BusinessMagazin

Category: Resurse umane

Analize la obiect din domeniul resurselor umane – tot ce trebuie să știi despre angajatori, locuri de muncă disponibile si multe altele

  • Cat costa un expat?

    Ilgaz Huseyn Kaya, directorul de marketing al Garanti Bank, a
    venit in Romania in anul 2006. Permisul de sedere l-a luat abia in
    2008, dupa sase luni de proceduri birocratice care pareau sa nu mai
    ia sfarsit. Daca s-ar fi mutat impreuna cu familia, procedura ar fi
    fost chiar mai complicata de atat, demersuri similare fiind
    necesare atat pentru sotia, cat si pentru copiii sai. “Este foarte
    complicat nu neaparat din cauza taxelor pe care trebuie sa le
    platesti, ci din cauza faptului ca dureaza foarte mult pana cand
    sunt intocmite toate actele necesare pentru a obtine permisul
    respectiv”, spune Kaya. In banca pentru care lucreaza, din 8.500 de
    angajati, 15 sunt expati. Pentru toti, compania a trebuit sa
    deruleze aceeasi procedura greoaie, care, in multe cazuri, nu face
    decat sa descurajeze importul de talente si de forta de munca, in
    general.

    “Pentru a angaja un strain nu este suficient sa gasesti un
    candidat eligibil. Trebuie sa te asiguri ca ai apelat la toate
    metodele de a gasi un om de pe piata locala si ca nu a a existat
    niciunul”, spune Ruxandra Popescu, manager senior al
    departamentului de servicii de consultanta privind detasarile
    internationale din cadrul PwC Romania. Asta inseamna ca angajatorul
    trebuie sa trimita solicitari scrise Agentiilor Judetene pentru
    Ocuparea Fortei de Munca pentru a verifica daca in randul somerilor
    exista persoane potrivite pentru posturile respective. Abia cand
    primesc un raspuns negativ, ceea ce se intampla in toate cazurile,
    pot incepe demersul de aducere in tara a managerului pe care doresc
    sa-l angajeze. Aceasta este doar o formalitate, insa
    obligativitatea ei nu face decat sa intarzie si mai mult aducerea
    expatului in Romania. Urmeaza apoi analiza tuturor actelor, proces
    care cere rabdare pentru ca nu dureaza niciodata mai putin de
    cateva luni.

    “Sunt si situatii in care apar probleme suplimentare pentru ca
    multi manageri au fost relocati frecvent in ultimii ani si au cate
    doi, trei copii nascuti in tari diferite. Trebuie in aceste cazuri
    sa le cautam certificatele de nastere in orasele in care s-au
    nascut, sa le aducem in Romania si sa incepem un nou proces complex
    de oficializare a sederii lor”, mai spune Popescu. In genere, toti
    acesti pasi dureaza circa patru-cinci luni, dar au fost si cazuri
    in care permisele de sedere s-au obtinut chiar si in 10 luni de
    zile. Costurile aducerii unui expat in tara pot ajunge si la cateva
    mii de euro, daca luam in calcul si primele de relocare, care
    includ plata chiriei pentru o anumita perioada de timp, a
    gradinitei sau a scolii pentru copii sau biletele de avion pentru
    deplasare. Strict referitor la costurile pe care le implica taxele
    si actele necesare mutarii, acestea se ridica la cateva sute de
    euro.

    Companiile se plang insa de legislatia greoaie privind
    acceptarea imigrantilor si de faptul ca Romania nu ia masuri
    concrete pentru a incuraja transferul de talente. Aceasta ar
    trebuie sa fie o preocupare importanta pentru autoritati, in
    conditiile in care avem deja 2,8 milioane de romani care muncesc in
    strainatate si, mai grav, cateva zeci de mii sunt specialisti si
    manageri care au plecat din Romania nemultumiti de salariile si
    conditiile de munca de aici sau, pur si simplu, atrasi de ofertele
    pe care le-au gasit in afara tarii. Plecarea in masa a medicilor
    sau a programatorilor, spre exemplu, a lasat un gol care ar putea
    fi umplut cu usurinta de straini. “Strainii vin cu un know-how de
    care companiile locale au mare nevoie. Aduc o alta etica a muncii,
    sunt familiarizati cu practici mai avansate, au un alt stil de
    leadership si este nevoie de ei cu atat mai mult cu cat creste
    numarul celor care vor sa plece din Romania catre strainatate”,
    crede Mihaela Mitroi, partener in cadrul departamentului de
    servicii de consultanta privind detasarile internationale de la PwC
    Romania.

    Cu toate acestea, Romania limiteaza anual numarul imigrantilor
    care pot veni sa munceasca si sa traiasca aici. Pragul maxim
    stabilit se refera doar la cetatenii din spatiul extracomunitar.
    Anul trecut, spre exemplu, a fost stabilit un contingent de 8.000
    de imigranti, in timp ce pentru 2011 limita a scazut la 5.500. In
    momentul de fata, exista cateva mii de manageri straini care
    lucreaza de ani buni in Romania. Majoritatea sunt europeni, insa
    sunt companii care au adus in echipa de management specialisti din
    America, Asia si chiar si Africa. In ceea ce-i priveste pe
    managerii romani care lucreaza in strainatate, acestia se indreapta
    in special catre tarile din regiune. Cu toate acestea, sunt si
    exemple de manageri care lucreaza in tari mai exotice, precum Kenya
    sau Emiratele Arabe Unite sau pe piete extrem de dezvoltate si
    competitive, precum Statele Unite ale Americii, Germania, Franta
    sau Marea Britanie.

  • Trenkwalder: “Companiile reincep sa investeasca in dezvoltarea angajatilor”

    “De la inceputul anului am inregistrat o crestere de 12% a
    cererilor pe segmentul de training de personal, semn că partenerii
    nostri reincep să investeasca in pregatirea si fidelizarea
    angajaţilor lor”, spune Bogdan Florea, directorul general al
    Trenkwalder, a treia cea mai mare companie de recrutare din
    România, dupa cifra de afaceri din 2010.

    Cele mai solicitate programe de training sunt cele pe
    management, leadership, comunicare, motivarea angajaţilor si
    teambuilding, cu obiectivele foarte clare de formare a unor echipe
    de lucru eficiente prin intermediul acestor sesiuni.

    “Avem deja 30 de clienţi noi in acest an pe segmentul de
    business de training si daca lucrurile merg in acelasi ritm,
    probabil ca vom incheia anul cu de doua ori mai mulţi. Pe masura ce
    afacerile incep sa isi revina, angajatorii realizeaza ca angajaţii
    valorosi ce nu sunt fidelizaţi pot ajunge sa se considere mai
    apreciaţi de care concurenţa”, a explicat Bogdan Florea.

    Compania, cu sediul central in Sibiu, a incheiat trimestrul I cu
    venituri de 5,92 milioane euro, faţa de 3,81 milioane in aceeasi
    perioada a anului trecut, pe fondul revenirii cererii de servicii
    HR pe toate segmentele.

  • Angajatorii si-au revenit. Un studiu Manpower indica cele mai puternice intentii de angajare din ultimii trei ani

    “Asteptarile privind activitatea de angajare sunt cele mai
    puternice din ultimii trei ani, fiind determinate de un grad
    ridicat de optimism ce caracterizeaza angajatorii din sectoarele
    Industria Prelucratoare si Constructii. Previziunea Neta de
    Angajare din Romania este una din cele mai solide din regiunea
    EMEA, spune Valentin Petrof, country manager al Manpower
    Romania.

    De asemenea, se observa semne de imbunatatire a activitatii de
    angajare la nivel regional si la nivel de sectoare, indicand faptul
    ca angajatorii sunt din ce in ce mai increzatori in revenirea
    pietei fortei de munca. “Dat fiind acest context, ne asteptam sa
    vedem din ce in ce mai multe miscari pe piata, intrucat foarte
    multi inidivizi au asteptat semne de revenire inainte de a reincepe
    cautarea unui loc de munca ori a unor noi oportunitati”, adauga
    Petrof.

    La nivel regional, angajatorii din toate cele opt regiuni
    analizate prognozeaza o crestere a nivelului angajarilor pe
    parcursul celui de-al treilea trimestru. Cele mai optimiste planuri
    de angajare sunt raportate de angajatorii din sud-est, unde
    perspectiva neta de angajare se ridica la plus 35%. Cresteri solide
    ale volumului de personal sunt anticipate atat in nord-vest, cat si
    in sud, unde sunt raportate previziuni de plus 23%, iar angajatorii
    din vest prognozeaza ca piata muncii va fi caracterizata de un
    climat activ in ceea ce priveste angajarile, cu o perspectiva de
    plus 22%. Un climat stabil privind angajarile este previzionat atat
    in sud-vest, cat si in centru, unde previziunea se situeaza la un
    procent de plus 18%.

    Angajatorii din sectorul industriei extractive raporteaza
    planuri robuste de angajare, cu o previziune neta de angajare de
    plus 34%. Perspective puternice de angajare sunt anticipate si in
    sectorul constructiilor si in sectorul industriei prelucratoare, cu
    previziuni de plus 27%.

    Prognoza pentru sectorul hoteluri si restaurante se situeaza la
    un nivel sanatos de plus 25%, iar angajatorii din sectorul
    comertului cu ridicata si cu amanuntul raporteaza o previziune de
    plus 22%. Previziunile pentru sectoarele constructii, industria
    prelucratoare, industria extractiva si hoteluri si restaurante au
    atins cel mai ridicat nivel din 2008 pana in prezent.

    La studiu au participat 765 de angajatori romani din cele 10
    sectoare de activitate. Doar 8% dintre ei se asteapta la diminuari
    in ceea ce priveste numarul de angajati, iar un procent
    semnificativ de 63% nu anticipeaza nicio schimbare. Previziunea
    neta de angajare de 20% este cea mai optimista din trimestrul patru
    al anului 2008 pana in prezent si una din cele mai puternice
    perspective din regiunea EMEA.

  • Concedieri si reduceri de salarii in provincie. Proba de rezistenta a directorilor de resurse umane

    La inceputul crizei, compania Ambient, unul dintre cei mai mari
    retaileri de bricolaj din Romania, se afla la un pas de insolventa.
    A fost o lovitura puternica pentru proprietarul Ioan Ciolan, dar si
    un semnal de alarma ca restructurarea trebuia sa vina imediat sau
    compania ar fi avut sanse reale sa nu mai prinda urmatorul an. In
    consecinta, in mai putin de patru ani, managementul a schimbat din
    radacini intreaga filosofie de organizare a companiei. In primul
    rand, au fost integrate toate com-paniile care faceau parte din
    grup intr-una singura, in care toate procesele, deciziile si
    departamentele erau centralizate. “Pana in 2007, firma fusese
    organizata in SRL-uri. Fiecare punct de lucru era o firma separata,
    cu autonomie proprie. Practic, cate magazine existau in acel
    moment, tot atatea firme”, spune Judith Kis, care din aprilie 2010
    conduce departamentul de resurse umane al Ambient.

    De altfel, acest model este unul frecvent intalnit in cazul
    afacerilor antreprenoriale. Spre exemplu, la fel a procedat si omul
    de afaceri Dan Sucu, proprietarul si presedintele grupului
    Mobexpert, care inca de la infiintare a decis ca fiecare activitate
    si divizie a grupului sa fie organizata separat, intr-o firma de
    sine statatoare. La aproape 20 de ani de cand a deschis primul
    magazin, Sucu inca mai crede in acest model de business, pe care nu
    planuieste sa il schimbe.

    La Ambient au urmat apoi restructurarile la nivel de personal.
    Din 2.600 de angajati, cati lucrau pentru companie in 2007, in 2010
    mai ramasesera doar 1.100. “Dintre cei 1.500 de angajati care au
    plecat, practic doar cateva sute au fost literalmente trimisi
    acasa. Restul au fost directionati catre alte firme separate pe
    care compania le-a creat pentru a externaliza toate serviciile care
    nu faceau parte din activitatea noastra de baza”, explica Judith
    Kis. Un exemplu sunt agentii de paza, care nu au mai ramas pe
    statele de plata ale Ambient, ci au fost angajati intr-o firma
    distincta care oferea servicii de paza. La fel s-a intamplat si cu
    angajatii din departamentele de transport, manufactura de mobila,
    fier forjat si termopan si cei care se ocupau de curatenie.

    De fapt, si departamentul de resurse umane in sine avea nevoie
    de o improspatare, dar si de o extindere de la functiile sale de
    baza – personal, salarizare si recrutare. “In momentul cand am
    venit in companie, departamentul de resurse umane reprezenta mai
    degraba o functie de suport si am stiut ca trebuie sa schimbam
    acest lucru”, spune Kis, care, inainte de a se muta la Sibiu,
    condusese de la Bucuresti departamentul de HR de la Rosegur,
    companie care avea 4.500 de angajati.

    Astfel, prima decizie pe care a luat-o Kis a fost de a crea un
    departament de resurse umane consolidat, din care sa nu lipseasca
    niciuna dintre functiile sale specifice, asa cum se intampla, in
    general, in toate companiile mari, in special cele multinationale.
    A adaugat, asadar, o divizie de training si dezvoltare a
    personalului, care astazi reprezinta o componenta uriasa din ceea
    ce inseamna gestionarea resurselor umane la Ambient – aproximativ
    70% din bugetul de resurse umane (cu exceptia fondului de salarii)
    este destinat acestor activitati. In aceste conditii, a crescut si
    numarul de specialisti in HR din companie. Trainingul si
    dezvoltarea se fac atat intern, cat si extern, Ambient fiind una
    dintre companiile care au sustinut modelul serviciilor
    externalizate. Spre exemplu, restructurarea grupului a fost facuta
    cu ajutorul companiei de consultanta Roland Berger.

  • Diferenta dintre management si leadership

    Majoritatea sefilor din Romania cred ca presiunea constanta
    exercitata asupra angajatilor, controlul, bonusurile mari sau
    stabilirea unor targeturi de business sau de vanzari foarte
    ridicate constituie cele mai bune modalitati de a motiva oamenii si
    de a obtine rezultate. “Modelul sefului roman – generalizand,
    evident, pentru ca exista si contraexemple pozitive – arata cam
    asa: are masina scumpa, vorbeste mult si tare, are mereu dreptate
    si nu are rabdare sa isi asculte angajatii.

    Daca vrei sa fii ascultat si respectat ca sef, trebuie sa vii in
    fata oamenilor si sa le demonstrezi ca meriti acest lucru”, crede
    Alain Cardon, CEO al companiei franceze de coaching (consultanta
    personalizata de business) si formare manageriala Metasysteme, care
    activeaza si pe piata locala. Cardon considera ca un astfel de sef
    nu doar creeaza un climat negativ in organizatie, dar se incadreaza
    intr-o tipologie a managementului care este foarte simplu de
    “sedus” si, in cele din urma, de manipulat. “Nu il contrazici,
    raspunzi <Da> si <Imediat> la orice spune. Acest lucru
    nu inseamna ca organizatia functioneaza bine. Inseamna ca oamenii
    se complac intr-o stare de fapt pentru a evita conflictele, dar nu
    isi fac munca cum trebuie, pentru ca nu actioneaza din convingere”,
    afirma francezul, care a venit in Romania pentru prima data in 1998
    si si-a inceput activitatea de coach pe piata locala in urma cu
    cinci ani.

    Jumatate dintre angajati vor spune “Da” pentru a maguli orgoliul
    superiorului, sperand ca astfel sunt in carti pentru o promovare
    sau un salariu mai bun, iar cealata jumatate vor spune “Da” pentru
    a evita conflictele sau pentru ca s-au convins ca oricum vocea lor
    nu este ascultata. Angajatii din ultima categorie sunt cei care vor
    pleca din organizatie cu prima ocazie. Mai mult decat atat,
    managementul romanesc are tendinta de a crea si de a dezvolta
    relatii individuale privilegiate, tratand preferential anumiti
    angajati, ceea ce distruge spiritul de echipa. Exemplul vine de sus
    si se transfera in intreaga organizatie. “Romanii nu stiu sa
    lucreze in echipa, fiecare incearca sa straluceasca individual.
    Acesta e primul lucru pe care l-am remarcat lucrand cu echipe
    formate din romani, iar situatia nu s-a schimbat nici acum”,
    subliniaza Cardon.

    Un alt critic declarat al managementului de pe piata locala –
    indiferent ca este vorba despre executivi romani sau straini – este
    Radu Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head hunteri
    din Romania. Furnica declara in 2009 intr-un interviu pentru
    BUSINESS Magazin ca doar aproximativ 3% dintre top managerii din
    Romania sunt cu adevarat buni, restul fiind “mai mult sau mai putin
    niste impostori”. Presedintele si CEO-ul companiei de executive
    search Leadership Development Solutions (LDS) a vorbit in mai multe
    randuri in termeni duri despre pachetele salariale disproportionate
    ale expatilor care primeau mandate pe piata locala.

    Parerea sa este impartasita de Cardon, care spune ca nu
    competenta a fost intotdeauna criteriul pe baza caruia au fost
    transferati expatii in Romania; “In putinele cazuri in care s-a
    intamplat acest lucru, executivii straini au invatat foarte repede
    <bunele comportamente romanesti>”. Salariile executivilor de
    top din multinationale ajungeau inainte de criza la 20.000 – 25.000
    de euro lunar, fara a lua in considerare bonusurile care, in
    anumite cazuri, dublau salariul net, potrivit informatiilor din
    piata. Cu toate acestea, Furnica a subliniat ca multinationalele
    sunt printre singurele centre de formare de profesionisti adevarati
    in Romania, in conditiile in care sistemul de invatamant esueaza in
    a produce forta de munca de care are nevoie mediul de business.

    Contextul economic dificil nu a ajutat foarte mult in schimbarea
    comportamentului de management in Romania. Cardon – care isi
    petrece aproximativ 50% din timp in Romania (restul clientilor sai
    fiind companii din Europa de Vest), unde lucreaza cu companii si
    manageri de top si unde se ocupa si de scoala de coaching – spune
    ca principala preocupare a executivilor cu care lucreaza in prezent
    sunt rezultatele, indiferent de modul cum sunt obtinute, in mare
    parte si pentru ca de ele se leaga bonusurile de final de an ale
    echipelor de top: “Executivii din prima linie se tem sa nu isi
    piarda jobul, lucreaza sub o presiune enorma si pun la randul lor
    presiune pe angajati.

    Acesta este modelul de lucru in cele mai multe companii in
    prezent: managerii considera ca presiunea si banii in plus – in
    putinele cazuri fericite – inseamna automat ca angajatii vor munci
    mai mult si mai eficient, iar targeturile vor fi atinse. Este un
    discurs arhaic, iar exemplul porneste de sus si se rasfrange in
    intreaga organizatie”, spune Cardon, care consiliaza anual intre 20
    si 30 de companii prezente pe piata locala, cele mai multe din
    telecom, industrie, banking, distributie, asigurari si farma.

  • Pe ce salarii se pot angaja absolventii de facultate

    Pentru un candidat tanar si fara prea multa experienta, gasirea
    unui loc de munca a fost intotdeauna un demers care a intampinat
    probleme. Era un cerc vicios, fara nicio solutie de iesire:
    companiile cautau oameni cu experienta, pe care candidatii nu o
    puteau insa acumula daca nu li se oferea sansa unui prim loc de
    munca. Aceste probleme s-au acutizat in momentul in care companiile
    au sistat angajarile si au blocat toate pozitiile de entry level
    din organigrama. In aceste conditii, multi absolventi de facultate
    s-au vazut in fata a doua optiuni deopotriva dezavantajoase: fie
    acceptau un loc de munca sub calificarea lor si prost platit, fie,
    in asteptarea job-ului dorit, stateau acasa, rupti de orice contact
    cu piata muncii.


    De anul acesta, recrutorii vin cu vesti bune si pentru aceasta
    categorie de candidati. “La nivelul lunilor februarie-martie,
    numarul locurilor de munca disponibile era cu 25% mai mare decat in
    aceeasi perioada a anului trecut. Este o schimbare foarte
    importanta”, spune Gabriela Diaconu, account manager al site-ului
    de recrutare Best Jobs. Cu alte cuvinte, celor care pana acum s-au
    plans de blocajul existent pe piata muncii le-au crescut sansele
    sa-si gaseasca un loc de munca, atata vreme cat accepta noile
    conditii de angajare, care, in principiu, vizeaza salarii de
    intrare mult mai mici decat in 2007 si 2008. La acea vreme, erau
    situatii in care un junior ajungea sa castige inca din primele luni
    500 de euro, salariu care in momentul de fata se castiga dupa
    trei-patru ani de experienta.


    In prezent, un candidat care aplica pentru o pozitie de intrare
    trebuie sa stie inca de la inceput ca este putin probabil sa
    castige mai mult de 300-350 de euro, in cele mai bune cazuri. De
    cele mai multe ori, un salariu de inceput este stabilit la un
    plafon de aproximativ 250 de euro. Dupa aproximativ un an, salariul
    incepe sa creasca, insa majorarile nu sunt exponentiale, ci se
    incadreaza in jurul unei marje de 10%.

    Salarii mai mari primesc, in general, cei care se angajeaza in
    IT si banci, acolo unde sunt cei mai bine platiti angajati, dar si
    atunci cand candidatii au un avantaj competitiv clar, cum ar fi
    cunoasterea unei limbi straine rare. De multe ori, nici macar o
    diploma de studii in strainatate nu asigura un castig cu mult mai
    mare. “Sunt salarii pe care oamenii au ajuns sa le accepte pentru
    ca inteleg ca nu este o perioada usoara si ca angajatorii au de
    unde alege. Este absurd sa ceri multi bani, atunci cand nu stii sa
    faci mare lucru”, subliniaza Iuliana Badea, director executiv in
    cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler.


    Pentru acesti bani, candidatii trebuie sa puncteze cateva
    aspecte importante in CV-ul lor – sa aiba studii superioare, sa
    vorbeasca macar o limba straina si sa mai fi lucrat in domeniu
    intre unu si trei ani, adica sa fie la primul sau la al doilea loc
    de munca. In linii mari, asa arata profilul unui candidat eligibil
    pentru o pozitie de entry level intr-o companie multinationala.

    Cu aceste date, un tanar s-ar putea angaja ca operator de date
    intr-un companie de servicii externalizate, ca assistant manager,
    ofiter de front office intr-o banca, administrator de retea intr-o
    companie de IT sau junior copywriter intr-o agentie de publicitate,
    acestea fiind cateva dintre pozitiile deschise in momentul de fata
    de companii.
    De asemenea, in ultimii ani conteaza tot mai putin daca exista sau
    nu vreo legatura intre facultatea terminata si domeniul de
    activitate in care exista locuri de munca libere. O data pentru ca
    angajatorii acuza faptul ca materiile studiate in facultati au
    foarte rar legatura cu practica din realitate si apoi pentru ca
    fiecare companie specializeaza de la zero orice nou angajat.
    Conteaza mai degraba capacitatea de a invata si de a se adapta a
    candidatilor.

  • Mihai Ghyka pleaca de la Bergenbier. Cine este noul director general al companiei?

    Noul director general al companiei este Jens Hoesel. Mihai Ghyka
    isi incheie mandatul dupa peste un an de la intoarcerea la carma
    companiei, la 1 ianuarie 2010, odata cu preluarea producatorului
    local de catre grupul StarBev, detinut de fondul de investitii CVC.
    In perioada de mandat, impreuna cu echipa sa, a relansat brandurile
    Bergenbier si Noroc si a consolidat pozitionarea Bergenbier pe
    piata berii din Romania prin platforme de comunicare, precum Ziua
    Barbatului si Liga 1 Bergenbier.

    Jens Hoesel vine in Romania de pe pozitia de chief sales officer
    pentru Grupul StarBev, functie pe care a detinut-o in perioada
    decembrie 2010 – aprilie 2011. Anterior, acesta a fost director
    general AB InBev Olanda. El are o experienta cumulata de peste 16
    ani in industria berii, din care 13 ani in cadrul AB InBev.

    ,,A fost o onoare pentru mine sa particip, alaturi de echipa de
    management, la consolidarea pozitiei Bergenbier S.A. pe piata din
    Romania”, a declarat Mihai Ghyka.

    ,,Imi propun ca, impreuna cu echipa, sa continuam rezultatele
    bune obtinute de companie, care a castigat 1,7% cota de piata sub
    conducerea predecesorului meu si sa consolidam portofolilul de
    marci”, a completat Jens Hoesel.

    Bergenbier ocupa pozitia a 3-a in industria locala a berii
    (conform datelor MEMRB pentru anul 2010). Compania face parte din
    grupul StarBev, care mai cuprinde operatiuni in alte 8 tari din
    Centrul si Estul Europei.

    Cititi mai multe pe www.zf.ro

  • Drumul de la trainingul clasic la e-learning

    Avantajul principal al lectiilor pe net este ca sunt mai ieftine
    – cam de cinci ori fata de cursurile traditionale tinute in clase,
    cu un trainer, iar acest argument cantareste enorm acum in ochii
    companiilor. Anual, cateva zeci de mii de angajati din companiile
    multinationale sunt instruiti prin programe de e-learning, iar
    numarul lor creste de la an la an.

    Potrivit furnizorilor de astfel de programe, o companie
    investeste, in medie, circa 15 euro pe an pentru fiecare angajat pe
    care il instruieste prin e-learning. Este adevarat ca sunt si
    cursanti care aleg sa plateasca singuri aceste costuri de formare
    profesionala, insa ponderea lor din total este relativ mica – nu
    mai mult de 10%. Pretul mult mai mic al acestor cursuri se explica
    prin faptul ca dispar o serie de cheltuieli, precum cele cu
    inchirierea salilor sau salariile trainerilor.

    “De la BCR, spre exemplu, am avut 8.000 de cursanti, ceea ce
    arata ca marile companii sunt interesate de aceste programe si vor
    sa investeasca in ele”, spune Adrian Calin, consultant in cadrul
    furnizorului de programe de e-learning Blue Point IT Solutions,
    partenerul local al companiei SkillSoft. Un alt avantaj este legat
    de faptul ca aceste cursuri se desfasoara intr-un timp mai scurt,
    ceea ce scuteste atat angajatii, cat si angajatorii de un efort
    suplimentar.

    De altfel, si companiile mai mari de training traditional au
    inceput sa construiasca module online, ba chiar si scolile de MBA
    au lansat variantele pe internet. “Incepe sa creasca numarul de
    cursanti pentru programele online. Pentru ca sunt mai ieftine, ele
    sunt accesibile si persoanelor fizice. Pentru o certificare, care
    include si cursurile, si examenul final, costul este de 300 de
    lire”, spune Dorina Badea, managing director al companiei de
    training BPP Profesional Education.

    Chiar daca in momentul de fata este greu de crezut ca programele
    de e-learning vor lua prea curand locul training-urilor
    traditionale, Adrian Calin spune ca lucrurile sunt mai clare de
    atat: “Viitorul pentru training-urile traditionale este exclusiv
    nisarea, iar, in ceea ce-i priveste pe traineri, in piata vor
    ramane doar cei cu notorietate sau cei foarte talentati”.

  • Companiile romanesti nu au bani sa-si protejeze angajatii – peste 3.600 de persoane s-au accidentat anul trecut la locul de munca

    Romania se situeaza pe locul 10 din 12 intr-un clasament al
    tarilor din Europa Centrala si de Est in ceea ce priveste
    cheltuielile cu echipamentele de protectie, potrivit datelor
    companiei Renania, care furnizeaza echipamente de securitate si
    sanatate in munca. Astfel, companiile romanesti aloca aproximativ
    11 euro pe an pentru fiecare angajat pentru manusile de protectie,
    echipamentul cel mai frecvent utilizat, circa jumatate fata de cei
    20 de euro cheltuiti de firmele din Cehia, spre exemplu.

    “Securitatea si sanatatea in munca nu sunt inca prioritati
    majore pentru companiile romanesti sau pentru utilizatori. Nu este
    doar o obisnuinta culturala datorata multor ani de lipsuri, ci si o
    chestiune de educatie pe care putini si-au asumat-o in mod
    consecvent. In plus, acestea se suprapun si peste preocuparea
    permanenta a companiilor de a-si eficientiza costurile”, spune
    Orlando Szasz, directorul general Renania.

    Reprezentantii Renania estimau piata de profil la circa 100 de
    milioane de euro in 2008. In 2009, industria s-a contractat cu
    circa 20%, iar in anul urmator a fost inregistrata o stabilizare in
    anul urmator. Pentru 2011, compania apreciaza o evolutie a pietei
    de 10%, pana la circa 83 de milioane de euro. Renania, si-a
    planificat vânzari cu 22% mai mari fata de 2010, respectiv 22,5
    milioane de euro.

    In Uniunea Europeana, barbatii sunt mai susceptibili sa fie
    implicati in accidente de munca decat femeile, iar incidentele se
    inregistreaza mai frecvent in grupa de varsta 15-34 de ani.
    Constructiile, agricultura, vanatoarea, industria forestiera si
    productia sunt domeniile cu risc si incidenta ridicata a
    accidentelor de munca. Cele mai frecvente probleme de sanatate se
    inregistreaza la nivelul sistemului osos si muscular.

    In lume, peste 2,3 milioane de oameni mor anual in accidente la
    locul de m
    unca si peste 160 de milioane de noi cazuri de imbolnaviri datorate
    mediului de lucru sunt raportate in fiecare an, potrivit
    Organizatiei Internationale a Muncii. Iar costurile aferente
    compensatiilor, ingrijirilor medicale, invaliditatii si recuperarii
    insumeaza circa 4% din PIB-ul mondial.

  • Multiplul lui 1. Planurile lui Zoltan Szigeti pentru 2011

    In ultimii doi ani conceptul de “publicitar fericit” a reprezentat o contradictie in termeni. Piata a scazut, la fel si bugetele clientilor, desi pretentiile lor au crescut si, in general, lucrurile au mers destul de prost. Cu alte cuvinte, grupurile de comunicare au fost nevoite sa-si adune toate fortele si sa scoata bani din piatra seaca astfel incat sa minimizeze pe cat posibil pierderile. “Cand am simtit primele semne ale crizei, ne-am gandit ca este momentul sa adaugam clienti noi. A durat cam sase luni de zile pana sa aducem nume noi in portofoliu si ceva mai mult pana sa se vada rezultatele. De aceea, abia in 2010 am reinceput sa crestem”, spune Zoltan Szigeti, presedintele The Group.

    Cresterea este semnificativa daca o raportam la tot ce s-a intamplat in industria comunicarii in ultimii doi ani. Cifra de afaceri inregistrata anul trecut de The Group este cea mai mare din istoria companiei, cu peste 600.000 de euro peste rezultatele din 2008, un an istoric pentru publicitari, si cu circa 24 de milioane de euro mai mult decat in 2009, primul an plin de criza pentru companiile din Romania. Cu 200 de angajati si 17 agentii, The Group a incheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de peste 108 milioane de euro.

    Din aceasta pozitie, pare ca Szigeti priveste afacerea pe care a construit-o in urma cu aproape sapte ani cu o oarecare relaxare. La o discutie mai amanuntita lucrurile stau chiar invers. “Acum, mai mult decat oricand, nu este suficient doar sa obtii un client nou, ci trebuie sa fii foarte atent sa fie si un client solvabil, pentru ca ne permitem sa ne asumam destul de putine riscuri. Din momentul in care am observat prima dificultate de plata, am devenit foarte stricti”, precizeaza Szigeti. Asa ca, in demersul sau de a consolida segmentul de new business, compania a tintit jucatorii de top de pe fiecare piata, iar pe lista clientilor “de criza” au intrat nume precum Ikea, Henkel sau Cosmote, acesta din urma fiind, de altfel, si cel mai agresiv investitor in comunicare din ultimii doi ani.

    Dincolo de clientii noi, Szigeti a vrut sa acopere cat mai multe nise ale industriei. Pe langa activitatile “macro”, precum creatie, media buying sau relatii publice, The Group a profitat si de oportunitatile oferite de palierele mai putin dezvoltate ale pietei. Un astfel de exemplu este activitatea de import de produse promotionale din China, de care se ocupa o agentie separata a grupului. In total, afacerea condusa de Zoltan Szigeti si Mihaela Nicola este prezenta pe 14 nise ale industriei prin 17 agentii. “De fiecare activitate se ocupa o agentie separata, autonoma, in care ma implic doar la nivel strategic si atunci cand mi se cere ajutorul”, spune Szigeti. Exceptie face agentia de media buying, unde omul de afaceri inca mai are o implicare directa – chiar daca nu mai lucreaza la media plan-uri, participa la pitch-uri mai mereu pentru ca asta “inseamna mult in ochii clientilor”, dar si pentru ca experienta ultimilor aproape 20 de ani face ca prezenta lui la aceste intalniri de afaceri sa fie un real avantaj competitiv.

    Cum se intampla in cazul unui antreprenor de succes, cu o experienta considerabila si in lumea companiilor multinationale, orice discutie ajunge invariabil in punctul in care se pune pro-blema vanzarii. Este insa o posibilitate pe care Szigeti nu o ia in seama. “Afacerea a crescut atat de mult incat suntem intr-un punct in care nu se mai poate face un <fair deal>. In plus, toate grupurile mari de comunicare sunt deja pe piata si am doar 44 de ani. Ce-as face dupa ce as vinde?”, intreaba presedintele The Group. Este mai interesat, in schimb, de ideea de a cumpara agentii mai mici pe care sa le integreze in companie. De cand a lansat The Group, acum aproape sapte ani, a facut doua astfel de achizitii – una de online advertising si una de trade marketing, pe care a cumparat-o acum doi ani. Idei de a intra pe noi nise sunt multe, insa Szigeti a tinut intotdeauna la un principiu de business care pana acum s-a dovedit inspirat – “nu am deschis niciodata o agentie pana nu am avut omul care sa se ocupe de ea. Cautam fie cel mai bun om in domeniul respectiv, fie pe cineva care a mai condus o afacere similara”, spune Szigeti. In ceea ce priveste viitorul pietei de publicitate, omul de afaceri mentine tonul relativ sumbru al ultimilor doi ani – revenirea pietei la nivelul din 2008 este extrem de improbabila, iar internetul reprezinta singurul refugiu al furnizorilor de media in acest moment sau, asa cum crede Szigeti, “o obligatie, nu o optiune”. Cresterea consumului este principalul indicator la care se uita publicitarii pentru ca stiu ca, abia atunci cand companiile vor vinde mai mult, vor avea curaj sa reia investitiile masive in comunicare.