ca va investi 1 mld. euro in urmatorii cinci ani in retehnologizarea si scaderea costurilor de productie la rafinariile Arpechim si Petrobrazi, care „se situeaza in clasamentul celor mai scumpe rafinarii din Europa“, declara atunci Jeffrey Rinker, membru al comitetului executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de rafinare si produse petrochimice.

     

    Rompetrol, in schimb, companie orientata spre downstream, adica spre prelucrarea titeiului si vanzarea produselor, a resimtit in plin socul cresterii pretului la titei, pe care il importa in totalitate, precum si tendinta de mentinere a preturilor produselor finite intr-o zona care face inutila orice incercare de a eficientiza rafinariile acum. Si explicatia Rompetrol e legata in special de preturile de achizitie: „Dobanzile mari duc la o crestere a cheltuielilor financiare in acest an fata de anul trecut (…). Trebuie sa aveti in vedere ca importam tot titeiul pe care il procesam in rafinariile noastre“, a declarat Philip Stephenson, vicepresedinte al The Rompetrol Group BV (TRG).

     

    In sectorul de rafinare, compania lui Dinu Patriciu a iesit prost din iarna, incheind primul trimestru cu pierderi de 23 mil. dolari si reusind sa-si revina abia in aprilie, cu un profit modest de 1,3 mil. dolari. Apropierea sezonului vacantelor ii face insa pe petrolisti sa fie ceva mai optimisti, inclusiv pentru partea de rafinare. „In aprilie, EBITDA a ajuns la 12 mil. $ (aproape echivalenta cu rezultatul pe tot trimestrul I – n.red.), semn clar ca situatia de pe piata s-a imbunatatit rapid“, spune Dinu Patriciu, presedintele TRG.

     

    La Petrom insa, profitul inainte de plata impozitelor si dobanzilor a atins pe primul trimestru 296 mil. euro, putin mai mult decat dublul aceleiasi perioade a anului trecut. O crestere a carei explicatie sta in pretul ridicat al petrolului pe plan extern, in vanzarile de titei pe piata interna (si ceilalti distribuitori de pe piata care nu au rafinarii, Agip si MOL, cumpara de la Petrom carburantii), dar si in vanzarile de carburanti la pompa.

     

    Cele doua companii nu au mai anuntat achizitii sau investitii masive in urmatoarea perioada, ci doar extinderi modeste ale retelelor de benzinarii din tara. Dupa investitia de anul trecut din Franta, Rompetrol a anuntat ca va lua un an de respiro: „Dupa cumpararea firmei franceze de distributie Dyneff e necesara o perioada de cel putin un an pentru integrarea acesteia“, a declarat Philip Stephenson. Unul din cele mai importante planuri este atat la nivel de marketing (cele peste 220 de benzinarii din Franta va trebui sa fie rebrandate cu numele Rompetrol si promovate la nivel local), dar si la nivel corporatist, printr-o crestere a rolului centrului de la Bucuresti si integrarea operatiunilor financiare.

     

    Si Petrom are de integrat mai multe benzinarii, sfarsitul lui 2005 si inceputul lui 2006 fiind marcate de doua tranzactii: achizitia operatiunilor downstream ale OMV in Bulgaria, Serbia si Romania si schimbul de benzinarii cu MOL. Daca pentru primele nu exista intentia de schimbare a numelui sau a identitatii vizuale, cele 30 de statii preluate de la MOL vor fi in curand adaptate si transformate in statii Petrom V. In functie de cum va evolua pretul petrolului, rezultatele la sase sau la noua luni ale celor doua companii ar putea arata altfel. Emotiile sunt mai mici insa la Petrom, singura cauza de emotii (nu neaparat negative) putand fi doar rezultatul auditului resurselor, asteptat de la o zi la alta, care va explica mai clar romano-austriecilor cat timp isi vor mai pastra avantajul.

  • Crestere pe toata linia

    Dupa privatizarea Petrom, avantajul traditional al companiei private Rompetrol a disparut gratie austriecilor de la OMV, care au trecut Petrom pe profit. Daca la sfarsitul lui 2004, Petrom era pe pierdere (nefiind inca privatizata, avea o cifra de afaceri de 2,46 mld. euro si pierderi de 275 mil. euro), iar Rompetrol pe profit (cifra de afaceri de 1,24 mld. euro si profit de 78 mil. euro), la sfarsitul anului 2005 balanta s-a inclinat in favoarea Petrom, care si-a crescut cifra de afaceri si a intrat serios pe profit (cifra de afaceri de 2,97 mld. euro, in crestere cu 24% si 391 mil. euro profit).

     

    Anul 2005 a fost insa bun si pentru Rompetrol, care a avut o rata de crestere mai mare decat Petrom, respectiv de 45%, ajungand la o cifra de afaceri de 1,82 mld. euro si un profit de 128 mil. euro.

  • Inceput de domnie

    Carrefour Romania „ticaie“ inca dupa ritmul impus de fostul director general François Olivier, aflandu-se, pentru prima data in istoria sa de sapte ani, in fata unei schimbari majore de management. Venirea la Carrefour a spaniolului Jacobo Caller Celestino starneste curiozitate. Cine e el si ce va schimba?

    Nimic, raspunde Caller – cel putin pentru moment. „Deocamdata sunt aici ca sa ascult, sa urmaresc si sa invat“, explica el pentru BUSINESS Magazin. „Abia incep sa cunosc clientul roman, obisnuintele locale de consum si echipa Carrefour Romania. Dupa aceea voi vedea in ce masura voi contribui la dezvoltarea companiei“. O atitudine previzibila, avand in vedere ca, pe de o parte, Caller a ajuns aici abia de o luna si, pe de alta, ca noul director general al Carrefour Romania se afla la prima sa experienta de retail in afara Spaniei.

     

    Dar istoria sa personala poate da, totusi, cateva indicii despre „stilul Caller“. Unul dintre lucrurile pe care le mentioneaza cand vine vorba de experienta sa de 12 ani la Carrefour Spania nu e legat de hypermarketuri, ci de supermarketuri. Caller a reusit o restructurare de succes a Champion, lantul de supermarketuri al grupului din Spania – „a fost cea mai mare provocare din cariera mea“, spune el. Lantul se afla, in momentul zero al restructurarii, „undeva pe locul 8-9“ in tara, deci nici nu putea visa sa atace pozitia liderului pietei de supermarketuri, care avea atunci in jur de 1.000 de unitati, fata de cele circa 150 de supermarketuri ale Champion. „In ultimii patru ani, aceste magazine au pierdut bani – cam 30 de milioane de euro pe an. Anul acesta vor face bani sau cel putin vor ajunge pe zero“. Care a fost solutia lui Caller? Una radicala: pe langa faptul ca a promovat un model comercial nou pentru divizie – cu un numar mai mic de produse, adaptat clientilor de supermarketuri – Caller a decis sa renunte la numele Champion, botezand lantul Carrefour Expres pentru a putea profita, astfel, de puterea brandului nr. 1 pe piata spaniola de hypermarketuri.

    Inseamna oare asta ca grupul Carrefour va folosi experienta lui Caller in supermarketuri pentru a intra pe aceasta piata si in Romania? Probabil ca nu, cel putin deocamdata. „Suntem in continuare deschisi catre toate posibilitatile si totul depinde de directia in care merge piata“, raspunde el diplomatic. „Supermarketurile nu sunt o optiune inclusa, dar nici exclusa in strategia noastra“.

    Insa e de presupus ca aceasta experienta a noului manager al Carrefour pe piata de supermarketuri – magazine mai mici, aflate mai aproape de locuintele clientilor si avand un numar mai mic de produse – va fi folositoare chiar daca grupul inca nu are planuri pentru un astfel de lant in Romania. Piata de retail de aici e una dintre cele mai dinamice din Europa. Carrefour are deocamdata putini concurenti directi: grupul francez Cora (care se pregateste sa iasa din Bucuresti, deschizand cel de-al treilea hypermarket al sau la Cluj), precum si nou-venitii Real (divizia de hypermarketuri a grupului german Metro) si Auchan. Dar, in ansamblu, managementul Carrefour poate considera pe oricine competitor, fie ca e vorba de supermarketuri, cash & carry ori discounteri, mai ales cand e vorba de lanturi internationale. „Competitia este intotdeauna binevenita“, spune Caller. „Nu conteaza daca sunt hyper sau supermarketuri. Noi contam pe numele si marimea brandului Carrefour – al doilea retailer din lume si primul in Europa“.

    Piata romaneasca de retail va continua sa creasca – si Carrefour odata cu ea, in primul rand pentru ca e in urma altor piete (in Cehia, de exemplu, sunt 192 de hypermarketuri) si in al doilea rand pentru ca „romanilor le place sa faca cumparaturi si asta este principala diferenta dintre ei si restul tarilor din Europa de Est“. Este, de altfel, si o caracteristica a popoarelor latine, adauga el. „Sangele latin face din cumparaturi o nevoie si o placere in acelasi timp“. Din acest punct de vedere, Romania seamana foarte bine cu Spania, desi din punct de vedere economic cele doua tari sunt greu de comparat: „Spania a devenit una din primele economii din lume la 30 de ani de la inlaturarea dictaturii lui Franco. Si Romania va fi diferita peste zece ani“, spune noul director general al Carrefour. Caller va miza in continuare pe argumente ca preturile mici, oferta diversa si serviciile pentru clienti. Este, de asemenea, posibil ca retailerul sa lanseze o noua marca proprie – Tex, pentru textile – dupa marca No. 1 sau Marca 1 (alimentare si non-alimentare), Blue Sky (electronice si electrocasnice) si Carrefour (produse alimentare importate pentru moment din Franta).

    In privinta furnizorilor, politica retailerului s-ar putea reorienta abia dupa intrarea in UE. Acum, Carrefour colaboreaza cu circa 1.200 de firme romanesti care reprezinta – potrivit unei declaratii facute acum o luna de Pascal Anthonioz, directorul Carrefour Baneasa – 98% din totalul furnizorilor. Asta permite companiei sa mizeze pe argumentul preturilor mici. Dar ridicarea taxelor vamale dupa intrarea in UE ar putea reconfigura situatia. Pana atunci, Caller mai are putin timp sa se obisnuiasca cu statutul de expat, sa cunoasca la nivel de detaliu mostenirea pe care i-a lasat-o predecesorul sau si sa constate care sunt diferentele dintre cumparatorul roman si cel spaniol. Probabil ca abia dupa aceea vor afla si cei 3.800 de angajati ai Carrefour, si competitorii sai ce are de gand Jacobo Caller Celestino.

  • Un spaniol la Carrefour

    Jacobo Caller Celestino il inlocuieste la conducerea Carrefour pe François Oliver, care a demarat operatiunile din Romania acum sapte ani. Olivier a parasit Carrefour pentru cel mai mare retailer din Romania, Metro Cash & Carry.

     

    SCURTA BIOGRAFIE: Jacobo Caller Celestino, s-a nascut la Madrid in 1970 si este licentiat in drept. E pentru prima data cand lucreaza intr-o tara straina, avand un contract pe perioada nedeterminata; sotia si cei trei copii se vor muta in Romania in cursul verii. „Nu am vrut sa intrerupem scoala copiilor, dar imediat ce vor lua vacanta vor veni in Romania“, spune el.

     

    EXPERIENTA: Inainte de a ajunge la Carrefour Spania, in 1995, Caller a lucrat, inca din studentie, la unul dintre cei mai mai retaileri spanioli, El Corte Ingles. Cariera in retail a fost intrerupta temporar de zece luni de serviciu militar. Dupa lasarea la vatra, s-a angajat la hypermarketurile Continente (companie controlata de Promodes, care a fuzionat apoi cu Carrefour).

     

    TREAPTA CU TREAPTA: Caller  a inceput ca sef de raion la alimente uscate, devenind apoi pe rand responsabil de produsele proaspete si de cele non-alimentare. Ulterior a fost numit sub-director la un hypermarket, director general si in final responsabil de toate hypermarketurile din Catalonia, Spania.