BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Ce planuri are cel mai mare retailer multiformat din România

    Aşa îşi începe Jean Baptiste Dernoncourt povestea despre consumatorul de astăzi. Dernoncourt este executivul francez care conduce de mai bine de trei ani operaţiunile locale ale grupului Carrefour în România. Un total de circa 290 de magazine sub mai multe formate (hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate şi online), cu afaceri estimate la 1,7-1,8 mld. euro anual.

    „Suntem cel mai mare retailer multiformat din România”, adaugă el. Într-adevăr, liderul comerţului modern este grupul german Kaufland, însă acesta are pe piaţa locală doar lanţul de hipermarketuri cu acelaşi nume.
    Francezii au ales să atace piaţa pe mai multe fronturi simultan. De altfel, în România există şi formatul Supeco, un mix de discounter şi cash & carry, însă acesta este operat separat şi are şi un management diferit pe piaţa locală, deşi internaţional este tot parte a grupului Carrefour.

    Dernoncourt conduce operaţiunile a trei companii principale. Cea mai mare ca business este Carrefour România, care administrează lanţul de hipermarketuri cu acelaşi nume, magazinul online; divizia este responsabilă şi cu alimentarea magazinelor de proximitate în franciză: Express (în zona urbană) şi Contact (în zona rurală). Tot executivul francez administrează şi Artima şi Columbus Operational, prima fiind compania care operează supermarketurile Market, iar cea de-a doua magazinele Billa, care vor deveni în acest an tot Market.

    „Prin achiziţia Billa ne-am întărit poziţia pe segmentul magazinelor mici, respectiv pe supermarketuri şi proximitate”, adaugă Jean Baptiste Dernoncourt. În decembrie 2015, Carrefour a anunţat că a preluat operaţiunile Billa România într-o tranzacţie estimată de piaţă până în 100 mil. euro. Billa, rămas cel mai mic retailer din perspectiva cifrei de afaceri, avea circa 85 de magazine şi rulaje de peste 300 mil. euro. Tranzacţia a primit acordul Concurenţei în iunie 2016, iar apoi a început procesul de integrare. Aceasta nu a fost prima tranzacţie a Carrefour pe piaţa locală, însă a fost de departe cea mai mare. Anterior, francezii mai cumpăraseră şi alte reţele mai mici, plus lanţul de supermarketuri Artima în 2007, care atunci număra circa 20 de spaţii. La momentul acela, francezii intrau pe segmentul magazinelor mici după circa şase ani de la lansarea pe piaţa din România în 2001 cu un hipermarket în cartierul Militari din Capitală.

    „Până să primim acordul de la Consiliului Concurenţei nu am avut voie să avem niciun contact cu echipa Billa, astfel că abia în vara anului trecut am început discuţiile.” Primul pas a fost lansarea unei campanii pentru informarea angajaţilor Billa. În total, 3.000 de oameni. „Am lansat o caravană cu care am mers prin toate magazinele Billa pentru a-i informa pe angajaţi că vrem să rămână cu noi.” Deşi nu oferă cifre, Jean Baptiste Dernoncourt afirmă că majoritatea a decis să rămână, deşi culturile organizaţionale ale celor două companii sunt diferite. Astfel, cu cei aproape 3.000 de angajaţi noi, Carrefour s-a apropiat de 17.000 de salariaţi în prezent, cifră care poziţionează grupul pe locul secund în retailul alimentar (după Kaufland) şi în topul celor mai mari angajatori privaţi din economie.

    „Continuăm să angajăm pentru că pe lângă integrarea Billa deschidem şi magazine proprii în ritmul anilor anteriori, pe toate formatele”. Compania a deschis în anii anteriori peste 20 de magazine pe an, însă a şi închis spaţii. Magazinele de proximitate sunt deschise în franciză, iar pe segmentul hipermarketurilor numărul de deschideri a variat între unul singur şi trei, cele mai multe fiind bifate anul trecut. Totuşi, cifrele sunt departe de anii de boom, când se inaugurau şi zece hipermarketuri noi în fiecare reţea. Diferenţele sunt date de aglomerarea pieţei, comerţul modern apropiindu-se de 2.000 de magazine sub mai multe formate. Mai mult, în această perioadă şi comportamentul de consum s-a schimbat. Dacă în anii 2006-2008 cumpărăturile erau în mod tradiţional realizate la hipermarketuri, unde românii mergeau la final de săptămână să îşi umple coşurile, acum proximitatea s-a dezvoltat şi joacă un rol important. Apropierea de casă sau de birou a devenit un factor-cheie în procesul de shopping pentru cumpărăturile de zi cu zi.

    „Cred că suntem într-o perioadă în care, cu cât acoperi mai multe formate cu atât eşti mai avantajat. Românii merg în toate magazinele, pentru că din fiecare cumpără altceva. (…) Ne-am extins în proximitate.” O nouă direcţie de dezvoltare va fi online-ul, despre care Jean Baptiste Dernoncourt afirmă că va creşte în următorii ani, pentru că potenţial există. Din nou însă, se fereşte să ofere cifre pentru piaţa locală. Afirmă doar că cea mai mare pondere a online-ului în comerţul alimentar este în Marea Britanie: 5%.

    Pe piaţa locală, cifrele sunt mult mai mici, însă retailerii se pregătesc din timp pentru schimbarea dramatică a obiceiului de consum, de aceea Carrefour a fost unul dintre pionierii din domeniu. A lansat în 2013 un magazin propriu online şi treptat extinde aria de livrare şi categoriile de produse. Alţi retaileri au ales fie un model mixt (comandă online şi ridicare din magazin, în cazul Cora) sau un parteneriat cu jucători din domeniu (Mega Image şi eMag).

  • BRAND STORY: Consultant în straie noi

    Noua companie Cushman & Wakefield, care a rezultat după fuziunea cu DTZ, se află în top 3 companii ce oferă servicii imobiliare la nivel global, cu aproximativ 43.000 de angajaţi în peste 60 de ţări, cu venituri de peste 5 miliarde de dolari şi 191 de miliarde de dolari tranzacţionaţi la nivel global. 2017 marchează anul revenirii companiei americane în România cu un nou partener – Echinox, afiliatul DTZ pe piaţa locală în ultimii 15 ani.

    Cushman & Wakefield Echinox oferă o gamă completă de servicii de consultanţă imobiliară pentru investitori, chiriaşi şi proprietari pe toate sectoarele pieţei imobiliare. Serviciile de bază ale companiei includ intermediere de închirieri, administrare a proprietăţilor, pieţe de capital, investiţii, gestionarea activelor imobiliare, evaluare, cercetare de piaţă şi management de proiect.

    Cushman & Wakefield Echinox este un nume nou, dar în spatele lui se află experienţa şi resursele a doi lideri din domeniul serviciilor de consultanţă imobiliară. Astfel, firma locală se bazează în continuare pe o echipă de consultanţi care au în medie o activitate de peste un deceniu în domeniu, trecuţi prin tranzacţii complexe, dar şi prin perioada de comprimare a pieţei, având acum suportul unui grup care şi-a demonstrat capabilităţile şi creativitatea în toate colţurile lumii, furnizând soluţii inovative unui portofoliu impresionant de clienţi globali.

    „Cushman & Wakefield Echinox reprezintă un nou capitol al poveştii de succes a companiei pe care am fondat-o cu 23 de ani în urmă. Cu acest brand nou, care integrează istoria, echipele şi know-how-ul a doi lideri de piaţă, sunt convins că vom reuşi să livrăm în continuare servicii de consultanţă imobiliară la cel mai înalt nivel şi ne vom extinde capabilităţile pentru a ne consolida poziţia si pe piaţa imobiliară locală”, spune Mihnea Şerbănescu, manager general al Cushman & Wakefield Echinox. Tot el adaugă că structura companiei va rămâne aceeaşi.

    Mihnea Şerbănescu a înfiinţat compania de consultanţă imobiliară in 1993 şi a fost martor al unei perioade atipice în imobiliare. „După înfiinţare, am văzut o stagnare lungă, care la un moment dat părea fără orizont. În 1997, nu ne gândeam la aderarea UE sau la NATO. Atunci se tranzacţionau garsoniere chiar la preţul unei maşini. Piaţa a început să crească uşor din 2000-2002, când au apărut la orizont aceste aderări, apoi a acelerat foarte rapid în câţiva ani, total atipic pentru o economie normală. Pe cât de repede a crescut, la fel de rapid a şi scăzut”, sumarizează antreprenorul român două decenii în piaţa imobiliară.

    În noiembrie 2002, după nouă ani de activitate cu succes pe piaţa imobiliară din România, Echinox a încheiat un parteneriat cu compania imobiliară multinaţională DTZ, iar astfel a devenit reprezentantul acesteia pe plan local, sub numele DTZ Echinox.

    Piaţa s-a întors din nou într-o perioadă cu plusuri anuale, iar cifra de afaceri înregistrată de companie anul trecut este de circa 3 milioane de euro; pentru 2017, previziunile se referă la o creştere de circa 35%. „Estimăm această creştere bazând-ne pe de o parte pe faptul că unele tranzacţii importante la care am lucrat anul trecut s-au amânat pentru începutul acestui an, şi pe de alta parte, pentru că ne aşteptăm la o expunere mai bună cu noul partener global, şi automat, la un număr mai mare de clienţi şi tranzacţii mai mari”, spune Oana Iliescu, managing director în cadrul Cushman & Wakefield Echinox. Asocierea cu compania americană aduce un plus de recognoscibilitate şi permite echipei din România să evolueze. „Avem o echipă locală performantă, care a atins maturitatea profesională, activând în cicluri de piaţă diferite. Asocierea cu un partener internaţional puternic este crucială în condiţiile în care cei mai importanţi clienţi activi în România sunt reprezentaţi de companii globale, şi putem spune că simţim diferenţa în cele câteva luni de când lucrăm împreună cu colegii de la Cushman&Wakefield”, mai spune Oana Iliescu.

    Ea completează că au ales să păstreze şi numele Echinox în urma rebrandingului, pentru ca „partenerii noştri să ştie că regăsesc în noua companie aceeaşi echipă de profesionişti”. În momentul de faţă, compania vrea să-şi consolideze linii de business startegice pe care activează deja (industrial, capital markets, birouri, retail şi property management), dar are în plan şi extinderea echipei şi înfiinţarea unor divizii noi, de exemplu – project management. „Avem deja un coleg nou pe această specialitate, care oferă acum suport pentru echipa de office şi urmează să se integreze într-o nouă divizie.”
    Valoarea tranzacţiilor imobiliare din piaţa locală s-a ridicat în 2016 la 850 de milioane de euro, în creştere cu 31% faţă de anul precedent. Segmentul de birouri a fost în 2016 cel mai atractiv, cu o pondere de 44% din valoarea tranzacţiilor, fiind urmat de retail (31%) şi industrial (25%).

    Randamentele pentru proprietăţile prime din Bucureşti se situează la nivelul de 7% pe segmentul de retail, respectiv 7,25% pe segmentul de birouri. Faţă de randamentele din alte capitale din regiune (Varşovia, Praga, Bratislava şi Budapesta), cele din Bucureşti sunt mai ridicate, în medie, cu 140 de puncte procentuale pe segmentul de birouri, respectiv 180 de puncte procentuale pe segmentul de retail.

    „Anul acesta vom vedea noi jucători în piaţă, iar volumul investiţional va fi undeva între 1,2 – 1,4 miliarde de euro. Atingerea acestui nivel depinde insa de tranzacţiile mari, dacă se vor încheia până la sfârşitul acestui an sau nu”, spune Tim Wilkinson, partener capital markets în cadrul Cushman & Wakefiled Echinox.

    Plusurile sunt vizibile, dar comportamentul este influenţat, în mod clar, de experienţa nu foarte îndepărtatei crize. „Jucătorii din piaţă sunt mai prudenţi – dezvoltatorii, investitorii, finanţatorii, chiar şi consumatorii. Toată lumea cântăreşte de mai multe ori înainte de a lua o decizie. Piaţa intră într-o etapă de creştere sustenabilă, mult mai lentă, iar raportul intre ofertă şi cerere se reglează treptat”, este de părere şi Mihnea Şerbănescu.

    Piaţa imobiliară se află într-o stare bună, pe un trend ascendent, Bucureştiul fiind în continuare vârful de lance al industriei. Provincia marchează progrese notabile, mai cu seamă în oraşe precum Cluj, Timişoara sau Iaşi, dar există premise interesante de dezvoltare si in orase precum Oradea, Brasov, Sibiu.

  • Nemţii de lângă Bucureşti

    Prima senzaţie pe care o ai când treci de poarta complexului este una de simetrie: blocurile de câteva etaje arată la fel, drumurile dintre ele sunt toate drepte, iar culorile nu ies prea mult în evidenţă. Fiecare bloc are numele unui oraş din Germania, iar străzile poartă numele unor râuri din aceeaşi ţară; sigur, e doar pentru plăcerea locatarilor, îmi explică şeful dezvoltatorului. Nu au vrut să îl încurce pe poştaş. Mai exact, spune Bogdan Cernescu, proiectul este o replică a unui proiect dintr-o suburbie a Stuttgartului.

    „Am decis să-l amplasăm într‑un loc unde existau cât mai puţine restrângeri de natură urbanistică sau geografică. Era clar, Chitila era o destinaţie foarte bună, se ştia încă de atunci că accesul va fi îmbunătăţit în mod dramatic. Terenul avea o formă rectangulară, accesul la utilităţi era foarte facil pentru că aici existase o fabrică, Romceram. Era un teren bun, necontaminat. A contat şi colaborarea cu autorităţile locale, pentru că oraşele-satelit vor să atragă investitori.” Aşa a început povestea Rezidenz – cartierul german, în urmă cu mai bine de 10 ani.

    L-am întrebat pe directorul Ţiriac Imobiliare dacă intrarea într-o zonă fără alte investiţii rezidenţiale majore, aşa cum este Chitila, nu a fost un pariu. Răspunsul a venit prompt: „Nu, pentru că trebuie să pornim de la piaţă: nevoia de spaţii de locuit în România este mare, în ciuda scăderii populaţiei. Ai un fond imobiliar care îmbătrâneşte şi care nu a fost întreţinut aşa cum trebuie, iar în oraşele mari, care atrag un flux masiv de tineri datorită universităţilor, întotdeauna va fi cerere; dacă nu în creştere, măcar constantă. În momentul în care grupul s-a apucat de proiect, trendul tinerilor profesionişti de a se muta în afara oraşului era ascendent. Am vrut de la bun început să construim o zonă care să fie la nişte standarde nemţeşti şi care să ofere un standard de locuit pe care să îl caute familiile cu copii.”

    Ce înseamnă, concret, standarde nemţeşti? În primul rând, suprafeţele sunt mai mari; au fost spaţii chiar şi cu 30% mai mari decât ce se construieşte în piaţă. „Probabil că aşa era piaţa atunci, în 2005-2006; dacă ne-am apuca acum să-l facem de la zero, probabil că am face suprafeţele ceva mai mici – dar nu într-atât de mici încât să devină nelocuibile, undeva la standardul de confort 1 sporit de dinainte de 1989, la care să mai adaugi 10%”, spune Bogdan Cernescu. „Proiectul a fost făcut de un constructor german, încă prezent pe piaţă, şi tot cu el finalizăm cele 12 blocuri noi. El s-a ocupat în prima fază inclusiv de proiectare şi componenta tehnică. De exemplu: acestea sunt proiecte care se bazează pe planşee şi diafragme de beton; dacă nu te uiţi, nu vezi stâlpi sau grinzi. S-a construit şi la noi la modul ăsta, acum se preferă însă sistemul cu stâlpi şi cadre cu umplutură de BCA sau cărămidă. Aici, gândirea a fost să oferim cât mai mult spaţiu.” Şeful Ţiriac Imobiliare subliniază că şi partea de instalaţii a fost bine aleasă: sistemul de aer condiţionat a fost gândit încă de la bun început să fie integrat, să nu fie nimic vizibil, aparatele fiind amplasate pe casă. „Alt detaliu simpatic: au fost gândite cu boxe. Sistemul de iluminat al boxei duce la contorul apartamentului, pentru că am zis din start să-i dăm omului şi un spaţiu de depozitare. Am vrut să creăm o experienţă a locuirii, nu neapărat să vindem nişte metri pătraţi.”

    E bine şi că autorităţile au devenit mai stricte, crede dezvoltatorul. Dacă există legi şi reguli, e bine să fie respectate de toată lumea, pentru că altfel induci confuzii în procesul concurenţial. „Eu nu vreau să concurez cu cineva care nu construieşte în linie cu normativele în vigoare, nu e bine; la sfârşitul zilei, orice poveste cu caracter negativ ne afectează pe toţi. Clientul nu stă să facă diferenţa, pe termen scurt, între unii şi alţii. Lucrurile trebuie să crească egal pentru toată lumea.”

    Tot în prima fază s-a construit zona comercială din faţă, care s-a populat relativ rapid cu farmacii, bănci, restaurante şi aşa mai departe. Spaţiile s-au şi vândut între timp, fie la operatori, fie la investitori. „A existat şi o piaţă pe care noi am dezafectat-o la un moment dat, şi ulterior a fost preluată de Lidl. În acest context s-a creat cartierul: spaţii mai largi decât ce ofereau proiectele din oraş sau apartamentele de la parter cu grădină.“

    Nu a fost neapărat un pariu, concluzionează el, ci a fost o strategie determinată şi foarte bine gândită.

  • (P) BT Mic dă credit afacerii tale

    BT Mic este o componentă esenţială a filosofiei pe baza căreia a fost construită şi dezvoltată Banca Transilvania şi anume că spriritul antreprenorial (puternic întipărit chiar în ADN-ul băncii) este esenţial pentru dezvoltarea sănătoasă a unei societăţi şi trebuie susţinut şi încurajat încă de la început.

    Abordarea clienţilor este personalizată, modelul de servisare BT Mic fiind acela că dincolo de cifre seci, trebuie înţeleasă structura fiecărei afaceri, care să permită mai departe construirea unei structuri de finanţare potrivite. Pentru că un credit nu trebuie să devină o povară, cu atât mai mult în cazul unei afaceri la început de drum, ci să reprezinte o soluţie de dezvoltare sustenabilă.

    Avantajul pe care îl oferă BT Mic comparativ cu un credit bancar clasic este că acceptă la finanţare firme care au cel puţin trei luni de activitate şi care de obicei nu reuşesc să găsească o soluţie de finanţare prin bankingul clasic. Cu alte cuvinte, antreprenorii nu trebuie să aştepte până la încheierea primului bilanţ financiar pentru a putea cere un credit, riscând astfel să încetinească ritmul de dezvoltare a afacerii sau să rateze oportunităţi importante.

    BT Mic deserveşte categoria întreprinzătorilor micro, cu o cifră anuală de până la 1 milion de lei, indiferent de sectorul de activitate sau de forma de organizare. Antreprenorii pot contracta atât credite pentru finanţarea activităţii de zi cu zi, dar şi pentru investiţii în dezvoltarea afacerilor.

  • Un business în construcţie continuă

    „2016 a fost per ansamblu cel mai bun an de după criză, iar în ce priveşte cifra de afaceri a fost cel mai bun de până acum. Noi am obţinut o cifră de afaceri de 2,5 milioane de euro. Totuşi, ne aşteptăm ca şi în acest an trendul ascendent să continue, motiv pentru care ne-am bugetat un nou avans de 15-20%”, povesteşte Florin Popa, antreprenorul care în 2006 punea bazele companiei de project management şi consultanţă în construcţii Vitalis Consulting. El pornea la drum cu un prieten care îi este şi astăzi asociat.

    Businessul principal al Vitalis Consulting se axează pe management de proiect, însă compania oferă şi servicii secundare precum project monitor, dirigenţie de şantier şi audit tehnic. „Nu facem însă proiectare, pentru că noi considerăm că ar fi un conflict de interese. Ce facem este project management pur”, povesteşte antreprenorul. Astăzi, compania Vitalis Consulting are 70 de project manageri şi şefi de şantier, cu circa 15 mai mulţi decât în urmă cu un an. Creşterea a venit odată cu dezvoltarea pieţei şi, în consecinţă, cu evoluţia companiei, care ar urma să ajungă în acest an la afaceri de circa 3 milioane de euro.

    „Creştem odată cu piaţa. În ceea ce priveşte project managerii, numărul lor se măreşte odată cu afacerea. În funcţie de mărimea unui proiect, putem avea un om dedicat sau el se poate împărţi să coordoneze două contracte.” A face management de proiect înseamnă să îl coordonezi încă din faza de alegere a arhitectului. Apoi, trebuie urmărite proiectarea şi autorizarea acestuia, iar când proiectarea este gata trebuie organizată o licitaţie pentru antreprenorul general. Tot managerul de proiect este cel care sfătuieşte dezvoltatorul ce tip de contract de antrepriză generală să semneze, iar apoi urmăreşte în detaliu lucrările de construcţie. Project managerul este tot timpul atent la bugete, iar în final este responsabil să predea proiectul la cheie, povestea Florin Popa anterior. În ceea ce priveşte celelalte servicii secundare pe care compania le oferă, a face project monitor înseamnă că o bancă acordă un credit către un dezvoltator imobiliar şi angajează Vitalis Consulting să se asigure că sunt ţinute sub control costurile, iar banii merg unde trebuie. Diriginţia de şantier este o cerinţă a legii, astfel că fiecare construcţie trebuie să aibă un diriginte care este responsabil cu calitatea în construcţii. Un alt serviciu oferit este auditul tehnic, astfel că dacă un investitor vrea să cumpere o clădire, el angajează o companie să o auditeze.

    Compania Vitalis Consulting a ajuns în cei 11 ani de istorie la un portofoliu de circa 250 de clienţi cu proiecte evaluate la peste 1,5 mld. euro. Un total de 3,2 milioane de metri pătraţi.

    „Anul trecut, la fel ca şi în acest an am avut creşteri pe toate segmentele de piaţă, motoarele pentru noi fiind piaţa de birouri, retailul şi hotelăria.” În prezent, compania lucrează la peste 30 de proiecte, printre ele numărându-se hotelul Hilton Garden Inn din centrul istoric al Capitalei, clădirea de birouri a Q-Fort din Pieleşti, Dolj, sau centrul comercial Râmnicu Vâlcea Shopping City din oraşul cu acelaşi nume. „Lucrăm la peste 30 de proiecte în acest moment, pe toate segmentele de piaţă.”

    Florin Popa spune că în piaţă au apărut şi jucători noi care au decis să ridice proiecte de la zero, dar creşterea a venit şi de la investorii deja existenţi, care fie au dezvoltat proiecte noi, fie au extins unele deja existente.

    „Totuşi, putem observa şi că mâna de lucru s-a scumpit cu 10-15% în ultimul an. Creşterea aceasta conduce la urcarea preţurilor din piaţă, respectiv a costului de construcţie şi deci şi a preţului final la consumator sau client. Plusuri vin şi din scumpirea cu 7-8% a materiilor prime.” Fierul, spre exemplu, a avut o crşetere chiar mai puternică. Există astfel o presiune pe preţ, presiune ce se simte pe întregul lanţ.

    „Pe noi nu ne afectează foarte mult însă direct. Totuşi noi depindem de piaţă, care la rândul său este influenţată de factorii interni şi externi.” Activitatea Vitalis Consulting este concentrată pe România, piaţa-mamă a afaerii. Totuşi, compania a mers cu clienţii deja existenţi şi peste graniţă, la cererea acestora. Astfel, Vitalis Consulting coordonează în prezent şi construcţia a trei hoteluri la Londra, investitorul fiind grupul israelian Red See Group. În septembrie 2014, Vitalis Consulting a început simultan două proiecte: Riverbank Park Plaza Hotel (394 camere) şi Hercules House Park Plaza Hotel (494 camere), care vor fi livrate la sârşitul anului 2017.

    În iunie 2015, Vitalis a fost contractată pentru lucrările de extindere a celui de-al treilea hotel din Londra, Club A40, ce totalizează 212 camere. Clientul este acelaşi, Red Sea Group.

    „Dacă nu avem o cerinţă clară, un proiect concret în afara ţării, noi nu mergem. Ce am observat însă este că în industria noastră fidelizarea clienţilor joacă un rol foarte important. Astfel că recurenţa este foate mare.” Circa 70-80% dintre clienţi se întorc şi nu mai organizează licitaţie, ci lucrează cu Vitalis Consulting pe baza experienţei anterioare. Şi în cazul celor care fac pitch-uri, fie să testeze preţul, fie să analizeze oferte, dacă nu sunt mulţumiţi de o companie cu care au lucrat anterior pe management de proiect, a doua oară nu o mai cheamă la licitaţie.

    Cea mai dificilă perioadă, povesteşte antreprenorul, a fost 2009-2012, marcată de o criză acută pe piaţa construcţiilor. Băncile au îngheţat creditarea, investitorii au blocat investiţiile şi ani de zile piaţa construcţiilor a fost în stand-by. Nimic nu mai amintea de anii de boom când blocurile se ridicau văzând cu ochii, clădirile de birouri apăreau „ca ciupercile după ploaie”, iar mallurile se îngrămădeau la start.

    „Totuşi, noi am reuşit să ne creăm o nişă şi să ne dezvoltăm chiar şi în această perioadă, câştigând cotă de piaţă”, sumarizează anii de criză Florin Popa. A venit însă 2015, un an în care consumul intern a dat primele semne reale de revenire, iar toţi ceilalţi indicatori economici au pus România din nou pe radarele investitorilor. Piaţa construcţiilor a primit şi ea o gură de aer proaspăt şi a început să îşi revină. Businessul Vitalis Consulting, deşi crescuse şi până atunci, s-a dezvoltat mai alert.

    Florin Popa avea 26 de ani când a decis să facă primii paşi către antreprenoriat şi era absolvent al Facultăţii de Construcţii Civile de circa doi ani. Încă din timpul facultăţii, s-a angajat la o firmă internaţională de consultanţă în construcţii, Gleeds, care la momentul acela avea o echipă formată din foarte mulţi expaţi. A fost assistant project manager timp de un an şi jumătate, iar în 2005 a decis să plece. S-a angajat apoi ca project manager pentru firma de amenajări interioare COS, însă la scurtă vreme după aceea a decis să îşi lanseze propriul business şi a fondat Vitalis Consulting.

    La momentul acela, piaţa de construcţii era în plin boom, însă piaţa adiacentă, de consultanţă în construcţii, nu era foarte bine conturată. Dezvoltatori imobiliari preferau atunci să aibă manageri de proiect in house, pentru că voiau să construiască mai ieftin şi să termine repede. Acum însă piaţa este mai matură.

    Primul client al Vitalis Consulting a fost HP. A fost vorba de amenajarea proiectului Novo Park din Pipera, mai exact de faza unu, ce măsura 1.500 de metri pătraţi. După ce a fost finalizat acest proiect, au fost preluate şi celelalte faze, în total 11.000 mp. Totuşi, cel mai important proiect de până acum al companiei de consultanţă este Globalworth Tower (fostul Bucharest One), ridicat de Globalworth Asset Managers în zona metroului Aurel Vlaicu. Acesta măsoară peste 58.000 şi este a doua cea mai înaltă clădire de birouri din Bucureşti după Sky Tower, cu circa 30 de etaje.

  • (P) De la un moped şi un angajat la şantiere cu 150 de oameni

    În 2006 eram singurul angajat, în 2007 am avut trei oameni, după care am ajuns la un apogeu de 93 angajaţi în 2013. În acel an am înţeles că, de fapt, visul meu de mare companie de construcţii s-a năruit şi că nu pot face şi dezvoltare imobiliară de top, şi construcţii, şi m-am reorganizat începând să lucrez cu subantreprenori. Pentru RPC lucrează 35 oameni şi 12 fiƒrme de subantreprenori, pe care îi aleg cu atenţie maximă. Monitorizarea calităţii şi a promisiunilor rămâne o prioritate pentru mine”, spune tânărul antreprenor timişorean. Pentru a se dezvolta, a mizat pe reinvestirea profiƒtului, tactică pe care o aplică, povesteşte el, „şi în ziua de azi”. Din 2014 a apelat, pentru a se fiƒnanţa, şi la credite pe termen scurt, de 12-24 de luni, cu perioade de graţie, având ca obiectiv rambursarea în termenul de graţie. În prezent, pentru fiƒnanţarea proiectelor sumele investite se împart între fondurile proprii (30%) şi credite bancare (70%).

    „Îmi doresc ca 2017 s㠃fie anul stabilizării. Pentru asta sper să vindem 250 de unităţi şi să şi încasăm banii, pentru că de la momentul semnăarii antecontracului până la încasarea efectivă este un drum destul de lung. Anul trecut am vândut 173 de unităţi, în comuna Dumbrăviţa, lângă Timişoara.” Următorul pas pe care îl plănuieşte antreprenorul timişorean este cel spre piaţa din Bucureşti, în zona de nord: „În următoarele 14 luni vom derula un proiect acolo. De asemenea, Oradea şi Clujul prezintă interes”.

    Pentru a-şi clădi afacerea, Adrian Cionca a mizat pe poziţionarea diferită faţă de a competitorilor: „Am avut mereu preţul cam cel mai mic din piaţă, fără să fac compromisuri la calitate. Acest lucru se datorează viziunii de a avea cât mai mulţi clienţi mulţumiţi. Sunt tânăr, am copii mici şi ştiu cât de important este să începi viaţa în propria locuinţă, pe care să ţi-o şi poţi permite şi în care să-ţi poţi creşte copiii în siguranţă şi confort. Vreau să ofer generaţiei tinere (şi nu numai) această posibilitate”, explică timişoreanul strategia pe care a mizat pe parcursul a mai bine de zece ani de la înfiƒinţarea fiƒrmei.

    Drumul până la nivelul actual nu a fost însă uşor. Povestea, spune Adrian Cionca, întrebat de debutul său ca antreprenor, începe la vârsta când avea circa 13 ani şi a dorit să se implice în afacerea tatălui său, din domeniul agricol. De profesie inginer constructor, tatăl său a renunţat la domeniu după Revoluţie şi s-a întors în satul natal, pentru a face agricultură alături de bunicul lui Adrian Cionca. „Erau extrem de fericiţi că primiseră înapoi pământul, dar în 2003 tatăl meu a înţeles că este mai bine să se întoarcă în construcţii la compania unui fost coleg de şcoală. Aveam 13 ani şi tatăl meu se gândea să lichideze businessul de agricultură când eu i-am zis: «Tată, cred că pot face eu treaba asta; mă ocup să organizez combina şi tractorul». Tata a avut mare încredere în mine.” S-a ocupat de agricultură vreme de trei ani, timp în care studia la liceul economic din Timişoara, iar în clasa a XII-a a hotărât că agricultura se poate face doar în varianta „totul sau nimic” şi pentru că, spune el, „sunt genul de om care dă totul, am zis că nu aş putea face performanţă cu resursele pe care le aveam pentru a face agricultura de top. Am renunţat şi m-am apucat de construcţii după orele de liceu!”

    Cu un moped primit cadou de la unchi şi cu o galeată de scule pe portbagaj a pornit, în 2006, ceea ce avea să devină dezvoltatorul imobiliar RPC. Un an mai târziu, în activitate i s-a alăturat tatăl său şi, spune franc, „eu vedeam ƒfirma doar ca pe o sursă de fiƒnanţare pe perioada facultăţii, pentru că atunci visam să ajung un avocat de succes”. La un moment dat, i-a rugat pe părinţi să accepte să-şi ipotecheze apartamentul, pentru a accesa un credit, pentru a începe dezvoltarea imobiliară. „În septembrie 2008 au acceptat, iar eu porneam pe calea dezvoltării imobiliare în ajunul crizei economice, cu un credit de 103.000 CHF. În 2010 am reuşit să vând prima casă, construită în comuna Dumbrăviţa, «Pipera» Timişoarei, aşa cum îmi place mie să o numesc, cu un «profiƒt» de minus 15.000 euro. Da, la prima casă am pierdut 15.000 euro, dar nu m-am dat bătut.”

    La terminarea facultăţii a ales să rămână în domeniul construcţiilor. „Chiar dacă eram în mijlocul crizei, începând cu 2010 afacerea se dubla de la an la an, ceea ce a fost incredibil. Toată lumea era uimită în jurul meu, dar recunosc ca şi eu.” În 2012 s-a întâlnit cu un om de afaceri, care l-a întrebat: „Vrei să faci dezvoltare? Am un PUZ, sună-mă când vrei să începi”. În aceeaşi zi au bătut palma şi rezultatul a fost primul cartier dezvoltat de RPC în Dumbrăviţa, Bălcescu Residence. „A fost o şcoală grea pentru mine, nu ştiam foarte multe, dar Dumnezeu a fost bun cu mine şi m-a ajutat să duc la bun sfârşit, într-un an şi jumătate, proiectul – 28 de duplexuri.” În acest timp a jucat mai multe roluri: project manager, dezvoltator, agent de vânzări, consilier clientelă. „După Bălcescu au venit Sunlight 1, Gloria Residence, Sunlight 2, Sun Apartments, toate în Dumbrăviţa. Următorii paşi? Bucureşti, Oradea, Cluj.”

  • Test drive: Clasa E Coupé

    La Barcelona vremea era excelentă – să fi tot fost vreo 22 de grade – aşa că am deschis trapa şi am plecat spre primul punct intermediar. Odată ieşit din oraş, drumul de coastă s-a deschis în faţa mea şi am avut ceva timp pentru a studia atât maşina cât şi peisajul.

    Noul coupé este mai lung, mai lat şi mai înalt decât predecesorul său, iar aceste schimbări aduc un plus de confort. Varianta în două uşi include, desigur, toate facilităţile prezente la modelul sedan: bordul Widescreen, comenzile pe volan, pachetul de integrare a smartphone-ului, pachetul extins de asistenţă rutieră, parcarea remote sau suspensia de tip Air Body Control. La fel ca în majoritatea modelelor produse de Mercedes-Benz, sistemul Me connect este acum valabil şi pe noul E Coupé. Pe lângă funcţiile standard, sistemul permite conectarea cu un smartphone pentru a avea şi mai multe opţiuni: localizarea maşinii, controlul climei sau verificarea nivelului de combustibil.

    Bordul are un aspect premium, aşa cum se întâmplă de obicei la limuzinele Daimler, iar cele două display-uri unite dau senzaţia unui singur monitor de mari dimensiuni. Trebuie să remarc din nou utilitatea HUD-ului (heads-up display), care te scuteşte de câteva priviri aruncate în spatele volanului. Sunt câteva ornamente în habitaclu pe care eu nu le-aş fi ales (aşa cum sunt noile guri de aerisire), dar se integrează bine în aspectul pe care Mercedes a vrut să-l dea.

    Calitatea sunetului e foarte bună, dar de remarcat este gradul ridicat de izolare fonică pe care l-au obţinut inginerii nemţi. Deşi din exterior e imposibil să nu auzi sunetul specific al motorului diesel, odată ce ai urcat în maşină şi ai închis uşile, motorul nu se mai aude aproape deloc. Sigur, asta nu e valabil şi în cazul 400 4MATIC, dar acolo sunetul este unul dintre aspectele care mi-au plăcut. Dar înainte de a ajunge acolo, vreau să mai punctez câteva aspecte legate de interiorul noului E Coupé.

    Spaţiul destinat pasagerilor din spate este surprinzător de mare, iar asta oferă o senzaţie plăcută în timpul mersului. Portbagajul a avut oarecum de suferit din acest punct de vedere, dar trebuie ţinut cont că vorbim totuşi de o maşină coupé.

    Din punct de vedere tehnic, clasa E îşi merită pe deplin titlul de „cea mai inteligentă limuzină“; folosind sistemele de asistenţă în trafic, am reuşit să parcurg aproape 20 de kilometri de autostradă fără să folosesc volanul sau pedalele. Odată activat sistemul DISTRONIC, maşina se aliniază la viteza legală de pe acel segment de drum, la maşinile din jur şi la direcţia pe care o urmează drumul.

    Mai exact, dacă activezi pe autostradă sistemul de asistenţă rutieră într-o zonă restricţionată la 80 de kilometri pe oră, maşina va accelera sau decelera până la 80 de kilometri pe oră. La ieşirea din zona cu restricţie, maşina va accelera până la 120 de kilometri pe oră (sau limita maximă admisă).

    Dacă un şofer schimbă banda şi intră în faţa maşinii pe care o conduci, sistemul va frâna pentru a păstra distanţa de siguranţă. La curbe cu unghiuri mici, E Coupé se foloseşte de marcajul rutier pentru a rămâne pe banda sa. Am testat toate aceste sisteme şi, după cum spuneam, am reuşit să parcurg o bună distanţă în modul „look mom, no hands“.

    M-am mai întâlnit cu sistemul de asistenţă rutieră şi când am testat GLC Coupé, dar rezultatele au fost mult superioare în cazul clasei E.

    Am testat, aşadar, trei variante de motorizare ale noului E Coupé: 220D, 350D şi 400 4MATIC. Variantele diesel mi s-au părut extrem de stabile, dar motorul pe benzină este cel spectaculos. Cei 333 de cai-putere pe care îi produce motorul de pe 400 4MATIC te invită pe apeşi pedala de acceleraţie şi să uiţi de ea; sunetul produs de motor, despre care aminteam mai devreme, este aproape violent. E ca un animal de pradă aflat în aşteptare, dar care la primul impuls o ia la fugă fără să se uite în spate. E Coupé 400 4MATIC e o maşină care m-a impresionat.

    Maşina stă bine pe şosea în curbele strânse, dar se simte intervenţia sistemelor de asistenţă. Sigur, nu toţi sunt pasionaţi de drifturi pe serpentine, deci e probabil mai bine ca sistemele să acţioneze pentru a păstra maşina pe traseul corect.

    Una dintre noutăţile prezentate de Mercedes-Benz a fost ştergătorul inteligent de parbriz, un sistem revoluţionar care nu aruncă apă de pe capotă, ci direct de pe lama ştergătorului. Nu mi s-a părut că parbrizul s-ar fi curăţat mult mai bine, dar timpul în care apa se află pe geam este într-adevăr redus, astfel că vizibilitatea revine aproape imediat.

    Din discuţiile avute cu inginerii de la Mercedes nu am reuşit să aflu când vom avea parte şi de o versiune AMG; în schimb, varianta cabrio va fi lansată la finalul acestei veri.

    În concluzie, noul E Coupé e o maşină care-şi face banii. Mulţi, ce-i drept, dar calitatea costă; şi poate cel mai important lucru, dincolo de sistemele de asistenţă rutieră sau de design, E Coupé îţi dă senzaţia că eşti la volanul unei maşini premium.

  • De ce vor companiile să renunţe la interviurile de angajare – VIDEO

    Friedman spune că în cadrul acestor discuţii se crează condiţiile propice pentru ca oamenii să mintă, pentru că aceasta este singura cale de a obţine slujba pentru care au aplicat. 
     
    De pildă, este evident că aceia care admit că nu deţin competenţele necesare nu vor primi job-ul. Singura opţiune este să purtăm o discuţie în jurul cozii, pentru a crea o impresie falsă.
     
    Dar chiar şi în cazul în care un candidat dă doar răspunsuri 100% oneste, există semne de întrebare legate de competenţa şi imparţialitatea celor sau celui care îi face evaluarea. Şi asta, spune Friedman, se datorează felului în care funcţionează creierul nostru. De pildă:
    Oamenii care arată bine primesc, de regulă, evaluări mai bune decât ceilalţi. 
     
    Oamenii care sunt înalţi primesc, adesea, evaluări mai bune decât cei scunzi, mai cu seamă în cazul bărbaţilor. Unele studii corelează chiar mărimea salariului cu înălţimea.
     
    Oamenii cu un anumit timbru vocal sunt consideraţi ca fiind mai de încredere, mai integri.Pentru a evita astfel de situaţii, în care interviurile nu sunt cea mai bună soluţie pentru a recruta oameni noi, Friedman propune o soluţie pe care o numeşte Audiţii pentru slujbă. Aşa cum muzicienii, interpreţii şi actorii sunt aleşi pentru anumite roluri, la fel ar trebui să se întâmple şi în cazul companiilor, argumentează psihologul. De pildă, în cazul unui reprezentant de vânzări, ar fi folositoare o perioadă de câteva ore în care să poată fi evaluat cu privire la calităţile sale.
     
    În cazul designerilor de web, şi aceştia pot primi probe practice.În orice caz, prima impresie va fi legată de felul în care se comportă la muncă, nu de felul în care răspunde la întrebări.
     

  • De ce vor companiile să renunţe la interviurile de angajare – VIDEO

    Friedman spune că în cadrul acestor discuţii se crează condiţiile propice pentru ca oamenii să mintă, pentru că aceasta este singura cale de a obţine slujba pentru care au aplicat. 
     
    De pildă, este evident că aceia care admit că nu deţin competenţele necesare nu vor primi job-ul. Singura opţiune este să purtăm o discuţie în jurul cozii, pentru a crea o impresie falsă.
     
    Dar chiar şi în cazul în care un candidat dă doar răspunsuri 100% oneste, există semne de întrebare legate de competenţa şi imparţialitatea celor sau celui care îi face evaluarea. Şi asta, spune Friedman, se datorează felului în care funcţionează creierul nostru. De pildă:
    Oamenii care arată bine primesc, de regulă, evaluări mai bune decât ceilalţi. 
     
    Oamenii care sunt înalţi primesc, adesea, evaluări mai bune decât cei scunzi, mai cu seamă în cazul bărbaţilor. Unele studii corelează chiar mărimea salariului cu înălţimea.
     
    Oamenii cu un anumit timbru vocal sunt consideraţi ca fiind mai de încredere, mai integri.Pentru a evita astfel de situaţii, în care interviurile nu sunt cea mai bună soluţie pentru a recruta oameni noi, Friedman propune o soluţie pe care o numeşte Audiţii pentru slujbă. Aşa cum muzicienii, interpreţii şi actorii sunt aleşi pentru anumite roluri, la fel ar trebui să se întâmple şi în cazul companiilor, argumentează psihologul. De pildă, în cazul unui reprezentant de vânzări, ar fi folositoare o perioadă de câteva ore în care să poată fi evaluat cu privire la calităţile sale.
     
    În cazul designerilor de web, şi aceştia pot primi probe practice.În orice caz, prima impresie va fi legată de felul în care se comportă la muncă, nu de felul în care răspunde la întrebări.
     

  • Tânărul de 30 de ani din Iaşi care vrea să revoluţioneze învăţământul în România

    Alexandru Holicov, un tânăr de 30 de ani din Iaşi, şi-a propus să revoluţioneze sistemul de învăţământ din România dezvoltând o platformă care pune la aceeaşi masă profesorii, elevii şi părinţii. Rezultatele Adservio de până acum par să îi dea dreptate: note mai mari, absenţe mai puţine şi tot mai multe şcoli interesate de proiect.

    „La 18 ani şi jumătate, când am intrat la Facultatea de Construcţii, m-am apucat de business. Cumva cred că e în sânge, avem o familie destul de mare şi cam toţi suntem antreprenori. Am avut o firmă de leasing, acela a fost primul business”, povesteşte tânărul antreprenor. „Am făcut asta vreo doi ani de zile, după care am realizat câteva investiţii în imobiliare, iar în 2008 am început proiectul Adservio. Am pornit de la o idee, nu am avut exemple pe care să le urmăm, am luat-o practic de le zero.”

    Adservio este o platformă online de management şcolar care conectează toate persoanele şi instituţiile implicate în actul de educare. Cu alte cuvinte, este vorba despre un program care permite acordarea de note, însemnarea absenţelor, calcularea mediei în timp real, realizarea unor statistici despre evoluţia elevului sau performanţele sale în raport cu ceilalţi şi multe altele. Toate acestea sunt vizibile pentru profesori, elevi şi părinţi în egală măsură.

    În timpul celor şapte ani de activitate, Alexandru Holicov a observat o serie de efecte pozitive în unităţile de învăţământ unde Adservio a fost utilizat constant de toate cadrele didactice. Astfel, părţile implicate au devenit mai responsabile vizavi de actul didactic – părinţii, profesorii şi elevii s-au implicat mai mult în procesul de educaţie. În unele unităţi de învăţământ s-au înregistrat cu până la 63% mai puţine absenţe, iar media pe unitate şcolară a crescut cu un punct, de pildă de la 7 la 8.

    În noiembrie 2008 au realizat un focus grup înainte de a implementa platforma în liceul Vasile Alecsandri din Iaşi. „La momentul acela nu aveam aproape nimic, era o idee şi o prezentare în PowerPoint în care arătam noi cum ar trebui să funcţioneze platforma odată instalată.”

    Directorul instituţiei a fost interesat de idee, mai ales că Alexandru Holicov şi vărul său, asociat în business, absolviseră liceul respectiv. „Am dotat fiecare sală de clasă cu un calculator; erau nişte calculatoare speciale, gândite de noi, mă vedeam un fel de Steve Jobs. Am cumpărat monitoare, plăci de bază şi alte componente şi am construit calculatoarele. Problema e că la început aveau carcase din plexiglas şi s-au stricat imediat; am început apoi să le facem dintr-un metal dur.” În septembrie 2008, au lansat oficial platforma într-o unitate de învăţământ.

    Investiţia iniţială a constat în banii pe care îi avea strânşi din businessurile anterioare – a fost vorba de tot ce ţinea de echipamente, infrastructură şi de soft – şi s-a ridicat la aproximativ 30.000 de euro. „Pentru partea de soft am reuşit să aducem nişte oameni, să-i facem interesaţi de idee; le-am dat un procent din business şi aşa s-a născut prima versiune a lui Adservio.”

    Anul următor au implementat soluţia în alte cinci unităţi şcolare, tot din Iaşi. „A fost pură nebunie: la un moment dat aveam împrumutaţi 400.000 de euro ca să putem merge înainte. Pot spune că am ajuns la break even acum un an, la şapte ani după ce am început”, remarcă Alexandru Holicov. „Fără nebunia aia probabil că n-am fi ajuns aici.”

    În momentul acesta, Adservio serveşte 40 de unităţi de învăţământ din România şi câteva din Republica Moldova; majoritatea sunt în Iaşi şi Bucureşti.

    În 2010 s-au împrumutat, au făcut credite bancare şi Alexandru Holicov recunoaşte că au riscat destul de mult. Cu primul credit, de 500.000 de lei, au dotat cinci şcoli – atât a costat implementarea, acestea fiind costurile doar pentru echipamente. Doi ani mai târziu, şcolile care utilizau platforma au făcut o petiţie către Ministerul Educaţiei cerând eliminarea catalogului „pe hârtie” din şcolile unde se folosea Adservio pentru un an de zile, pentru a se vedea care sunt beneficiile folosirii sistemului electronic de înregistrare a notelor. „E frustrant pentru profesori să treci note într-un catalog ştiind că nu va întâmpla nimic cu notele alea; odată introdusă în sistemul Adservio, o notă sau o absenţă ajunge deja în mai multe conturi, e folosită la mai multe statistici, automat devine foarte importantă.”