Serviti un MBA de casa, va rugam!

Nu-i o noutate ca, atata vreme cat piata autohtona se confrunta cu un deficit de forta de munca, mai ales in profesiile de inalta calificare, companiile trebuie sa stie cum sa atraga oamenii potriviti, pe care sa-i pastreze cat mai mult timp. Iar aici, trainingul poate juca un rol important, deoarece face ca angajatul sa se simta valorizat, sa isi poata vedea viitorul mai clar in companie.

Pentru ca programele de dezvoltare a angajatilor sa dea roade, ele trebuie corelate insa cu strategia de business a companiei. Iar aceasta inseamna ca training eficient nu se poate atata vreme cat compania nu stie exact ce nevoi are si nu-si defineste obiectivele decat de pe azi pe maine. Ruxandra Stoian, director in cadrul PricewaterhouseCoopers (PwC), spune ca la noi inca exista un numar mare de companii care sunt in etapa crearii unor sisteme de identificare a nevoilor sau chiar in etapa in care training-ul se face reactiv, ca raspuns la o nevoie operationala imediata.

Pe de alta parte insa, un studiu al PwC, realizat impreuna cu Federatia Mondiala a Asociatiilor de Management al Resurselor Umane, arata ca training-ul si dezvoltarea angajatilor nu mai reprezinta o problema atat de complicata ca acum cativa ani. Astfel, daca acum trei ani 30% dintre angajatorii interogati mentionau acest aspect printre primele trei probleme de rezolvat, acum ponderea s-a redus la 18%. „Aceste cifre trebuie interpretate prin prisma faptului ca programele de dezvoltare a angajatilor au devenit un element constant pe agenda directorilor de resurse umane si nu mai au elementul de noutate sau nu mai exista dubii in privinta necesitatii lor, ca acum cativa ani“, explica Ruxandra Stoian. Companiile care stau bine la acest capitol sunt indeobste cele care au o arie de actiune pe piata pe mai mult de zece judete ori cele care au o cifra de afaceri mai mare de 10 milioane de euro/an, precizeaza Ovidiu Palici, senior trainer la Dale Carnegie Training Romania.

SA STIM PE CE DAM BANII. Din punctul de vedere al calitatii training-ului insa, este adevarat ca multe companii au ajuns sa echivaleze training-ul cu un exercitiu oarecare de team-building. Adrian Stanciu, partener la Ascendis, vorbeste chiar despre o demonetizare a training-ului, care a ajuns sa fie confundat cu un fel de divertisment de corporatie. „Principalul scop al oamenilor la cursuri a devenit acela de a se distra, iar renumele de traineri buni l-au capatat oamenii care stiu sa faca spectacol din sesiunile lor de instruire“, sustine Stanciu.

Cealalta conceptie incorecta despre training este ca astfel de cursuri ar rezolva de la sine toate problemele companiei, asigurand automat si o crestere a cifrei de afaceri. „Dar training-urile nu au rolul de a rezolva problemele, ci doar de a creste succesul acolo unde el exista deja. Daca ar fi sa fac o analogie, programele de training nu au rolul de medicament, ci de vitamina“, spune Madalina Uceanu, director executiv al Aims Human Capital Romania.

Majoritatea companiilor (90%) care au participat la studiul „Tendintele in training si dezvoltare“, realizat in august 2006 de Achieve Global Romania, vad training-ul ca o modalitate de crestere a rezultatelor de afaceri prin dezvoltarea profesionala a angajatilor. Studiul a fost realizat pe 105 companii din diverse domenii – farmaceutic, financiar-bancar, telecomunicatii, FMCG, retail etc. Rezultatele arata o tendinta crescatoare a nevoii de programe din ce in ce mai adaptate, nu numai pe sector, ci si pe client, tendinta care se contureaza pentru aproape toate sectoarele, cu precadere pentru departamentele de logistica, administrativ si marketing, domenii unde furnizorii de training nu au reusit sa acopere cererea. De asemenea, multi respondenti considera cursurile ca fiind stereotipe si inutile daca nu au instrumente, tehnici, studii de caz adaptate sectorului respectiv.

Referitor la furnizorul ideal de training, acesta este definit prin flexibilitate, expertiza, capacitate de adaptare la nevoile fiecarui client si renume bun pe piata. Uneori, in decizia de selectare a programului sau a furnizorului de training conteaza mai mult notorietatea trainerului decat notorietatea companiei de training.

La nivel mondial, cele mai cerute sunt training-urile tehnice, care ocupa 98% din piata. „In Romania, in companiile unde exista un buget de dezvoltare de personal, bugetele se impart cam 50% pentru training-uri tehnice, cam 30% pentru cele de «soft skills» si restul pentru programe de stimulente, care au mai putin efect in dezvoltarea angajatilor, dar mai mult in motivarea lor“, sustine Madalina Uceanu.

Cat priveste investitiile in training, daca ar fi sa facem o comparatie cu cat investesc companiile europene, sumele alocate pentru dezvoltarea angajatilor in Romania sunt asemanatoare, sustin specialistii in resurse umane. In acest moment, sustine reprezentantul Aims Human Capital, multinationalele investesc aproximativ 1% din cifra lor de afaceri in dezvoltarea angajatilor, iar aproximativ 5% din companiile cu cifra de afaceri peste 1 milion de euro/an au deja un buget destinat exclusiv dezvoltarii personalului si-si construiesc strategii pe termen mediu si lung pentru cheltuirea lui. Conform studiului Achieve Global Romania, companiile aloca in medie intre 1.000 si 1.500 de euro pentru o zi de training. Privit pe sectoare de activitate, companiile din FMCG sunt dispuse sa ofere cel mai mare onorariu, de 1.500 de euro pe zi.

SI CE CASTIGAM? Specialistii in resurse umane spun ca investitia in angajati se recupereaza „inzecit“, cu conditia ca un program de training sa fie doar o completare la imbunatatirea standardelor si a procedurilor de lucru in companie si la imbunatatirea culturii organizationale in general.

Pentru a analiza in ce masura investitia intr-un program de pregatire a fost rentabila, este necesara stabilirea unor indicatori de performanta pentru respectivul program de pregatire, inainte de a incepe procesul, dar si monitorizarea permanenta a acestuia. Specialistii de HR sustin ca, una peste alta, timpul in care se „recupereaza“ investitia depinde de tipul de schimbare dorita: o schimbare la nivelul cunostintelor despre un produs sau serviciu este mult mai rapida decat o schimbare la nivelul atitudinii. Adrian Stanciu ofera un raspuns mai concret: „Daca tinem seama ca inlocuirea unei persoane costa salariul ei cam pe 1,5-2 ani, atunci investitia in dezvoltare se recupereaza in 2-3 luni in care poti retine un om in plus. Bugetul alocat unui angajat pentru dezvoltare nu depaseste, de regula, 5% din salariul lui anual“, explica acesta.

Astfel, cu cat angajatul devine mai loial fata de companie, cu atat ambele parti castiga. „Beneficiul vine din loializare, din sentimentul angajatilor de apartenenta si din nevoia umana de a da inapoi ceva din ceea ce au primit. Aceasta nevoie insa nu poate merge pana la a-ti sacrifica cariera si viitorul pentru ca ai participat (adeseori cu forta) la un curs. Practica multor firme de a-si pune angajatii sa semneze contracte de fidelitate atunci cand sunt trimisi la cursuri mie mi se pare cea mai simpla cale spre a distruge orice urma de fidelitate“, considera Adrian Stanciu.

DINTRE NOI, PENTRU NOI. Retailul este unul dintre domeniile care duce inca lipsa de specialisti. Avand in vedere noutatea pentru Romania a formatului de magazin promovat de Metro sau Carrefour, toate marile lanturi de retail au recurs la programe de training pentru formarea angajatilor. „Programele de training sunt oferite tuturor angajatilor companiei, in functie de analiza nevoilor de training. Sesiunile de instruire sunt corelate cu nivelul participantilor si particularitatile comertului cash & carry“, afirma Adina Timplaru, corporate communications specialist la Metro Cash & Carry Romania.

In retail exista o mare fluctuatie de personal mai ales pentru pozitiile de entry level, dar si oportunitatile de crestere sunt mari. Reprezentantul Metro spune ca dezvoltarea propriilor angajati reprezinta un factor-cheie pentru succesul pe termen lung al companiei si, ca urmare, atunci cand exista un post liber, se cauta mai intai in interior candidatul potrivit. In afara membrilor din board, toti managerii Metro Romania provin dintre angajati. In plus, 16 romani lucreaza in filiale ale Metro din strainatate, unde ocupa pozitii de middle si top management.

Anul trecut compania a inceput si in Romania Metro Education, un program care se adreseaza elevilor de liceu si care urmareste sa-i specializeze si sa-i formeze in vederea unei cariere in retail. Programul se deruleaza in Bucuresti si urmeaza sa fie extins si in tara. Adriana Ross-Maugourd, head of human resources business unit pentru Metro Cash & Carry Romania si Republica Moldova, declara ca motivatia acestui program este aceea ca „juniorul este intotdeauna mult mai usor de fidelizat“. Programul Metro Education a fost lansat in 2000 in Polonia, unde a avut peste 2.400 de participanti. La sfarsitul lui 2005, Metro Cash & Carry avea in Romania 6.700 de angajati si 23 de magazine, dintre care patru in Capitala. „Intoarcerea investitiei in training este unul dintre obiectivele oricarei sesiuni de instruire, insa experienta totusi redusa a pietei romanesti face ca un raport strict, la acest moment, sa fie mai degraba un deziderat decat un fapt“, spune Adina Timplaru.

MERGE SI CU E-LEARNING. La inceputul fiecarui an, Xerox Romania stabileste bugetul alocat programelor de  dezvoltare a angajatilor. Având in vedere domeniul de activitate al companiei, programele de instruire au un specific bine delimitat, putand fi clasificate in doua categorii: training-uri de specialitate (destinate pozitiilor tehnice) si training-uri de „soft skills“ (pentru care se califica toti angajatii si care cuprind training-uri de dezvoltare personala, de imbunatatire a relatiei cu clientii, de leadership etc.).

In ultimii ani, spune Magda Ispas, HR specialist la Xerox România, cuantumul acestui buget s-a dublat de la an la an, iar tendinta se va pastra si pe viitor. In functie de planul de dezvoltare personala stabilit de angajati impreuna cu managerii directi, departamentul de HR elaboreaza planul de training pentru toata compania, la nivel local si regional, organizat atât intern, cât si cu furnizori externi de servicii. „De asemenea, avem o platforma de e-learning, care cuprinde aproximativ 1.000 de cursuri online (tehnice si de „soft skills“) la care are acces fiecare angajat. Astfel, toti angajatii beneficiaza de programe de dezvoltare potrivite parcursului pe care fiecare si l-a propus pentru propria cariera“, sustine Magda Ispas.

Compania are 150 de angajati in Romania si prefera sa promoveze propriii oameni, pentru a le valoriza la maximum potentialul. „Avantajele acestei proceduri sunt evidente: echipa de resurse umane a companiei cunoaste deja potentialul persoanei respective, iar candidatul intern cunoaste deja particularitatile industriei in care activam. In prezent, 95% din managementul companiei provine din interior.“ Cu toate acestea, recrutarea din exterior este luata in seama, deoarece se apreciaza know-how-ul si perspectiva noua asupra businessului, pe care le are un angajat nou.  

100 PE AN. In cazul Coca-Cola HBC Romania, companie prezenta pe piata romaneasca de 16 ani si care are in jur de 2.700 de angajati, exista un departament de training specializat, unde lucreaza cinci persoane angajate permanent. „Avem peste 100 de programe pe an, destinate fie dezvoltarii abilitatilor profesionale (tehnici de vanzare, norme de calitate), fie celor comportamentale (comunicare, negociere, munca in echipa, leadership)“, explica Simona Popovici, country HR manager la CCHBC Romania.

Pregatirea incepe din prima zi de lucru. Fiecare nou angajat participa la programul de initiere si familiarizare cu afacerea si organizatia. Training-urile se adreseaza tuturor departamentelor si urmaresc dezvoltarea competentelor necesare fiecarei pozitii, fiind adaptate nivelului de dezvoltare profesionala al fiecarui angajat. Iar activitatile de training sunt planificate in functie de necesitatile de pregatire ale organizatiei. Anual, departamentul de dezvoltare organizationala face o evaluare a acestor necesitati si se stabilesc resursele (buget, personal necesar etc.). „Cheltuim anual in jur de un milion de euro, dar trebuie tinut cont ca avem o structura specializata de training, cu traineri interni, care livreaza o mare parte a cursurilor. Aceasta suma va suferi modificari in functie de necesitati“, precizeaza Simona Popovici.

CCHBC este inca un exemplu de companie care promoveaza propriii angajati. „Daca in 1991, cand am inceput operatiunile in Romania, aveam colegi zeci de expati, acum tot managementul superior este autohton, pana la nivel de manager general, lucru rar intalnit in grupul Coca-Cola HBC“, insista Popovici. In acelasi timp, peste 50 de romani detin functii de conducere in cadrul grupului sau in operatiunile Coca-Cola din alte tari. Pentru fiecare pozitie se ia in calcul si aducerea unei persoane din afara in cazul in care e necesar, dar de cele mai multe ori se gasesc oamenii potriviti in interiorul organizatiei.

Simona Popovici sustine ca este gresit sa evaluezi activitatile de dezvoltare a angajatilor strict in functie de suma investita: „De exemplu, vrem sa evitam situatia in care un angajat primeste un training extrem de scump si sofisticat, dar nu poate aplica ceea ce a invatat sau nu exista un proces de transmitere catre colegi a cunostintelor acumulate“.

In opinia sa, cea mai grava greseala care se face in domeniu este necorelarea nevoilor de dezvoltare individuala cu cele de dezvoltare a businessului si cu criteriile de performanta cerute de postul ocupat. „Iar cel mai rau este sa nu-i arati clar angajatului unde poate ajunge, ca pozitie, daca se pregateste suficient. Acest orizont de asteptare este extrem de motivant, fiindca angajatul se lupta sa ajunga acolo unde potentialul sau l-a recomandat“, subliniaza Simona Popovici.