BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Marius Popescu, director general NN Asigurări de Viaţă

    S-a alăturat grupului NN în urmă cu mai bine de un deceniu, ocupând poziţia de manager de investiţii în perioada 2005-2008 şi, ulterior, până în 2010, funcţia de director general al actualei NN Investment Partners. În 2010, Marius Popescu a preluat conducerea companiei de pensii private obligatorii din cadrul grupului olandez şi a contribuit, timp de trei ani, la dezvoltarea pieţei pensiilor private din România.

    Marius Popescu este absolvent al unui MBA în cadrul Universităţii Saint Mary din Halifax, Canada, studii completate de numeroase certificări internaţionale în domeniul financiar. De asemenea, directorul general al NN Asigurări de Viaţă a absolvit şi programul General Management Program din cadrul Harvard Business School.

    Începând cu data de 1 aprilie 2017, Marius Popescu va prelua funcţia de chief executive officer al operaţiunilor NN din Turcia.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Jaak Mikkel, director general la Coca-Cola HBC România

    Anul trecut, compania a raportat o cifră de afaceri de peste 2,1 miliarde de lei (cca 472 de milioane de euro), în creştere cu 16% faţă de anul precedent, marcând astfel cel mai bun an din istoria de 25 de ani a companiei pe plan local (rezultatul de anul trecut întrece chiar şi cifrele raportate de companie la nivelul anului 2008, când Coca‑Cola HBC a depăşit pentru prima dată în România pragul afacerilor de 2 miliarde de lei).

    Anterior venirii sale la conducerea companiei din România, Jaak Mikkel a fost director general al companiei Pivara Skopje AD din Macedonia – un joint venture între Coca-Cola HBC Macedonia şi Heineken. Mikkel şi-a început cariera în cadrul Coca-Cola HBC în anul 2008, ca director de vânzări pentru ţările baltice. În 2012, Jaak a fost promovat în funcţia de director general al Coca-Cola HBC Macedonia şi, împreună cu echipa sa, a generat cea mai mare creştere înregistrată vreodată din punctul de vedere al volumului, şi al cotei de piaţă, atât pe segmentul de băuturi carbogazoase, cât şi pe cel de bere.

    De asemenea, în 2013 Coca‑Cola HBC Macedonia a generat cel mai mare profit din istoria sa, fapt ce a dus, de asemenea, la creşterea indicilor de valoare şi a gradului de implicare a angajaţilor. Înainte de a se alătura echipei Coca-Cola HBC, Jaak Mikkel a lucrat timp de 10 ani în cadrul companiei Shell, unde a deţinut diverse poziţii de conducere, fiind responsabil de activitatea companiei în mai multe ţări europene.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Ionuţ Ardeleanu, director general Auchan România

    Absolvent al Universităţii de Ştiinţe Economice din Cluj, Facultatea de Economie şi Gestiune a Producţiei Agroalimentare, Ionuţ Ardelean s-a alăturat Auchan România în urmă cu zece ani, mai înâi ca manager de raion, apoi ca şef de piaţă.

    În 2008 este numit director de magazin la Timişoara iar în 2011, în calitate de director, pregăteşte şi deschide hipermarketul Auchan din Craiova. În 2012 a fost promovat director de ofertă în cadrul departamentului de marketing, iar în 2013 a fost numit director regional pe regiunea de sud, nou creată în organizarea Auchan, şi având în responsabilitate atât integrarea şi transformarea magazinelor ex-Real din această regiune cât şi consolidarea şi dezvoltarea comerţului reţelei pe perimetrul său – 12 magazine cu 4.000 de angajaţi.

    Ionuţ Ardeleanu afirmă că a fost un lucru important în cariera sa faptul că a trecut prin toate etapele de dezvoltare, de la şef de raion la şef de magazin şi apoi director general. „Este o particularitate a retailului şi nu numai să treci prin toate segmentele domeniului, iar noi la Auchan încercăm ca toţi oamenii de pe operaţional să treacă şi prin experienţa de manager de raion. Sunt două funcţii esenţiale în businessul acesta, manager de raion şi director de magazin.“

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Andi Dumitrescu, director general la GfK România

    El a pus în anul 1997 bazele primului panel de consumatori din România şi a condus diviziile de consumer tracking şi de cercetare cantitativă ale companiei vreme de şapte ani.

    Andi Dumitrescu este absolvent al Institutului Politehnic din Iaşi şi al Programului ASEBUSS de Executive MBA coordonat de şcoala de Afaceri a Universităţii Washington în colaborare cu şcoala Postuniversitară de Afaceri Româno-Americană.

    Este, de asemenea, membru în consiliul Asociaţiei Romanian Business Leaders.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Robert Rekkers, director general al Agricover Credit IFN

    Născut la Amersfoort, Olanda, a absolvit în 1984 University of Business – Economics (Rotterdam), iar în 1985 Facultatea de Drept din acelaşi oraş. Cu peste 25 de ani de experienţă, Robert Rekkers este unul dintre cei mai cunoscuţi bancheri din România, fiind timp de aproape zece ani la conducerea Băncii Transilvania.

    În acest interval, banca din Cluj a ajuns de la o poziţie de mic jucător local în topul instituţiilor de profil din România; în acea perioadă, Robert Rekkers a adus acţionarilor băncii profituri de 400 milioane euro, dar a şi trăit momente dramatice în toamna lui 2008, când a izbucnit criza, iar BNR a acordat Băncii Transilvania, peste noapte, un împrumut de urgenţă care a salvat-o de la o criză de lichiditate.

    În iulie 2012, Rekkers s-a alăturat Consiliului de Administraţie al grupului Agricover şi a devenit director general al Agricover Credit IFN, companie specializată pe finanţarea agriculturii. Agricover Credit IFN a acordat credite în valoare de 950 milioane lei în 2015, în creştere cu 14% faţă de anul precedent.

    Firma de creditare şi-a mărit numărul de clienţi cu 10% anul trecut, ajungând la 1.700 de clienţi activi.

  • Ce ar face CEO-ul CEZ dacă s-ar întoarce în timp, înainte de investiţia de peste 1 mld. euro în Cogealac-Fântânele?

    Chiar dacă România era la vremea aceea în top din punctul de vedere al dezvoltărilor făcute în direcţia energiei regenerabile, sistemul era, potrivit lui Zmelik, unul defect de la început. Mulţi investitori de atunci aveau o viziune pe termen scurt şi dezvoltaseră această oportunitate în condiţiile de atunci ale pieţei. „Mediul era supraestimat, era normal ca o reacţie să vină; dar modul în care a fost gestionată această dezvoltare a fost ca o moarte subită pentru toată lumea. Totodată a afectat mult sistemul bancar, care finanţa domeniul la vremea respectivă.” Conchide totuşi: „Per ansamblu, a fost o decizie bună în ce priveşte tehnologia, investiţia, dar în termeni de previzibilitate credeam că ştim mediul de aici, era deja al cincilea an al nostru aici, credeam că ştim ce pot face legislaţia şi instituţiile reglementatoare aici, dar a fost ceva neaşteptat, a fost greu să reacţionăm. Astfel că, prin prisma acestei experienţe, nu aş mai face o astfel de investiţie niciodată; ţara, în general, a pierdut mult din credibilitate. Nu contest decizia, dar modul în care a fost făcută a fost departe de un mediu de afaceri standard. După această experienţă, nu aş face nicio investiţie majoră în regenerabile.”

  • Cea mai grea decizie pe care a luat-o CEO-ul unei companii cu 1,4 mil. clienţi în România

    „Nu a fost cea mai grea decizie, dar aş spune că printre cele mai mari provocări pentru mine aici a fost să ţin oamenii din companie motivaţi, să meargă mai departe şi să lucreze la diverse proiecte, în timp ce mediul extern nu ajuta deloc. A fost una dintre cele mai dificile situaţii pentru mine: să creez un mediu intern în companie care să nu fie atât de afectat de aceste turbulenţe externe.”

    Consideră că investiţia a meritat pe termen lung şi că l-a făcut foarte puternic pe plan intern, cu fiecare provocare au devenit mai buni. De altfel, Martin Zmelik spune că unul dintre principiile pe care se bazează este ca CEZ să nu fie condusă într-un stil de management de tip „one man show”: „Este foarte important şi cred că este datoria mea ca CEO să fac compania foarte stabilă, inclusiv echipa. Pentru mine, unul dintre momentele cele mai amare, dar şi cele mai profitabile, atunci când cineva părăseşte compania, chiar şi pentru un loc de muncă mai bun şi când este recompensat de piaţă, este că e luat din compania noastră. Acest lucru dovedeşte că putem să dezvoltăm oameni care sunt atractivi şi pentru restul pieţei, asta este ceea ce începem să facem. Cred că, în special în această piaţă turbulentă, o echipă foarte puternică, cu personalităţi puternice face diferenţa”.

    De-a lungul celor opt ani petrecuţi în România, spune că, în mod cert, a existat o dezvoltare, însă potenţialul este mai ridicat. „Per ansamblu, dezvoltarea este una bună, dar cred totodată că potenţialul este mai ridicat şi poate fi mai bun; văd o dezvoltare frumoasă a ţării, şi pe piaţa noastră, după toate toate sughiţurile, văd o anumită dezvoltare, văd că există o legislaţie mai bună, în mod cert sistemul legal este mult mai bun şi mai predictibil.” Sesizează totodată îmbunătăţiri în ceea ce priveşte domeniul resurselor umane şi calitatea oamenilor, sunt câteva direcţii în care ţara s-a dezvoltat, totuşi crede că ţara are un potenţial mult mai ridicat, din anumite puncte de vedere: „Sunt zone precum infrastructura – atât de transport, dar şi în ceea ce priveşte calitatea reţelelor de distribuţie de energie electrică –, în care investim, ar putea fi, evident, mai bună. Totodată, sunt câteva domenii ce mai pot fi îmbunătăţite, precum educaţia sau sistemul de sănătate”, observă Zmelik.

  • Cum descrie Martin Zmelik, CEO-ul CEZ, venirea sa în România şi ce a învăţat el de la români

    ”Trebuie să spun că eu şi familia mea apropiată ne simţim foarte fericiţi în România; totodată, din perspectiva muncii cred în continuare că este cea mai bună oportunitate pe care o am şi aş vrea să finalizez anumite idei şi lucuri pe care le am de făcut, inspirat de această piaţă.” De altfel, România este ţara în care a reuşit să ajungă la echilibrul de care avea nevoie. „Aici am ajuns la un echilibru între viaţa personală şi carieră, vorbind despre libertatea pe care o am aici, ca manager, pe care nu aş avea-o de pildă în sediul central. În continuare, prefer o anumită energie şi sclipire în viaţa mea de la muncă pe care în mod cert le găsesc pe piaţa locală şi în compania mea.”

    Întrebat „Cine a schimbat pe cine? Românii pe el sau el pe români?” în acest interval de timp, răspunde, mai în glumă, mai în serios, că „pentru a doua componentă a întrebării, cu siguranţă mi-ar fi plăcut să fac o schimbare. Dar de când sunt aici, am ajuns cumva mai relaxat şi mai capabil să absorb mai bine şocurile, nu ştiu de ce, dar pare că ţara m-a inspirat să fiu mai echilibrat”. Totodată, spune că l-a îmbogăţit deschiderea arătată de români, primirea cu braţele deschise, faptul că te aşază la masă când eşti un străin abia venit, lucru care în Republica Cehă se întâmplă mai rar. Îi place şi că aici familia este importantă, la fel ca şi pentru el. Totodată, a devenit mai relaxat şi mai creativ în ce priveşte organizarea agendei, „deşi nu sunt printre cei mai buni în time management oricum, aşa că am rezonat bine cu ţara din acest punct de vedere”.

    În ceea ce priveşte mediul de muncă, a observat că oamenii de aici sunt foarte motivaţi şi determinaţi să lucreze pentru companie nu doar şase-opt ore, ci sunt dedicaţi să-şi atingă ţintele, preocupaţi fiind de transformarea companiei, lucru care nu este obişnuit în Europa Vestică, de pildă, unde angajaţii au tendinţa să fie mai relaxaţi la locul de muncă şi axaţi pe atingerea echilibrului între viaţa de familie şi muncă. „Angajaţii de aici sunt dispuşi să sacrifice ceva şi în schimb vor avea o companie mai bună, cu rezultate, un mediu de lucru mai bun. Totodată, ce m-a inspirat mult sunt abilităţile angajaţilor de aici, în ansamblul lor, educaţia lor de aici şi creativitatea de care dau dovadă.”

  • Cum îşi organizează agenda Martin Zmelik, CEO-ul CEZ

     „Încerc să îmi organizez lucrurile în cap, mi-am organizat şi echipa, încerc să mă concentrez doar pe lucrurile cele mai importante legate de business.” Îşi începe programul la 8 – 8:30, iar acesta poate continua până în punctul în care vrea el: „Încerc să maximizez rezultatele efortului din fiecare zi, poate nu este cel mai eficient mod de lucru, dar încerc să fiu prezent în toate activităţile de interes strategic pentru companie şi în proiectele pe care aş vree să le urmăresc”. Obişnuieşte şi ca în fiecare weekend să îşi facă un plan pentru săptămâna următoare, stabilind care sunt cele mai importante lucruri de făcut, activităţile strategice pentru săptămâna următoare. „Astfel de activităţi îţi fură din timp, ziua are doar 24 de ore, iar solicitările de întâlniri sunt multe.” Îşi stabileşte priorităţile prin rotaţie – de cele de care nu s-a ocupat într-o săptămână se va ocupa în următoarea.

    Niciodată nu numără deciziile pe care le ia în fiecare zi şi, când simte că este prea subiectiv pentru a lua una, preferă să o amâne, însă nu şi să o evite. „Niciodată nu le număr, sunt zile foarte încărcate, care trec glonţ, iar din când în când am impresia că sunt copleşit; dacă amân o decizie, fac acest lucru pentru că s-ar putea să fiu subiectiv, din cauza managementului sau a stresului. Pentru a lua o decizie corectă, mai dau o zi sau jumătate de zi. Nu amân decizii pentru un an, fiindcă o decizie amânată s-ar putea să te bântuie – acesta ar putea fi un al 11-lea sfat, adăugat celor 10 pentru tineri manageri, nu încerca să eviţi o decizie.” Sportul nu lipseşte din viaţa lui – îşi începe ziua la 6 – 6:30, deseori prin alergări în parcul Herăstrău, şi face sport de cel puţin trei ori pe săptămână; este pasionat totodată de mountain biking, iar vacanţele lui sunt active. „Pentru mine concediul nu înseamnă vacanţe în care să stau pe malul mării şi să citesc. „Nu tot timpul a putut să îşi ia vacanţă, acesta fiind unul dintre tributurile pe care le-a plătit în numele dezvoltării profesionale: „Au fost perioade în care nu am fost în vacanţe pentru 3-4 ani, am întrerupt multe hobbyuri, acasă, uneori, se afla mai degrabă poza mea decât eram prezent. Când eşti prezent fizic nu înseamnă neapărat că eşti prezent şi mental. Au fost multe sacrificii. E greu de spus dacă au meritat; în prezent, sunt destul de determinat şi nu am regrete. Pe de altă parte, pot să spun că în ce priveşte echilibrul în familie – relaţie – muncă – tu însuţi, dacă dedici totul muncii, vei primi multe taxări.” Când vine vorba despre greşelile făcute în carieră, Martin Zmelik spune că atunci când a fost promovat ca CEO al companiei a petrecut mai mult timp decât ar fi fost necesar în operaţiuni, deoarece anterior a lucrat vreme de aproximativ cinci ani în acest domeniu. „Ce aş face diferit? Mi-aş asculta mai mult subordonaţii şi aş face doar activitatea de CEO.” Întrebat ce companie ar alege, dacă ar putea să-şi aleagă un parcurs de antreprenor, spune că, în calitate de CEO într-o corporaţie mare, nu ştie dacă ar avea abilităţi de antreprenor, care ţin de o disciplină pe care o consideră total diferită. Îşi imaginează însă că ar alege o afacere legată de una pentru pasiunile lui, de pildă producţia de biciclete mountain bike.

  • Priorităţile CEO-ului CEZ în România în următoarea perioadă

     Una dintre direcţiile în care vor să se dezvolte ţine de eficienţa energetică: „Sună cam ironic ca furnizorul de energie să îşi înveţe clientul cum să cheltuiască mai bine şi preţul utilităţii respective să scadă”. El explică însă că pentru clienţii mari este vorba despre găsirea de soluţii complexe, pe termen lung „şi în mod cert noi, ca furnizor tradiţional, avem cunoştinţele şi ştim cum să-i asistăm în această direcţie”. Această strategie include dezvoltarea de mici centrale de generare de energie electrică pentru complexe industriale, parte dintr-o strategie care vizează asigurarea de servicii complexe pentru clienţii mari, astfel încât ei să fie mai independenţi şi să-şi administreze mai bine utilităţile. În ceea ce priveşte adaptarea la noile tehnologii, România se află printre ţările europene care au acceptat ca obiectiv ca până în 2020, 80% din consumatori să aibă contoare inteligente: „cred că se va încerca depăşirea acestui nivel, toţi derulăm proiecte pilot în acest sens”.


    „Dacă mă întrebaţi care este prioritatea mea aici, în România, aş spune că este mai întâi calitatea mai bună a reţelelor de electricitate şi apoi să aplic proiecte mai complexe. Cred că aici clientul preferă stabilitatea în ce priveşte alimentarea cu electricitate.” Industria merge însă înainte, iar adaptarea la noile tehnologii este una dintre principalele provocări în special pe această piaţă: „începem să copiem produsele din alte ţări care sunt încă înaintea noastră pentru încă 10 ani, să le ajustăm şi să le creăm pentru aici. În ceea ce priveşte anumite lucruri sunt sceptic, dar, per ansamblu, toţi încercăm să găsim soluţia potrivită prin prisma tehnologiilor noi – proiectul contoarelor inteligente se desfăşoară acum. Pentru alte lucruri se va merge spre gestionarea fluxului de lucru; cu toţii trebuie să trecem de la mentenanţă corectivă la mentenanţă preventivă. Un alt trend, digitalul, se leagă mai mult de informaţiile pe care le avem disponibile, aş spune că acolo se află adevărata valoare. Nu cred că furnizorul tradiţional de electricitate s-ar putea transforma peste noapte, să spunem, într-un start-up cu o gândire ca în Silicon Valley, dar cred că viitorul depăşeşte sfera de furnizor de electricitate”.


    Că industria trece printr-o schimbare de mentalitate este dovedit şi de activităţile companiei în ţara-mamă, unde au o strategie de achiziţii de mici companii şi start-up-uri. „Pe de o parte, jucătorii mari, tradiţionali, asigură stabilitate şi e nevoie de ei pentru a asigura stabilitatea. Totuşi, există noi activităţi, mai diverse, mai conectate, pentru care este nevoie de o modalitate diferită de gândire. Una dintre provocări ar fi modul de gândire şi cum am vrea să facem afaceri – nu cred că putem ignora trendurile în tehnologie, în primul rând pentru că, cel puţin pe anumite pieţe, clientul le vrea şi tu trebuie să le înglobezi în activitate, apoi fiindcă activităţile tradiţionale sunt puternic reglementate şi aş spune că veniturile şi beneficiile sunt diminuate. Punem la colţ ceea ce ar trebuie să fie un furnizor de servicii publice. Dacă vrei să păstrezi toate activităţile, trebuie să dezvolţi şi alte produse.” Achiziţiile vizează afacerile care au legătură cu domeniul energiei, indiferent că este vorba despre dezvoltarea de noi tehnologii sau noi produse – poate fi vorba despre o soluţie pentru o casă inteligentă, de pildă. Zmelik oferă ca exemplu achiziţia unei companii germane, producătoare de baterii, precum şi a unui producător de aparate de aer condiţionat; de asemenea, este vorba despre soluţii în domeniul energiei solare. „În general, este vorba doar despre afaceri conexe energiei electrice, care pot aduce plusvaloare companiei.” De altfel, CEO-ul CEZ nu exclude orientarea spre achiziţii şi pe piaţa locală; în prezent vor să se axeze pe eficienţa energetică deopotrivă organic, prin construcţii ale CEZ, dar şi prin achiziţii, care vizează mai multe companii din acest domeniu. „Nu avem încă încă nume de astfel de companii, dar facem o monitorizare de piaţă. Criteriile de alegere a acestora se vor lega de calitatea companiilor respective, dar ideea noastră este cumva să începem procesul în cea de a doua jumătate a anului – nu avem un buget specific de investit, vrem să vedem care sunt posibilităţile pe piaţă şi apoi să ne uităm la bugetul care va fi investit.”


    Alături de aceste obiective, printre priorităţile de anul acesta în România se află concentrarea pe îmbunătăţirea calităţii reţelei şi reducerea pierderilor, pe întărirea poziţiei pe segmentul vânzărilor de electricitate şi pe creşterea portofoliului de clienţi pe segmentul de gaze (anul acesta, de pildă, CEZ Vânzare şi-a completat portofoliul de activităţi după ce a preluat operaţiunile de furnizare a gazelor naturale de la compania C-Gaz & Energy Distribuţie). În ceea ce priveşte producţia, concentrarea este pe îmbunătăţirea operaţiunilor şi pe stabilizarea performanţei şi în ce priveşte ferma eoliană. Iar dacă mai demult se vorbea despre posibila vânzare a unor active ale companiei din România, acum infirmă ferm această informaţie: „Nu vrem să vindem nimic, iese din discuţie acest lucru”.