BusinessMagazin

Category: Analize

Descoperă analize de afaceri și din domeniul financiar – pentru a rămâne informat ai nevoie să citești aceste analize.

  • Bătălia pentru China: TAROM intră pe o piaţă în care Air France este lider

    „Este prima conferinţă de presă pe care Air France o organizează în China”, spunea la Shanghai noul CEO al Air France, Frédéric Gagey, fostul CFO al companiei şi cel care l-a urmat în funcţie pe Pierre Henri Gourgeon, începând din vara anului trecut. Pe măsură ce economiile din statele BRIC s-au dovedit singurele plusuri la nivel mondial în ultimii şase ani, companiile aeriene au urmat direcţia banilor şi şi-au crescut expunerea pe oraşe pe care în urmă cu un deceniu nimeni nu ar fi contat. Air France transportă în prezent cel mai mare număr de pasageri din Europa către China, însemnând 88 de zboruri săptămânale către nouă destinaţii, excluzând cele ale partenerilor China Southern şi China Eastern, ambii fiind membri ai alianţei aviatice Sky Team, fondată de franco-olandezi.

    Air France a prezentat la Shanghai noua cabină first class, cel mai luxos serviciu oferit de companiile aeriene pasagerilor, pas cu care încheie proiectul de modernizare a cabinei din ultimii ani. Compania a investit 170 de milioane de euro în modernizarea claselor economy şi premium economy de pe aeronavele intercontinentale, având şi servicii de catering diferite şi ecrane tactile pentru încoporate în scaunde pentru toţi pasagerii.  Alte 200 de milioane de euro s-a îndreptat către noua clasă business, unde 44 de aeronave Boeing 777 vor fi dotate cu 2.100 de noi scaune care se întind la 180 de grade. În fine, clasa La Premiere, pentru care un zbor pe relaţia Paris-Beijing costă 12.000 de euro, în comparaţie cu 700-800 de euro la economy, rivalizează acum cu serviciul similar al companiilor din est, Turkish Airlines, Emirates, Qatar sau Etihad, recunoscuţi la nivel internaţional pentru serviciile oferite.

    Interesul pentru China a fost confirmat şi de către autorităţile de la Bucureşti încă din toamna anului trecut, urmând ca săptămâna trecută să apară primele confirmări privind operarea cursei. Astfel, din luna august, o aeronavă TAROM ar urma să zboare de două ori pe săptămână între cele două ţări. Zborurile vor fi efectuate fără oprire, iar durata unei călătorii va fi de nouă ore. Linia aeriană Bucureşti-Beijing şi retur a fost sistată în 2003, din raţiuni economice. Aflat la Beijing în luna martie, vicepremierul Liviu Dragnea s-a întâlnit cu vicepremierul chinez Zhang Gaoli, cu care a discutat şi problema traficului aerian între România şi China. „Un subiect pe agenda de discuţii l-a reprezentat redeschiderea liniei aeriene Bucureşti-Beijing. Vicepremierul a fost informat că TAROM a trimis toate solicitările necesare. M-a asigurat că, într-un timp foarte scurt, autorităţile competente din China vor trimite răspunsul oficial şi vor invita compania să poarte discuţiile finale în ceea ce priveşte orarul de decolare şi aterizare”, spunea atunci Dragnea. El adauga în acestă primăvară că refacerea legăturii aeriene dintre cele două state nu este doar un deziderat al României, ci şi al Chinei, având în vedere interesul turistic şi de afaceri dintre cele două state. „Foarte mulţi turişti din China ar vrea să vină, să viziteze România şi o linie directă Beijing-Bucureşti şi invers ar fi foarte utilă, inclusiv pentru oamenii de afaceri”, a afirmat Dragnea.

    O problemă în ce priveşte succesul noii curse a fost ridicată anul trecut chiar de directorul executiv de la acea vreme al TAROM, Nicolae Demetriade, care spune că transportatorul naţional românesc nu poate zbura la Beijing cu aeronavele pe care le are în prezent. „Ne dorim cu toţii să zburăm nu doar la Beijing, ci şi la New York sau în alte oraşe. Dar trebuie să vedem posibilităţile pe care le avem şi analizăm orice şansă. În acest moment nu putem să zburăm la Beijing cu avioanele pe care le avem. Nu avem un avion care să poată asigura acest lucru”, spunea Demetriade. TAROM dispune de aeronava Airbus A310, cea cu care opera zboruri transatlantice sau către Orient până la suspendarea acestora. Deşi a fost puţin utilizat şi a stat mai mult la sol, avionul nu este modernizat şi nu dispune de facilităţile de confort oferite de celalate companii aeriene. Avantajul este însă zborul fără escală şi deci timpul mai mic petrecut în avion.

    Gabriel Ghelmegeanu, preşedintele Camerei de Comerţ România-China, observă că traficul aerian dintre cele două ţări s-a făcut până în prezent mai ales prin Paris, Istanbul şi Munchen, însemnând circa 33-35.000 de bilete dus-întors vândute anual. „Acest zbor are şi un caracter simbolic întrucât ilustrează angajamentul autorităţilor române şi invitaţia la colaborare pentru proiectele şi oportunităţile descoperite de cele două părţi în proiectele de infrastructură şi agricultură. Este una dintre măsurile care are rostul să faciliteze ceea ce s-a stabilit”, spune Ghelmegeanu. Potrivit informaţiilor din piaţă, circa 5.000 de bilete rezervate ar face cursa să devină profitabilă. „Este destul de târziu că am decis să reluăm relaţiile cu China după 11 ani de pauză, dar trebuie să fim conştienţi că acesta este ultimul tren. Dacă l-am pierdut, adio”, mai spune Ghelmegeanu.

    O cursă din Bucureşti către China durează în medie 15-16 ore prin Paris, 13-14 prin Munchen sau 12 prin Istanbul. Însă, după cum preciza anterior şi Alexandru Dobrescu, şeful filialei locale a Air France KLM, în momentul de faţă, compania transportă în sau din România cei mai mulţi pasageri către Asia-China, în comparaţie cu rivalii de la Lufthansa, British Airways sau Turkish Airlines, ca urmare a raportului calitate-preţ „competitiv”. Bătălia, cu miză mare, se va purta aşadar din vara aceasta între factorii preţ, timp şi patriotism.

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Concurenţa din IT trece pe alt câmp de luptă. Microsoft îşi caută locul între corporaţiile care investesc în energia curată

    Marile corporaţii îşi îndreaptă atenţia, tot mai des, către furnizorii de energie regenerabilă pentru alimentarea sediilor şi a spaţiilor deţinute. Companiile investesc în energie regenerabilă pentru că acesta este următorul pas logic: acest tip de energie permite scăderea costurilor pe termen lung şi oferă protecţie împotriva volatilităţii pieţei de energie bazate pe resurse tradiţionale. Aceste investiţii permit companiilor să îşi reducă emisiile de gaze cu efect de seră şi să dovedească un bun leadership atunci când vine vorba de lupta împotriva încălzirii globale.

    Cei mai mari investitori în energie curată erau, până de curând, corporaţiile cu vechime, precum AT&T, Walmart, General Motors sau HP. Ultimii ani au adus însă investiţii majore din partea giganţilor IT precum Microsoft sau Google, iar puterea acestora de a inova pare să schimbe în tot mai mare măsură lupta pentru protecţia mediului înconjurător.

    Pentru afacerile care vor să reducă emisiile de carbon, energia regenerabilă pare alegerea naturală. Pentru ani buni însă, opţiunea mai populară a fost aceea de a cumpăra credite pentru energie regenerabilă, care sunt asociate proiectelor de dezvoltare a energiei curate. Achiziţionarea acestor credite este mult mai simplă: nu necesită semnarea unui contract pe termen lung cu un furnizor sau investiţii masive în construirea unei centrale proprii. Dar, pe măsură ce pieţele de energie eoliană şi solară cresc, fapt datorat mai ales ajutoarelor guvernamentale, costurile pentru a construi sisteme capabile să producă energie au scăzut considerabil. Conform unui raport al Lawrence Berkeley National Laboratory, preţul pentru obţinerea unui megawatt-oră a scăzut de la 70 de dolari în 2009 la doar 40 de dolari în 2012.

    Achiziţionarea creditelor verzi a fost criticată de mulţi ca o formă de a plăti pentru poluarea cauzată, în loc de a investi sumele respective în dezvoltarea unor unităţi capabile să producă energie curată.

    Începând cu 1 iulie 2012, Microsoft a adoptat o politică de neutralizare a emisiilor de carbon produse. Mai exact, corporaţia a decis să achiziţioneze energie regenerabilă pentru consum şi să eficientizeze toate operaţiunile sale la nivel global, lansând în acelaşi timp un apel către alte companii de a adopta o poziţie similară în ceea ce priveşte lupta împotriva încălzirii globale. Pe blogul său, CEO-ul companiei la acea vreme, Kevin Turner, scria: „Suntem încrezători că decizia noastră va încuraja şi alte companii, mari sau mici, să analizeze ce pot face pentru a combate această problemă importantă„.

    Una din cele mai importante decizii luate de conducerea Microsoft a fost să pună un preţ intern pe carbon; astfel, reducerea emisiilor a devenit mai mult decât un obiectiv moral, având şi implicaţii pe plan financiar.

    În 2013, folosind încasările din taxa pe carbon, Microsoft a realizat prima investiţie majoră în domeniul energiei regenerabile. Compania a semnat un contract cu o centrală eoliană din Texas pentru a prelua toată energia produsă de aceasta. Contractul, semnat pe o perioadă de 20 de ani, presupune achiziţionarea a tot ce produce centrala de 110 megawaţi. Centrala eoliană va asigura necesarul de energie pentru centrul de calcul Microsoft din San Antonio.

    „Pentru compania noastră, semnarea acestui contract reprezintă un moment important şi subliniază modul cum Microsoft luptă împotriva încălzirii globale. Aceasta este doar prima investiţie dintr-un şir despre care sperăm că va fi cât mai lung„, au declarat reprezentanţi ai companiei.

    Microsoft a investit o sumă importantă şi în construirea unei clădiri alimentate pe bază de biogaz în Cheyenne, Wyoming. Construcţia a fost gândită pentru a nu avea nevoie de alte resurse energetice decât cele pe care le poate produce.

  • Ce trebuie să ştii când începi un business. Sentimente şi atitudini în afacerile antreprenoriale

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    CU TOŢII AU CEVA ÎN COMUN: LE LIPSEŞTE CEVA ŞI CRED CĂ DOAR AFACEREA LA CARE SE GÂNDESC POATE SĂ LE ADUCĂ ACEL CEVA. Majoritatea sunt convinşi că ştiu tot ce trebuie şi sunt exact cum trebuie pentru a reuşi. Nu este tocmai aşa, de vreme ce s-a demonstrat statistic că, oriunde în lume, peste 85% dintre iniţiativele antreprenoriale sunt sortite eşecului – fie prin lichidare, fie prin anonimat.

    În acest context, apare natural întrebarea: cum trebuie să fie o afacere, astfel încât pericolul de faliment sau de anonimat să fie cât mai mic?

    Să pornească prin exploatarea imediată şi rapidă a unei oportunităţi valoroase (cu cerere durabilă, generoasă, în creştere şi cu potenţial mare de profit) care, mai presus de toate, i se potriveşte întreprinzătorului; să funcţioneze  într-un context favorabil; să atragă la momentul oportun resursele necesare, care sunt apoi folosite cu mare chibzuinţă şi maximum de eficienţă şi eficacitate; să păstreze o structură organizatorică plată şi flexibilă.

    DE LA PASIUNE LA COMPETENŢE ŞI LA AVANTAJ COMPETITIV.

    Lipseşte ceva? Cu siguranţă: nu m-am referit încă la oameni, pentru a putea acorda acestora atenţia specială pe care o merită, fie că e vorba despre antreprenori, fie despre angajaţi sau despre partenerii lor. Pentru succesul afacerii, este nevoie ca oamenii să exceleze în competenţele cheie specifice afacerii (când spun competenţe, mă gândesc la cunoştinţe, abilităţi şi atitudini), adică în acelea cuprinse în răspunsul la întrebarea pe care trebuie să şi-o pună orice întreprinzător: ce să fac şi ce să nu fac, astfel încât clienţii să cumpere de la mine şi nu de la concurenţii mei?

    Antreprenorul trebuie să reflecteze serios şi să răspundă corect la această întrebare. Doar identificând bine competenţele necesare le va putea dezvolta prin exerciţiu, pentru a atinge măiestria. Când clientul va recunoaşte această măiestrie, avantajul competitiv va fi aproape sigur.

    Aţi urmărit vreodată un tangou dansat cu virtuozitate, de profesionişti? Mă fascinează sincronizarea perfectă a paşilor executaţi cu uşurinţă şi în totală armonie de cei doi parteneri, dar şi pasiunea, energia şi bucuria din privirile lor. Când nu am văzut pasiune, energie şi bucurie în ochii dansatorilor, nu am văzut nici virtuozitate în mişcările lor. Nu este întâmplător: ritmul, uşurinţa execuţiei şi sincronizarea au în spate enorm de multă trudă, curajul de a înfrunta oboseala extremă, durerea şi pericolul, încrederea în partener. Pentru a atinge perfecţiunea prin exerciţiu, este necesar în primul rând ca dansatorii să-şi definească viziunea asupra a ceea ce înseamnă dansul perfect. Abia apoi se cer eforturi şi sacrificii, care sunt imposibile dacă nu există pasiune şi energie.

    Afacerile antreprenoriale sunt la fel ca tangoul: pentru ca întreprinzătorul să obţină avantaj competitiv, este nevoie de viziune, dar şi de eforturi şi de sacrificii, care nu pot fi susţinute în timp fără pasiune. Mă refer aici atât la pasiunea întreprinzătorului, cât şi a tuturor angajaţilor săi.

    ÎMI PLACE SĂ URMĂRESC PRIVIRILE OAMENILOR. Dincolo de cuvinte, ele îmi spun dacă cel cu care vorbesc despre business este cu adevărat pasionat de ceea ce face. Fiţi atenţi şi veţi vedea pasiunea şi energia în ochii antreprenorilor de succes, atunci când vorbesc despre afacerea lor, aşa cum le vedeţi la virtuozii tangoului. Antreprenorii pasionaţi de produsul şi de compania lor nu precupeţesc eforturi şi îşi asumă riscuri pentru a înainta în direcţia viziunii lor, la fel cum dansatorii pasionaţi au puterea să exerseze mai presus de suferinţă şi pericol, pentru a realiza dansul perfect pe care şi l-au imaginat. Cuvintele antreprenorilor sunt captivante şi convingătoare, pentru că exprimă substanţa competenţei şi a încrederii lor în reuşită, a credibilităţii dobândite în timp, la fel cum paşii dansatorilor care urcă pe scenă după exerciţii îndelungate sunt uşori şi precişi.

    Acum înţelegeţi de ce spuneam mai sus că, mai presus de orice, oportunitatea trebuie să fie potrivită pentru antreprenor? Pentru că numai astfel îi va plăcea şi-l va pasiona. Altfel, nu poate apărea pasiunea, iar fără pasiune nu există excelenţă şi avantaj competitiv durabil.

  • Un antreprenor român primeşte 30.000 de euro ca să înveţe copiii de 7 ani să facă bani

    Antreprenorii cu vechime pregătesc noua generaţie de lideri. Copiii învaţă despre cum se fac banii, despre leadership şi business de la 7 ani.

    “Este nenatural să ne aşteptăm ca, brusc, în momentul când un copil împlineşte 18 ani să aibă dorinţa de a deveni autonom şi de a câştiga bani. Este un neajuns al societăţii chiar şi astăzi. Le creăm copiilor un reflex şi imediat apoi vrem ca ei să devină independenţi.„ Aşa îşi argumentează Liviu Lepădatu, omul de afaceri care a dezvoltat împreună cu fratele său Tornado Sistems şi alte afaceri în IT, decizia de a înfiinţa la începutul anului trecut o academie de business pentru copii.

    Povesteşte că el îşi joacă rolul de antreprenor cam de tot atât timp cât i-a trebuit să se pregătească în şcoală. A înfiinţat primul business, distribuitorul de calculatoare Tornado Sistems, în urmă cu 23 de ani, după ce a „cochetat„ alţi câţiva ani, mai mult forţat, cu statutul de angajat.

    Şi-a început cariera în 1988, când a absolvit Facultatea de Electrotehnică, telecomunicaţii şi tehnologia informaţiei din cadrul Universităţii Poitehnica din Bucureşti şi a fost repartizat la Şantierul Naval Constanţa (SNC), unde fratele său Eugen lucra deja de doi ani. Au reparat echipamente pentru vapoare, echipamente de navigaţie, radare, antene radio şi echipamente de măsurat viteza, dar nu s-au mulţumit cu locul de muncă sigur de la stat, mai ales că amândoi erau pasionaţi de programare. În 1991 au înfiinţat Tornado Sistems şi de atunci Liviu Lepădatu a tot continuat să îşi pună la încercare abilităţile antreprenoriale. A deschis un furnizor de servicii de consultanţă şi soluţii IT pentru proiectare şi monitorizare a businessului şi apoi un dezvoltator imobiliar. Ca orice antreprenor, a trecut de la agonie la extaz şi invers.

    În 2007, Tornado Sistems era cel mai mare jucător de pe piaţa locală de distribuţie IT&C, cu afaceri de peste 90 de milioane de euro, însă criza şi-a spus cuvântul, iar afacerile companiei au tot scăzut. Dar, „antreprenoriatul este mai puţin despre bani, ci despre alegeri, despre idei, despre proiecte şi despre oameni care, în ciuda eşecurilor şi a faptului că îşi asumă riscuri mari, nu se opresc prea uşor„, explică omul de afaceri care, după mai mult de două decenii de când s-a lansat în antreprenoriat, a pariat acum pe educaţie.

    În ianuarie anul trecut, KEN Academy, şcoala de business pentru copii, înfiinţată de Liviu Lepădatu, a început primele cursuri de afaceri cu aproape 20 de elevi (cu vârste cuprinse între 7 şi 13 ani). Prima promoţie a absolvit în luna ianuarie a acestui an, iar cei mai mulţi sunt copii de antreprenori, părinţi care şi-au dat seama că societatea are nevoie de mai mulţi oameni cu iniţiativă şi că angajatorii, deopotrivă, îşi doresc salariaţi care să fie autonomi, să poată lua decizii singuri şi care nu au nevoie să fie supravegheaţi în permanenţă pentru a-şi îndeplini sarcinile.

    Noul pariu al antreprenorului vine pe o piaţă care se aglomerează din ce în ce mai tare. Paradoxal, centrele educative, de cursuri pentru copii, aproape că răsar ca „ciupercile după ploaie„, în condiţiile în care natalitatea tot scade de peste două decenii. În 2012 aproximativ 180.000 de copii s-au născut în România, de aproape două ori mai puţin ca la începutul anilor ‘90. În prezent, pe această piaţă a cursurilor de educaţie de business pentru copii se mai numără şi Clever Children (care au chiar un mini-MBA), Training 4you (cu un program de educaţie financiară denumit PiggyBank Academy) sau cei de la NextSteve (care au cursuri de leadership, de educaţie economică şi antreprenoriat).

    „Am căutat un program pentru fetiţa mea, ştiam că este posibil ca ea să înveţe noţiuni de business încă de la şapte ani pentru că şi eu am început devreme să fac proiecte cu fratele meu şi ne-am rodat foarte bine. Am văzut că între 7 şi 12 ani este o plajă pentru care nu sunt programe aplicate, ci teoretice destul de bune şi unele numai pe economie (ceea ce în academie reprezintă 15%). Simţeam că are nevoie de program pentru că am observat-o unul, doi ani, că este foarte liberă, că este interesată de proiecte şi dependentă de noi, ca părinţi, din punct de vedere financiar„, spune el.

    De aici şi motivaţia lui de a dezvolta un program care să îi pregătească pe cei mici pentru business, mai ales că România, deşi stă bine la capitolul dorinţă a tinerilor de a deveni antreprenori, se află pe ultimele locuri din Europa în ceea ce priveşte gradul de convertire a acestei idei într-o afacere. De altfel, antreprenorul este de părere că unul dintre principalele motive pentru care businessurile rodesc mai des în Silicon Valley sau în alte ţări europene decât în România este lipsa de comunicare şi de colaborare dintre companie, părinte şi copil: „Există un triunghi rupt între brand/companie, părinte şi copil.

    Învăţământul vocaţional îl adresează destul de bine, dar cum acesta aproape că s-a desfiinţat, parteneriatul dintre cei trei la nivelul întregului sistem este destul de slab. Noi asta vrem să facem prin intermediul academiei, să creăm un ecosistem, dar durează. Particularitatea educaţiei este că orice schimbare are o perioadă de implementare foarte lungă, dar este un început„.

  • Automobile Dacia doboară record după record. Cum a început “loganizarea” industriei auto

    Seria recordurilor stabilite de Automobile Dacia în 2013 este dominată de cifra de afaceri de 4,16 miliarde de euro, în creştere cu 45% comparativ cu 2012, în timp ce businessul total al Grupului Renault în România se apropie puternic de pragul de 4,4 miliarde de euro, faţă de 3,92 miliarde de euro în 2012, potrivit datelor oficiale ale grupului. Această cifră include toate diviziile grupului francez în România, de la Renault Commercial Roumanie, divizia de importuri şi vânzări pentru mărcile Dacia, Renault şi Nissan, la uzinele producătoare de motoare, cutii de viteze, centrul de design şi cel de inginerie Renault Technologie Roumanie.

    La începutul anului, Dacia anunţa un alt record, legat de producţie. La Mioveni s-au asamblat anul trecut 342.610 de maşini, cel mai ridicat nivel atins vreodată în uzina românească, marcând un avans de 16% faţă de anul precedent. Un record este şi faptul că nu mai puţin de 17% din maşinile asamblate lângă Piteşti în 2013 reprezintă modele Renault, iar din totalul producţiei modelul Renault Symbol reprezintă 16%, diferenţa de circa un procent fiind adusă de alte modele cu siglă Renault precum Sandero, Logan sau Duster. Spre comparaţie, în 2012 brandul Renault reprezenta 7,6% din totalul producţiei Automobile Dacia, creşterea datorându-se în mare parte modelului Symbol, producţia sa fiind mutată din Turcia în România odată cu lansarea unei noi generaţii.

    Avantajul de a produce modele Renault la Mioveni constă în faptul că acestea atrag după sine şi venituri mai mari pentru companie, deoarece au dotări mai multe şi implicit un preţ mai mare. Spre exemplu, în Turcia un Symbol ajunge la 15.700 de euro, în timp ce un model Dacia Sandero ajunge la cel mult 13.100 de euro, Logan nefiind disponibil pe piaţa turcă.
    Cifra de afaceri a Automobile Dacia a fost susţinută în 2013 nu doar de creşterea producţiei sau de creşterea procentului de maşini asamblate sub emblema Renault, ci şi de faptul că în cadrul companiei a fost integrată Renault Industrie Roumanie (RIR). Aceasta este responsabilă de „producţia„ şi exporturile de colecţii CKD (maşini complet dezasamblate). Anul trecut compania a produs aproximativ 350.000 de astfel de colecţii, iar în 2012 aceasta a înregistrat o cifră de afaceri de 1,22 de miliarde de euro, în creştere de la 933 milioane de euro în 2011.

    Salariile angajaţilor au crescut în ultimii ani de criză, iar în primăvara acestui an muncitorii au primit o nouă majorare brută de 180 de lei, pe lângă alte prime. Pe lângă acestea, în 2013 salariaţii au reuşit să obţină salarii cu 6% mai mari faţă de anul precedent, ceea ce a făcut ca salariul mediu brut al acestora să ajungă la aproape 4.500 de lei, adică mai mult de 3.100 de lei net pe lună, dublu faţă de media naţională în industrie.

    Pe de altă parte, toate aceste recorduri vin în contextul în care francezii au investit deja peste un miliard de euro în uzina din Tanger, unde lucrează peste 5.200 de muncitori care au asamblat anul trecut peste 100.000 de automobile Dacia, la care se adaugă cele aproape 70.000 de unităţi asamblate la Casablanca.

    Nicolas Maure, care a preluat la începutul anului mandatul de director general al Automobile Dacia, dar şi cel de preşedinte al consiliului de administraţie, declara în cadrul evenimentului Meet the CEO organizat de Business Magazin faptul că şi în România, şi în Maroc Dacia produce o maşină la 55 de secunde. Diferenţa constă în faptul că aici se lucrează la o capacitate de 100%, în timp ce în Maroc capacitatea ocupată este la 55%, dar şi faptul că din Tanger se pot livra mai rapid şi mai ieftin maşini către Europa de Vest, principala piaţă a Dacia.

    În timp ce de la Piteşti nu există autostradă spre Sibiu pentru a traversa munţii pe culoarul european, Tanger este la doar câţiva kilometri de coasta Spaniei şi cea mai modernă infrastructură de autostrăzi a Europei. Spre comparaţie, în România un tren cu maşini de la Mioveni la Constanţa face 24 de ore, iar viteza medie pe Valea Oltului, principala rută de export a ţării, este de 37 km/h.

  • Povestea femeii pilot de la Blue Air: are 32 de ani, câştigă mii de euro pe lună şi a visat din liceu să fie comandant

    În fiecare zi de muncă, Laura Gârdu vizitează un oraş din Europa. Nu face cumpărături şi nu are timp să vadă nici aeroportul, nicidecum oraşul. Dar munceşte călătorind, un vis care ocupă mintea multor corporatişti.

    180 DE ORE PE ELICOPTER ŞI 3.500 DE ORE DE ZBOR LA MANŞA AVIOANELOR BOEING. ACESTEA SUNT CIFRELE DIN CARIERA DE PÂNĂ ACUM A LAUREI GÂRDU (32 DE ANI), absolvent al Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă şi al Facultăţii de Inginerie Aerospaţială, acum comandant de avion comercial. Visul ei este să ajungă şi la manşa unui Boeing 777, un avion de mare capacitate, folosit pe zboruri intercontinentale.

    Nu este prea vorbăreaţă, dar povesteşte că înălţimile au pasionat-o de mică: „Când eram mică şi vedeam avioane pe cer le urmăream îndelung cu privirea şi îmi doream să ajung la ele. Am avut chiar o perioadă în copilărie când la întrebarea «Ce vrei să fii, puişor, când te faci mare?» răspunsul meu era: cosmonaut. Ulterior nu pot spune că am rămas fixată pe ideea aceasta, însă cumva destinul m-a adus în aviaţie”, spune Laura Gârdu, pe care am întâlnit-o la sediul companiei aeriene Blue Air, răsfoind reviste de aviaţie. De altfel, un moment decisiv în cariera ei a fost, după cum spune ea, „când am descoperit revistele Top Gun în liceu şi am decis că vreau să devin pilot”.

    DE ŞAPTE ANI, BIROUL EI ESTE CABINA UNUI AVION BOEING 737, DE UNDE COORDONEAZĂ ZILNIC DOUĂ ZBORURI (DUS-ÎNTORS) PE RUTE DIN REŢEAUA COMPANIEI AERIENE LOW-COST BLUE AIR. Timp de cinci-şase ore pe zi zboară la manşa avionului pe toate rutele companiei. Înainte a zburat pe avioane de mici dimensiuni. Are 55 de ore de zbor pe Cessna 172 S, 20 de ore pe avioane de tip Diamond Katana Da-20, 20 de ore pe avioane Piper Seneca PA-34, iar pe elicoptere Eurocopter 120 şi Eurocopter 155B are 180 de ore de zbor.

    După ce a absolvit în 2000 Colegiul Naţional „Cantemir Vodă„  din Bucureşti, profilul Informatică, Laura Gârdu a ales să studieze construcţii aerospaţiale la Facultatea de Inginerie Aerospaţială din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti (2000-2005), iar în perioada 2004-2007 a urmat cursurile Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă pentru formarea ca pilot comercial de elicoptere.

    „Înainte de-a mă înscrie la facultate singura mea experienţă pe avion fusese pe un zbor Bucureşti-Londra, pe care am călătorit ca pasager. M-am orientat spre aviaţie din pasiune, nu este ceva ce am moştenit din familie. Părinţii mă vedeau studentă la Medicină sau la Limbi Străine.„ La admitere la Şcoala Superioară de Aviaţie a susţinut teste la matematică, fizică şi engleză, probe eliminatorii, alături de cea medicală: „60% dintre candidaţi au picat la proba medicală. Trebuie să ai o motivaţie clară dacă vrei să devii pilot. Eu am depus tot efortul pentru a ajunge pilot, mi-am dorit foarte mult să fac acest lucru, factorul personal a contat mult”.

    PÂNĂ ÎN 20 DE LOCURI SUNT BUGETATE ANUAL LA ŞCOALA SUPERIOARĂ DE AVIAŢIE. Instruirea pentru licenţa de pilot de linie ATPL (airlines transport pilot license), care permite operarea de zboruri cu avioane ce transportă pasageri, costă circa 60.000 de euro şi constă în maximum 36 de luni de şcolarizare şi 220 de ore de zbor (dintre care o parte pe simulator). La absolvirea cursurilor se susţin examene teoretice şi practice pentru obţinerea licenţei ATPL, care atestă cea mai înaltă calificare a unui pilot. Această licenţă este valabilă şapte ani, timp în care un pilot trebuie să acumuleze minimum 1.500 de ore de zbor, în caz contrar pierzându-şi licenţa.

    Un absolvent al Şcolii Superioare de Aviaţie Civilă care a urmat un curs de pregătire integrat pentru obţinerea licenţei ATPL are calificare de copilot pe avioane multimotor şi multiechipate destinate transportului aerian public, putând să ajungă chiar comandant după alte cursuri. După şcoală însă, fiecare absolvent beneficiază de training suplimentar în cadrul companiilor aeriene la care se angajează, pentru a se pregăti de zbor pe avioanele cu care operează acestea.

    La Blue Air lucrează 76 de piloţi, din care doar patru sunt femei copilot, iar două ocupă funcţia de comandant. Şi soţul Laurei Gârdu lucrează tot ca pilot în cadrul acestei companii, amândoi fiind recrutaţi în 2007.

    LAURA GÂRDU SPUNE CĂ ARE PROGRAM CA ORICE ALT ANGAJAT, DOAR CĂ ACESTA ÎNCEPE MEREU LA ALTE ORE. De fiecare dată la finalul programului merge acasă, la familia ei. În timpul liber face sport, merge cu rolele sau cu bicicleta.

    “Să fiu pilot înseamnă să am o meserie care îmi place, care îmi aduce satisfacţii, emoţii şi o confirmare a faptului că omul trebuie încurajat să facă ceea ce îşi doreşte pentru că aşa va da cele mai bune rezultate. Din momentul când mi-am propus să urmez o carieră în aviaţie, drumul spre manşă nu mi s-a parut nici greu, nici uşor, doar natural. Am privit fiecare nouă provocare ca pe o etapă firească ce trebuie parcursă pentru a îmi atinge idealul.”

    Salariul unui pilot variază în funcţie de numărul orelor de zbor, de compania aeriană angajatoare şi de rutele pe care se zboară. Un pilot de avion câştigă între 2.000 şi 7.000 de euro pe lună în România, potrivit datelor din piaţă. Un pilot comandant poate ajunge şi la 10.000 de euro pe lună.

    „O mare bucurie la fiecare zbor este plăcerea pură a înălţimii, a detaşării de zgomotul cotidian, dar mai este şi aventura călătoriei, a parcurgerii unei distanţe mari într-un timp relativ scurt. Nu doar o dată m-am surprins gândindu-mă la întoarcerea acasă dintr-o cursă: Ia te uită, este ora trei după-amiază şi eu am fost deja până la Paris şi înapoi”.

    Chiar dacă zilnic ajunge în altă destinaţie din străinătate la manşa avionului, ea nu este şi turist în acelaşi timp, dat fiind că nu coboară din avion, ci rămâne în cockpit pentru a se pregăti de zborul de întoarcere. „Când ajungem într-o destinaţie nouă, noi, piloţii, nici nu avem timp să admirăm peisajul de sus, deoarece suntem foarte concentraţi pentru aterizare. Nici nu coborâm din avion, ci ne pregătim pentru zborul de retur pe cursele de curier mediu (distanţe medii)”, spune Laura Gârdu.

    Laura Gârdu mai spune că provocările zborului sunt pe măsura satisfacţiilor oferite. Periodic un pilot trece printr-o serie de examene şi verificări, iar când se află la manşa avionului trebuie să fie pregătit pentru orice: „Ce înseamnă orice? Condiţii meteorologice dificile şi în general elementul de necunoscut care poate apărea în orice moment, întrucât niciun zbor nu seamănă cu altul, chiar dacă este pe aceeaşi rută, la aceeaşi oră sau pe acelaşi fel de vreme”.
     

  • Cel mai ruşinos aeroport din România vede primii pasageri, după 20 de ani în care a stat cu pista goală

    Compania Fly România, deţinută de omul de afaceri Ovidiu Tender, este primul transportator aerian care operează zboruri de linie în Delta Dunării. 

    “Zborurile pe ruta Otopeni–Tulcea vor fi operate de trei ori pe săptămână, în zilele de marţi, vineri şi duminică. Acestora li se adaugă două zboruri internaţionale: Bergamo–Tulcea, marţi şi vineri, respectiv Frankfurt–Tulcea, duminică”, se arată într-un comunicat al companiei.

    “Începând de astăzi, 16 mai, operăm zboruri înspre şi dinspre Delta Dunării. Am găsit multă deschidere din partea oficialităţilor din Tulcea şi credem că prin zborul Otopeni – Tulcea, vom contribui la a aduce turiştii străini mult mai aproape de Deltă. De altfel, accesul atât către Deltă cât şi către litoral va fi mult facilitat şi pentru turiştii români din vestul ţării datorită legăturii Timişoara – Otopeni – Tulcea, cu posibilitate de transfer către Constanţa. Ori, din cauza distanţei de până la 16 – 18 ore cu trenul din vestul ţării până la litoralul românesc, turiştii alegeau destinaţii din vest, mai accesibile”, subliniază Cătălin Buţu, directorul executiv al companiei.

    Fly România este un brand al Ten Airways, o companie aeriană cu capital românesc, care şi-a început activitatea în 2010. Până în prezent, a operat în sistem charter şi wet lease, ceea ce presupune închirierea aeronavei cu tot cu echipaj şi celelalte servicii pentru a opera în numele unei alte companii Fly România operează zboruri sub brandul propriu începând din luna mai 2014.

    Nicio companie aeriană nu zbura până în prezent în mod regulat pe acea pistă, păzită straşnic din zori şi până în seară de cei 45 de angajaţi. Niciunul din cei 45 nu putea explica de ce aeroportul se numeşte internaţional. Sau măcar aeroport. Citiţi aici povestea aeroportului de la Tulcea, publicată în Business Magazin în vara anului 2013.

    Constantin Albu este din 1995 directorul aeroportului de la Tulcea. El stă de aproape 20 de ani în fotoliul de director, asta deşi în 2012 au zburat la şi de la Tulcea 378 de pasageri, potrivit informaţiilor furnizate de directorul economic Mirela Corobană. Asta înseamnă în medie un pasager pe zi. Vina este, evident, în altă parte. Albu spune că în perioada 2008-2012 aeroportul nu a beneficiat de fonduri pentru investiţii noi sau în curs de finalizare, iar acest lucru are repercusiuni în prezent. „Nu am putut începe operarea cu companii ce doreau să aibă baza pe aeroportul Tulcea din cauza platformei prea mici de îmbarcare-debarcare sau cu companii care aveau ca reglementări ale autorităţii aeronautice de care aparţineau ca lăţimea pistei să fie de 45 de metri şi nu de 30 cât are în prezent“, spune directorul. Pentru viitor, se are în vedere modernizarea şi extinderea pistei de aterizare-decolare, precum şi dublarea platformei de îmbarcare-debarcare, însă planul abia acum se pune pe hârtie: „Se lucrează la scrierea unei cereri de finanţare pentru accesare de fonduri europene“.

    Aflaţi care sunt celelalte aeroporturi falimentare din România.

  • Singurul manager român de la Wizz Air. Americanii caută în România doar stewardese plătite cu 600 de euro

    Veselin Milicici este de la 1 aprilie director de relaţii cu clienţii (CRM manager), la sediul din Budapesta. El lucrează pentru  companie de cinci ani ca regional marketing manager, iar acum se va ocupa de dezvoltarea sistemului CRM pentru întreaga reţea Wizz Air. Veselin va fi de asemenea responsabil pentru analize media şi aplicaţii mobile.

    Milicici s-a alăturat echipei Wizz Air în anul 2009 în calitate de regional marketing manager, iar timp de cinci ani a fost responsabil de pieţe precum România, Bulgaria, Serbia, Macedonia, Turcia, Lituania, Ucraina, Slovenia, Italia, Spania, Franţa, Germania şi Marea Britanie.

    El a absolvit Universitatea de Vest din Timişoara şi a lucrat ulterior la agenţia de publicitate Ogilvy&Mather din Bucureşti.

    Wizz Air, compania deţinută de fondul american de investiţii Indigo Partners, a angajat câteva zeci de însoţitori de bord de naţionalitate română, cu salarii pornind de la 600 de euro, pentru cursele cu plecare şi sosire în România. Transportatorul low-cost maghiar este cel care a avut cea mai accelerată evoluţie pe piaţa românească. Prin extinderea agresivă a ajuns de la 17.000 de pasageri transportaţi în 2006 în România la peste trei milioane de pasageri anul trecut. Deşi este lider de piaţă în România după numărul de pasageri transportaţi, Wizz Air nu are o entitate juridică pe piaţa locală, serviciile fiind facturate la compania înregistrată în Ungaria.

    Wizz Air este singura companie din România care taxează bagajele de mână. Doar bagajele de mână mici pot fi transportate gratis, în anumite condiţii. Iată când poate fi transportat un bagaj de mână gratis.  

    Dacă dimensiunile bagajului de mână sunt mai mari de 42x32x25cm, atunci bagajul de mână costă. Află care sunt tarifele unui bagaj de mână la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de mână la Wizz Air.  

    Bagajele de cală pot fi transportate în aeronavele Wizz Air contra cost. Află care sunt tarifele unui bagaj de cală la Wizz Air în articolul Cât costă un bagaj de cală la Wizz Air.

  • Cum trebuie să te îmbraci la inteviul de angajare ca să obţii jobul dorit: “Nu poţi folosi aceleaşi haine oriunde”

    SE SPUNE CĂ „HAINA NU-L FACE PE OM” ŞI PUŢINI DIRECTORI DE RESURSE UMANE RECUNOSC FAPTUL CĂ, LA INTERVIUL DE RECRUTARE, PRIMA IMPRESIE GHIDEAZĂ DE FAPT DISCUŢIA CĂTRE UN SCENARIU MAI MULT SAU MAI PUŢIN AVANTAJOS PENTRU CANDIDAT. Înainte ca recruiterul să afle de la sursă ce ştie, ce a făcut şi cât de bine pregătit este potenţialul angajat, primele zece secunde sunt esenţiale pentru a-şi crea o părere. Cu alte cuvinte, hainele în culori stridente, o bluză prea decoltată, o cămaşă cu mâneci scurte, pantofii prăfuiţi sau hainele care par să incomodeze candidatul pot face mai mult rău decât prea puţine diplome.

    „Se spune că primele zece secunde sunt esenţiale pentru a ne crea o impresie despre persoana cu care interacţionăm. Să te prezinţi într-o ţinută vestimentară adecvată este o formă de respect şi de interes faţă de compania şi de jobul pentru care ai aplicat. Vestimentaţia trebuie să fie în concordanţă cu poziţia pentru care aplici şi cu ţinuta zilnică pe care o vei adopta ulterior„, spune Dragoş Gheban, managing partner în cadrul firmei de consultanţă în resurse umane Catalyst Solutions, care deţine platforma de recrutare online Hipo.ro.

    Prin urmare, poţi opta fie pentru clasicul costum, fie pentru o ţinută mai casual (fustă sau pantaloni, alături de o cămaşă/bluză şi un sacou). Pantalon sau fustă închisă la culoare şi cămaşă sau bluză albă, deşi este o combinaţie clasică, nu dă greş. Pentru a ieşi puţin din tipar însă, Răzvan Vâlceanu, cel care a ocupat timp de cinci ani poziţia de director general în cadrul furnizorului de soluţii software de tip antivirus Bitdefender şi a lansat de curând un brand de cămăşi made to measure, spune că orice candidat poate purta butoni într-o culoare contrastantă faţă de restul ţinutei. Pe de altă parte, candidatele pot să aleagă o curea de culoare diferită, spre exemplu, pentru a sparge monotonia.

    INDIFERENT DE SFATURILE CONCRETE PE CARE LE DAU SPECIALIŞTII ÎN RESURSE UMANE PENTRU CREAREA ŢINUTEI POTRIVITE LA INTERVIU, TOŢI SUNT DE PĂRERE CĂ ACEASTA TREBUIE SĂ FIE ÎN ACORD CU STILUL VESTIMENTAR AL COMPANIEI PENTRU CARE APLICĂ, RESPECTIV AL TIPULUI DE VESTIMENTAŢIE SPECIFICĂ INDUSTRIEI ÎN CARE URMEAZĂ SĂ LUCREZE, PENTRU CĂ CERINŢELE SAU AŞTEPTĂRILE RECRUITERILOR POT FI TOTAL DIFERITE.

    Adică, la un interviu de recrutare pentru un job într-o agenţie de publicitate sau într-o firmă de IT, recruiterul nu se aşteaptă să vadă un candidat îmbrăcat în costum, cu cravată şi geantă tip diplomat sau o candidată care s-a încorsetat într-un deux-pieces, ci vor oameni creativi (un accesoriu într-o nuanţă diferită sau poate o cămaşă cu model). Sunt chiar şi companii care sacrifică „apariţia„ în favoarea creativităţii.

    „În cazul companiei noastre focusul este pe ceea ne transmit candidaţii, nu pe modul cum aceştia sunt îmbrăcaţi. Recomandarea noastră este să vină îmbrăcaţi într-o ţinută în care se simt confortabil. Dacă un candidat doreşte să vină în pantaloni scurţi şi sandale, nu avem nimic împotrivă”, spune Andreea Gorgonea, directorul de resurse umane al subsidiarei locale a producătorului de jocuri King, cu aproape 100 de angajaţi.

    Puţini angajaţi au însă norocul acesta. Cei care lucrează în domeniul financiar şi, în general, cei care s-au angajat pe poziţii care implică lucrul cu publicul sau direct cu clienţii sunt supuşi unui dress code. Sunt destule cazuri în care angajaţii abia intraţi în companie, necunoscând politica acesteia vizavi de stilul vestimentar, au fost atenţionaţi să renunţe la pantofii sport, la pantalonii scurţi sau la fustele scurte.