BusinessMagazin

Blog

  • Doi prieteni au construit împreună o afacere de 5 milioane de euro. Apoi unul dintre ei a plecat cu banii

    După ce a lucrat ani buni în mai multe companii din industria farmaceutică, arădeanul Istvan Komporaly a decis că nu îl prinde munca de simplu executant şi, prin urmare, a pornit un business propriu în 2008.

    Deşi a studiat medicina, nu a profesat niciodată şi a ales să îşi construiască o carieră în farma. Compania Berlin-Chemie, ajunsă ulterior lider pe piaţa de antidiabetice orale, intra în 1997 pe piaţa locală şi, după şase ani în care a colindat la început oraşele din Harghita, Covasna şi Braşov şi apoi pe cele din întreg Ardealul, a fost promovat ca director naţional de vânzări. A primit apoi o ofertă de la Ozone, divizia de retail de generice a grupului A&D Pharma, vândută ulterior Labormed, şi a decis să accepte poziţia de senior project manager pentru Europa de Sud-Est timp de aproape un an. Ulterior a încercat să aducă în România operaţiunile companiei Beres, cel mai mare producător de medicamente fără prescripţie din Ungaria.

    Întâmplarea a făcut ca unul dintre furnizorii de produse farmeceutice pe care îi cunoştea să nu fie mulţumit de distribuitorul local. Îl cunoştea pe acel reprezentant al companiei şi au pornit un business împreună. În patru ani, afacerea a ajuns de la zero la 5 milioane de euro din distribuţie de produse de plasmă umană.

    Probleme au apărut când asociatul a început să îl fure, iar în decembrie 2012 businessul dispărea de pe piaţă. „Când te asociezi cu cineva, fă bine şi cunoaşte foarte, foarte bine acel om. Dacă nu, verifică tot ceea ce face, nu se ştie când asociatul va încerca să-şi asume toate meritele şi să arunce în curtea ta orice greşeală. Sunt foarte mulţi oameni care pentru 100-200 de euro în plus fac orice şi vorbim de sute de euro în plus la salarii de mii sau zeci de mii de euro“, spune antreprenorul, care a pornit ulterior o nouă afacere, de data asta alături de soţia sa.

    În antreprenoriat, mai spune Komporaly, compromisurile trebuie făcute, însă acestea au un cost. Sfatul lui: „Analizează aceste costuri şi decide după, la rece, dacă le accepţi sau ba. Eu am fost încrezător într-un om care nu îmi merita încrederea. Cineva mi-a pus eticheta că sunt naiv, după ce am fost avertizat că respectivul ar mai fi tras ţepe“.

    Citiţi aici sfaturile antreprenorului pentru cei care vor să înceapă o afacere

  • Teraplast: ”Fiind o industrie specializată, know-how-ul este extrem de important, iar formarea oamenilor durează câţiva ani”,

    Parteneriatele cu companii mari au făcut diferenţa şi în cazul istoriei Teraplast, o companie înfiinţată în urmă cu aproape 120 de ani, la Bistriţa. În 1896 a fost înfiinţată la Bistriţa o unitate de producţie a plăcilor ceramice, în atelierul unui meşter sas. Încă primii ani de după revoluţie, Teraplast a încheiat un parteneriat strategic cu compania maghiară Gemenc Plast, cu activităţi similare. Capitalismul a adus pentru Teraplast o serie de momente cheie în dezvoltare, iar în prezent grupul Teraplast deţine capacitatea de a furniza pe piaţa materialelor de construcţii sisteme de scurgere, canalizare şi aducţiune, sisteme de amenajări interioare, sisteme de tâmplărie termoizolantă sau sisteme de închidere exterioară cu panouri termoizolante.

    Principalele avantaje ale unei fabrici cu tradiţie, spun reprezentanţii companiei, vin din experienţa acumulată de-a lungul anilor, atât în ce priveşte procesele, cât şi oamenii. ”Fiind o industrie specializată, know-how-ul este extrem de important, iar formarea oamenilor durează câţiva ani”, conform oficialilor Teraplast. Principalul dezavantaj, adaugă tot ei, este că o unitate de producţie veche are nevoie de investiţii substanţiale pentru modernizare şi retehnologizare; Teraplast a investit aproximatic 50 de milioane de euro pe parcursul ultimilor zece ani. Investiţiile în retehnologizare, explică reprezentanţii companiei, s-au derulat în două etape: o primă etapă în perioada 2004-2006 când s-au investit aproximativ 16 milioane de euro în modernizarea liniilor de producţie şi a doua etapă în perioada 2008-2011, când toate facilităţile de producţie au fost relocate din zona rezidenţiala a oraşului Bistriţa într-un parc industrial, dezvoltat de grupul Teraplast în apropierea oraşului. Pentru relocare s-au cheltuit aproximativ 26 de milioane de euro, incluzând bugetele alocate pentru lucrările de infrastructură, construcţia noilor fabrici, utilarea tehnologică a acestora, relocarea liniilor de producţie din Bistriţa, achiziţionarea unor noi linii de producţie, amenajarea spaţiilor logistice şi de depozitare. Pentru anul în curs, previziunile companiei se referă la o cifră de afaceri de 230,6 milioane de lei, faţă de 226,6 milioane de lei în 2013.

  • Florian Aldea, Carpatcement: ”Un brand cu tradiţie conferă încredere şi stabilitate”

    Doar 3-4% dintre societăţile care au intrat în procesul de privatizare cu cupoane mai există acum pe piaţă, având aceeaşi activitate, cele mai multe dintre ele având însă capital străin, estimează Mircea Coşea. ”A existat o listă cu peste 4.800 de fabrici care intrau în procesul de privatizare cu cupoane, dintre acestea 10-13% fiind considerate strategice”, spune analistul. Sensul la acea vreme era diferit de ce înţelegem acum, referindu-se la capacitatea lor de a acoperi cererea de pe piaţa internă, arată Coşea.

    Umbrela multinaţionalelor a fost pentru fabricile care mai produc şi acum un colac de salvare, având acces la banii de investiţii, forţă de promovare şi pieţe mai mari. Grupul german Carpatcement Holding are în portofoliu trei fabrici de ciment pe plan local, dintre care cea de la Fieni (Dâmboviţa) este prima unitate de producţie de acest fel de pe piaţa românească, fiind înfiinţată la 1914.

    ”Un brand cu tradiţie conferă încredere şi stabilitate”, completează Florian Aldea, preşedinte – director general, al Carpatcement Holding avantajele unei istorii îndelungate de producţie.”Faptul că deţinem fabrica de ciment cu cea mai îndelungată istorie din România ne aduce multiple beneficii, dar şi responsabilităţi. Pe de o parte avantajele se regăsesc în renumele şi tradiţia locului, iar pe de altă parte au fost necesare investiţii majore pentru modernizare”, arată Aldea. Concret, fabrica de la Fieni, care funcţionează neîntrerupt de 100 de ani, a atras investiţii de 90 de milioane de euro, din care aproximativ 11 milioane de euro este valoarea totală a investiţiilor de mediu. ”În momentul achiziţiei fabricii, una dintre principalele instalaţii folosite în procesul de producţie a cimentului – electrofiltrul – era în funcţiune din 1974”, exemplifică Florian Aldea. Instalaţia a fost înlocuită cu una ultramodernă, printr-o investiţie de 2 milioane de euro. În plus, au fost modernizate utilajele de desprăfuire folosite în procesele de producţie, transport şi stocare a cimentului. Astfel, au fost reduse cantităţile de praf eliberat în atmosferă şi emisiile de gaze de ardere, emisii situate cu mult sub limitele maxim admisibile în conformitate cu legislaţia românească şi europeană, conform lui Florian Aldea. Deşi piaţa materialelor de construcţii este încă în contracţie, ”am reuşit să ne poziţionăm ca un brand de calitate nemţească, sinonim cu calitatea, precizia şi promptitudinea. Soliditatea unui brand care inspiră încredere şi durabilitate. Mai ales în industria materialelor de construcţii, este vitală în asigurarea continuităţii businessului şi în dezvoltarea acestuia pe termen lung”, susţine Aldea.

  • Uniformă de corporatist. Ce reguli vestimentare trebuie să respecte angajaţii din multinaţionale

    Deşi în zilele noastre încă mai sunt persoane care folosesc, sub diverse formulări, ideea subliniată de vechiul proverb latinesc „Non vestimentum virum ornat, sed vir vestimentum“ (trad. „Nu veşmântul îl face pe om, ci omul pe veşmânt“), realitatea istorică confirmă faptul că îmbrăcămintea a fost dintotdeauna o modalitate de diferenţiere socială.

    „Dress code-ul este la fel de vechi precum istoria: încă din timpuri imemoriale îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de sex, bărbaţii având o ţinută diferită de cea a femeilor. Tot îmbrăcămintea a fost utilizată pentru a marca diferenţele de statut social, regii şi nobilimea având dreptul la ţinute speciale pe care oamenii de rând pe de o parte nu şi le permiteau, pe de alta nu ar fi avut voie să le poarte. Nu este de mirare deci că în perioada modernă companiile au ajuns să recurgă în practică la dress code-uri pentru a transmite anumite mesaje, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în exteriorul său“, a explicat Sorin Faur, HR director al firmei de audit şi consultanţă fiscală BDO Balkans.

    Într-adevăr, există organizaţii locale care au stabilit politici vestimentare pentru angajaţi pentru ca aceştia să se diferenţieze, de exemplu, în funcţie de departamentul în care lucrează. Un astfel de exemplu este firma românească de outsourcing Class IT Outsourcing, care, timp de doi ani, a dezvoltat o nouă cultură organizaţională (implementată încă din toamna anului trecut), care presupune introducerea jocului în muncă şi prin care toţi angajaţii sunt „înrolaţi“ într-o echipă, denumită Star Team. Astfel, în această nouă formulă angajaţii au şi reguli de dress code, iar tunicile pe care le poartă la serviciu sunt marcate prin culori diferite: dacă administratorii de teren (inclusiv cei care lucrează de la distanţă) au tunici de culoare bleumarin, cei din departamentul de cercetare şi dezoltare au tunici cu gri, în timp ce şefii – echipa de top management – au tunici de culoare cărămizie. În plus, ei primesc ‘grade’ sau ‘medalii’ în funcţie de performanţa pe care o au în activitate.

    „Ideea acestui proiect a fost să găsim o modalitate de «incentivare» a angajaţilor şi prin alte metode decât cele financiare, prin joacă. Noua cultură este apreciată de angajaţii din generaţia tânără, pentru că recompensarea se face pe bază de meritocraţie, «gradele» se acordă în funcţie de numărul de incidente rezolvate la clienţi, iar «medaliile» în funcţie de feedback-ul privind calitatea serviciilor furnizate clienţilor. Deci ei pot fi promovaţi foarte uşor pe bază de performanţă, nu pe baza numărului de ani de experienţă profesională, cum se făcea pe vremuri“, a explicat Bogdan Tudor, CEO al Class IT Outsourcing. El spune că noua formulă, de încurajare a performanţei angajaţilor prin joacă, care implică şi ţinute vestimentare diferite, a generat o competiţie mai mare printre angajaţi, nu doar în rândul celor mai performanţi, ci şi în rândul celor aflaţi pe ultimul loc în topul performanţelor, care depun eforturi mai mari pentru a-şi îmbunătăţi poziţiile în clasament.

  • Cemacon: ”Când eşti de mult timp pe piaţă îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit”.

    ”Nu e suficient să fii un producător cu tradiţie, trebuie să ştii continuu să adaptezi tradiţia şi tehnologia la noile realităţi ale pieţei, la noile nevoi ale consumatorilor”, afirmă Liviu Stoleru, director general şi preşedinte al consiliului de administraţie la Cemacon. Un dezavantaj, atenţionează el, ”când eşti de mult timp pe piaţă, este faptul că, la un moment dat, îţi poţi pierde supleţea, nebunia şi curajul de a inova. E momentul în care rişti să devii învechit. Dacă nu reuşeşti să găseşti soluţiile salvatoare, începe declinul”.

    Pentru a fi, în 2014, funcţionale şi competitive însă, vechile fabrici au parcurs un drum dificil şi adeseori complicat. Un exemplu în acest sens este Cemacon, cu o istorie de 45 de ani pe piaţa românească, fabrica de cărămidă fiind ridicată la Zalău, Sălaj. Un moment important în istoria Cemacon a fost cel în care fostul management a contractat un pachet de credite de 226 de milioane de euro pentru a construi o nouă unitate de producţie, la Recea, lângă Zalău. Se întâmpla în 2007, când piaţa de construcţii era în plin avânt, iar criza economică urma să-şi pună amprenta asupra evoluţiei tututor jucătorilor din industrie. ”Vorbim de un credit supradimensionat pentru valoarea business-ului, cu o perioadă de rambursare de cinci ani, ceea ce-l făcea complet nesustenabil pentru Cemacon”, spune Liviu Stoleru, directorul general al companiei din 2010. În plus, noua facilitate aducea o suplimentare de patru ori a producţiei, într-o piaţă în declin, limitată la trei judeţe. ”În 2010 istoria Cemacon a început să se rescrie. Managementul a fost schimbat iar vechea întreprindere privatizată şi-a început drumul spre a deveni un jucător important pe piaţa de zidărie”, povesteşte Stoleru. s-a schimbat. În 2013, Cemacon a trecut printr-un amplu proces de rebranding şi a lansat un portofoliu de produse unic pe piaţa din România. Compania a scos pe piaţă cinci produse cu totul noi într-un singur an. Anul trecut compania a ajuns la distribuţie naţională, prin intermediul a peste 150 parteneri versus zece distribuitori în trei judeţe, cât avea în 2010. Graţie rezultatele operaţionale, mult peste cele obţinute de competitori, pachetul de credite a fost restructurat. Practic, BCR a transferat datoria de 12 milioane de euro a companiei către un nou investitor; fondul de investiţii actual KJK Fund II care a preluat un pachet de 33% din capitalul social al Cemacon. ”Pe piaţa românească, restructurarea Cemacon este unul dintre cele mai ample procese de reorganizare în afara insolvenţei a unei afaceri aflate în impas economic şi reprezintă salvarea unui brand românesc”, declară Liviu Stoleru. Anul trecut compania a înregistrat o creştere cu 38% a cifrei de afaceri (care a ajuns la 48 de milioane de lei), cu vânzări mai mari cu 35% în volum, faţă de 2012. În acelaşi interval pierderile totale au fost diminuate cu 67% faţă de 2013. Mai mult, în prima jumătate a acestui an compania a înregistrat profit net, după trei ani de pierderi iar pentru 2014 previziunile se referă la o cifră de afaceri mai mare cu 31% faţă de 2013.

    ”Vechimea contează, desigur, e o garanţie”. În cazul Cemacon însă procesul de rebranding a fost, în mixul ce a dus la renaşterea companiei, la fel de important ca şi revoluţia în vânzări. Un brand cu vechime îţi permite să spui poveşti şi să faci comparaţii, spune Stoleru. Trebuie, însă, să adaptezi brandul la nivelul companiei şi invers, continuu. ”Nu poţi trăi doar din vechimea şi notorietatea brandului, fără produse performante şi în linie cu cerinţa consumatorilor de astăzi. Altfel, eşti doar vechi”, explică Stoleru. Pentru Cemacon, vechimea brandului nu a fost un avantaj, atâta vreme cât până în 2010 el nu a depăşit graniţele judeţului decât ocazional. ”Abia acum putem vorbi despre Cemacon ca brand naţional, după ce s-a investit în renovarea şi comunicarea lui. Doar din 2013, brandul Cemacon a devenit un activ important al companiei”, mai spune Stoleru.

  • Transformarea Dacia. Una dinte cele mai nefiabile maşini din lume a ajuns la standardele internaţionale ale Renault

    Cea mai mare provocare a francezilor din momentul în care au preluat pachetul majoritar de acţiuni de la Automobile Dacia, în septembrie 1999, era acela de a transforma uzina din Mioveni într-una la standarde vest-europene, iar de la producţia unei maşini „naţionale“ să ajungă la una ce să poată fi exportată pe cele mai exigente pieţe auto din lume, cum ar fi Franţa, Germania sau Marea Britanie.

    „Din punctul de vedere al producţiei, Dacia aproape a închis acum decalajul faţă de restul uzinelor din cadrul Grupului Renault. Acum diferenţa în ceea ce priveşte performanţele sale, pornind de la calitate, productivitate la număr de angajaţi, dintre Mioveni şi cele mai performante uzine Renault este mai mică“, este de părere Nicolas Maure, directorul general şi preşedintele consiliului de administraţie al Automobile Dacia. Maure a preluat conducerea Automobile Dacia la începutul acestui an, dar în România a mai lucrat între anii 2006 şi 2008 ca director pentru uzina producătoare de motoare şi cutii de viteze a francezilor de la Mioveni.

    Între anul 2000, primul întreg de la preluarea Automobile Dacia de către Renault, şi anul record 2013, afacerile companiei au urcat de 18 ori, iar producţia de şapte ori, în timp ce numărul angajaţilor a rămas aproape acelaşi. În jurul Mioveniului a fost dezvoltată o adevărată industrie.

    Seria recordurilor stabilite de Automobile Dacia în 2013 continuă cu cifra de afaceri de 4,16 miliarde de euro, în creştere cu 45% comparativ cu 2012, în timp ce businessul total al Grupului Renault în România se apropie puternic de pragul de 5 miliarde de euro, faţă de 3,92 miliarde de euro în 2012. Cifra include toate diviziile grupului francez în România, de la Renault Commercial Roumanie, divizia de importuri şi vânzări pentru mărcile Dacia, Renault şi Nissan, la uzinele producătoare de motoare, cutii de viteze, centrul de design şi cel de inginerie Renault Technologie Roumanie.

    La începutul anului acesta, Dacia anunţa un alt record, cel legat de producţie. La Mioveni s-au asamblat anul trecut 342.610 de maşini, cel mai ridicat nivel atins vreodată în uzina românească, marcând un avans de 16% faţă de anul precedent.

    Un record reprezintă şi faptul că nu mai puţin de 17% din maşinile asamblate lângă Piteşti în 2013 reprezintă modele Renault, iar din total producţie modelul Renault Symbol reprezintă 16%, diferenţa de circa un pro-cent reprezentând alte modele cu siglă Renault precum Sandero, Logan sau Duster. Spre comparaţie, în 2012 brandul Renault reprezenta 7,6% din totalul pro-ducţiei Automobile Dacia, creşterea datorându-se în mare parte modelului Symbol,  producţia sa fiind mutată din Turcia în România odată cu lansarea unei noi generaţii.

    În 1999, fabrica nu respecta nici măcar standardele de bază ale Renault, pornind de la curăţenie, calitate, eficienţă economică: „Ce au făcut cei de la Dacia în 1999 a fost tot ce au putut mai bine cu resursele pe care le aveau la dispoziţie atunci. În primii ani de viaţă ai uzinei au fost instruiţi de Renault, baza a fost acolo, dar începând cu anii ’80 au pierdut teren în faţa industriei vest-europene după ce au rămas fără repere şi fără bani. În 1999 compania era într-o stare precară şi avea nevoie de o preluare“, explică Nicolas Maure, care este cel de-al cincilea director general al Dacia de la preluarea uzinei de către Renault. Primii cinci ani au fost cei de bază şi ultimii zece ani cei în care s-a realizat transformarea.

    „În cadrul Alianţei Renault-Nissan avem o gradare a tuturor celor peste 30 de uzine la nivel mondial. În trecut eram în a doua parte a clasamentului. Acum suntem în prima parte. În finalul primei părţi, dar în prima. Noi ne-am propus să fim în topul uzinelor Alianţei şi acolo vom ajunge în următorii trei ani“, a subliniat Maure.

  • Peste 40 de PERCHEZIŢII la persoane şi firme bănuite de evaziune fiscală, în Capitală şi patru judeţe

    Peste 170 de poliţişti efectuează, la această oră, 46 de percheziţii domiciliare pe raza municipiului Bucureşti şi a judeţelor Ilfov, Buzău, Teleorman şi Giurgiu, fiind vizate locuinţele mai multor persoane bănuite de evaziune fiscală, precum şi sediile unor societăţi comerciale, se arată într-un comunicat al Poliţiei Române.

    Operaţiunea vizează probarea activităţii infracţionale a mai multor persoane, cetăţeni români şi italieni, bănuite de comiterea de ilegalităţi în domeniul comercializării de legume şi fructe, cu un prejudiciu de aproximativ 2.000.000 de euro.

    În fapt, în scopul deducerii taxelor şi impozitelor către bugetul de stat, cei în cauză ar fi înregistrat fictiv în contabilitatea agentului economic achiziţii şi vânzări fictive derulate prin 15 societăţi fantomă, în perioada decembrie 2013 – august 2014.

    În urma percheziţiilor, 27 de persoane vor fi conduse la audieri.

    Percheziţiile se desfăşoară într-un dosar penal înregistrat la Serviciul de Investigare a Fraudelor Ilfov, în care poliţiştii efectuează cercetări, sub supravegherea procurorilor Parchetului de pe lângă Tribunalul Ilfov, sub aspectul săvârşirii infracţiunilor de evaziune fiscală.

    La acţiune participă 174 de poliţişti ai Serviciului de Investigare a Fraudelor şi specialişti criminalişti din cadrul Poliţiei Ilfov, sprijiniţi de luptători din cadrul Serviciului pentru Intervenţii şi Acţiuni Speciale din cadrul Poliţiei Române şi Serviciului pentru Acţiuni Speciale din Poliţia Capitalei, şi din inspectoratele judeţene de poliţie Buzău, Giurgiu şi Teleorman.

    Acţiunea beneficiază de sprijinul de specialitate al DIPI şi SRI.

  • Patronul firmei Shelter Security şi contabila societăţii au fost arestaţi preventiv

    Decizia nu este definitivă, putând fi contestată la Curtea de Apel Bucureşti.

    Procurorii de la Parchetul Curţii de Apel Bucureşti i-au reţinut, luni noapte, pe patronul firmei Shelter Security, Alin Ionescu, soţul cântăreţei Cristina Spătar, şi pe contabila societăţii, Roxana Aron, într-un dosar de evaziune fiscală în domeniul serviciilor de pază şi securitate, în care prejudiciul este de aproximativ 10 milioane de euro.

    Cei doi au fost audiaţi alături de alte 10 persoane şi nu ar fi recunoscut faptele de care sunt suspectaţi, au declarat surse apropiate anchetei pentru MEDIAFAX.

    Dintre cele 12 persoane audiate, procurorii au emis, luni noapte, ordonanţe de reţinere doar petnru Alin Ionescu şi Roxana Aron, ceilalţi fiind lăsaţi să plece după ce au dat declaraţii în faţa instanţei.

    Cele 12 persoane au fost audiate în urma percheziţiilor care au avut loc luni în Bucureşti şi judeţul Ilfov, la sediile unor firme, printre care şi Shelter Security, precum şi la locuinţele suspecţilor.

    Acuzaţiile în acest dosar sunt de evaziune fiscală, cu un prejudiciu de aproximativ 10 milioane de euro, prin înregistrarea în contabilitatea firmei Shelter Security a unor achiziţii fictive de servicii.

    “În fapt, în scopul sustragerii de la plata taxelor şi impozitelor către bugetul de stat, reprezentanţii unei companii prestatoare de servicii de securitate şi pază ar fi creat un circuit infracţional format din zece societăţi comerciale, prin care ar fi fost evidenţiate tranzacţii fictive în perioada 2009-2012, în valoare de aproximativ 25.000.000 de euro”, potrivit Poliţiei Române.

    Alin Ionescu este suspectat că ar fi convins mai multe persoane să înfiinţeze pe numele lor societăţi comerciale, care ar fi încheiat apoi contracte fictive cu firma de pază Shelter Security.

    Surse judiciare au declarat pentru MEDIAFAX că firma Shelter Security ar fi dat, în regim de subantrepriză, o parte din servicii către nouă firme, dintre care una ar fi reală, iar celelalte opt ar fi de tip “fantomă”, acestea din urmă neavând angajaţi pentru pază şi protecţie şi nici autorizaţie de la poliţie să ofere astfel de servicii.

    Unii dintre suspecţi ar fi oameni ai străzii, care ar fi primit comision de la interpuşi, pentru a-şi da datele de identitate la înfiinţarea de firme “fantomă”, cu care Shelter Security încheia ulterior contracte de subantrepriză, în vederea oferii de servici de securitate, au precizat sursele citate.

    Firma Shelter Security ar fi înregistrat în contabilitatea societăţii, în perioada 2009-2012, achiziţii fictive de servicii de securitate şi pază în valoare de 103 milioane de lei, la care se adaugă TVA de 22,4 milioane de lei. În acest fel ar fi fost produs un prejudiciu bugetului de stat de 42,5 milioane de lei.

  • Un oraş din Germania va folosi persoanele dependente de alcool şi droguri pentru a curăţa străzile

    Deumită “Pick up” dar deja supranumită “Faci curat pentru bere”, operaţiunea va fi supravegheată de asistenţi sociali şi se va desfăşura în jurul gării centrale din acest oraş, unde se adună drogaţi, alcoolici şi persoane fără adăpost.

    Şase persoane vor începe să cureţe străzile şi să strângă gunoaiele pentru 1,25 euro pe oră, o masă caldă şi trei sticle de bere, precum şi ţigări pentru fumători, afirmă cotidianul Die Welt.

    Proiectul a generat deja critici vehemente din partea asociaţiilor pentru ajutorarea celor fără adăpost care denunţă “o muncă la preţ redus”. Ele s-au întrebat şi dacă este corect să li se ofere alcool unor persoane dependente pe bani publici.

    Responsabilii proiectului Suchthilfe Direkt susţin însă că această operaţiune, deja desfăşurată la Amsterdam (Olanda), urmăreşte reintegrarea în societate a persoanelor dependente de alcool şi droguri.

    “Participanţii la proiect sunt persoane care au nevoie de o structură zilnică pentru a se pune pe picioare” a asigurat coordonatorul campaniei, Oliver Balgar, pentru cotidianul Bild.

    Obiectivul este să li se permită acestor persoane să intre în contact strâns cu serviciile sociale sau medicale care le pot acorda ajutor pe viitor.

    Majoritatea sunt persoane fără un loc de muncă de multă vreme, foarte dependente şi în cazul cărora terapiile au eşuat, a precizat organizaţia într-un comunicat.

  • Andreea Florea, Brandtailors: „vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine”

    “Cum obişnuiesc să le spun clienţilor mei, vechimea în piaţă sau în viaţa consumatorilor nu este o valoare în sine, cu atât mai puţin in FMCG, însă poate crea premise foarte favorabile pentru construcţia unor valori ce decurg de aici. Faptul că, de exemplu, un producător face telemea de 100 de ani nu e o garanţie că face un produs mai bun decât un altul care face de numai 2 ani – dacă, în schimb, faptul că o tradiţie de 100 de ani se traduce printr-un know-how de produs care s-a pierdut astăzi, prin reţete care nu ţin cont de ingrediente şi procese industriale sau printr-un nivel de sofisticare ne-egalat de competiţie, deja discutăm despre asociatori pozitivi de brand bazaţi pe această tradiţie”, spune Andreea Florea, Managing Partner Brandtailors.

    Tot ea continuă: Celebra menţiune “since …” făcută în design-ul multor produse este pur şi simplu o afirmaţie goală de conţinut atât timp cât rămâne la acest nivel declaraiv şi superficial. Mai mult decât atât, importanţa pe care o dau unii producători acestei aşa-zise “tradiţii” devine ridicolă în unele manifestări de tipul “since 2002” – eu personal cred că această legitimare prin tradiţie are sens când vorbim despre un istoric pozitiv de peste 50-60 de ani.

    O altă manifestare nefastă pe care o remarc în ultima vreme sunt campaniile aniversare – aniversarea unui brand trebuie să fie cel mult un pretext pentru aducerea în atenţia consumatorului avantajele competitive şi elementele unice ale unui brand. Din păcate, simpla aniversare a unui număr de ani de prezenţă pe piaţă a unui brand este de cele mai multe ori irelevantă pentru consumatori.

    Cu certitudine tradiţia poate fi un avantaj major, în măsura în care nu este singurul element pe care se bazează brand-ul respectiv – Coca-Cola şi Ford sunt brand-uri extrem de vechi, cu o tradiţie plină de farmec în spate, dar nu le vedem trăind la nesfârşit de pe urma acestei istorii, ci dimpotrivă, fac eforturi vizubile de a inova şi de a se menţine în contemporaneitate.

    Sigur că valoarea brand-urilor nu se poate generaliza, însă e firesc ca brand-urile să devină din ce în ce mai valoroase şi mai apreciate după ce trec “testul timpului” – dacă sunt gestionate corect, brand-urile cu vechime se bucură de un nivel de recunoaştere, înţelegere, încredere şi apreciere la care brand-urile nou lansate pot doar să spere.

    Pe de altă parte, brand-urile vechi sunt ca prietenii vechi – de unii ne leagă experienţe plăcute şi păstrăm legături strânse, pentru alţii nu mai avem loc în viaţa noastră, deşi ni-i amintim cu nostalgie, iar de unii pur şi simplu ne-am plictisit după perioade lungi de stagnare.

    Din câte ştiu, extrem de puţine brand-uri româneşti vechi încă funcţionale ar avea sau ar fi avut o reputaţie proastă – problemele inerente precum calitatea slabă a produselor sau altele similare erau puse pe seama regimului politic şi a situaţiei sociale.

    Nivelurile foarte ridicate de brand awareness au constituit, dimpotrivă, un start extrem de favorabil brand-urilor care au ştiut cum şi când să se reinventeze, fie că şi-au bazat strategiile de poziţionare pe elementul tradiţiei şi anduranţei în piaţă sau au decis să facă abstraţie de aceste elemente.

    Piaţa românească este un exemplu de succes aproape fară excepţie când vine vorba despre preluarea brand-urilor vechi de către multinaţionale sau de reactivarea lor de câtre antreprenori români. Cu tot farmecul lor intrinsec şi afectivitatea reminiscentă de care se bucură, brand-urile româneşti de tradiţie aveau nevoie de o infuzie de know-how şi profesionalism pe toate palierele, pornind de la strategia de produs şi până la promovare. Efectul şi influenţa brand management-ului asupra unor brand-uri precum Dacia, Dero, Rom sau Pegas sunt absolut admirabile. Poveştile de tip “noi nu ne vindem ţara” nu-şi au locul în branding – pentru multe dintre brand-urile româneşti de tradiţie, preluarea de către companii experimentate în pieţe complexe au însemnat – dincolo de salvarea de la extincţie – revirimentul, extensia în alte categorii relevante, oferte performante pentru consumator şi chiar lansarea cu succes pe plan internaţional.