BusinessMagazin

Category: Actualitate

Citește ultimele știri din domeniul afacerilor și din politică, din România dar și internaționale – rămâi la curent cu cele mai importante evenimente ale momentului.

  • TENDINTE: Firma de leasing, administrez flote

    Mai matura si „cu pretentii“. In plina valtoare legislativa, asteptand doua legi care vor aduce schimbari importante, piata leasingului se pregateste de un nou asalt in 2006. Cu mai multi actori si cu o cerere sporita, castigatorul anului viitor poate fi leasingul operational.


    Cererea pentru leasing operational exista deja, in special din partea companiilor multinationale, al caror numar creste foarte rapid“, explica pentru BUSINESS Magazin Dudy Perry, director general al New Kopel Romania, decizia companiei de a intra pe piata romaneasca. „Cred ca produsul va deveni rapid foarte utilizat“, completeaza managerul firmei de leasing operational.


    Perry nu este singurul de aceasta parere. Mai multe semne arata ca leasingul operational are sanse sa devina mult mai prezent pe piata leasingului decat pana acum. In opinia actorilor din piata, acest produs va fi din ce in ce mai atractiv atat pentru marile companii, cat si pentru intreprinderi mici si mijlocii.


    „Am ales acest moment pentru ca unii dintre clientii internationali ai BRD au cerut sa aiba acces la acest produs si aici“, a spus si Philippe Valigny, directorul general al ALD Automotive Romania, citat de Ziarul Financiar. Dupa o analiza de doi ani a pietei romanesti, compania – filiala specializata in leasing operational a grupului francez Société Générale – si-a inaugurat in urma cu doua saptamani filiala din Romania. In fapt, leasingul operational este unul dintre cele mai bune exemple de outsourcing, in conditiile in care externalizarea activitatilor este unul dintre cele mai folosite instrumente din arsenalul managerilor actuali. „Este (leasingul operational – n.r.) utilizat in mod curent in Europa de Vest si nu sunt motive ca in Romania sa nu se intample la fel“, completeaza directorul New Kopel.


    Leasingul operational este potrivit in special pentru achizitiile de active imobiliare sau autovehicule, dar si pentru echipamente industriale care pot fi ulterior vandute usor pe piata secundara, apreciaza Adriana Ahciarliu, secretarul general al Asociatiei de Leasing Bancar (ALB), organizatie care grupeaza firme de leasing subsidiare ale bancilor. In prezent, ponderea leasingului operational este de numai cateva procente, dintr-o piata a  leasingului estimata la peste doua miliarde de euro in acest an. Mai mult, potrivit datelor furnizate de catre Asociatia Societatilor de Leasing din Romania (ASLR), in prima jumatate a anului, ponderea (din punctul de vedere al valorii) contractelor de leasing operational a scazut fata de cifra din 2004, de la peste 7% la sub 4%. La nivel european, ponderea a fost de circa 17% in 2004, potrivit asociatiei europene de profil Leaseurope.


    Pentru anul viitor se anunta insa mai multe schimbari in domeniul leasingului, care ar putea favoriza acest tip de operatiune. Pe de-o parte, in Parlament a fost introdusa o noua lege a leasingului, care defineste si clarifica anumiti termeni specifici domeniului, printre care chiar diferenta dintre leasing financiar si leasing operational.


    Pe de alta parte, in prezent se poarta discutii asupra unui alt proiect de lege care va transforma societatile de leasing in institutii financiare nebancare (IFN), sub supravegherea BNR. Insa proiectul se refera strict la activitatea de leasing financiar. Iar propunerea legislativa i-ar putea determina pe unii operatori sa renunte la partea de leasing financiar si sa se ocupe exclusiv de leasingul operational. „Unele firme ar putea renunta la leasingul financiar pentru a nu intra «sub umbrela BNR», deruland numai leasing operational“, spunea recent pentru BUSINESS Magazin Cornel Coca Constantinescu, presedinte de onoare al ASLR.


    Dudy Perry crede totusi ca nu vor fi astfel de transformari. „Majoritatea companiilor de leasing existente nu au dobandit expertiza si nici infrastructura necesara pentru a presta servicii eficiente de leasing operational sau administrare a flotei“, crede el.


    Leasingul operational se adreseaza mai ales marilor clienti care vor sa-si externalizeze servicii precum administrarea flotei de autovehicule, ceea ce presupune o valoare mare a contractului.


    Pe langa companiile deja lansate – cum ar fi New Kopel sau ALD Automotive – pe piata romaneasca vor mai aparea si alti jucatori pe segmentul de leasing operational.


    Daca legea va fi adoptata in actuala forma, societatile de leasing financiar nu vor putea sa mai desfasoare operatiuni de leasing operational decat in anumite limite. Dar ele vor dori sa-si pastreze si clientii care doresc acest tip de activitate. „Marile firme de leasing isi vor deschide sucursale de leasing operational“, crede Adriana Ahciarliu.


    De fapt, ce inseamna leasing operational? Practic, aceasta operatiune se aseamana mai mult cu o inchiriere decat cu un credit. De aceea, leasingul operational nici nu a fost inclus in proiectul de reglementare a institutiilor financiare nebancare (IFN). Cu toate acestea, leasingul operational difera de inchiriere atat din punct de vedere fiscal, cat si prin anumite prevederi contractuale.


    Potrivit legislatiei in vigoare, leasingul operational reprezinta operatiunea prin care locatorul/finantatorul transmite, pe o perioada determinata, dreptul de folosinta asupra unui bun al carui proprietar este utilizatorului. Acesta plateste periodic rata de leasing, urmand ca la sfarsitul perioadei de leasing, finantatorul sa se oblige sa respecte dreptul de optiune al utilizatorului de a cumpara bunul, de a prelungi contractul ori de a inceta raporturile contractuale.


    In cazul chiriei, utilizatorul nu beneficiaza de aceasta tripla optiune la sfarsitul contractului. In plus, locatorul – in cazul unui contract de inchiriere – nu trebuie sa fie si proprietar, pe cand in cazul leasingului, locatarul detine bunul furnizat utilizatorului, remarca Horia Gusta, consilier juridic al International Leasing, intr-un material publicat pe site-ul companiei. Spre deosebire de leasingul operational, contractul de leasing financiar prevede una sau mai multe dintre urmatoarele conditii: riscurile si beneficiile dreptului de proprietate asupra bunului sunt transferate utilizatorului; contractul prevede expres transferul dreptului de proprietate asupra bunului catre utilizator la momentul expirarii contractului; perioada de leasing depaseste 75% din durata normala de utilizare a bunului.


    Din aceste date rezulta motivele pentru care leasingul financiar are o pondere atat de ridicata pe piata autohtona. Potrivit datelor ASLR, circa 90% din contractele de leasing vizeaza achizitia de autovehicule.


    Dat fiind ca leasingul era ceva mai accesibil decat un credit bancar, cea mai mare parte a clientilor a optat pentru aceasta metoda de finantare pentru a-si cumpara un autoturism. Dar la sfarsitul perioadei, clientii nu intentionau sa renunte la masina, astfel ca cele mai multe contracte de leasing deveneau – prin prevederea expresa a transferului catre utilizator – contracte de leasing financiar.

     Doar in ultimii ani ponderea contractelor pentru echipamente sau proprietati imobiliare a mai crescut.
    Aceasta evolutie este explicata de Adriana Ahciarliu prin faptul ca leasingul se extinde mai ales in segmentele in care valorificarea pe piata secundara este mai usoara – cum ar fi piata mijloacelor de transport.


    Iar daca in cazul leasingului financiar exista optiunea expresa a cumpararii bunului la finalul contractului, finantatorii contractelor de leasing operational sunt aproape convinsi ca vor fi nevoiti sa gaseasca variante de vanzare a bunului peste cativa ani.


    „Leasingul operational se dezvolta, de obicei, intr-o piata matura, unde exista atat posibilitati de valorificare second-hand, cat si furnizori de servicii specializate“, spune reprezentanta ALB.


    Si asta pentru ca exista tendinta ca leasingul operational sa fie de fapt un leasing full-service, care sa nu se limiteze doar la furnizarea bunurilor, ci si la activitati de intretinere si mentenanta. In plus, rata de leasing va include pe langa rata propriu-zisa si dobanda, un beneficiu negociat, precum si cheltuieli cu amortizarile si cu alte servicii, explica Ahciarliu. Iar aceste servicii se vor dezvolta pe masura ce marii consumatori internationali vor veni in Romania si le vor cere – intrarea pe piata a celor doua companii mentionate mai devreme este atat un indiciu al maturizarii pietei, cat si al unei cereri din partea multinationalelor.


    „Piata de leasing operational din Romania va creste in urmatorii ani, in special pe segmentul de leasing operational full-service“, crede si Philippe Valigny de la ALD Automotive. Divizia de profil a Société Générale se va concentra pe subsidiarele multinationalelor care sunt deja familiarizate cu produsul, urmand ca apoi sa atace si clientii mai mari locali, companii cu flote de minim 10 autovehicule. New Kopel Romania, parte a grupului israelian Shlomo, vizeaza administrarea unui parc auto de 1.000 de vehicule la finalul primului an de activitate. Intr-un termen de trei ani, firma tinteste atingerea unui obiectiv de 5.000-6.000 de masini administrate la un cost mediu de 300-400 de euro lunar.


    Si pe piata imobiliara, companii ca Immorent sau Immoconsult, ambele cu „radacini“ austriece, au in plan sau in derulare finantari de tipul leasingului operational.


    Aceasta activitate intensa va duce la dublarea ponderii leasingului operational in totalul pietei de leasing, crede Adriana Ahciarliu. „Dar clientul trebuie sa treaca peste complexul proprietatii: nu posesia asupra bunului, ci utilizarea acestuia iti aduce profit“, incheie ea.

  • Cu orice pret

    Electrica Muntenia Sud e un fel de BCR al sectorului energetic. Ca si vanzarea celei mai importante banci din sistem, privatizarea celei mai mari distributii de electricitate a atras nume cu rezonanta, iar statul roman se asteapta sa incaseze mai mult din Electrica Muntenia Sud decat din toate cele patru distributii deja vandute.

     
    Daca ar fi sa gasim un singur cuvant pentru a justifica ambitiile si agitatia care s-au creat in jurul privatizarii distributiei Electrica Muntenia Sud (EMS), acesta ar trebui sa fie „strategic“. Pentru ca cele zece companii inscrise in cursa vad acum Bucurestiul ca un fel de burete de energie, situat in inima unei zone in plina dezvoltare – pe care deja s-au instalat – si catre care stiu ca pot canaliza o mare parte din productia de electricitate, prezenta sau viitoare.

    Nici una din companiile care au depus oferte tehnice (a se memora ca cele zece inscrise initial au intrat pe lista scurta fara probleme, indeplinind toate criteriile de precalificare) nu au facut-o intamplator. Mai toti sunt deja prezenti in zona, cu productie sau distributie de energie, inarmati cu proiecte care sa ii ajute sa acapareze o cat mai buna cota din proaspata si dinamica Europa de Est. Cei de la AES Corporation – singurii americani inscrisi in lupta – survoleaza serios Europa Centrala si de Est de cativa ani. Au in derulare proiecte de productie de aproape 1.000 MWh in Bulgaria si Cehia si produc anual 44.000 MWh la nivel global. Nu s-ar plange ca nu au ce distribui in caz ca preiau EMS. Dar nici ceilalti nu s-ar putea plange.

    Compania ceha CEZ e al doilea exportator energetic din Europa, nemtii de la EnBW produc in Polonia si distribuie electricitate in Praga, italienii de la Enel produce energie nucleara in Slovacia. Alti competitori care si-ar dori sa cumpere Electrica Muntenia Sud au afaceri semnificative atat pe pietele locale, cat si pe cele europene. Cea mai mare companie privata de electricitate, E.ON, distribuie curent si alte utilitati in Bulgaria si Ungaria, Gaz de France (GDF) are aproape o treime din consumatori in afara Frantei, iar RWE Energy, tot din Germania, detine deja 12% din piata de energie din Europa de Est.

    Spaniolii intrati in cursa nu prea s-au orientat pana acum catre Europa de Est (doar Union Fenosa International este prezenta pe distributie in Republica Moldova), dar sunt celebri pentru pentru felul in care se isi sufla in ceafa unii altora la ei (unde Iberdrola este cel mai mare producator de energie eoliana, iar Union Fenosa e principalul rival pe acest tip de energie). Austriecii de la EVN AG sunt cei mai mici dintre cei care vor sa cumpere EMS, desi au o cifra de afaceri de 1 miliard de euro – dar asta ar putea sa nu insemne nimic. A se vedea privatizarea BCR, unde o banca globala precum Deutsche Bank a fost inlaturata de doua banci regionale: Erste Bank (Austria) si Millennium bcp (Portugalia).


    Dincolo de ceea ce fac cei zece magnifici pe pietele externe, pe piata din Romania sunt pregatiti sa faca din privatizarea EMS un spectacol. Oficialii companiilor deschid birouri la Bucuresti, vin si se intalnesc cu oficialitatile, dau interviuri. AES Corporation a deschis in septembrie un birou la Bucuresti si are in curs de desfasurare deschiderea unei filiale, care se va numi AES Romenergia. „Aceasta subsidiara va coordona in viitor planurile de investitii pe termen lung, atat in distributie, cat si in producere de electricitate“, spune Kristen Panerali, reprezentant pentru Romania al companiei americane.

    Gaz de France (GDF) considera ca Electrica Muntenia Sud este „cartea pe care trebuie sa o joace“ pentru a intra rapid pe piata locala de electricitate. Grupul francez vrea sa devina un furnizor de utilitati care sa ofere clientilor atat energie electrica, cat si gaze naturale, dupa cum afirma directorul diviziei internationale a GDF, Pierre Clavel. Oficialii GDF considera ca achizitionarea EMS ar putea forma un operator comun cu Distrigaz Sud care ar activa in acelasi perimetru si ar face piata competitiva, in ideea ca un operator comun ar putea reduce costurile de administrare a portofoliului de clienti de gaze si electricitate.

    Iar gigantul german de utilitati RWE considera Romania ca fiind piata cheie pentru strategia de dezvoltare in Europa Centrala si de Est, conform lui Berthold Bonekamp, presedintele RWE Energy. Strategia RWE pentru Romania vizeaza sa faca din EMS o companie regionala si doreste sa se extinda in Romania prin cumpararea de capacitati de productie de energie, furnizare de apa potabila sau pe piata de gaze. Iar RWE nu e singurul competitor care vede Romania dupa privatizarea – a se citi preluarea – EMS. Venit in Romania luna trecuta pentru o intrevedere cu oficialii statului, Utz Claasen, CEO EnBW, declara ca nu se gandeste la infrangere si ca, dupa preluarea EMS, va investi in productia de electricitate. De asemenea, Enel, E.ON, AES si CEZ au declarat ca vor privi cu interes scoaterea la vanzare a complexelor energetice Rovinari, Turceni sau Craiova, dar si a unitatilor de producere de energie hidro.


    Cei zece competitori vor fi insa si actorii primei privatizari desfasurate „altfel“ in Romania. Mai precis, cea in care negocierile finale se vor purta cu cinci finalisti. Dar de ce s-a ales acest tip de negociere? Pentru a creste competitia, raspune ministrul economiei, Codrut Seres. „Ne dam toata silinta sa facem o afacere buna cu privatizarea EMS. Acesta este si motivul pentru care am prelungit pana la 31 ianuarie termenul de depunere a ofertelor definitive. In plus, am decis sa retinem, dupa depunerea ofertelor angajante din punct de juridic, cinci dintre acestea, pentru a creste competitia“, a spus ministrul. Mai precis, vor fi admise la negocieri companiile care vor depune cele mai bune oferte, cu un punctaj de cel putin 75% din al celei mai bune oferte. Astfel, exista posibilitatea ca numarul de competitori cu care autoritatile vor negocia privatizarea sa fie si mai mic de cinci. Castigatorul va achizitiona direct 50% din capitalul social existent al filialei, urmand sa aloce fonduri pentru o majorare de capital prin care participatia va ajunge la 67,5%.


    Dar despre ce oferte va fi vorba? Pana acum, Romania a vandut jumatate din distributiile de electricitate cu putin peste 350 de milioane de euro. Nici unul dintre cei zece competitori nu a facut inca publica propria estimare, vorbind doar de „un pret corect“ – dar piata vorbeste si nimeni nu o poate opri.


    Primele estimari de care s-a auzit vorbeau de o suma usor peste 200 mil. euro. Dar, dupa depunerea ofertelor tehnice, pretul a crescut simtitor, ajungand la 350 de milioane de euro sau chiar mai mult, adica exact cat a luat statul pe Banat, Dobrogea, Oltenia si Moldova la un loc. „350 de milioane de euro nu e un pret exagerat si nu e nici suma minima care ar putea fi luata pentru EMS. Este un pret rezonabil daca ne gandim la gradul de amortizare si la reputatia internationala pe care si-o va putea face cel care va castiga aceasta competitie si va alimenta Bucurestiul“, spune Jean Constantinescu, directorul Institutului Roman pentru Studiul Amenajarii si Folosirii Surselor de Energie (IRE). Atuurile EMS? Concentratie mare de consumatori (asadar zona mai mica pentru investitii in retele), cei mai buni platitori, cea mai mare cerere constanta, o zona cu cel mai bun ritm de crestere si ascendenta politica, cumparatorul EMS fiind viitorul distribuitor oficial al tuturor factorilor de decizie.


    Presedintele IRE avertizeaza ca si la EMS, ca si la celelalte distributii, nu e important doar pretul luat, ci si viitoarele investitii si planul de afaceri. Dar oare se va repeta povestea BCR? Cei mai mici jucatori sa vina cu cea mai buna oferta financiara si cei mari cu strategii excelente si planuri de investitii? Sau ofertele vor cauta sa nu cada in aceasta plasa de „ori-ori“ si se vor intrece in sume mari si planuri imbatabile? Primele zile ale anului urmator ne vor da, in sfarsit, raspunsul la intrebari.

  • Zece pentru Muntenia Sud

    Din cei zece competitori, in prima saptamana a anului 2006 se vor alege maxim cinci, care vor depune oferta finala pana la sfarsitul lui ianuarie.

    AES CORPORATION, SUA: Cu sediul in Virginia, este una din cele mai mari companii de energie din lume si este prezenta in 27 de tari de pe toate continentele, cu o cifra de afaceri de 9,5 miliarde de dolari in 2004.


    CEZ A.S., CEHIA: Este al doilea mare exportator energetic din Europa, detine in Europa de Est distribuitorul roman de electricitate Electrica Oltenia si trei retele de electricitate in Bulgaria. 


    ENBW ENERGIE AG, GERMANIA: A treilea furnizor de energie din Germania, fiind detinut in proportie de 45% de principalul absent de la privatizarea EMS, Electricité de France.


    ENEL SPA, ITALIA: Este una din cele mai mari companii de energie electrica din lume si principalul operator de energie electrica din Italia, cu o capacitate instalata de peste 40.000 MWh si cu circa 30 de milioane de consumatori.

    E.ON ENERGIE AG, GERMANIA: Cea mai mare companie privata de electricitate din Europa cu activitati in Germania si in alte noua tari europene, unde deserveste mai mult de 14 milioane de consumatori.


    EVN AG, AUSTRIA: Furnizeaza mai multe servicii de interes public, nu doar electricitate, pentru 750.000 de comsumatori si are o cifra de afaceri de peste un miliard de euro.


    GAZ DE FRANCE, FRANTA: Asigura servicii pentru aproape 11 milioane de clienti din Franta, la care se adauga peste 4 milioane in restul Europei.


    IBERDROLA SA, SPANIA: Cel mai mare producator de energie eoliana din Europa; furnizeaza energie electrica pentru aproximativ 41% din populatia Spaniei.


    RWE ENERGY AG, GERMANIA: Este prezent in pozitii cheie atat in tara de origine, cat si alte tari europene. Detine 12% din piata de distributie electricitate din  Europa Centrala si de Est, de unde are venituri anuale de 2.112 milioane de euro, 4,2 milioane de consumatori si 7.610 angajati.


    UNION FENOSA INTERNATIONAL, SPANIA: Al treilea producator si distribuitor de electricitate din Spania, cu investitii in 47 de tari in energie electrica, distributie de gaze si de apa.

  • Biopolitica aviara

    „Am fost dus intr-un apartament al casei de inspectie si asezat cu sacul (de voiaj) intr-o parte a camerei care era zabrelita; aici sacul a fost deschis de un om de care ceilalti nu se apropiau niciodata; pachetele au fost intepate cu un ac mare in douazeci de locuri; dupa care au fost puse intr-un butoi sub care erau taciuni aprinsi peste care era presarata pucioasa.“


    Dupa ce au fost afumate o jumatate de ora, au fost distribuite curierului care pleca in dimineata urmatoare. (…) Cand intram sau ieseam, toate usile erau trantite de perete in fata mea si toata lumea fugea cand treceam: hartiile erau primite de la mine sau mi se inmanau cu o pereche de clesti sau penseta. Am inceput sa cred ca sunt intr-adevar molipsit. Ziua urmatoare am fost obligati sa deschidem (bagajele) si sa ne atarnam toate hainele sub supravegherea unui medic; in fiecare zi ni se permitea sa ne plimbam o jumatate de ora de sus in jos pe malurile raului, sub paza unei santinele. Am fost inchisi numai sapte zile; intr-a sasea noi si hainele noastre am fost afumati cu acid sulfuric.“

     Aceasta scena savuroasa – relatata de locotenentul englez de dragoni James Edward Alexander, care in 1826 se intorcea acasa din Orient prin tarile romane, fiind nevoit sa suporte corvoada carantinei de la Turnu Rosu dintre Muntenia si Transilvania – reflecta dispretul unui reprezentant al Europei liberale a secolului XIX fata de obiceiul „barbar“ si „autoritar“ al carantinelor. Carantinele au devenit un peisaj obisnuit in prima jumatate a secolului XIX, fiind modalitatea extrema prin care statele romane si cele din jur incercau sa se apere de marile epidemii venite dinspre Orient, ca acelea de ciuma si holera.


    Carantina a fost aplicata pentru prima data in secolul XIV, in Venetia. Regulamentele elaborate la acea vreme prevedeau ca persoanele provenite de pe un vas venit dintr-o zona atinsa de vreo epidemie sa fie tinute sub supraveghere, la inceput 30 de zile (trentina), ulterior 40 (quarantina). Alegerea perioadei s-a facut sub inspiratie biblica – 40 de zile fiind perioada petrecuta in izolare in desert de Iisus si Moise.


    Modelul venetian a fost preluat in secolele urmatoare de majoritatea statelor europene. Interesant este (dupa cum observa Peter Baldwin in „Contagion & the State in Europe, 1830-1930“, Cambridge, 1999) ca, in prima jumatate a secolului XIX, carantina a fost preferata ca solutie de lupta impotriva epidemiilor in special de statele absolutiste, Rusia, Austria, Prusia. Motivul este usor de inteles: autoritatile foloseau carantina ca pretext pentru a controla identitatea si documentele persoanelor care strabateau zona, intr-o perioada in care 1789 crease o teama teribila de revolutie, de subversiune, de destabilizatori si spioni etc. Carantina a fost institutionalizata in tarile romane sub protectorat rusesc prin Regulamentele Organice, care luau problema atat de in serios incat prevedeau posibilitatea pedepsei cu moartea pentru „slujbasii carantinesti“ care nu-si faceau pe deplin datoria. In „Albina romaneasca“, stirile despre carantina de la Galati erau pe locul doi ca importanta dupa cele legate de activitatea domnului. Autoritarul domn Mihail Sturdza a folosit din plin carantina, la randu-i, ca mijloc de control politic.


    Daca in statele absolutiste prevala o conceptie „contagionista“ asupra cauzelor si transmiterii bolilor, in statele liberale precum Franta sau Marea Britanie era imbratisata o viziune „miasmatica“ sau „sanitarista“. Adeptii acestei din urma teorii spuneau ca boala nu se transmite de la om la om, ci se dezvolta in fiecare loc in parte din cauza unor mutatii atmosferice, climatice si chiar astronomice, fiind totodata favorizata de conditii improprii de igiena. Solutia, spuneau miasmaticii, nu este carantina, ci asigurarea unor conditii mai bune de trai si igiena. In a doua jumatate a secolului XIX, pentru o buna perioada, conceptia contagionista a cazut in desuetudine, mai ales ca aducea, prin carantina, atingeri serioase libertatii de circulatie si comertului liber.


    Totusi, o data cu descoperirile medicale importante de la sfarsitul secolului privind potentialul contagios al unor boli, statele europene au trebuit sa admita ca viziunea miasmatica este utopica. Carantina a revenit ca solutie si, in paranteza fie spus, in secolul XX a oferit din pacate model pentru forme autoritare de biopolitica rasista folosite de regimurile fasciste.


    Cuceririle medicinei din ultimele decenii au facut uitate marile epidemii care ingrozeau lumea in secolele anterioare, instaurand, cum spunea Susan Sontag in admirabile sa carte „Boala ca metafora“, „o ideologie a optimismului“ care declama ca orice boala isi gaseste, pana la urma, leacul si ca epidemiile nu mai sunt pentru lumea de azi o problema sociala, economica sau politica. Iata insa ca de cativa ani, intai epidemia de SARS si apoi amenintarea gripei aviare au subminat triumfalismul medical. Si vedem ca o solutie atat de contestata si detestata precum carantina este ultima stavila impotriva unei pandemii. Modernizarea statului roman a fost privita de istorici, pana acum, preponderent din unghiul centralizarii, al birocratizarii, al uniformizarii managementului fiscal, al alfabetizarii, al dezvoltarii economice, al genezei ideologilor si politicii moderne etc.

    Politicile medicale nu s-au bucurat de atentie pana nu demult. Or, dupa cum a demonstrat convingator Michel Foucault, incepand cu secolul XVIII, exista o foarte stransa legatura intre politica si medicina, aceasta din urma fiind unul din instrumentele importante de administrare, control si disciplinare sociala folosite de statul modern.


    Politicile medicale sunt un indicator de prima importanta al modernitatii statului. Din acest motiv, autoritatile romane se straduiesc sa se comporte exemplar in fata gripei aviare. Carantina si celelalte masuri preventive sunt un test de performanta si modernitate pe care Romania il da in fata Uniunii Europene, de fapt in fata Occidentului. Astfel se va stabili daca statul roman este gata sa devina european sau daca face parte inca, alaturi de Turcia, Republica Moldova si Bulgaria, din acel Orient-sursa a bolilor care a inspaimantat vreme de secole Vestul.

  • Totul porneste de la job-uri

    Salariul minim pe economie este nejustificat de mare in Europa, descurajand companiile sa creeze noi locuri de munca. Sistemul de munca prevede ca angajatii noi sa fie platiti mai putin decat cei cu vechime. Iar impozitele mari pe salarii si birocratia ingreuneaza procesul de incepere si rulare a unei afaceri.

    Investitiile straine au scazut semnificativ in Franta si Germania intre 2003-2004, in parte din cauza temerii crescande cu privire la structura pietei muncii, a birocratiei si a ritmului lent al reformelor. Nu in ultimul rand, mobilitatea sociala – legata de cea economica – stagneaza. In Germania, doar 8% din copiii cu parinti apartinand clasei muncitoare au terminat liceul. Tinerii incep calificarea pentru o meserie de la 10 ani, lucru ce ingreuneaza urcarea pe treapta socioeconomica. Toate acestea au dus la crearea unei noi elite: cei care au un job vs. cei care nu au. Primii se bucura de o piata a muncii bine protejata. Atat in Franta, cat si in Germania, guvernele au refuzat sa micsoreze costurile angajarii sau ale concedierii si sa incurajeze contracte de munca mai permisive.


    Salariul minim pe economie – cu 30 de procente mai mare ca in SUA – deserveste clasa sociala care are mai multa nevoie de angajare. Un studiu realizat de economistul francez Bernard Salanié sustine ca o crestere cu un procent a salariului minim duce la disparitia a 29.000 de locuri de munca.

  • La shopping pe Váci utca

    Ungurii par sa aiba apetit pentru cumparaturi. Nu degeaba Váci utca, o strada principala din centrul Budapestei, a fost desemnata, intr-un studiu publicat recent, strada de cumparaturi cu ritmul cel mai rapid de dezvoltare din Europa Centrala.

     

    Interesant e insa faptul ca Budapesta nu are – ca Viena sau Praga – o strada sau o zona in care concentratia de retaileri din domeniul modei de lux sa fie preponderenta. Atat Váci utca, cat si imediata ei proximitate au magazine cu preturi medii si putin peste medie. Cererea pe plan local pentru marci din domeniul modei de lux este in crestere, fapt ce demonstreaza ca ofertele din piata nu satisfac nevoile consumatorilor. Desi actualul sistem de TVA din Ungaria (valabil pana la 1 ianuarie 2006) urca pretul produselor de lux cu 7-8% fata de Milano sau Viena, cererea exista. O explicatie e si durata mai mare a sezonului de reduceri in Ungaria.

     

    Potrivit lui András Berendi, proprietarul Roland Fashion House Rt care detine franciza pentru nume precum Max Mara, Tommy Hilfiger si Hugo Boss, dupa modificarea TVA din ianuarie, piata ungara va fi mult mai atractiva pentru retailerii de moda de lux. „Aproape toti reprezentantii marilor branduri ne-au contactat recent, ceea ce demonstreaza ca pe piata are loc o schimbare“, remarca Berendi.

  • Gambitul lui Urdareanu

    Dupa doi ani de discutii cu fondul de investitii AIG Investment Fund, Tiberiu Urdareanu – proprietarul si fondatorul grupului de firme UTI – a acceptat sa cedeze aproximativ 30 de procente din afacere.


    AIG a cumparat o treime din companie pentru 20 de milioane de dolari. Unde se vor duce acesti bani? Urdareanu a pus bazele UTI in 1990. La inceput, compania sa furniza doar servicii de securitate fizica. Business-ul a mers foarte bine si antreprenorul si-a extins activitatea si in alte domenii. Dupa 15 ani, UTI a ajuns un grup ale carui venituri depasesc 60 de milioane de euro, avand afaceri in sisteme de securitate si aparare, IT&C si instalatii pentru constructii. Punctul tare al diversificarii a fost cresterea veniturilor.

    Punctul slab a fost crearea unui business complex, cu o structura ramificata. Diversificarea a fost, printre altele,  cauza pentru care negocierile lui Urdareanu cu fondul de investitii al AIG au durat doi ani. „Numai activitatea de due-diligence a durat un an de zile“, explica Urdareanu, care, la ora inchiderii editiei, se se afla in faza finala a semnarii contractului.


    Inainte de a bate palma cu AIG, Urdareanu a luat in calcul doua variante de finantare: o listare pe piata de capital sau atragerea unui investitor strategic. Concluzia? Piata de capital, in opinia sa, nu este pregatita pentru a digera companii cu specific IT, iar venirea unui investitor strategic era prematura. „M-am oprit la varianta aducerii unui investitor financiar. Principalul avantaj este ca va da mai multa credibilitate unei companii romanesti“, explica Urdareanu, care detinea aproape 97% din companie inaintea tranzactiei.


    Investitia de 20 de milioane de dolari (17 mil. euro) a AIG s-a facut prin majorare de capital, banii urmand sa fie folositi pentru dezvoltare. Practic, intreg grupul a fost evaluat la 60 milioane de dolari (51 mil. euro), adica de 6,8 ori EBITDA pe 2004 (profitul inainte de plata dobanzilor, taxelor si scaderea deprecierii si a amortizarii), cifrat la 7,5 milioane de euro. Unde vor merge banii? UTI va dezvolta produse si servicii noi in domeniul sistemelor de securitate, IT&C si automatizarilor, grupul detinand pana acum 50 de marci si patente proprii. O alta destinatie a capitalului va fi cresterea eficientei. Nu in ultimul rand, Urdareanu vrea sa cumpere companii mai mici, cu activitati complementare si ia in calcul extinderea internationala.


    Actionariatul post-tranzactie nu va ramane in formula actuala. Pe langa Urdareanu si AIG, actionari ai companiei vor fi managerii si salariatii, intr-un cuantum de 15%, actiunile venind din diminuarea pachetelor detinute de Urdareanu si AIG. „Vom face aceasta distribuire cand AIG va fi actionar minoritar in companie“, detaliaza Urdareanu, in opinia caruia fondul de investitii va sta in companie circa patru-cinci ani.


    Ce se va intampla apoi? Se va gasi un cumparator pentru o companie care valoreaza acum 60 de milioane de dolari? O varianta ar fi un exit de tipul „management buy-back“, prin care managerii sa rascumpere actiunile fondului (situatie petrecuta la Luxten – o alta investitie a AIG). Listarea la Bursa sau atragerea unui investitor strategic sunt, de asemenea, alte posibilitati. Urdareanu e de parere ca business-ul ar putea fi vandut catre unul sau mai multi investitori strategici, daca ei ar fi interesati de o singura linie de business.

    In perspectiva, antreprenorul e dispus sa mai cedeze din actiuni. „Daca va fi nevoie de fonduri suplimentare as putea sa imi diminuez ponderea pana la 51%. Deocamdata trebuie sa digeram cele 20 de milioane de dolari de la AIG“.


    Ce i-a determinat pe cei de la AIG sa cumpere? Business-urile in care a investit pana acum grupul financiar american prin AIG New Europe Fund au ajuns la perioada de maturitate si au fost vandute (Astral este cel mai recent exemplu). Cu alte cuvinte, era momentul sa inceapa un nou ciclu. 


    Anul acesta, UTI a crescut cu 30%, iar in 2004 cu 60%. „Am crescut organic, ceea ce nu se poate sustine prea mult timp. Inca un an, doi, vom mai creste cu 30%“, estimeaza Urdareanu. Pana acum, UTI a avut clienti importanti, precum Aeroportul International Henri Coanda, institutii bancare, cladiri de birouri. Este greu de crezut ca grupul ar putea stagna in conditiile in care are un asemenea portofoliu de clienti.


    Desi pana acum nu a investit in active fixe, grupul lui Urdareanu va dezvolta un nou sediu central in Bucuresti, cu o valoare de aproximativ 18 milioane de euro. Sursa investitiei nu vor fi cele 20 de milioane de dolari aduse de AIG.


    Investitia AIG la UTI confirma tendinta conturata de-a lungul lui 2005 a reorientarii fondurilor catre domeniul IT&C – considerat destul de riscant pana acum. Exemple in acest sens sunt tranzactiile Global Finance – TotalSoft si Intel Capital, Enterprise Investors – Siveco. Pana la urma riscul este meseria fondurilor de investitii, insa in cazul AIG, intrarea intr-o companie care vinde sisteme de securitate pare, macar subconstient, mai putin riscanta.  

  • Talpes versus Georgescu

    A VINDE SAU A NU VINDE:  Radu Georgescu, proprietarul companiei GeCAD, a vandut in 2003 tehnologia antivirus RAV pentru o suma cuprinsa intre 10 si 20 mil. dolari. Florin Talpes este mai retinut in privinta atragerii unui partener financiar sau strategic


    SUCCES DE PIATA: tehnologia antivirus a GeCAD a avut succes in randul clientilor companii din Vest. GeCAD vindea software si servicii cu rate de profit de 80-90%. Tot in Vest are succes si BitDefender, insa pe piata de retail


    STRATEGII DE VIITOR: cu banii pe care i-a obtinut pe perla companiei sale (RAV), Georgescu a inceput mai multe start-up-uri cu care spera sa repete succesul anterior. De cealalta parte, Talpes nu exclude atragerea unui fond de investitii. Pana in 2010, el crede ca va lista compania la Bursa – nu neaparat in Romania. Pe termen mediu, omul de afaceri exclude varianta unei vanzari.

  • De unde vin banii Softwin

    Indiscutabil, BitDefender este motorul vanzarilor Softwin. Pe langa divizia antivirus, compania mai are patru linii de business.


    SOLUTII E-CONTENT:  aceasta divizie este condusa de Mariuca Talpes si este profilata pe productia de software e-learning. Exemplu: lectii interactive


    CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM): in mare, aceasta linie include call-center-ul Softwin, care face outsourcing pe relatia cu clientii pentru companii importante din Vest, precum Posta Franceza sau furnizorul de internet Noos – tot din Franta


    CONSULTANTA: Softwin implementeaza solutii informatice de business pentru domeniul financiar-bancar. Compania lui Florin Talpes se considera cel mai important furnizor IT pentru aceasta industrie


    DEZVOLTARE DE SOFTWARE: aceasta este divizia in jurul careia graviteaza productia de software din intreaga companie

  • STRATEGII: Cand profitul se programeaza

    Fapt: BitDefender, „copilul teribil“ al software-ului romanesc, se distribuie in majoritatea marilor retele de IT din Europa, iar popularitatea sa este direct reflectata de vanzarile companiei producatoare, care au crescut anul trecut cu 77%. Fascinati de cifre, investitorii au inceput sa-i „curteze“ pe proprietarii firmei Softwin. A vinde sau a nu vinde? Aceasta-i intrebarea.


    Nu cu mult timp in urma, Florin Talpes (49 de ani) s-a intors dintr-o calatorie prin Spania, Germania si Statele Unite (Florida), pe care a facut-o pentru a vizita sucursalele din aceste tari ale Softwin, compania pe care a infiintat-o in urma cu 15 ani si pe care o detine impreuna cu sotia sa, Mariuca. Deocamdata, cei doi au peste 50 de angajati straini, iar extinderea retelei de filiale nu se va opri aici, cea mai apropiata miscare fiind deschiderea unui nou punct intr-o tara asiatica. „Deocamdata, nu suntem o multinationala in toata regula, insa vom fi“, marturiseste Florin Talpes, care este si directorul general al companiei.


    In total, Softwin are acum peste 800 de angajati, iar recrutarea echipelor din afara granitelor nu a fost tocmai „floare la ureche“ pentru managerul roman. „Este dificil sa convingi niste specialisti din Occident sa lucreze pentru o companie al carei patron vine dintr-o tara mai saraca.“ Softwin a angajat in aceste tari specialisti in marketing, vanzari si tehnicieni. „Modul in care ne-am vandut noi acolo imaginea ca tara a dat rezultate: am marsat pe faptul ca avem competente tehnice de top si ca facem tehnologie de varf“, explica Talpes. Fie si numai angajarea specialistilor din afara tarii si s-ar putea concluziona ca extinderea distributiei Softwin in vestul Europei si SUA genereaza venituri suficient de mari ca efortul sa se justifice. Iar cifrele confirma pe deplin acest lucru.

    Anul trecut, vanzarile Softwin pe piata romaneasca au reprezentat doar 37% din total. Cu alte cuvinte, grosul cifrei de afaceri vine din vanzarile de peste hotare. Produsul „emblema“ al Softwin este, fara doar si poate, antivirusul BitDefender, devenit in ultimii ani unul dintre cele mai cunoscute branduri 100% romanesti de peste hotare. „Suntem prezenti in retelele a 90% din marii retaileri din Vest“, afirma Talpes, care si-a vazut produsele pe rafturile marilor retele de distributie IT sau supermarketuri din Occident, gen Media Markt, Saturn, El Corte Ingles, Virgin Megastores, Carrefour, pentru a enumera doar cateva dintre acestea.


    In acest moment, BitDefender se distribuie in 42 de tari, unele cu o indelungata traditie in domeniul IT, ponderea antivirusului in vanzarile companiei reprezentand mai bine de 50 de procente.


    Si totusi: de ce a ales compania lui Talpes sa se extinda spre Vest, fara sa mai treaca prin faza „preliminara“ a dezvoltarii regionale? Inainte de orice, pentru ca natura produsului vandut de Softwin a impus aceasta strategie. „Ne-am dus acolo unde exista piata pentru antivirusi“, sintetizeaza Florin Talpes. 

    In Romania, pe fondul unei piraterii a carei rata este intr-o continua fluctuatie, nu se poate vorbi de o piata suficient de mare pentru software-ul antivirus. Daca la noi vanzarile anuale ale acestui tip de soft de-abia ating trei milioane de euro, in Statele Unite vorbim de vanzari de un miliard de dolari pe an, iar in Europa de Vest vanzarile ajung la cateva sute de milioane. Precizare: aceasta nu inseamna ca in Occident nu exista piraterie software, insa rata acesteia este cu mult sub cea de 70% la cat ajunge in Romania. Chiar si in aceste conditii, cum a reusit un soft romanesc sa ajunga pe calculatoarele a 41 de milioane de utilizatori din intreaga lume?

    Cea mai buna promovare i-au facut-o recenziile din revistele specializate straine, dupa care a urmat reclama „din gura in gura“. „Oamenii au auzit ca soft-ul nostru este bun si, gasindu-l in magazine, au inceput sa il cumpere. E foarte simplu“, explica Talpes. Numai ca promovarea „de la om la om“, poate avea si efecte contrare, fiind suficient ca o singura „veriga“ a lantului sa-si exprime nemultumirea fata de calitatea produsului, pentru ca experienta sa sa fie luata drept etalon negativ de alti posibili cumparatori. Si nemultumiri exista despre orice produs, inclusiv in cazul BitDefender, despre care Talpes afirma ca este lider de piata si in Romania – unde detine circa 30% din totalul vanzarilor „pe raft“. Restul pietei este impartit de branduri straine: Trend Micro, Kaspersky sau Symantec. GeCAD – fostul producator al unui alt antivirus romanesc celebru (RAV) – distribuie acum toate cele trei marci, iar pentru Trend Micro este vanzator exclusiv.


    Din perspectiva structurii pietei, lucrurile stau diferit in Romania fata de Occident. La noi, 90% din incasarile industriei vin de la clientii corporate, iar restul de la clientii SOHO (companii mici si utilizatori individuali). In statele din Vest, raportul este exact invers: ponderea o detine retail-ul. De doi ani insa, incepe sa creasca si zona corporate – lucru care se va regasi si in vanzarile Softwin. Spre deosebire de clientii individuali, clientii companii pot asigura o stabilitate a veniturilor pe termen mai lung si, teoretic, o mai buna rata de profitabilitate pentru ca o buna parte din contractul cu un client-companie incumba servicii, nu vanzarea licentei in sine. Strict referitor la piata romaneasca de antivirus, partea proasta este ca vanzarile sunt extrem de reduse. Exista insa si o parte buna: existenta pietei in sine. „Piata locala (home market) este importanta pentru ca permite testarea noilor produse“, spune directorul Softwin.


    Prin urmare, extinderea distributiei spre Vest a fost o decizie inspirata, mai ales ca vanzarile au explodat pur si simplu. Softwin si-a deschis prima filiala in Germania, in 2003. Un an mai tarziu, cifra de afaceri a companiei crestea cu peste 75 de procente fata de 2003, in vreme ce pentru 2005 este estimata o rata comparabila. Iar toate aceste cifre nu aveau cum sa treaca neobservate. Investitorii au inceput deja sa spuna cu voce tare ca Softwin a ajuns la un prag dincolo de care nu mai poate trece fara sa vanda o parte din actiuni unui partener (financiar, intr-o prima faza). Alti producatori de software au facut deja acest pas, chiar anul acesta. Este vorba de TotalSoft, producatorul solutiei ERP Charisma, si de furnizorul de servicii IT si soft de afaceri Siveco. Actionarii TotalSoft au vandut anul acesta 80% din afacere pentru opt milioane de euro fondului Global Finance, restul actiunilor ramanand in posesia lui Liviu Dragan, directorul general al companiei si, totodata, unul dintre antreprenorii care au fondat compania in 1994.


    In vara, o miscare similara a facut si Siveco – firma de software care a atras in actionariatul sau doua fonduri de investitii: Intel Capital si Polish Enterprise Fund. In total, cele doua fonduri au cumparat 32,5% din companie, pentru 12 milioane de dolari. Restul actiunilor au ramas in posesia vechilor actionari (niste investitori israelieni), managementului (printre care si Irina Socol, directorul general al companiei) si salariatilor.


    De ce nu face si Softwin aceeasi miscare? Mai ales ca ofertele nu lipsesc. Dimpotriva.  Florin Talpes nu exclude posibilitatea asocierii cu un investitor, insa adauga repede ca, cel putin pentru moment, nu are nevoie de asa ceva. „An de an, analizam posibilitatea atragerii unui fond de investitii. Punem in balanta efortul investitional cu obiectivele. Pana acum, ne-am descurcat cu fondurile proprii“, explica Florin Talpes, adaugand ca nu cu putin timp in urma a primit o oferta de cumparare pentru 40 de milioane de dolari. Si, nota bene, „aceasta suma mi se oferea doar pentru o parte a afacerii“, adauga managerul.


    Conform rezultatelor companiei, publicate de Ministerul Finantelor in 2004, profitul net al Softwin reprezenta aproape 20% din cifra de afaceri – rata de rentabilitate buna, mai ales daca ne raportam la alte industrii precum retail-ul IT sau de electrocasnice, unde marjele se situeaza sub 5 procente.


    Pentru 2005, Talpes estimeaza vanzari pe piata romaneasca de circa 20 de milioane de euro, carora daca le adaugam si pe cele de peste hotare, suma totala s-ar putea cel putin dubla.


    Daca pentru vanzarea unei parti din afacere, Talpes se arata cat de cat disponibil, cand vine vorba despre tranzactionarea intregii companii, omul de afaceri exclude orice posibilitate pe termen mediu. In opinia sa, pana in 2010, valoarea de piata a companiei sale va depasi 100 de milioane de euro. Pana in acel moment, el ia in calcul posibilitatea unei oferte publice „pentru parti din afacere“ pe Bursa – nu neaparat in Romania.


    Cu totul alta a fost strategia adoptata de Radu Georgescu – celalalt „guru“ al antivirusilor romanesti. Proprietarul companiei GeCAD a decis sa vanda in vara lui 2003 tehnologia antivirus RAV catre gigantul software Microsoft, renuntand totodata si la posibilitatea de a mai produce un soft similar vreodata. Cu banii pe care i-a castigat in urma tranzactiei – suma oficiala nu a fost inca dezvaluita, potrivit unor informatii de pe piata aceasta  variind intre 10 si 20 de milioane de dolari – Georgescu a dezvoltat alte companii in domeniul software si al serviciilor, asteptandu-se ca cel putin cu una dintre acestea sa repete succesul RAV.


    Daca ar fi sa punem fata in fata strategiile celor doi oameni de afaceri, Talpes versus Georgescu, prima concluzie ar fi ca fondatorul GeCAD s-a grabit si ca a castigat mai putin – in cazul in care cifra vehiculata este adevarata.


    In realitate, despre nici una dintre cele doua viziuni nu se poate spune ca este gresita. Ceea ce conteaza sunt rezultatele. Pana la urma, ambii antreprenori au procedat / procedeaza corect: unul dintre ei urmareste dezvoltarea unei companii de anvergura internationala, celuilalt i s-a confirmat ca a dezvoltat un produs software de calitate. Dincolo de suma pe care a obtinut-o Georgescu de la Microsoft, el s-a ales cu o reputatie pe care putini oameni de afaceri romani o au in business-ul international.


    Conservatorismul pe care l-a manifestat pana acum Florin Talpes (referitor la structura actionariatului) este reflectat pana si de numele companiei sale. Softwin reprezinta alipirea a doua cuvinte englezesti: „soft“ si „twin“ (gemeni) – sotii Talpes au doi baieti gemeni. De altfel, cei doi termeni exprima pentru Talpes echilibrul dintre viata personala si cea profesionala.


    In acelasi timp, Softwin te poate duce cu gandul si la soft castigator, verbul „to win“ insemnand a castiga in limba engleza. Cel putin pana acum, aceasta ultima semnificatie s-a dovedit conforma cu realitatea.