Din ce e facut angajatul roman?

Angajatul roman este hipercompetitiv, dar frustrat si neincrezator in sine, obedient, pedepsit mai mult decat occidentalul mediu si, tot comparativ cu el, mai putin recompensat. Astfel suna cateva dintre concluziile primului studiu asupra culturilor organizationale ale companiilor din Romania.

 

“De ce intotdeauna cand cer doua maini de lucru, vine si un creier odata cu ele?“, se intreba parintele automobilului modern, Henry Ford. O retorica a unui stil de management in care personalitatea si creativitatea angajatului nu contau, care a disparut intre timp.

Schimbarea a venit tot de dincolo de Atlantic, acolo unde, acum un sfert de secol, John P. Kotter si James L. Heskett  socau managerii americani cu rezultatele unui studiu prin care demonstrau ca exista o legatura directa intre cultura unei organizatii si performanta economica a acesteia.

 

In Romania, acest curent de opinie a inceput sa patrunda abia acum doi ani ani, odata cu aparitia primului instrument de masurare a culturilor organizationale, adus de compania de consultanta in resurse umane Human Synergistics.

Recent, compania a realizat primul studiu de cultura organizationala in Romania, insa, spune Adrian Stanciu, partener al Human Synergistics si al firmei de consultanta Ascendis, concluziile acestuia nu pot fi considerate reprezentative pentru Romania.

 

Realizat pe baza de chestionar, studiul amintit se concentreaza pe cultura organizationala a 28 dintre clientii Human Synergistics, relevand, totusi, cateva dintre posibilele trasaturi dominante ale angajatului/angajatorului roman. „Noi am masurat firme mai degraba bune decat rele, pentru ca, paradoxal, firmele care apeleaza la consultant au o problema, dar trebuie sa fii luminat sa constientizezi ca ai o problema cu resursele umane“, explica Stanciu. Care ar putea fi coordonatele peisajului romanesc al muncii?

 

Hipercompetitivitatea – sau „cultura de cowboy“ – se refera la faptul ca „suntem o tara in care toata lumea vrea sa castige daramandu-l pe cel de langa el“. 

Orice e o lupta si in orice situatie conteaza sa te impui, sa fii puternic. Este tot o forma de manifestare a insatisfactiei personale si a lipsei de incredere in sine.

„Atunci cand n-am suficienta incredere in mine, ori de cate ori vad pe cineva mai bun decat mine, trebuie sa fac ceva. Daca e mai bun ca mine, asta ma pune pe mine jos. Si eu nu pot accepta sa fiu pus jos pentru ca nu am incredere in mine“, explica Adrian Stanciu. In firmele din Romania, competitivitatea se manifesta mai puternic decat in 92% din companiile din intreaga lume (raportarea a fost facuta la media celor peste 10.000 de companii aflate in baza de calcul a Human Synergistics la nivel international).

 

Competitivitatea, o dimensiune in general vazuta drept pozitiva, are doua pacate, explica Stanciu. „Este foarte usor de exage-rat si, pe de alta parte, cand este exacerbata, duce la efecte foarte neplacute.“ Consultantul marturiseste ca a experimentat el insusi aceste efecte neplacute printr-o strategie gresita pe care a aplicat-o la un moment dat, crezand ca va motiva angajatii: a facut un concurs pentru echipa de vanzari, in urma caruia primii zece care reuseau sa vanda cel mai mult plecau intr-o excursie. A afisat clasamentul pe perete, cu rezultatele fiecaruia.

 

„Logica din spatele unei astfel de ratiuni – care dupa parerea mea este prosteasca si imi ingadui sa spun asta pentru ca am facut-o eu insumi – este ca ceilalti 90 vor fi innebuniti sa faca si ei ce fac cei zece“, spune Stanciu.

„Realitatea e alta: urmatorii cinci-sase dupa numarul 10 sunt innebuniti sa fie in plutonul fruntas, dar restul isi rationalizeaza infrangerea.“ Mai precis, oamenii gasesc tot felul de scuze prin care isi explica de ce lor le-ar fi fost imposibil sa fie intre primii zece. Drept urmare, competitia si motivarea scad.

„Faptul ca esti mai bun decat colegul nu ar trebui sa fie niciodata vazut ca o definitie a succesului“. Succesul trebuie definit de catre manager si trebuie sa fie binele companiei, nu lupta cu colegii.

„Batalia trebuie sa fie pentru saritul stachetei, nu pentru saritul mai sus decat cutare.“ Ca atare, niciodata nu trebuie facute clasamente.

 

Opozitia ia forma atitudinii critice fata de idei si vine tot dintr-o frustrare personala, dintr-un sentiment de inadecvare. Daca nu stiu sa fac bine, stiu sa spun ce nu e bine „si asta ma fereste de orice fel de responsabilitate“, spune Adrian Stanciu.

Problema este ca, daca un manager desfiinteaza cateva idei la o intrunire al carei scop era tocmai generarea de idei, nimeni nu va mai veni cu propuneri. „Nimeni nu mai are de gand sa mai scoata vreo idee pe masa cata vreme e impuscat in cap sau in picior de fiecare data.“ Nimeni nu spune ca, daca apar idei proaste, trebuie lasate sa treaca. Insa un manager bun separa procesul creativ de cel evaluativ, in orice discutii, sugereaza Stanciu.

 

O alta pornire care se contureaza  este aceea de a critica noul pentru ca vechiul iti apartine. „Zic: «hai sa facem», dar cand vezi ce reactii am, toate sunt sa-ti explic de ce nu se poate, de ce m-am gandit si eu la chestia aia si nu se poate face, si-mi pun picioarele de indarat si-ti explic de ce orice alta idee decat ce am facut eu pe lume nu e buna“.

Aceasta atitudine, spune Stanciu, este foarte raspandita in companiile romanesti si vine dintr-o puternica insecuritate personala – o trasatura comuna tuturor popoarelor din Est, care „au sindromul raspunsului unic, al dreptatii si al nedreptatii“.

 

Foarte raspandit in companiile romanesti – si putin exagerat fata de alte tari – este si conventionalismul, adica raportarea la reguli. „Daca te uiti pe strada, spui ca este o tara in care nimeni nu se raporteaza la reguli. Ei bine, in companii se raporteaza la reguli“, considera Stanciu. Regulile dau angajatului stabilitate si siguranta. Nimeni nu poate fi dat afara pentru ca a respectat ce scrie in proceduri.

Ca atare, conventionalismul e o atitudine defensiva, care vine din nevoia de securitate. Tot din lipsa de incredere in sine deriva si dependenta in gandire, adica lipsa curajului de a lua decizii pe cont propriu si nevoia de a cere confirmarea din partea altcuiva. 

Reversul acestei trasaturi specifice angajatilor este excesul de autoritate din partea angajatorilor sau managerilor, care nu stiu sa delege. Evitarea responsabilitatii sau „sindromul fisa postului“ are ca reactie specifica o atitudine de genul „nu e in job description-ul meu sa fac asta“, alimentata de management prin excesul de reguli, de proceduri si descrierea prea amanuntita a unui job. „Daca imi spui pas cu pas ce am de facut, trebuie sa te astepti ca in momentul in care nu-mi mai spui ce am de facut sa nu mai fac“, explica Stanciu.

 

Consultantul spune ca a fost uimit sa constate ca, alaturi de aceste dimensiuni, studiul indica prezenta unei alte trasaturi foarte puternice, al carei loc nu-l vedea in companiile romanesti de astazi: pornirea spre autodezvoltare. Aceasta pornire presupune impacarea cu sine, orientare catre viitor si catre satisfactie, orientarea catre invatare, toleranta crescuta la risc, cautarea calitatii, creativitatea.

„Numai ca organizatiile romanesti nu prea arata asa“, spune Stanciu. „La inceput am zis ca e o problema cu chestionarul si l-am verificat. Culmea culmilor, n-a iesit nici o problema, toate intrebarile au fost corect intelese“. O analiza mai aprofundata a dezvaluit misterul: autodezvoltarea vine din pornirea organizatiilor spre calitate. „Adica in Romania organizatiile au un rol misionar, pentru ca au sansa sa se opuna sistemului“, explica Stanciu.

 

Prin sistem, Stanciu defineste tot ceea ce conditioneaza comportamentul, „incepand cu clasa I unde ti se spune sa stai in banca si sa taci din gura“. Consultantul considera ca sistemul romanesc impinge oamenii catre atitudini defensive, de tip subordonat, conventional, opozitional.

 

„In Romania, cand ceva nu merge bine, toata lumea se inghesuie sa explice de ce nu e vina lui.“ Apoi, in fata unei probleme, toti explica de ce nu se poate, fara a spuna cum se poate.

Partial, spune Stanciu, autodezvoltarea in organizatiile din Romania vine si din creativitate si din atitudinea fata de obstacole – creativa si ea. Daca in organizatiile occidentale obstacolele sunt depasite prin performanta („achievement“), „modul romanesc de a reactiona in fata obstacolelor este de tip tunelare – cautarea unei gauri in obstacol“. Mai precis, pacalirea sistemului. Noi plecam de la premisa ca orice lucru pe lume e imperfect, adauga Stanciu. Iar daca ne gandim putin, nu doar ca vom gasi  imperfectiunea, dar o vom si exploata.