BusinessMagazin

Category: Lideri

  • Traducatorul din trezorerie

    Un lucru pretinde de la echipa sa: sa livreze rezultate la nivelul maxim posibil, sa fie multumiti doar cu lucrurile bine facute. Chiar daca se stabilesc bugete de atins la inceputul anului, de preferat este depasirea sumelor propuse. Respecta de cand se stie o regula: iese numai cu piciorul drept din casa si asta i-a purtat mereu noroc.
    Angajat fidel si dornic de evolutie in cariera, Cristian Sporis are traseul profesional legat doar de doua banci in 12 ani: Banca Nationala a Greciei si Raiffeisen Bank Romania. Iar seriozitatea meseriei sale nu te-ar face sa te gandesti ca la varsta de 17 ani castiga primii bani din vanzarea de bilete de intrare la strandul din Ocna Sibiului pentru a merge la mare.

    Medicina veterinara si trezoreria unei banci

    Aparent intre cele doua domenii nu este nicio legatura. Insa Cristian Sporis (32 de ani) infirma aceasta teorie. Si-a dorit sa fie medic veterinar si a ajuns trezorier. Doua ore, acesta a fost intervalul de timp care i-a schimbat destinul catre fotoliul celei de-a treia banci din sistem dupa active.
    “Am avut dosarul de inscriere depus la liceul agricol. Mai era foarte putin timp pana se termina inscrierea cand am luat dosarul de la liceul agricol si l-am dus la liceul Gheorghe Lazar. In momentul respectiv asta imi doream sa fac, dupa care m-am gandit? agricol? Nu imi oferea prea multe perspective.”
    A terminat matematica-fizica si mai departe si-a dorit sa fie bancher. De ce? “Atunci exista un cult al bancilor si meseria de bancher era considerata elitista. Acum, odata cu extinderea bancilor nu se mai intampla acelasi lucru. Pe vremea aceea, cine era bancher era vazut bine. Era respectat prin profesie, ca medicul sau profesorul.”
    Era student in anul trei al Facultatii de Finante Banci din cadrul ASE, cand a luat prima data legatura cu mediul bancar. “Era prin septembrie 1996. Aveam 20 de ani si am prins oportunitatea de a face parte din cei 18 oameni care au infiintat prima sucursala a Bancii Nationale a Greciei (BNG) in Romania.”

    Teller a Traducator?

    Cel putin asa figureaza in primul an jobul din cartea sa de munca. “In BNG am inceput prin a lucra la ghiseu, teller se numea. Cand m-am angajat prima data mi-au zis: ok, vei fi teller. Teller ce? Adica stau si vorbesc cu oamenii? Ce fac?” Denumirea pozitiei pe care urma sa o ocupe Sporis nu a fost o necunoscuta doar pentru el. “Cand s-au dus cei de la banca sa ne depuna cartile de munca la vremea respectiva la Oficiul de carti de munca, nu au inteles ce insemna teller si au crezut ca este traducator. Iar cine era chief teller era traducator-sef. Deci acolo eram o banca de traducatori”, glumeste trezorierul Raiffeisen Bank Romania.
    Dupa noua luni in care s-a ocupat de la deschiderea de depozite la ordine de plata, plimbatul hartiilor si alte activitati legate de lucru cu clientii, reuseste sa intre in trezorerie pe functia de dealer. “Nu a fost o intamplare, stiam exact unde merg.” Ce l-a atras? “BNG ne-a trimis la un stagiu de pregatire in Grecia, la head-office-ul companiei. Am vizitat sediul bancii din Atena si nimic nu m-a atras mai mult ca trezoreria. Acolo era toata activitatea si fun-ul. Nu mai vazusem niciodata asa ceva. Era exact ca in filme, mi-am zis: asta vreau sa fac, dealing.”
    In trezorerie a intrat direct pe tranzactii. “Trezoreria era foarte mica, fiind doar o sucursala, eram doar doi oameni. Dupa care ne-am inmultit. BNG a cumparat activitatile Chase Manhattan din Romania si echipa a crescut la sapte oameni.”
    In acea perioada, trezorier la Banca Nationala a Greciei era Christian Canacaris, cel care acum ii este coleg la Raiffeisen, unde se ocupa de operatiunile bancii in Albania de pe pozitia de vicepresedinte.
    “In iunie 2001, lui Christian i s-a terminat contractul cu BNG si a trebuit sa se mute. Ramasesem fara sef. Era o decizie grea pentru conducerea din Atena. Aveau de luat o decizie: sa aduca pe cineva din afara sau sa promoveze pe cineva din interior. La vremea respectiva am avut o intalnire cu seful din Atena.” Rezultatul? “Probabil aveam recomandari foarte bune de la fostul sef, astfel incat a venit si a zis ok, incepand de astazi esti trezorier si mi-am mentinut pozitia pana cand am plecat la Raiffeisen.”
    A parasit Banca Nationala a Greciei in decembrie 2001, iar sef la Raiffeisen ii era din nou Canacaris, care a mizat pe calitatile lui Cristian Sporis atunci cand a incheiat deal-ul cu el: “ok, vii in Raiffeisen pe o pozitie mai mica cu promisiunea ca daca performezi imi vei lua locul cand plec”.
    Banca era in formare, tinand cont de faptul ca Raiffeisen tocmai achizitionase Banca Agricola. “Era momentul in care se forma echipa, erau oameni adusi de prin alte parti si se incerca a se pune bazele unei noi banci, a schimba oarecum perceptia despre Banca Agricola. Iar eu am fost tocmai unul dintre oamenii care au venit pentru a ajuta. Primul job a fost chief dealer. Eu practic coordonam activitatea de trading.”
    La 26 de ani, povestea se repeta si reusea sa obtina scaunul la care visase inca din prima zi in care a pus piciorul in banca. Din nou sefii au avut incredere sa-i dea pe mana trezoreria. Astazi se ocupa de managementul tuturor activitatilor de tranzactionare si de conducerea departamentului de vanzare a produselor de trezorerie catre clienti, precum si de managementul lichiditatii pe termen scurt al bancii.

    Stil de manager

    Conduce o echipa de 26 de oameni, 20 de angajati lucrand pe sales, restul sunt dealeri, cu o medie de varsta de 26-27 de ani.
    Cristian Sporis prefera sa isi selecteze singur oamenii si recunoaste ca cel mai important criteriu pentru el “este sa le vad dorinta in ochi, pasiunea si ambitia, apoi sa aiba idee despre piata financiara, fenomenele economice la nivel la nivel local si international”. Si asta pentru ca ii place foarte mult sa delege, iar angajatii sai trebuie sa demonstreze ca stiu, vor si pot. Un dealer bun trebuie “sa aiba rezultate in mod constant, sa aiba curaj sa-si asume riscurile si sa nu-i fie frica sa recunoasca atunci cand face greseli”.
    Daca il intrebi ce nu-i place la meseria sa, iti spune fara sa se gandeasca prea mult: “partea birocratica a jobului: evaluari, proceduri, rapoarte pe care trebuie sa le intocmesc”. Dar compensatia vine din satisfactia muncii. “Vin cu placere la serviciu, imi plac oamenii cu care lucrez, imi place sa fiu in mijlocul lor, sa tranzactionez” si, evident, “cand castigam bani din tranzactii”.
    Pentru ca isi cunoaste foarte bine angajatii, Cristian Sporis stie exact ce a facut echipa sa in ziua respectiva de cum trece pragul biroului. “Eu nu trebuie sa fiu in permanenta cu ei. Insa in momentul in care intru in birou stiu exact ce P&L (profit si pierdere) au oamenii mei dupa cum se manifesta: daca vorbesc mai tare, daca fac glume intre ei. Daca ma duc la o sedinta si stiu ca am lasat un anumit risc luat de baieti, cand ma intorc stiu exact in ce directie a luat-o piata.”
    Cu toate ca recunoaste ca-i place trading-ul, nu ar vrea sa dea un raspuns concret la intrebarea unde s-ar incadra: sales sau trade. “Mie imi place trading-ul, imi petrec si timp mai mult acolo si asta pentru ca se pot pierde bani mult mai multi acolo. Daca stii sa accepti ca pierderea face parte din joc, poti sa fii multumit ca te-ai tinut de ce trebuia sa faci. Mai ales in trading am vazut oameni care nu pot accepta ca au gresit, iar asta tine si de cultura. Am vazut oameni care au cumparat actiuni care au scazut foarte mult, probabil ca daca le vindeau la ?5 sau ?10%, aveau o pierdere mica, de 5.000, 10.000, 50.000 de euro. In momentul in care sunt la ?80% nu mai e nimic de facut. In general oamenii nu accepta sa ia acei 5.000 de euro ca si pierdere, tocmai pentru ca nu pot accepta ca au gresit.”
    Ce nu accepta din partea oamenilor sai? “Sa nu se incadreze in limite, mai ales la pierdere. Daca de exemplu un dealer nu are voie sa piarda mai mult de 20.000 de euro, nu pot accepta ca el sa vina sa-mi spuna ca a pierdut 100.000 de euro. Ce nu vreau sa vad este ca in momentul in care pretul a atins limita respectiva, traderul sa nu faca nimic, sa nu inceapa sa lichideze pozitia. Mi s-a intamplat si mie. Am avut un portofoliu, iar in momentul in care am inceput sa-l lichidez, cu un stop-loss mult mai mare, au disparut toti cumparatorii, pentru ca au vazut ca suntem banca si tranzactionam mult, iar toata lumea s-a dat la o parte. Asta s-a intamplat nu pentru ca nu am respectat regulile, ci pentru faptul ca piata nu iti ofera tot timpul adancime, nu ai cerere suficienta ca sa poti inchide la pretul acela.”

    Strategie de criza

    Produsele de trezorerie precum titlurile, depozitele negociate, depozitele structurate, aduc undeva la 25-30% din profitul net al bancii, ceea ce inseamna atat bani realizati de traderi in numele bancii, cat si partea de business a bancii.
    La inchiderea Bursei de Valori Bucuresti pe 8 octombrie datorita unor scaderi majore, de circa 15% pe principalele titluri, atmosfera in departamentul de trading era pozitiva. “Eram complet inchisi. Eram pe zero, nu faceam nimic, stateam si asteptam. Sunt momente in care daca nu simti piata in nicio directie, cel mai bine este sa stai pe zero. Cateodata ai nevoie si de sansa sa fii pozitionat corect in astfel de momente.”
    Cristian Sporis recunoaste ca piata s-a schimbat in ultimii 12 ani. “Am trecut in perioada asta prin trei crize: 1997 America Latina, 1999 Rusia, 2001-2002 dot-com-urile si turnurile gemene. Dupa care o perioada intre 2002 si 2008 nu s-a intamplat nimic. Criza prin care trecem este in prezent cea mai rea dintre toate. Pietele sunt mult mai volatile. Ca exemplu, daca intr-o piata normala ai fi riscat 20 de milioane de euro, acum nu mai risti decat 5 milioane, pentru ca pretul se misca mult mai repede, amplitudinea lui e mai mare. Acum avem o criza a institutiilor financiare, in momentul de fata sistemul se redeseneaza si ne intoarcem la banking-ul traditional.”
    In ceea ce priveste panica creata printre clienti, Sporis este optimist si crede ca “apetitul pentru risc ii va aduce inapoi. Sa nu uitam ca in ultimii patru-cinci ani pe bursa s-au facut o caruta de bani. Romania este un graunte, financiar vorbind, intr-o mare imensa. Doar daca ne gandim ca tranzactiile de currency pe plan mondial pe zi sunt undeva la 2-2,5 trilioane de euro. Romania a realizat 800 de milioane de euro acum cateva zile. Cred ca bancile centrale si autoritatile au luat masurile necesare. Ceea ce lipseste in momentul de fata e increderea”.

    O zi perfecta 

    “M-as trezi foarte tarziu, as iesi cu sotia si gemenele la plimbare, as dormi la pranz si as vedea un film bun.” Ii place sa glumeasca, trei sferturi din zi si le petrece in convorbiri telefonice, iar in zilele mai agitate este degajat si nu lasa sa se vada oboseala unei zile incepute la 7.30 dimineata la birou cu plata facturilor si citirea primelor stiri. “Vreau sa evit traficul si vin la munca de placere.” Sunt raspunsurile pe care ti le da daca te intrebi cum de este asa matinal. “Pe la noua apar oamenii, discutam lista cu ceea ce este de facut in ziua respectiva, intru in sedinte.”
    Are o regula pe care o respecta. “Nu plec mai tarziu de 18.30 de la serviciu. Si asta pentru ca am job dublu, o parte ca trezorier la Raiffeisen si o parte nanny cu copiii acasa. De aceea, calatoresc mult mai putin in interes de serviciu fata de anii precedenti. Superiorii de aici au inteles ca am familie. Inainte sa nasca sotia, o data la doua-trei saptamani eram plecat cateva zile.”
    Tocmai acesta ar fi si motivul pentru care o cariera internationala nu l-ar atrage. “Cred ca mi-ar fi greu sa ma duc in alta parte. Nu mi-as dori o cariera internationala, dar daca banca mi-ar cere sa ma duc in alta parte sa fac ceva, probabil ca m-as duce pentru o perioada limitata. Nu ma gandesc sa ma mut din Romania.”
    Ii place sa calatoreasca, iar destinatiile alese pentru acest an au fost Austria la schi, Elvetia la meciuri, Turcia si Bulgaria pe litoral cu familia. “Imi plac sporturile de apa si schiul. In concediu imi lipsesc stirile, trebuie sa fiu permanent informat cu privire la pretul actiunilor, dobanzi, cursuri valutare. Caut mereu un internet, ma updatez cu ce se mai intampla in ziua respectiva. Citesc presa de de specialitate, nu ratez Bloomberg, The Economist.”
    Sporis recunoaste ca antreprenoriatul ar fi o varianta pentru care ar parasi fotoliul de manager, insa obiectivul nu este unul pe termen scurt.
    Iar daca il intrebi de investitii personale, iti spune ca le prefera in urmatoarea ordine: instrumentele pietei monetare, cele ale pietei de capital si pe ultimul loc imobiliare. “Am ceva investitii in imobiliare, investesc la bursa. Ce ma intereseaza la o investitie este sa am posibilitatea sa o lichidez in orice moment vreau. De exemplu, obiectele de arta nu-ti permit sa iesi repede din investitie.”

  • Zis si facut

    De la tricouri imprimate pana la chimicale de intretinere, Dan Berteanu a vandut… cam de toate. Pana si chiloti chinezesti. Nu e greu de inteles, asadar, de ce in 2002, cand a intrat in United Business Development (UBD) ca trainer dupa sase ani in vanzari, s-a trezit tot cu propunerea de a vinde. De data aceasta, programe de training. La urma urmei, chiar el spune ca odata nascut vanzator, nu mai scapi de asta toata viata. Asa se face ca a ajuns din fata flip-chart-ului in fata contractelor cu clientii-multinationale ai UBD. Iar de acolo si pana la pozitia de director general si un scaun in board-ul holdingului de origine americana nu a mai fost mult.

    Mai mult decat cuvinte 

    UBD se afla astazi la al 11-lea an de activitate pe piata romaneasca, ajungand printre cele mai importante firme de training si consultanta din Romania, alaturi de TMI, Ascendis sau Human Invest. Anul trecut, compania a lucrat cu circa 100 de clienti si a avut incasari de 1,6 milioane de euro, iar anul acesta estimeaza o cifra de afaceri de 2,2 milioane de euro. 80% din aceste venituri sunt aduse de Achieve Global, principala divizie a grupului, in care Dan Berteanu intra in august 2002, ca trainer pe vanzari.
    Avea la activ un an ca director de vanzari in domeniul FMCG si alti cinci in industria chimica, coordonase 25 de oameni in 27 de judete din tara, dar obosise sa fie plecat saptamanal de acasa de luni pana vineri. La vremea respectiva, credea ca meseria de trainer se rezuma la cele cateva ore petrecute in sala, cu markerul in mana si cunostintele la indemana, in fata flip-chart-ului si a catorva participanti, si ca imediat dupa livrarea programului, rolul sau e ca si incheiat. La primul training livrat insa, Berteanu si-a dat seama cat de gresita fusese impresia de la care pornise. Cursul, Professional Selling Skills, nu ar fi trebuit sa ii dea prea multa bataie de cap omului care avea ani buni de experienta in vanzari. Dar participantii, managerii de top ai Raiffeisen Bank, faceau ca argumentul anilor sa paleasca usor. Concluzia? In trei zile consecutive de training, Berteanu a predat de la 9 dimineata la 6 seara, dupa care si-a petrecut noptile cu burta pe carte, pregatind programul de a doua zi. Unde mai pui ca un training ca la carte trebuie sa se bucure mult timp dupa finalizare de un sistem bine pus la punct de masurare a impactului in business.
    Chiar daca nu a mai stat mult timp dupa aceea in spatele markerului si a adoptat rapid vechea postura de om de vanzari, ajungand Sales Manager in UBD, Berteanu si-a invatat lectia despre training. Asa ca, la scurt timp dupa numirea din 2006 in fruntea holdingului, a completat gama de servicii furnizate prin Achieve Global si Kepner-Tregoe, cu o divizie noua, ROI Institute, responsabila de masurarea aportului trainingului la rezultatele companiilor.
    “Cand intrebi un director de resurse umane pe ce a cheltuit banii din departamentul sau, de foarte multe ori acesta iti va spune cate zile de training a facut intr-un an, cati oameni a pregatit, cate programe de training a organizat si daca participantilor le-a placut. Dar acestea sunt activitati care in mintea unui executiv sunt asimilate cu costuri. Zilele de training inseamna scoaterea angajatilor din productie si, implicit, costuri care trebuie justificate prin rezultate in cele din urma”, considera Berteanu. De aici a rezultat nevoia unui sistem de masurare a rentabilitatii investitiilor in resursele umane si, implicit, ROI Institute, prin care se exprima, numeric si procentual, ponderea cu care trainingul a contribuit la cresterea afacerilor clientilor.
    De la A la R Lansat la inceputul anului 2007, conceptul de return on investment in training a inceput sa fie implementat imediat, in luna aprilie. Desi cat se poate de binevenita si rar utilizata in piata tocmai datorita complexitatii sale, ideea menita sa aduca un avantaj competitiv afacerilor UBD nu s-a dovedit a fi chiar cu ROI garantat. Berteanu, un om franc care prefera sa joace cu cartile pe fata, recunoaste ca ROI Institute e una dintre cele doua greseli pe care le-a facut in cariera.
    “Una a fost sa pun un om nepotrivit in varful unei divizii, pierzand un an si jumatate si 180.000 de euro investiti in businessul respectiv. Asa ca a trebuit sa o iau de la zero. A doua a fost ca am adus ROI Institute prea devreme. Si l-am adus mai mult pentru ca mi-a placut mie si am fost extrem de entuziasmat de concept. Am intrebat un numar de clienti, am vazut ca toata lumea vorbea despre subiectul acesta (nevoia masurarii impactului trainingului in afaceri ? n.r.) si am sesizat oportunitatea. Nevoia exista, dar nu am stat niciodata sa ma gandesc cat de mare este. In plus, am inceput sa il implementam din aprilie-mai, cand bugetele sunt destul de imprastiate. Trebuia sa-l fi lansat ori mai devreme, ori mai tarziu.”
    Succesul proiectului a fost mai putin spectaculos decat se astepta general managerul UBD. “Tine de cat de pregatita este piata sa accepte asa ceva si nu cred ca e inca pregatita.” Asta pentru ca implementarea conceptului ROI presupune alocarea unor resurse suplimentare de timp si energie din partea companiei pentru care se aplica sistemul de masurare.
    Oricum, dupa aproape doi ani de la lansare, ROI Institute incepe sa isi arate roadele: “Recent a fost prezentat primul studiu de caz de ROI in training, facut si implementat aproape in totalitate de unul dintre clientii nostri.”

    Contractul anului 

    Ca adept al taoismului, Dan Berteanu nu ar schimba nimic din deciziile, bune sau rele, pe care le-a luat pana acum. Abordarea directa, pe principiul “Nu vreau sa o dau dupa cires”, este aceeasi si in cazul esecurilor, ca si al succeselor. Din ultima categorie face parte decizia luata in 2003, cand era Sales Manager la Achieve Global si s-a confruntat cu una dintre cele mai dificile situatii din cariera sa. “Am contribuit la semnarea unui contract pe doi ani de un milion de euro. Eu am semnat cu manuta mea un contract prin care un client ne-a angajat sa facem trei luni de training in valoare de un milion de euro.”
    Cu alte cuvinte, o miza de peste trei ori mai mare decat cifra de afaceri din anul precedent ? circa 300.000 de euro, conform Ministerului Finantelor. “Ca sa putem executa acest contract a trebuit ca in doua saptamani sa angajez noua oameni. Cred ca oamenii alesi si faptul ca i-am unit pentru aceeasi idee au fost decizii intelepte.” Dilema a survenit in aprilie 2004, la scurt timp dupa inceperea colaborarii, cand clientul a reziliat contractul. “Acum, noi aveam o companie unde de vanzari si de aducerea clientilor noi ma ocupam doar eu, iar de implementare se ocupau zece oameni. Numai ca brusc nu mai aveam ce sa implementam. Decizia mea a fost sa reconstruiesc structura organizatiei si sa fac din traineri vanzatori. Oamenii aceia nici nu se gandisera vreodata ca aveau sa vanda, nici nu le-am dat argumente ca vor fi vanzatori de succes. Argumentul meu a fost: ?Cred ca ai talent, eu stiu sa te invat si sa devii de succes. Te bagi?? Si s-au bagat toti.” Dintre oamenii pe care i-a format, Diana Rosetka conduce astazi Achieve Global, iar Cosmin Joldes gestioneaza relatia cu partenerii si canalele de vanzare indirecta ale UBD. Experienta a ajutat, spune Berteanu, la consolidarea organizatiei, pentru ca “ne-a scos din mirajul ca totul va fi bine, unii dintre noi si-au descoperit noi abilitati si ne-am unit ca organizatie”.
    La doi ani dupa ce a renuntat la colaborarea cu UBD, clientul de un milion de euro a reluat contractul. Acum Dan Berteanu este directorul general al companiei sau “tati” pentru cei 55 de angajati. Cu toate acestea, el nu se considera prietenul lor si nici nu vrea sa fie. “Pentru ca nu e treaba mea. Treaba mea e sa fiu responsabil, sa nu ii demotivez, sa ii fac de succes. Unul din motivele pentru care mi se spune tati este ca in trecut, cand eram mai tanar si mai putin experimentat, interveneam si incercam sa ii ajut in toate. Mi-a luat ceva vreme sa imi dau seama ca solutia nu era asta. Acum intervin incercand sa ii fac sa isi rezolve singuri problemele, dar nu inseamna ca sunt nepasator.”

    Nascut sa vanda

    Desi drumul catre conducerea UBD l-a parcurs invatandu-i pe altii sa vanda, Dan Berteanu nu poate spune ca a avut la randul sau un indrumator in aceasta cariera. Cel mai bun training pe vanzari a fost experienta cartierelor bucurestene in care a trait. “Am avut o copilarie cu sageti, arcuri, indieni, case prin copaci si lucruri de genul asta. Scoala generala am facut-o la numarul 23 din Lizeanu. In clasa a cincea aveam colegi de clasa de 18 ani, pe care politia ii aducea batuti mar pentru ca furau biciclete. Eu ii ajutam sa treaca clasa, sa isi faca lectiile, si in schimb aveam ?spate?, lucru necesar in scoala respectiva.” Primii bani au venit in liceu, cand a intermediat vanzari de pantofi sport si tricouri cu imprimeuri intre acesti colegi si consignatiile vremii. “Pe urma, in facultate, am trait din bridgeul jucat pe bani. De la 7 ani am intrat la masa de bridge, iar in anul trei de facultate am ajuns chiar in echipa nationala de tineret a Romaniei si faceam antrenamente de 7 ore pe zi. Am tratat foarte serios acest sport, mult mai serios decat facultatea, in orice caz. Daca prin facultate am trecut ca gasca prin apa, bridge am jucat in schimb la greu.”
    Tot in studentie a probat si haina de antreprenor, lansandu-se impreuna cu un partener intr-o firma de intermedieri cu statul roman. “Era o perioada mai tulbure, in care se faceau niste afaceri teribile. Am vandut deodorante, blugi, tigari, geci, chiar si baxuri de chiloti chinezesti. Existau hale unde statul depozita tot felul de prostii. Nu am sa pot uita niciodata: erau niste baxuri uriase, cu chiloti chinezesti. Ii purtai de doua ori si se rupeau. Dar erau 5.000 de chiloti la un baxuloi si am vandut zeci de baxuri. Le luam de la depozit pe niste preturi de nimic si le dadeam prin consignatii. Am facut la bani din chilotii aia, extraordinar”, spune astazi managerul, cu amuzament.
    De la doua masini la paine cu margarina Berteanu recunoaste ca, odata ce a prins gustul banilor, acesta i s-a urcat la cap si de la primii lei cheltuiti pe bere si o minge de baschet din piele la doua masini si bani aruncati in stanga si in dreapta nu i-a trebuit mult. Dar situatia s-a schimbat dramatic cand partenerul a fugit cu banii din afacere, iar el a ramas sa plateasca datoriile. In plus, tatal sau a ramas fara serviciu, iar veniturile mamei erau insuficiente.
    “Am vandut tot. E un moment foarte important din viata mea si ma bucur mult ca s-a intamplat la o varsta potrivita. Eram in anul trei la Automatica si Calculatoare si deodata trebuia sa castig bani urgent, pentru ca tata nu mai lucra, mama avea un salariu de doi lei jumatate, iar sora mai mica se pregatea pentru lotul national de gimnastica la Deva.” Asa ca prima solutie ivita a fost si cea aleasa.
    “Timp de 6 luni ma sculam in fiecare zi la 4.30, ma duceam pana la Victoriei cu metroul, acolo luam tramvaiul pana in Chitila, unde trebuia sa ajung la ora 6. Lucram intr-un depozit de vin si apa minerala si in fiecare zi de la 6 dimineata la 5 dupa-amiaza descarcam navete. In acele sase luni am mancat cartofi prajiti si paine cu margarina de nu pot sa descriu. Dupa ce fusesem smecher prin baruri, acum caram navete.” Nici nu a avut timp sa se gandeasca la alta varianta de a face bani, pentru ca, spune el, aceasta a venit repede. “Sambata si duminica mai jucam bridge si mai rotunjeam veniturile. Si oricum, cand lucrezi de dimineata pana dupa-amiaza, nu prea ajungi la interviuri. Eram ca boul in jug: ajungeam acasa, mancam strachina cu cartofi si ma culcam, caci a doua zi trebuia sa ma trezesc la 4.”
    Acum nu crede ca va mai testa curand antreprenoriatul, dar se gandeste la UBD ca la firma lui. “Cu banii companiei sunt de zece ori mai atent decat cu banii mei”, spune Berteanu, care a devenit partener in grup printr-un program de beneficii pe termen lung ce ii va aduce la finalizare in 2011 un pachet de 10% din actiuni. “Daca ii intrebi pe copii (angajatii ? n.r.), vor spune ca sunt un zgarcit, ca intreb de zece ori si nu scot banii din buzunar decat foarte greu. In schimb acasa, nu negociez la piata ori vad ceva, iau de pe raft si abia apoi aflu cu surprindere cat costa. Daca nu ar fi fost sotia mea, eram falit.”

    O zi din viata lui Dan Berteanu… se imparte intre business, familie si pasiunile sale: cultura si civilizatia chineza, cartile, bridgeul si calatoriile. Incepe fara exceptie la 5 dimineata, cu o cafea bauta pe indelete in curtea casei sale din Bucuresti. “Atunci imi functioneaza cel mai bine creierul, cand imi beau cafeaua, fumez si ma gandesc la business.” La 7 e la birou, unde sta in medie 10 ore pe zi. Daca trebuie sa semneze un contract important, poarta cravata de vanzare: una mov, simpla, primita in urma cu 5 ani de Craciun de la seful sau. Era primul sau an la Achieve Global si reusise sa vanda mai repede ca oricine dupa intrarea in companie. “Am venit la sfarsitul lui august ca trainer si prima vanzare a fost in prima saptamana de octombrie – HVB Bank. Contractul prevedea furnizarea de training pe customer service ofiterilor din back-office si valora 32.000 de euro.” De atunci, aceea este cravata care ii poarta noroc in vanzari. Mai are alte doua pe care le pune atunci cand sustine prezentari importante.
    Berteanu nu e un om extrovertit, iar cine ar nimeri cu el intr-un compartiment de tren l-ar vedea mai degraba cufundat in lectura unei carti decat in cautare de subiecte care sa initieze discutii. Cu toate acestea, interactioneaza si relationeaza fara probleme daca si numai daca are un scop precis. La fel si in training: in primul sfert de ora pare mai degraba rigid, spre deosebire de urmatoarele minute, cand devine extrem de volubil. De altfel, prima dintre abilitatile pe care trebuie sa le aiba un bun trainer este, dupa el, naturaletea si abia apoi o stare de spirit buna si tehnica de livrare.

    Cariera cu deadline

    In anii copilariei, petrecuti in curtea bunicii din fostul cartier bucurestean Cioplea, Dan Berteanu obisnuia sa se uite seara impreuna cu tatal sau la stele, prin telescopul construit chiar de ei. Tatal i-a transmis pasiunea pentru astre, de unde a pornit si primul sau vis: acela de a fi astronaut. Greu de spus daca tot de aici au provenit si aspiratiile inalte, mai ales ca Berteanu nu e genul de om care sa se dea in vant dupa interpretarile de ordin psihologic. Cert este ca si astazi tinteste sus, numai ca visurile s-au transformat in obiective. Pe care fara dubiu are de gand sa le bifeze.
    Urmatorul plan pe lista e ca la 45 de ani fix, adica peste 8 ani si trei luni, sa se retraga din business, cu minim un milion de euro in cont, pentru a face doua lucruri: “Unu ? sa intemeiez o fundatie prin intermediul careia sa ii invat pe studenti lucruri despre business. Doi ? sa fac turn-around, adica sa iau un business aflat in groapa si sa il duc pe plus”.
    Desi momentan inca studiaza pe aceasta tema, si-a setat cateva directii de actiune si stie ca misiunea unui lider intr-o astfel de initiativa este nepopulara si trebuie sprijinita de o echipa buna de specialisti in restructurari: “Nu poti sa faci turn-around de unul singur ca un fel de Mihai Viteazul, cu sabia ridicata deasupra capului, nimicind hoardele de turci. Eu de abia am dat cu nasul, ma pasioneaza si am inceput sa invat despre asta. Sunt departe de a sti cu ce se mananca. Dar mai am timp”. Pana atunci, trebuie sa se asigure ca in contul sau, in care se gaseste acum suma de 5.000 de euro, va exista in 8 ani milionul de euro care ar trebui sa ii asigure independenta financiara.
    Managerul in varsta de 36 de ani este categoric in privinta acestui obiectiv: “Fara niciun dubiu, la fix 45 de ani ies din business”. Ce il face sa fie atat de sigur pe el sunt tocmai diminetile petrecute la cafea in curtea propriei case. In momentul in care s-a casatorit, i-a promis sotiei sale ca in 12 ani, la 35 de ani, se vor muta in propria casa pe pamant. Nu s-a intamplat la 35 de ani fix, ci sase luni mai tarziu, dar, spune Berteanu, “sase luni la o perioada de 12 ani nu e rau deloc. Constructia am inceput-o oricum in 2006, iar terenul era cumparat din 2003”.

    CV

    36 de ani, casatorit, 2 copii
    Absolvent al Facultatii de Automatica si Calculatoare din Universitatea Politehnica Bucuresti
    Area Manager RomWest Euro, companie din domeniul FMCG, din august 1996 pana in noiembrie 1997
    Regional Sales Manager in perioada 1997-2002, in cadrul companiei National Chemsearch Corporation, retailer de produse chimice de intretinere
    2002 – a intrat in industria de training, fiind pe rand Trainer, Account Executive si Sales Manager in cadrul Achieve Global
    2006 – General Manager al UBD

    UBD

    United Business Development a fost infiintata in anul 1997
    Holdingul UBD opereaza in Romania cu trei divizii: Achieve Global, Kepner-Tregoe si ROI Institute
    Achieve Global este cea mai importanta divizie a holdingului, specializata in programe de training, si aduce 80% din veniturile UBD
    In prezent, UBD are 55 de angajati si un portofoliu de 70 de companii din care fac parte Alstom Power, Boiron, Bricostore, Cosmote, Dacia Group, ING, JTI, Libra Bank, Medicover, Metro, Orange

  • Femininul de la Romstal

    Oamenii au idei preconcepute. Este o realitate de care managerii din vanzari se lovesc foarte des. Sa fii femeie si sa vrei sa vinzi instalatii sanitare barbatilor poate parea o utopie. Oana Catargiu, director regional al Romstal, este femeia care i-a facut pe barbati sa cumpere produse ale companiei in valoare de zeci de milioane de euro (vanzari de 30 de milioane de euro in 2007, estimate la 40-50 de milioane de euro pentru 2008). Cum reuseste? “Incerc sa ii fac sa inteleaga ca stau de vorba cu reprezentantul Romstal, nu cu femeia Oana Catargiu. Iar eu nu sunt acolo pentru a-i invata pe ei ceva, ci pentru a incheia un parteneriat de tipul win-win.” Asta nu inseamna insa ca nu a simtit ca este o femeie intr-o lume a barbatilor. Prima remarca rautacioasa, care i-a aratat practic cu ce va trebui sa se lupte in viitor, a venit din partea primului ei sef, cand a fost promovata. “Stii cat timp iti dau sa rezisti pe piata? Sase luni. Dupa sase luni inchideti.” Iar Catargiu i-a replicat: “Nu ti se pare ciudat ca o firma ca Romstal, care are atatea magazine, sa aiba mai multa incredere in mine decat tine?”.

    Femeie printre barbati

    Cel care i-a acordat atat de putin credit era un proprietar al unui magazin Romstal din Suceava, deschis in sistem de franciza. In ’98 a primit propunerea de la acesta sa porneasca activitatea francizei, ceea ce insemna ca Oana Catargiu trebuia sa se ocupe de tot ce presupunea deschiderea magazinului si lucrul cu angajatii. Ulterior, aceasta franciza a devenit magazin propriu Romstal. “Mi s-a spus atunci ca nu sunt foarte multe femei in aceasta companie care reusesc sa aiba o cariera, dar ca ei (actionarii ? n.r.) considera ca merit aceasta sansa si ca daca o valorific, va fi bine atat pentru mine, cat si pentru ei.” La momentul respectiv nu a inteles de ce o femeie nu ar putea face cariera in companie, dar ulterior s-a lovit de neincrederea aratata fatis de catre barbatii din aceasta piata. “De ce mi-a fost foarte greu? Pentru ca trebuia sa ma duc la barbati, patroni ai unor firme de instalatii si sa le vand; o femeie sa vorbeasca despre instalatii este aberant. Chiar si sa stie multe despre acest domeniu si tot nu e luata in serios.”
    A coordonat magazinul Romstal din Suceava timp de doi ani, dupa care a hotarat sa il extinda. La inceput avea 4 angajati si un spatiu de 250 de metri patrati, pe care l-a extins ulterior la 1.000 de metri patrati.
    Imediat dupa finalizarea noului spatiu, in care avea primul ei birou de director, “cu scaun, cu birou, cu tablou primit de la actionari”, a primit un telefon de la unul din actionarii Romstal, care ii spune ca el considera ca poate face mai mult si ca astfel de oameni trebuie sa primeasca provocari.
    “Si am primit pe mana 6 reprezentante la nivel national, adica toata reteaua de francize. Astazi, uitandu-ma in urma, ma intreb ce a fost in mintea mea cand am acceptat, pentru ca, in urma cu un an, eu mergeam la sedintele francizelor si la intalnirile anuale, facand parte din echipa care asculta. Acum trebuia sa ma duc eu sa tin aceste sedinte.”
    Cel mai dificil lucru a fost prima sedinta. In 2003, fusese pusa la carma celor 60 de francize si primise ca obiectiv dublarea numarului lor in numai doi ani de zile. Tot in atributiile ei, dupa indeplinirea primului obiectiv, intrau schimbarea organizarii si preluarea de regiuni geografice, prin francize si magazine proprii, pentru o concentrare sporita asupra zonei respective.
    “La prima sedinta, primul lucru pe care l-am spus a fost: este ciudat ca eu, care ieri eram in randul vostru, sa vin astazi sa va arat calea de dezvoltare a Romstal. Acela a fost momentul in care mi-am dat seama ca se poate. Am reusit sa tin o sedinta cu oamenii pe care inainte ii priveam cu multa admiratie, pentru ca erau patroni de firma, iar eu eram doar un angajat al unuia dintre ei.”

    Mama de weekend

    Ce a fost greu in cei 4 ani in care s-a ocupat de coordonare a fost faptul ca locuia in Suceava, iar coordonarea era la nivel national. Nu s-a mutat in Bucuresti de la inceput, pentru ca nu era convinsa ca va face fata acestui job. In plus, avea o familie, doi copii pe care nu putea sa ii mute si sa vada dupa aceea cum se descurca. Asa incat a decis sa faca naveta intre Suceava si celelalte orase din tara. “Ca sa ma duc la Timisoara, spre exemplu, schimbam doua avioane.” In toti acesti ani, pleca de acasa la ora 6 dimineata si se intorcea la 11 noaptea. “Nu eram acasa 5 zile din 7. Asta a fost piatra mea de incercare si ma intreb si acum de unde am avut puterea? Practic, coordonam 7 directori de zona, 7 barbati, si asta a fost prima constientizare a valorii mele.”
    Pentru 4 ani de zile, viata ei de familie a trecut pe planul secund. Insa a avut sustinerea de care avea nevoie de la sotul sau. Pentru ca era mama de weekend, in cele doua zile nu putea sa dea semne de oboseala. Trebuia sa lase la o parte haina de manager si sa o imbrace pe cea de mama care face lucruri impreuna cu copiii sai. “Aveam o energie care cred ca provenea din pasiunea pentru ce faceam si din dorinta mea de a compensa, prin cele 48 de ore petrecute cu familia, celelalte zile in care nu eram prezenta.”
    Pana in 2006 a coordonat reteaua de francize. Din 2006 a primit “in grija” 15 judete din estul tarii, preluand atat francizele, 40 la numar, cat si sase magazine proprii. Cand a inceput, in 2003, intreg grupul Romstal avea o cifra de afaceri de 15 milioane de euro; ei i s-au cerut vanzari de 29 de milioane de euro numai pe aceasta zona.
    Cu lucrurile devenite cat se poate de serioase, si-a adus familia in Bucuresti. Avea de convins doua parti ? o data pe cei mici si o data pe sotul sau. Pe copii i-a convins usor; i-a adus de sarbatori, cand tot bulevardul Magheru era plin de lumini, i-a dus in mall la bowling si la jocuri mecanice. Au fost fascinati si dornici sa se mute. “Mai ramanea sa mai convingem jumatatea. Si a fost la modul urmator: ce facem, pentru ca profesional simteam ca pot mai mult, am dovedit ca pot mai mult si nu ma mai puteam intoarce in Suceava, pentru ca nu gaseam ceva asemanator.”

    Despre greseli, numai de bine

    Despre greselile de business vorbeste la fel de usor si deschis cum o face despre reusite. O greseala pe care a facut-o a fost in momentul in care si-a asumat mai mult decat putea duce ? avea 120 de magazine si devenise aproape imposibil sa le acopere, dar s-a ferit sa spuna “nu mai pot”. Era un lucru pe care nu voia sa il recunoasca, pe care nu putea sa il accepte. “Un moment important in formarea mea ca manager a fost acela in care mi-am acceptat greselile, le-am recunoscut si am mers mai departe. Un alt moment a fost atunci cand am vazut ca au inceput sa imi iasa lucrurile si am inceput sa am foarte multa incredere in mine, lasand cumva necontrolate punctele slabe. Si atunci e iar o greseala pe care o poti face ca om – sa crezi ca esti cel mai bun si sa scapi din vedere lucrurile slabe, care trebuie mereu monitorizate.”
    La polul opus, cand intrebi un om de vanzari despre cea mai mare realizare, te astepti sa auzi sume ametitoare sau cuvinte care fac minuni in procesul de vanzare. Dar directorul regional al Romstal considera ca cel mai important moment din cariera sa, cu cel mai mare impact, a fost acela in care actionarul companiei, la deschiderea magazinului din Suceava, a spus ca persoana careia trebuie sa i se multumeasca este ea, pentru ca este meritul ei. “Faptul ca a recunoscut acest lucru si ca mi-a spus: ?uite, hai sa stam de vorba, vreau sa iti fac un cadou (un tablou pe care l-am pus in birou). Tu stai acolo pe scaunul acela de director pentru ca realmente il meriti?. Aceasta persoana mi-a dat incredere in mine.”
    Planurile de viitor ale directorului regional al Romstal coincid cu planurile de viitor ale companiei. Poate parea ciudat, dar Oana Catargiu spune ca se identifica cu aceasta companie, ca deja face parte din viata ei. Pe plan profesional cuvintele “extindere” si “dezvoltare” sunt cele mai folosite. Astfel, si la nivel de grup, si la nivel de regiune, obiectivul vizeaza castigarea unor procente care sa se adauge la cota lor de piata (in Romania, in prezent detin 20% din piata), extinderea pe alte piete, deschiderea unor noi magazine, atat francize, dar mai ales magazine proprii.
    De ce magazine proprii? Diferenta dintre un magazin propriu si o franciza Romstal este ca primul vinde clientului specializat, care genereaza 80% din venituri, iar cel de-al doilea vinde clientului final, care reprezinta numai 20% din vanzari. Astfel, magazinele proprii genereaza venituri mult mai mari, francizele reprezentand doar 30 de procente din cifra de afaceri a grupului. Grupul Romstal este prezent pe pietele din Romania, Rusia, Serbia, Ucraina, Bulgaria si Republica Moldova. Cifra de afaceri pentru tot grupul, in 2007, a fost de 313 milioane de euro, iar pentru Romania s-a cifrat la aproximativ 200 de milioane de euro. Reteaua de vanzare de instalatii sanitare a Romstal are 157 de magazine, dintre care 120 in Romania, 19 in Ucraina, 17 in Republica Moldova si unul in Italia. Enrico Perini, directorul de dezvoltare al Romstal, a declarat pentru Business Magazin ca tinta pentru aceasta divizie este, conform planului pe termen lung, ca in cinci ani sa ajunga la o cifra de afaceri la nivel regional de 600 de milioane de euro.

    In cifre

    In primele 6 luni ale anului 2008, la nivel international, cifra de afaceri a Grupului Romstal a inregistrat o valoare de peste 245 de milioane de euro, cu circa 24% mai mult decat in primul semestru al anului 2007

    In prezent, Grupul Romstal cuprinde companiile: Romstal, Valrom Industrie, Valplast Industrie, Autoklass Center, Belform Prod, Dezim Development, IOS Software Solutions, Central Service Instal, City Garden Distribution si Doming d.o.o Serbia

    Compania Romstal incheie primul semestru al anului 2008 consolidandu-si pozitia de lider de piata pe segmentul echipamentelor termo-hidro-sanitare, placilor ceramice, corpurilor de iluminat si echipamentelor electrice

    Cifra de afaceri realizata in primul semestru al acestui an de catre compania Romstal este de aproximativ 140 de milioane de euro, cu 18% fata de aceeasi perioada a anului trecut

    La nivel international numarul de angajati ai Grupului Romstal a crescut de la 2.924 in prima jumatate a anului trecut la 3.713 in primul semestru al anului 2008. In Romania, numarul de angajati ai companiei Romstal a ajuns la nivelul de 1.529 in primele 6 luni ale anului, fata de 1.348 in aceeasi perioada a anului trecut

  • Afacerea Carturesti

    Dar este totodata un business. Unul de cinci milioane de euro in 2008 si 20 de milioane de euro valoare totala. O afacere cu planuri ambitioase de dezvoltare, ce trebuie sa lupte serios pentru un loc pe o piata de carte din Romania cat se poate de concurentiala.
    Este si mai mult decat o afacere. Este o afacere reusita, invidiata si vanata de investitori strategici. Este un produs construit in totalitate in sablonul de do-it-yourself.
    Putini ar fi pus un eurocent, in urma cu trei ani, pe supravietuirea unei librarii de asemenea dimensiuni pe cel mai scump bulevard din Capitala. Si nu in orice spatiu de pe Magheru, ci intr-un imobil de secol XIX. Mai degraba ar fi pariat pe un concert Elvis pe Wembley (intre timp s-a daramat si stadionul). Si totusi. Anii au trecut si Carturestiul este tot acolo. Mai mult, in loc sa-si faca bagajele, cei doi actionari se pregatesc sa investeasca in spatii mai mari si in proiecte mai curajoase. Pe cine pariem acum?

    Norocul ii favorizeaza pe curajosi
    Carturestiul a trait cativa ani, chiar si fara un nume de botez, in capul si pe hartiile celor doi antreprenori, si doar mai apoi in centrul Bucurestiului.
    “Ambitia initiala a fost a Nicoletei, iar ideea esentiala era sa creem un spatiu public guvernat de alte legi de comunicare si valoare decat cele care existau la momentul acela in Bucuresti.” Au vrut sa ofere o alternativa la realitatea de atunci, si anume o societate romaneasca de la finele anilor ’90 unde nu mai era loc pentru cultura, pentru carte, si unde sistemele de valori, brutale, se rezumau doar la succesele obtinute imediat, pe fondul unei tranzitii pe care de-abia acum se pare ca incepem sa o depasim.
    “Atunci cand am inceput noi, era uneori rusinos sa fii vazut cu o carte in mana pe strada.” De-atunci lucrurile s-au mai schimbat. Iar Carturestiul a fost unul dintre punctele de cotitura in aceasta schimbare. Atat pe harta Bucurestiului, cat si pe cele ale oraselor unde Nicoleta Dumitru (32 de ani) si Serban Radu (36 de ani) au descins cu proiectul lor.
    Au sase librarii sau spatii publice, asa cum le place lor sa-si numeasca afacerea, iar planurile vorbesc despre alte si alte “sate ale cartilor”, din ce in ce mai mari si mai ambitioase. “Avem idei pentru urmatorii 20 de ani. N-am pus in aplicare nici macar un sfert din ideile de la care am plecat, si de atunci am mai avut si altele.” Deci acum, odata cu renasterea retailului cu carte din Romania, Carturestiul vrea sa creasca mai mult, sa-si mareasca cifrele din dreptul profitului si sa-si cimenteze si mai bine locul trei pe o piata de peste 50 de milioane de euro anul trecut.

    Nu ce, ci cat avem de pierdut
    Dar n-au fost mereu atat de optimisti. Mai ales daca vorbim despre inceputuri. “Multi dintre prietenii si cunoscutii nostri ne-au descurajat in demersul nostru si au facut asta in ciuda faptului ca erau niste persoane care citeau, care iubeau gestul cultural si care si-ar fi dorit un astfel de loc. Insa ei credeau despre ei ca sunt prea putini. Chiar si noi credeam ca suntem in minoritate.” Insa succesul i-a contrazis pe toti scepticii. Evolutia afacerii a dovedit ca minoritatea nu era atat de neinsemnata, cum credeau ei, si ca acesti oameni au si interesul si resursele pentru a le sustine dezvoltarea.
    Totusi, astazi recunosc ca desi s-au hotarat sa dea o sansa ideii, si-au facut in prealabil un calcul precis al sumei pe care isi permit sa o piarda.
    Doi ani de zile au continuat sa munceasca in paralel cu businessul, pana cand acesta din urma si-a cerut partea leului si i-a fortat sa se dedice total afacerilor cu carti. Si ceai.
    La inceput au investit in jur de 15 mii de dolari, impreuna, bani cu care si-au transformat ambitia intr-un “spatiu public” din centrul Bucurestiului. “Pe vremea aia, la inceputul anilor 2000, nu trebuia sa investesti enorm intr-un business ca al nostru, unde nu esti obligat sa platesti in avans pentru carti.”

    Spatiu si timp
    Asadar, cu scepticismul depasit si cu calculele facute, au trecut la treaba. Prima locatie au gasit-o rapid, pe strada Edgar Quinet, din zona Universitate. “Proprietara a fost bibliotecara toata viata, s-a luptat prin tribunale pentru redobandirea imobilului, si ei i s-a parut nemaipomenit sa poata sa gazduiasca o librarie acolo. Am avut noroc.”
    Lucrurile pareau predestinate, iar de la decizia finala de a incepe, datata precis in aprilie 2000, si pana la deschiderea oficiala au trecut doar doua luni.
    Din acel moment, ideile au curs valuri si, chiar daca intre timp au pus in practica multe dintre ele, Serban spune ca e vorba doar de o mica parte.
    Pe restul le pastreaza poate pentru urmatoarele locatii, cea din curtea Muzeului Taranului Roman sau pentru librariile din Sibiu sau Suceava, urmatoarele orase de pe lista lor scurta. Cea din Suceava va opera in Iulius Mall, o locatie oarecum neasteptata pentru Carturesti, dar totusi cat se poate de potrivita, dupa cum spun cei doi actionari.
    La Sibiu, libraria va functiona in asociere, exact asa cum isi deruleaza activitatea si cea din Iasi, unde au pornit ca o franciza si au preferat, pe parcurs, formula unui parteneriat. Deci anul acesta vor mai deschide trei “spatii publice”, dintre care unul in parteneriat cu alt investitor. “Acceptam cereri de franciza, insa investitia este de multe ori mai mare decat cea estimata de partenerii nostri.” Spatiul necesar este undeva la peste 200 de metri patrati, iar investitia finala se ridica la peste 200.000 de euro. Au aici experienta Clujului din toamna: 200 de metri ? 200 de mii de euro. Dar amenajarea spatiului este deja o valoare de brand a Carturestiului.

    A fost odata Cartaresti
    Partea cea mai grea pentru ei a coincis cu perioada 2002, cand spatiul din Quinet devenise neincapator si, paradoxal, in loc sa se bucure ca afacerea merge, si-au dat seama ca sunt impinsi de la spate sa deschida o a doua locatie. “Se transformase (libraria n.r. ) dintr-un spatiu de relaxare intr-unul de stres si aglomerare, mai ales in perioada sarbatorilor, si nu asta ne doream.” Au intuit bine momentul optim pentru crestere, ajutati si de mesajele pe care le primeau de la Sofia, New York sau Londra. “Oamenii voiau cate un astfel de loc si acolo, deci era evident ca lumea raspundea pozitiv la ceea ce gandisem noi.” Insa nici macar in 2003 nu prevedeau o crestere atat de mare, drept dovada, au inceput sa-si bugeteze planurile de afaceri de-abia doi ani mai tarziu.
    Alegerea brandului a fost si ea o chestiune dificila, cu zeci si sute de nume, liste lungi si, mai apoi, altele mai scurte. “Voiam sa semnifice ceva. ?Esti? vrea sa sugereze terminatia denumirii unui sat sau oras. Prima data ne-am numit ‘Cartaresti’, dar domnul Cartarescu ne-a rugat frumos sa schimbam numele, pentru ca primea o multime de felicitari de la colegii de breasla.”
    Mai tarziu, cand a vazut ca fac o treaba buna, le-a oferit si un scaun pentru un proiect in care libraria a imprumutat bancute sau scaune de la mai multi oameni de cultura din Romania. Unii le-au donat definitiv.
    “Si apropo de demersul de branding, noi nu ne-am facut promovare, ci am promovat un eveniment sau un produs. Acum am putea sa vindem poate si saci cu nisip pe care sa scriem Carturesti, tocmai pentru ca n-am facut-o pana acum. Si nici nu ne dorim sa o facem vreodata.”

    Pe masa bancherilor
    Si daca tot vorbim despre valoare, sa o facem concret. Carturestiul este o afacere de peste 5 milioane de euro anul acesta. Marja profitului brut, pentru furnizorii de carte din Romania (importurile directe mai ridica putin profitul), este undeva la 33-34%, dar profitul net nu depaseste, astazi, 3%. Asta inseamna, pentru 2008, 150 de mii de euro, dintr-o cifra de afaceri de 5 milioane de euro. Si asta pentru ca rabatul la carte ajunge, in Romania, la 30%.
    Afacerea si-o estimeaza la peste 20 de milioane de euro, suma vehiculata in urma unei discutii pentru o finantare bancara importanta ce a necesitat un studiu bazat pe cifrele Carturesti. Au fost luate in calcul si planurile de dezvoltare pe urmatorii trei ani. Si au avut multe oferte de cumparare. Insa nu se grabesc. Pentru moment vor sa impinga procentul profitului brut spre 40% (concurentii de la Diverta probabil ca reusesc deja asta, pentru ca au o putere de negociere mai mare, oferita de lantul de distributie mai important) si sa deschida alte cateva locatii, atat in Bucuresti cat si in tara. “Piata de carte de-abia a inceput sa creasca in ultimii ani, iar oamenii care lucraza in domeniu au inceput si ei sa inteleaga business.” In cazul lor, la inceput nu s-au implicat foarte mult in operatiunile de zi cu zi, pentru ca au avut cativa oameni foarte capabili care i-au ajutat. Acum au 120 de angajati si sunt persoane care lucreaza de opt ani cu ei, adica de la inceput.

    Oranduielile Carturestiului
    Nu si-au impartit niciodata foarte clar sarcinile de management si a fost mai degraba un management participativ. La fel este si acum, cand la conducerea afacerii sunt sase factori de decizie.
    “Nu este armata si fiecare se implica la un nivel foarte personal, pentru ca sarcinile dinainte trasate, cu precizie matematica, nu prea merg in pionierate de genul Carturesti.” Tot Serban spune ca n-au avut niciodata un model clar dupa care sa-si ghideze dezvoltarea sau macar stilul de management. “Poate doar lumea viitorului, pe care noi ne-am imaginat-o in detaliu.” Au privit mereu spre celelalte mari orase europene, poate si peste ocean, pentru a fi, pe cat posibil, cu cateva minute mai destepti.
    Totusi, nu va imaginati ca nu exista o oarecare oranduiala. Ea exista: partea financiara este a Nicoletei, pentru ca are sase ani de experienta in consultanta, iar Serban se ocupa de segmentul de activitati si “de ideile traznite pe care mi le cenzureaza Nicoleta”.
    Ea se grabeste sa adauge pe lista sarcinilor partenerului sau de business si amenajarea locatiilor, lucrul direct cu arhitectii si echipele de muncitori, sau umplerea rafturilor, pentru ca Serban este principalul responsabil cu selectia produselor de import sau cele de exclusivitate.
    Una peste alta, la Carturesti fiecare are propriul stil de management si, ce este mai important, lucrurile par sa mearga foarte bine. Ideea comuna este “lumea viitorului”, pe care cei doi incearca sa si-o inchipuie prin prisma spatiului lor public. Stiu foarte bine ca trebuie sa-si fixeze sarcini precise, parametrizate si evaluabile clar, asa cum stiu ca suma lor de idei trebuie procesata undeva in practica. Ar fi preferat poate ca acest spatiu al practicii sa fie situat peste ocean, si dau exemplul Statelor Unite, unde un concept de tipul Carturesti ar fi putut fi dezvoltat foarte usor pe parcursul unui singur an. Dar piata noastra nu e destul de larga. “In plus, la noi nimeni nu te lasa sa fii profet in satul tau. Partenerii de afaceri au fost in dese randuri suspiciosi tocmai pentru ca n-au recunoscut in Carturesti un plan clar de business, inteligibil cu usurinta, asa cum ar fi fost poate un supermarket cu carti. Acolo lucrurile ar fi mult mai simple.”

    Magazin, magazin, dar sa fie concept
    Dar Romania s-a schimbat mult in ultimii opt ani. Si s-a schimbat si in lumea cartilor. Deci se vor schimba si investitorii. Pe piata de la noi, Carturesti a lansat o moda urmata acuma cu strictete de toti jucatorii importanti. La Vasiliada, al patrulea nume din piata, este usor de regasit hibridul dintre o ceainarie si o librarie si chiar un mobilier foarte asemanator celui de la Carturestiul din Quinet; Humanitas a deschis de curand o astfel de librarie-concept, la Sibiu, in subsolul unei cladiri neoclasice din secolul XIX. Spatiul de 300 de metri patrati a fost pus la dispozitie de Mitropolia Ardealului si a fost amenajat, ca si celelalte librarii Humanitas, de catre arhitectul Johannes Bertleff. Lucrarile au durat aproape doi ani de zile, iar acum Humanitasul de la Sibiu ofera un cafe-bar si mese de lectura, dupa investitii ce au depasit 300.000 de euro. Despre motivatia deschiderii unui concept-store in fosta Capitala Culturala Europeana, povesteste Lidia Bodea, directorul general al Humanitas: “Tentatia de a repune in circulatia culturala a orasului Sibiu un spatiu neutilizat al unei cladiri centrale din secolul al XIX-lea a fost hotaratoare. In plus, locul are o configuratie unica: un spatiu de 300 de metri patrati articulat cu cateva zeci de bolti.”
    Si, daca ne uitam si in ograda liderului de piata, Diverta, care si-a adaugat la centura un nume foarte important din piata, Librariile Noi, si care investeste serios pe partea de carte (Diverta are in portofoliu si divizia media), ne putem da seama ca pe o piata concurentiala nu este de ajuns sa vii cu ceva inedit, asa cum au facut cei de la Carturesti, ci trebuie sa te si mentii acolo. Nimeni nu-i poate impiedica pe ceilalti sa se alinieze la tendintele pe care tu le-ai impus, iar businessul e business, deci cifrele primeaza in fata sentimentelor. “Noua ne-ar fi placut sa se copieze atitudinea noastra, nu neaparat mobilierul sau conceptul de magazin. Si am fi preferat, bineinteles, alte domenii de activitate.” Lesne de inteles de ce…

    Cartierul general
    Dar asta nu inseamna ca boardul Carturesti se grabeste sa deschida un supermarket cu rafturi de carti dintr-o parte in alta a magazinului, cu gresie pe jos si parcare subterana. Se rezuma doar la un spatiu mai mare. “Cat mai mare cu putinta, sa fie indeajuns de incapator pentru toate ideile si proiectele noastre.”
    Pe hartie au proiecte si pentru 2.000 de metri, si pentru 20.000 (asa chiar ar deveni satul cu carti pe care si-l doreau). “Ideea principala este sa oferim oamenilor, pentru banii lor, nu doar calitatea produsului, ci si calitate pentru timpul lor liber. Mi se pare mult mai important in ziua de azi, indiferent de profilul magazinului.”
    Si aici putem nota cateva idei bune, “imprastiate” poate fara chibzuinta de Serban: “un restaurant destept ar fi acela unde ai putea sa inveti cate ceva despre ingredientele pe care le folosesc ei sau la ce sunt bune proteinele pe care le mananci; un magazin de electrocasnice destept ar fi acela unde ai putea sa faci si poze cu un aparat de fotografiat inainte sa-l cumperi, poate sa si inveti sa-l folosesti la capacitate maxima. Sa poti sa testezi 10-15 aparate inainte sa alegi unul doar dupa ce citesti in reviste.” Una dintre marile sale pasiuni este fotografia.  Daca revenim la o alta pasiune, amenajarea librariilor, trebuie insistat putin asupra “cartierului general” din Arthur Verona, o cladire din perioada interbelica, proprietatea familiei Sturdza. “A fost o intalnire fericita. Ei si-ar fi dorit un astfel de proiect inaintea unui sediu de banca sau de fast-food. In cele din urma a fost un dublu noroc pentru noi, deoarece arhitectul Serban Sturdza a fost de acord sa se ocupe de amenajarea spatiului.”
    A durat mai bine de doi ani de la momentul in care au inceput lucrarile si pana la deschiderea efectiva. “Un moment criminal din punct de vedere business, dar a meritat. Altfel nu ar fi fost ceea ce este astazi.”

    Limitele imaginatiei
    Iar azi pare sa fie mai mult decat a fost saptamana trecuta. Mai bogata cu un eveniment, cu un vernisaj, cu o prezentare de carte sau una de arta fotografica.
    La fel cum la inceputul lui 2000 propuneau carti, pe care se pare ca nimeni nu le mai citea atunci, ba chiar daca erai la liceu, deci intr-un mediu mult mai direct, riscai sa o incasezi daca erai vazut cu o carte in mana pe banca, acum propun evenimente culturale de toate soiurile. Serban spune ca cei 50 de ani de comunism ne-au invatat sa ne plangem. Si nimeni nu mai face nimic concret. “Evenimentele prin care iesim in strada sa facem fotografii, sa pictam, sau sa transformam o intreaga strada dintr-una normala, cu masini si praf, intr-una verde, desprinsa din alte timpuri, incearca sa ne dezvete de ce am invatat prost atunci.”
    Dar au fost si lucruri pozitive din perioada atat de blamata, de care ne-am lepadat ulterior. De exemplu, ei insisi au inceput intr-o perioada in care nimeni nu mai oferea carti drept cadouri. Iar acesta era unul dintre lucrurile bune din vremea comunismului; toata lumea s-ar fi bucurat atunci de o carte. Acum fac parte si ei din principalii contributori la redobandirea acestui obicei. Si chiar daca in ceea ce-i priveste timpul liber, tot mai putin, le-a mai redus si din orele de lectura, citesc foarte mult si acum. O fac pentru ca pasiunea pentru carti exista si inainte. De fapt, pasiunea pentru carte i-a impins spre afacerea de azi. Nicoleta colinda toate librariile Capitalei cu mult timp inainte de Carturesti, iar Serban a vandut carti si inainte. A avut si un mic anticariat, o experienta pe care o considera, pe buna dreptate, foarte constructiva. “La momentul acela puteam sa fac cu usurinta un top 1000, sau chiar 2000, al preferintelor cititorilor.” In aceeasi perioada i-a cunoscut si pe actionarii librariilor Noi (Sala Dalles), care isi lansau la momentul acela businessul pe care astazi l-au vandut. “Eu am ales sa-mi termin studiile, o alta alegere proasta de business, pentru ca am riscat sa pierd trenul potrivit.”

    Amenintarea Diverta
    Dar a prins un alt vagon, pe care acum nu prea poate sa-l descrie. Pana la urma e vorba despre carti, iar asta e clar pentru toata lumea.
    “Cartile sunt pe primul loc la noi, pentru ca sunt cele mai folositoare… Prin carti poti sa cresti sau sa intelegi mai multe despre lume si despre tine. Acelasi lucru il face si muzica, si arta, si acesta e motivul pentru care cautam sa identificam cat mai multe activitati benefice.” Nu este un lucru usor daca tinem cont de faptul ca acolo merg toate tipurile de oameni, personaje care vad lucruri diferite chiar si in Carturesti. “Este unul dintre motivele pentru care n-am insistat niciodata sa definim clar Carturestiul, pentru ca fiecare vede altceva aici. Il consideram un spatiu public. Simplu.” Cei doi spun ca publicul lor este un actionar moral al organizatiei Carturesti. “Daca ne gandim la vechiul Bucuresti, cetatea nu era a unui om. Era a tuturor, pentru ca toti isi aduceau contributia la dezvoltarea ei. Ei bine, la fel am crescut si noi. Prin contributia fiecaruia. Carturestiul a exemplificat doar casa pentru sute de evenimente underground sau de arta fotografica, dar mai departe ei au facut totul.” Acum, extinderea Carturesti in tara este o necesitate impusa nu numai de cerere, ci si de concurenta. “Noi cercetam empiric fiecare piata, si ne ducem acolo in functie de deschiderea pe care o intrezarim sau nu.” Regulile sunt clare: un oras mai mare este mai bun decat unul mai mic; orasele centre universitare mai cautate decat cele fara un numar mare de studenti; iar un spatiu mai mare este mereu mai potrivit decat unul mic. Asta in conditiile in care pretul pe metrul patrat este rezonabil. De exemplu, in Iulius Mall au deschis pentru ca dezvoltatorul a fost la randul sau deschis. In plus, calitatea proiectului de la Cluj i-a atras. Chiar daca pare ca un loc, cum este Carturestiul, nu se potriveste foarte bine intr-un cadru “rece”, asa cum este un mall, cei doi actionari sunt convinsi ca intr-un spatiu coerent, unde primeaza calitatea, isi pot amenaja fara niciun impediment librariile. In propriul lor stil. “Nu ne grabim foarte tare, insa vrem sa dezvoltam o retea mai puternica, pentru ca altfel ne mananca concurenta. Diverta ne-a pus gand rau, deci trebuie sa ne mentinem in zona de confort.” Libraria Carturesti din Arthur Verona este acum foarte aproape de operatiunile pe care Diverta le desfasoara prin cele doua noi membre ale grupului: magazinul Eva de pe Magheru va deveni cea mai mare librarie Diverta, iar libraria Noi de la Sala Dalles este, din aprilie, parte a lantului de retail ce opereaza sub umbrela RTC. Diverta spune insa, prin vocea CEO-ului Dan Rosu, ca desi cele doua branduri concureaza pe aceeasi piata de carte aflata in plina expansiune, raman doua concepte diferite. Revenind la cei doi parteneri, ei si-au deschis usile si catre eventualii investitori. Si au deschis destule usi, pentru ca au fost destui interesati. “Unii si-au manifestat interesul sa ne achizitioneze in totalitate, insa pe noi ne-ar interesa mai mult un aport pentru crestere; fara sa stricam valoarea brandului.” Carturestiul are acum sase librarii, alte trei vor fi deschise anul acesta, un depozit central si propria distributie de carte. Deci un business complet, care ar trebui sa-i tina oarecum la adapost de amenintarea concurentei. “Daca cineva ar vrea sa obtina exclusivitate pentru cateva lucrari, ar putea sa o faca printr-o negociere agresiva, de genul marilor lanturi comerciale, insa ar fi vorba acolo doar de lucrari de mana a doua.” Cert este ca lupta e deschisa. “Pana la urma publicul va decide. Vom vedea ce se va intampla.”

    Carturesti

    Cu sase librarii, doua in Capitala si restul in tara, Carturesti pregateste anul acesta inaugurarea altor trei locatii: Sibiu, Suceava si Bucuresti. Ultima va opera din curtea Muzeului Taranului Roman, probabil un alt spatiu pretendent la titlul de “cea mai frumoasa librarie din Romania.”
    Cei doi actionari spun ca dezvoltarea nu mai este “comandata” acum doar de cerere, ci si de presiunea concurentei. Diverta opereaza acum doua librarii foarte apropiate de spatiul lor din Arthur Verona. In plus, spatiul din Sala Dalles, si anume Libraria Noi, parte a Grupului Diverta, este si el un concept-store, deci teoretic vizeaza aceiasi clienti.
    Cifrele Carturesti estimeaza vanzari de 5 mil. euro pentru 2008, o crestere de la 3,7 mil. euro anul trecut, o marja a profitului de 3% (150.000 de euro), si o valoare totala a grupului de peste 20 de mil. euro, in cazul unei eventuale vanzari.

    Diverta

    Top dog-ul pietei de carte din Romania, Diverta, nu avea pana de curand nicio librarie propriu-zisa in portofoliu, ci doar magazine. Asta pentru ca Diverta aduna sub acelasi acoperis si produse de papetarie, birotica sau IT, nu numai carti.
    Insa situatia s-a schimbat si aici, pentru ca lantul de magazine, parte a grupului RTC, detinut de omul de afaceri Octavian Radu, a achizitionat, in aprilie, atat magazinul Eva, cat si pachetul majoritar de actiuni al Grupului Noi. Razvan Safta si Ovidiu Morar, fostii actionari ai celui mai important importator de carte din Romania (Noi), cu un rulaj cumulat de aproape 4 mil. de euro in 2007, si-au pastrat fotoliile din management.
    “Vom pastra si brandul si conceptul. Prin aceasta achizitie, cota Grupului RTC pe piata de carte va atinge probabil 25-30%”, a spus Octavian Radu, presedintele RTC. Grupul are in portofoliu branduri precum RTC, Diverta si TCE. Pe zona de carte, Diverta a realizat, in 2007, un rulaj de 12 mil. euro; in 2008 se asteapta o crestere de 25%.

    Humanitas

    Cifra de afaceri a grupului Humanitas a fost, in 2007, de 10 milioane de euro, iar pentru 2008 vanzarile celui de-al doilea jucator din piata vor depasi 11,5 milioane de euro. Este vorba de cifrele totale ale Editurii Humanitas.
    Humanitas detine in portofoliu 17 librarii, 3 in Bucuresti si 14 in tara, cu o ultima locatie ce se anunta deja printre cele mai frumoase librarii din Romania. Libraria-concept de la Sibiu, din subsolul unei cladiri neoclasice din secolul al XIX-lea se intinde pe 300 de metri patrati. Spatiul a fost pus la dispozitie de catre Mitropolia Ardealului si a fost amenajat, ca si celelalte librarii Humanitas, de catre arhitectul Johannes Bertleff. Lucrarile au durat aproape doi ani de zile, iar investitiile totale au depasit 300.000 de euro.

    Cum se “fac” cartile in lumea cartilor?
    Din punctul de vedere al editurilor, o carte poate ajunge pe break even daca este tiparita in minimum 1.000-1.500 de exemplare. De aceea, unele edituri lanseaza 100 de bestseller-uri, plus alte zece carti adresate unui numar mult mai restrans de clienti, de regula carti foarte pretioase, ce se vand greu, pentru a-si pastra valoarea brandului.

  • Fii altfel sau mori!

    “Hai sa facem ceva ca la Unirea.” Iata fraza de care, cel mai probabil, cei trei membri ai companiei de consultanta strategica de marketing Trout & Partners s-au saturat pana peste cap. Scenariul este de cele mai multe ori acelasi: clientii le bat la usa si le cer o campanie asemanatoare cu cea a coniacului care a facut istorie in marketing. Si asta deoarece in bransa esti ceea ce faci, iar Iulian Padurariu este, inainte de toate, omul care a construit brandul Unirea. Reputatia de creator al campaniei care a facut colectie de premii Effie si a ramas in mintile consumatorilor din toate categoriile sociale il urmareste si azi. Asa se face ca pana si Banca Transilvania, unul dintre primii clienti din zilele de inceput ale biroului de consultanta pe care l-a fondat acum patru ani, a venit tinta la Padurariu cu aceeasi doleanta: “Hai sa facem si noi o campanie, ceva ca la Unirea. La ei a avut succes, o sa avem si noi succes”. Nu poti sa le ceri ceva mai neinspirat consultantilor care au jurat credinta conceptelor de “diferentiere” si “pozitionare”, definite de Jack Trout in anii ’70. Aici insa isi spune cuvantul incapatanarea cu care se lauda cei trei parteneri: “Noi credem cu obstinatie ca intr-o anumita configuratie a tablei de sah exista doar o singura strategie castigatoare”, spune Padurariu. “O strategie este buna sau rea in functie de context. Trebuie sa te intrebi: tu vrei campanii in serie sau made to measure?”

    IULIAN SAU TROUT?
    …aceasta era intrebarea, cea care il framanta pe Padurariu in mohoratele zile de toamna de acum 4 ani. “Se facea ca era o zi trista, de toamna, 2004”, incepe el sa povesteasca cu chef de gluma “Eram angajat la Murfatlar de patru ani, iar in campul muncii eram de vreo 10, suficient cat sa ma satur de postura de angajat. Asa ca in acea toamna, degustand vinuri rosii seci in crama Murfatlar, m-am decis sa devin propriul meu patron. Aveam de ales intre a-mi face o firma sub titulatura de ‘Iulian Consulting SRL’ si a incerca sa ma asociez la o retea care sa insemne ceva in lumea asta. Eram constient ca este extraordinar de greu sa razbati pe piata cu un nume ca Iulian Consulting, asa ca am incercat cea de-a doua varianta.”
    Prima sa intalnire cu Trout avusese loc cu 10 ani in urma, in 1998, cand un bun prieten, pe atunci inca seful lui, Bruno Negoita, i-a inmanat o carte trasa la xerox: “Positioning, the battle for your mind”. “Am citit cartea si prima mea impresie a fost cea de surpriza”, isi aminteste el. “Era foarte lejera, de parca as fi scris-o eu. La vremea aceea in Romania, exponentul cartilor de marketing era ‘Managementul marketingului’ al lui Philip Kotler – tomuri de o grosime considerabila, pline de teorie.” Cand, in toamna lui 2004, Jack Trout a fost invitat in Romania pentru prima oara la o conferinta, Padurariu simtea ca l-a prins pe Dumnezeu de un picior. Si-a facut curaj si s-a asezat in fata calculatorului, decis sa ii scrie acestuia un mail in care sa ii propuna un parteneriat. Decizia a fost usoara, compunerea e-mailului – mai putin. “Nu stiam ce sa ii scriu unui om care si-a dedicat intreaga viata construirii conceptului de diferentiere. I-am scris pana la urma despre un proiect pe care l-am refuzat. Nu am vrut sa ii scriu despre proiectele pe care le realizasem, desi as fi avut desprte ce sa-i povestesc, as fi avut suficiente reusite cu Policolor, Murfatlar sau Unirea, dar i-am scris despre un proiect pe care l-am refuzat, si anume un proiect politic.” A doua zi pe mail il astepta raspunsul lui Trout: “M-as bucura sa ne intalnim, voi sta la hotelul Marriott pe perioada conferintei.” “Imi amintesc ca eram atat de bucuros incat nu stiam cui sa-i dau primul vestea ca am in inbox un mail de la insusi Jack Trout. Cand insa o ninsoare inopinanta in Polonia l-a impiedicat pe Trout sa ajunga in Romania la conferinta, am fost foarte dezamagit. Nu mai stiu cat a durat aceasta amanare, sa fi fost o saptamana-doua – mie mi s-a parut o viata.” Cand momentul a venit in sfarsit, Padurariu a descoperit ca sufera de trac. “Imi amintesc ca emotiile erau de-a dreptul sugrumante. Eu incercam sa fac din intalnirea asta un fel de examen, dar nu a fost cazul: ne-am inteles din prima, vorbeam un limbaj comun, asa ca lucrurile au decurs de la sine. Usor, usor, dl. Trout s-a transformat in Jack. Nu au existat conditii, ca intr-o franciza: experienta noastra profesionala a fost suficienta sa batem palma.”

    ISTORIE DE MARKETING
    Poate parea ca Jack Trout si-a lasat foarte usor numele pe mana unor necunoscuti, insa intr-adevar CV-ul lui Padurariu vorbea de la sine. Bifase un inceput de cariera la McDonald’s, trecand in doi ani de la functia de “pionier al cartofilor prajiti” la cea de “business consultant”. A urmat Policolor-ul, unde a construit brandul SPOR, unul de care este foarte mandru, deoarece are un awareness foarte bun la 10 ani de la lansare. Pasul urmator a fost cand cei de la Murfatlar au venit la el sa ii propuna sa le revitalizeze brandul in aceeasi maniera ca la Policolor. Cand a pasit in companie, aceasta lucra deja cu o agentie de publicitate, desi nu stabilise inca ce voia sa spuna despre ea. “Prima mea decizie a fost stop-joc si am inceput sa lucram din nou ca la carte, la temelia brandurilor. Murfatlar, care era cel mai cunoscut viu din Romania si atingea un scor de notorietate de 95%, avea o cota de piata de doar 10%. Aveam probleme cu produsul, cu ambalarea, cu gama de produse: cand esti cunoscut de 95% din oameni, trebuie sa le oferi tuturor ceva pe gustul lor. Primii 3-4 ani cred ca am facut doar campanii tactice pentru a acoperi gama larga de publicuri-tinta cu produse”, isi aminteste Padurariu. “Am lansat Sec de Murfatlar, Rai de Murfatlar, gama de vinuri 3 Hectare pentru piata de HoReCa, un segment foarte pretentios care nu voia sa auda de Murfatlar. A patruns atat de bine pe aceasta piata, incat vindeam mai mult 3 hectare decat Sec-ul care beneficia de un an si jumatate de o campanie publicitara. Era aproape acelasi vin, dar mai scump. Daca tot nu ne-au vrut ca Murfatlar, le-am dat ce au dorit: un nume mai scump care sa nu aiba legatura cu Murfatlar.” Miscarile sale indraznete nu au fost prea agreate pe piata, insa asta nu a impiedicat succesul la public a gamelor lansate. “In acea vreme se realizau intr-o publicatie saptamanala topuri referitoare la campaniile de marketing bune sau proaste. Am aparut in acea toamna cred ca de 12 ori in respectivul top, cand cu plus, cand cu minus. Lumea nu stia cum sa ne incadreze”, isi aminteste el. Dupa 4 ani de campanii tactice gradul de incercare ajunsese la 33%, cota de piata a liderului, pe o piata extrem de fragmentata, cu foarte multe pretentii si cu canale de distributie foarte complexe. “Iar cantecul de lebada al acestei campanii a fost insa atunci cand am ales sa plec de acolo si sa fondez in primavara lui 2005 biroul Trout & Partners.”

    CONSULTANTA, CONSULTANTA, DAR UNDE SUNT CLIENTII?
    In postura de antreprenor primul lucru caruia a inceput sa ii duca dorul a fost biroul administrativ. “Ne-am mutat in noul nostru birou, dar, ce cosmar!, nu mai era cineva pe care sa-l suni cand aveai o problema si sa-i spui: nu-mi merge faxul, imi trebuie calculator, nu am birou.” Panica s-a accentuat odata cu lipsa clientilor. “In primele zile eram la birou doar eu, partenerul meu din vremea aceea si o secretara.” Clientii lipseau cu desavarsire. “Consultanta de marketing este un business foarte greu de vandut si tot atunci am aflat si eu pe propria mea piele ca oamenii cumpara advertising, nu marketing”, recunoaste fondatorul Trout & Partners Romania.
    “Cu ajutorul contactelor mele si a reputatiei pe care o aveam in piata am reusit sa prind doi clienti carora le multumesc si acum: TinaR si Banca Transilvania.” Procesul de diferentiere pentru TinaR a fost unul dificil, cu atat mai mult cu cat a trebuit sa isi convinga primul client ca directia in care voia sa mearga nu era dintre cele mai fericite. “Am ajuns rapid la concluzia ca pentru a obtine ceea ce voiam de la acest brand trebuia investiti foarte multi bani, insa nu in comunicare, asa cum voia Rares Jianu, fondatorul. A trebuit sa renuntam la campania de comunicare conventionala si sa bagam acei bani in dezvoltarea retelei de magazine.”
    Al doilea client intrat in portofoliul companiei la foarte scurt timp a fost Banca Transilvania. “In 2005, intr-un top al bancilor BT era pe locul 10-12, pe o piata foarte dinamica, foarte agresiva: BRD fusese cumparat de Societe Generale, intrase Raiffeisen, cineva urma sa cumpere BCR-ul. Intr-un context foarte competitiv, cu foarte multe resurse europene, Banca Transilvania era o banca locala de la coada top 10, care a venit cu aceeasi doleanta “vreau sa fac si eu o campanie!”, isi aminteste razand Padurariu. Cand a incercat sa le explice ca, avand in vedere contextul lor, nu ar fi putut face o campanie precum cea de la Unirea, acela a fost momentul declansarii ostilitatilor. “A fost primul duel intre noi si echipa de decizie a BT”, isi aminteste Padurariu, care nu avea in acel moment atat de multi clienti incat sa isi permita sa piarda unul. “Am fost totusi extrem de fermi, ca si la TinaR si ca si in celelalte cazuri care au urmat, si ne-am pastrat recomandarile.” Din strategia de marketing pe care banca o urma in acel moment facea parte si concentrarea pe nisa IMM-urilor, BT dorind sa devina banca nr. 1 pe acest segment de piata. “Ideea lor era foarte buna, dar singura alarma care s-a declansat in acel moment in mintea mea a fost urmatoarea: daca veti face asta, veti avea 2 sectoare, retail-ul si corporate-ul, care vor avea foarte mult de suferit. Am incercat sa le spun ca directia nu este una dintre cele mai fericite si in felul acesta
    m-am trezit deodata cu mari dusmani in persoana lor.” Insa, pe masura ce au inceput sa urce in ierarhia bancilor romanesti, cei de la BT s-au transformat in cei mai buni aliati ai Trout &Partners. “Participam la toate miscarile strategice ale bancii alaturi de top managementul acesteia, si tot ceea ce au facut ei in ultimii ani in materie de produse lansate, comunicare, distributie, toate miscarile acestea au fost gandite impreuna. Noi am fost oamenii din umbra. Astazi ei sunt pe locul 4, dupa BCR, BRD si Raiffeisen, adica cat de sus se poate pentru o banca locala.”

    MENAGE A TROIS DE BUSINESS
    Deoarece in foarte scurt timp urma sa intre in portofoliul lor de clienti si European Drinks, era momentul pentru intregirea echipei, care in acel moment se reducea la Padurariu si o secretara. “L-am convins pe Adinel Tudor sa mi se alature. El fusese director de marketing la Red Bull si avea expertiza necesara pentru un asemenea cont si in plus era si el in faza aceea de “acum ce fac, unde fac?”. Cu European Drinks cei de la Trout&Partners au intrat in cel de-al treilea an de colaborare si sunt multumiti de rezultate, insa isi amintesc de inceputurile anevoioase ale acestei colaborari. “Inceputul a fost alaturi de un departament de marketing extrem de nenumeros – adica un singur om”, povesteste Tudor. “Omul-departament lucra pe un portofoliu de 12-15 bauturi racoritoare. Astazi, pe brandurile pe care lucram, adica Izvorul Minunilor sau Frutti Fresh, European Drinks experimenteaza super-cresteri. Campania pe care le-am propus-o a fost o reintoarcere la ceea ce ei au vrut sa fie. Ei au batut campii in comunicare cu Izvorul Minunilor ani de zile, cand solutia cea mai simpla era sub ochii lor, statea in numele lor”, spune Padurariu.
    Un alt moment important a fost cel in care compania s-a “extins”, facand loc unui nou membru. “Eu cu Iulian ne cunoastem de mai bine de 10 ani”, spune Daniel Micu, profesor asociat al Scolii de Management Bucuresti pe programul de MBA Romano-Canadian, cel care a intrat in Trout & Partners cu doi ani in urma. “Bruno Negoita, fostul sef al lui Iulian si omul cu cartea, a fost colegul meu de facultate, asa ca ne cunoastem de mult.” Dupa mai bine de 10 ani in care au evoluat paralel ideea parteneriatului a venit in 2006, cand Micu l-a chemat pe Padurariu la MBA-ul Romano-Canadian, ca guest speaker. “El era dupa un divort de business, eu eram la fel intr-un moment in care ma despartisem de un fost partener de afaceri si am decis intr-un final sa ne unim singuratatile de business si m-am alaturat si eu companiei”, povesteste Micu. “Noi simteam in acel moment o slabiciune in partea teoretic-conceptuala a consultantei de marketing, asa ca am incercat sa castigam si un suport academic”, explica si Padurariu. Astazi portofoliul de clienti ai Trout & Partners numara, pe langa TinaR, Banca Transilvania si European Drinks, si BT Asset Management, Fan Courier, liderul pietei de curierat intern, Tiriac Imobiliare, One to One direct marketing, MediCredit Leasing, o companie specializata in leasing pentru echipamente medicale, si Dafora Medias, grupul industrial al lui Gheorghe Calburean.
    2008 este si anul marilor proiecte: cei trei parteneri ai lui Trout si-au propus sa lucreze la cifra de afaceri si sa-si gaseasca inca un partener cu care sa imparta greutatile cotidiene. “Ne-am dat un an pentru acest “obiectiv”, insa suntem constienti ca este foarte dificil sa gasesti o astfel de persoana”, recunoaste Padurariu. Intre timp se concentreaza pe proiectele existente si pe aspectul financiar al businessului. “Anul trecut am triplat cifra de afaceri, care a ajuns la 250.000 de euro, iar pentru 2008 ne propunem dublarea acesteia”, spune Tudor.

    MANAGEMENT. TIME MANAGEMENT
    Cum se imparte un portofoliu de 12 clienti pretentiosi la trei oameni? Raspunsul vine la unison: “Strabatand enorm de multi kilometri”. Discutiile cu clientii au loc cu o frecventa, la unii, saptamanala, iar la altii, pe masura ce colaborarea e mai veche, ceva mai scazuta. Ce se intampla insa cand crizele clientilor se suprapun? “Se intampla ca agenda noastra sa arate ca in prima saptamana a lui 2008”, explica Tudor. “Proaspat intorsi din vacanta, am plecat la Craiova, in ziua urmatoare la Cluj, a treia zi la Medias, dupa care ne-am intors in Bucuresti. Fericiti ca ne-am intors acasa unde urmeaza sa petrecem 2 zile incheiate, joi am primit telefon ca vineri plecam la Oradea, iar biletele de avion ne asteapta la aeroport.”
    Se nimeresc destul de rar toti trei in birou dimineata. “Cand lucram la un proiect, ne inchidem toti trei intr-o camera, pana gasim solutia. La proiectul Dafora am stat 12 ore impreuna, am intins toate hartiile pe jos intr-o camera, incercand sa acoperim problema”, spune Tudor. “Astia trei care suntem aici suntem singurii din cadrul companiei care presteaza servicii pentru clienti si singurii care dialogam cu decidentii si construim strategiile. Este un semn de respect fata de proprietarul unei companii care vine sa apeleze la tine, pe baza experientei tale in domeniu. Ne permitem sa refuzam clienti, deoarece avem o capacitate finita data de timpul nostru fizic.” Asa se face ca in modelul lor de business va ramane la mare pret un cuvant auzit dupa parerea lor mult prea rar in marketing: NU! “Suntem si o sa ramanem cea mai incapatanata companie de consultanta din Romania si nu vrem sa facem compromisuri”, spune Adinel Tudor hotarat. Probleme Gogule?

    ESTI UNIC… LA FEL CA TOTI CEILALTI!

    Sau cum ai putea sa fii altfel intr-o lume atat de aglomerata. Asa ar putea fi rezumata opera de o viata a lui Jack Trout, unul dintre cei mai apreciati strategi de marketing la nivel mondial si presedintele Trout & Partners. In 1969 Jack Trout vorbea pentru prima data despre pozitionare ? un concept care a ridicat cateva sprancene in primii sai ani de existenta. Pozitionarea inseamna perceptia distincta pe care o construiesti in mintea clientului, prin care il determini sa te aleaga pe tine in detrimentul concurentei. Pozitionarea nu poate exista fara yang-ul sau, diferentierea, si de aceea, Trout a pledat in toate cartile sale pentru importanta de a fi diferit. Astfel, una dintre cele mai titrate carti ale lui Trout este “Diferentiaza-te sau mori”, in prefata careia acesta explica necesitatea de a scrie o carte care sa sublinieze “multiplele modalitati prin care poti fi diferit, in timp ce te feresti de acele lucruri care suna diferit, dar, de fapt, nu sunt asa”.

  • Viata ca un mall

    “Ati vrea sa vedeti siteul?” Lui Reuven Havar, CEO al
    dezvoltatorului AFI Europe, ii sclipesc ochii atunci cand priveste
    webcam-urile care transmit imagini live de pe santierul unde pana
    la finalul anului viitor se va ridica mall-ul Cotroceni Park. Desi
    a avut parte in cariera sa de o serie destul de lunga de motive de
    mandrie profesionala, printre care si ocuparea pozitiei de CFO al
    unei mari companii israeliene in perioada listarii acesteia la
    Nasdaq sau cea a unei cariere diplomatice in Columbia, Havar pare
    sa-si fi gasit locul. Si anume – in fruntea developerului de real
    estate care construieste unul dintre candidatii la titlul de “cel
    mai mare mall din Capitala”.

    “Asta inseamna sa faci ceva. Chiar daca sunt mandru ca am fost
    in comitetul de conducere al M-Systems (companie achizitionata de
    San Disk in 2006 in schimbul sumei de 2,5 miliarde de dolari), nu
    cred ca asta a fost cea mai mare realizare a mea. Sa ridici un
    shopping mall, de la planurile incipiente pana la ziua inaugurarii,
    asta este o reusita. Inseamna mult mai mult decat niste hartii.
    Plus ca practic le schimbi viata unor oameni. Si exact asta voi
    face si in Bucuresti: voi schimba modul de viata al locuitorilor
    sectorului 6”, afirma el aproape declamativ.

    Intre timp, pe holuri se aud doar franturi de conversatie in
    ivrita. Pana si un profan ar deduce despre compania miliardarului
    rus Lev Leviev ca este evreiasca pana in maduva operatiunilor
    cotidiene. Conform perceptiei generale, asta o califica din start
    pentru succes pe o piata in care lupta este mai acerba ca
    niciodata, iar competitorii isi ascut care mai de care armele:
    locatia, dimensiunea, magazinele-ancora sau pretextele de
    distractie. Iar daca ar fi sa il asculti pe Havar nici nu se pune
    problema unui rateu: AFI Cotroceni Park este pregatit sa fie
    incoronat cel mai mare si mai spectaculos mall din Bucuresti. “De
    unde stiu ca voi avea succes? Fiindca am cerut un pret foarte mare
    pentru chirie, iar cea mai mare parte a chiriasilor mei sunt
    prezenti si in Plaza Romania. N-a venit niciunul dintre ei la mine
    sa imi spuna “Eu sunt si in Plaza, nu foarte departe de tine. Imi
    ceri prea multi bani, am sa raman acolo.”

    ARMATA SAU DIPLOMATIE?

    Daca reusesti sa il convingi pe seful AFI Romania sa iti
    povesteasca cate ceva despre viata lui de pana acum, exista sanse
    sa te simti usor ametit de zig-zag-ul profesional. De la o cariera
    de 22 de ani in domeniul militar la o functie de CFO in domeniul
    high-tech, la diplomatie, la fructe exotice, la real estate, acest
    intinerar nu este, in mod evident, indicat celor mai slabi de
    inger. Lui Havar insa nu i se pare nimic neobisnuit. “Cred ca este
    vorba in primul rand de temperamentul meu: sunt mereu in cautarea
    unei provocari. Nu numai ca nu imi este frica sa schimb domeniul in
    care lucrez sau orizontul de asteptari dar ajung uneori chiar sa
    caut asemenea schimbari, deoarece gandesc mai limpede si mai clar
    intr-o bransa noua. In al doilea rand probabil ca si domeniul
    militar, unde mi-am inceput cariera si-a spus si el cuvantul,
    deoarece acolo provocarile erau la ordinea zilei si puteau veni in
    orice moment, din orice directie, mai ales atunci cand nu te
    asteptai la ele.”

    In Israel, tara natala a lui Havar, armata este obligatorie pentru
    toata lumea, baieti si fete deopotriva. “Deoarece suntem intr-o
    stare foarte delicata cu aproape toti vecinii nostri, in cultura
    israeliana sa fii in armata nu este doar o obligatie, ci o onoare.
    De aceea, cei mai valorosi absolventi ai studiilor liceale se lupta
    pentru un loc in cele mai bune unitati militare israeliene. In
    unitatile terestre, navale sau aviatice de elita se aduna crema
    tineretului israelian.” Vreme de 22 de ani Havar a fost membru al
    fortei aeriene israeliene, facand parte din corpul pilotilor
    militari, ca inginer de zbor. In paralel si-a continuat si studiile
    universitare, devenind economist si luandu-si masteratul in
    administrarea afacerilor.
    Dupa ce a parasit armata, la varsta de 40 de ani, a aflat de un
    concurs organizat de Ministerul Afacerilor Externe israelian pentru
    postul de atasat economic pe langa ambasada israeliana la Columbia.
    “Avand in vedere situatia politica si nu numai din Columbia,
    guvernul israelian avea probleme in gasirea unor oameni care sa
    ocupe functii diplomatice acolo, dar si eu, si sotia mea voiam
    altceva si ne-am zis sa incercam. M-au ales ca primul secretar al
    ambasadei columbiene, unde am stat 2 ani”, povesteste seful AFI.
    “La sfarsitul acestei perioade am zis: a fost interesant, dar hai
    sa ne intoarcem in tara. Stiam atunci ca temperamentul meu este mai
    degraba potrivit pentru conducerea unei companii.”

    NU PAR CONVINGATOR?
    Asa se face ca anul 1994 il gasea inapoi in Israel, in cautarea
    unei companii care sa il angajeze, desi la varsta de 42 de ani ii
    lipsea experienta directa in domeniul afacerilor. “Cand am parasit
    armata, nu aveam experienta in afaceri, in afara de cea indirecta,
    din studiile universitare si postuniversitare”, isi aminteste seful
    AFI. Aceasta a fost singura sa arma, dar cu ea a reusit sa il
    convinga pe proprietarul M-Systems, Dov Moran, sa il angajeze ca
    CFO. “Nu se vede ca am abilitati de convingator?”, te intreaba
    Havar cand il intrebi cum a reusit. “Probabil ca si experienta in
    armata m-a recomandat, nu stiu ce era in gandul lui atunci cand m-a
    angajat. M-Systems era la cea vreme una dintre cele mai mari
    companii israeliene de high-tech, care tocmai se pregatea sa se
    listeze la bursa Nasdaq in New York.” Havar considera aceasta etapa
    din viata lui una foarte importanta, avand in vedere dimensiunile
    companiei, aceasta fiind vanduta companiei San Disk cu doi ani in
    urma pentru 2,5 miliarde de dolari. “Vreau sa subliniez ca aceasta
    este o reusita foarte mare. Nu stiu daca Romania are macar o
    singura companie listata la New York. “Insa aveam sa aflu ca pentru
    pozitia de CFO iti trebuie o experienta de cel putin 10 ani in
    domeniu. Am simtit-o pe propria mea piele. Asa ca am parasit acest
    domeniu si am cautat posturi de manager.” Pe primul l-a gasit chiar
    in Romania.

    FRUCTE SAU SUC DE FRUCTE?

    Pentru prima oara a ajuns in Romania acum 12 ani. “Intre 1996 si
    1998 am fost seful Prigat Romania, pentru ca apoi sa devin seful
    diviziei de productie a Pepsi Romania. Din perioada aceea isi
    aminteste ca sofatul in Bucuresti inca mai era o placere “Strazile
    erau aproape goale, comparativ cu ziua de azi.” Cand Prigat Romania
    a fost cumparat de Pepsi, Havar a fost bucuros. “M-am simtit foarte
    bine atunci. Nu este o alta dovada mai buna ca ti-ai facut treaba
    bine decat atunci cand altcineva baga mana in buzunar ca sa te
    cumpere.”

    Dupa episodul Prigat a plecat catre America. “Am petrecut un an
    in New York, conducand afacerile unui important comerciant de
    fructe exotice din Israel, More International. A venit ca o
    propunere din partea unor cunoscuti si am plecat sa pun bazele
    operatiunii in New York. Dupa un an de zile am socotit ca era
    timpul sa aducem un nou manager, deoarece Statele Unite erau prea
    departe de Israel si am preferat sa fiu mai aproape de familia mea,
    la mai putine ore distanta de casa, pentru a putea ajunge acasa in
    fiecare weekend, asa cum fac astazi.”

    Asa se face ca intr-un final a ajuns in Republica Ceha, sub
    umbrela AFI Europe. “In 5 ani si jumatate am construit acolo un
    shopping mall care a cunoscut un foarte mare succes, un complex
    rezidential de tip condomium de lux si am pus bazele mai multor
    altor proiecte. Insa acum doi ani si jumatate, cand compania mama,
    AFI Europe, a luat decizia de a intra pe piata romaneasca, stiau
    despre mine ca sunt familiar cu limba romana. Mai lucrasem aici
    vreme de 2 ani si aveam deja o experienta similara in Republica
    Ceha, asa ca mi-au oferit aceasta pozitie si am acceptat fara
    ezitare. Asa se face ca sunt aici deja de mai bine de
    2 ani.”

    Proiectele pe care le coordoneaza acum sunt in Cotroceni, in
    Bucurestii Noi, la Laromet, dar desfasoara proiecte si in Arad si
    Ploiesti. Un principiu de la care AFI nu se abate este
    accesibilitatea. “Toate proiectele noastre vor fi amplasate in
    locuri in care transportul este foarte usor sau nu vor fi deloc. De
    aceea nu ne veti gasi niciodata in nordul Bucurestiului, acolo unde
    traficul este foarte dens. In schimb ne veti intalni in Cotroceni,
    in Bucurestii Noi, in zone relativ usor de ajuns.”

    LUPTA PENTRU TERITORIU

    “Mall-ul meu nu este un loc de unde sa-ti cumperi o camasa si
    atat”, tine Havar sa sublinieze. “Voi avea lucruri pe care
    bucurestenii nu le-au mai vazut in alta parte. Cei 4.000 de metri
    patrati din mijlocul mall-ului vor gazdui o serie de activitati la
    care competitorii nici macar nu viseaza: vor fi restaurantele,
    patinoarul indoor, deschis 365 de zile pe an, un perete de alpinism
    inalt de 26 de metri, un deal cu vegetatie si o cascada.” In total,
    AFI Cotroceni Park se va intinde pe 76.000 metri patrati. “Astazi,
    in termeni reali de constructie (nu vorbesc despre Casa Radio, care
    poate va fi mare, dar deocamdata nu are nici aprobari) noi suntem
    cei mai mari”, sustine sus si tare Havar.

    Insa ce parere are despre Parklake Plaza, proiectul celor de la
    Caelum Investments, in care acestia vor investi 500 de milioane de
    dolari si care se va intinde pe 110.000 de metri patrati? “Am auzit
    de ei, sigur, dar deocamdata nu au pus nici macar o caramida la
    temelia acestui proiect”, se arata seful AFI neinduplecat. “Cand
    vor avea toate avizele, atunci pot sa vorbeasca. Nu vor fi oricum
    un competitor mare, deoarece vor fi intr-o cu totul alta parte a
    orasului, iar oameni nu vor calatori niciodata de la un mall la
    altul in Bucuresti. Oricum, pentru ca AFI Cotroceni Park sa fie un
    succes, eu am nevoie doar de 50.000 de oameni in mall-ul meu pe zi.
    Atat.”

    Ceea ce muta frontul de lupta pe teritoriul sectorului 6, la o
    aruncatura de bat de Plaza Romania, si nu foarte departe de mall-ul
    pe care cei de la River Invest au anuntat ca il vor construi in
    interiorul ansamblului Sema Park. “Eu nu cred ca o vor face, dar
    daca totusi vor merge pana la capat cu acest proiect, eu ii voi
    astepta, fiindca voi fi deja asezat in locul meu. Bineinteles ca
    vor reprezenta competitia. Insa in termeni de dimensiune, timing,
    locatie eu nu cred ca ne vor crea vreo problema.” Totusi, daca
    acest lucru se intampla nu vor fi prea multe magazine pentru
    sectorul 6? “Probabil ca da. Tocmai de aceea cred ca-si vor
    reconsidera planurile. Nu vad niciun semn ca vor continua acest
    plan. In Arad, doi dintre potentialii nostri competitori au decis
    sa nu mai continue planurile. In timp ce povesteste isi aduce
    aminte de ceva si incepe sa tasteze ceva la calculator.

    “Aici este sit-ul meu, e in timp real. Puteti vedea ca oamenii
    se misca.” Ii supravegheaza? “Nu. Nu sunt eu contractorul. Nu este
    treaba mea daca treaba este gata la timp sau nu.” Acestea fiind
    spuse se intoarce la discutie, expunandu-si ultimele argumente in
    favoarea succesului proiectului sau. “Ma tot intreaba lumea de unde
    stiu ca mall-ul meu va fi un succes. Foarte simplu. Daca cu doi ani
    inainte de inaugurare eu reusesc sa termin de inchiriat spatiile
    comerciale, mie mi se pare evident. Eu pot face o greseala, dar e
    putin probabil ca si 200 de chiriasi sa faca aceeasi greseala”,
    spune Havar sec. “Desi am avut cerere, nu am inchiriat toate
    spatiile disponibile, au mai ramas cateva, dar le pastrez pentru
    momentul potrivit, cand vor valora mai mult decat acum”, rade el
    multumit.

  • Un imperiu de inghetata

    In zilele calduroase de august ale lui ’91, Vasile Armenean obisnuia sa se trezeasca in fiecare zi la 6 dimineata pentru a vinde inghetata locuitorilor din Suceava, dupa modelul gelateriilor din pietele centrale vest-europene. La 23 de ani, cat avea pe atunci, el era probabil primul roman care indraznea sa aduca un asemenea concept pe piata locala. Timp de o luna a urmat zi de zi acelasi program – deschidea la 9, vindea pana la 11 seara, termina de strans la 2 noaptea si o lua de la capat a doua zi in zori. Dupa aproape 17 ani, Suceava a ajuns vedeta pe piata constructiilor din Romania, cu trei mall-uri de inaugurat in 2008, la egalitate chiar cu cele care se anunta in Capitala. Totusi, nu multa lume ar banui ca orasul unde intreprinderile au fost inchise rand pe rand pentru a face loc dezvoltatorilor imobiliari ar putea gazdui una dintre cele mai performante fabrici de inghetata din Europa. De ceva timp incoace, delegatii intregi de specialisti din SUA, Canada, Finlanda sau Danemarca au venit aici pentru a lua exemplul fabricii de inghetata a companiei Betty Ice, fondata de Vasile Armenean. Cand am fost sa il cunoastem pe proprietarul afacerii, specialistii si tehnologii inca forfoteau prin fabrica pentru o testare industriala. De fapt, din luna ianuarie se tot fac testari de acest gen, in vederea lansarii oficiale din vara, la care se lucreaza de aproximativ patru ani. Fabrica este functionala din 2007, dar finalizarea ei, incluzand aici receptia si birourile, va avea loc abia anul acesta. Nu e usor sa ridici o fabrica, alcatuita pana la ultimul surub din inox, la fel cum nu e usor nici sa faci rost de o scara interioara construita integral din sticla, cum se mai gaseste doar la sediul Apple Store de pe Fifth Avenue din New York.
    Totusi, Armenean nu are niciun motiv sa regrete orele putine de somn din perioada de inceput a afacerii sau cei 32 de milioane de euro investiti pana acum in companie. Astazi, Betty Ice este un business care vinde anual de 17,5 milioane de euro in toata tara si este evaluat la 50-60 de milioane de euro. Mai mult, Betty Ice se lupta cu multinationala-gigant Nestle pentru primul loc in topul producatorilor de inghetata.

    UN BUSINESS IN CARE TE PORTI CU MANUSI
    “Daca nu am fost in 2007, anul acesta sigur vom fi lideri de piata”, spune fondatorul Betty Ice, vizavi de competitia pe piata locala de inghetata cu cel mai mare jucator mondial din FMCG. Estimarile pentru 2007 privind Nestle Ice Cream Romania vizau incasari de 24 de milioane de euro si o cota de piata de circa 23%. Armenean nu se teme insa de cele aproape 7 milioane de euro care il despart de concurenta si refuza ideea vanzarii companiei sale catre jucatorii internationali. “Nu avem de gand sa vindem. Am primit mai multe oferte de cumparare, dar nici macar nu le-am discutat. Vrem sa luptam, mai ales ca pe elvetienii de la Nestle i-am mai depasit in august 2007.” Ideea de a concura cu un gigant international din industria alimentara, fie si pe segmentul mai restrans al inghetatei, nu este singura care ar putea provoca ridicari din spranceana la adresa antreprenorului sucevean. “Intotdeauna am venit cu idei noi si am intampinat multe obstacole.” Inca de la inceput, cand Betty Ice abia se lansa pe piata, iar studiile demonstrau ca ciocolata e cea mai vanduta inghetata din Romania, el a venit cu o alta propunere. “In 2000, noi am fost primii care am bagat ceva in inghetata. Am lansat Cuore, in care am pus bucati de cirese si lichior amaretto. Atunci nu exista decat inghetata simpla si toata lumea ne spunea ca suntem nebuni, dar dupa nici trei luni de zile, Cuore domina piata. A fost prima lovitura cu care am detronat ciocolata.” La fel s-a intamplat si in cazul sortimentelor ce au urmat: cu capsun, cu fructe de padure, tiramisu si pepene galben. Pentru Betty Ice, cel mai bun barometru al pietei il constituie vanzarile de la chioscurile de inghetata. “Cel mai bine testam aromele noi la chiosc, inainte de a le lansa in magazine. Acolo este laboratorul nostru de teste. Chiar si acum avem cinci-sase sortimente pe care le studiem.”

    BISCUITELE BUCLUCAS
    Armenean a adus prima data in Romania si inghetata sandvis, preluata acum de majoritatea producatorilor din piata. Ideea i-a venit cu ocazia unei vizite in Italia, in cadrul unor negocieri cu partenerii de la care achizitioneaza echipamentele frigorifice si masinile de distributie. Aici s-a intersectat cu un furnizor de biscuiti speciali pentru inghetata, care isi prezenta marfa. “La inceput am fost mai sceptic, pentru ca in mod normal, in contact cu inghetata, biscuitii se inmoaie prea tare. Cu toate acestea, dupa efectuarea mai multor teste, am gasit o metoda de a tine biscuitii sub control. De aici a plecat ideea. La inceput i-am importat, apoi i-am produs in tara.”
    Desi nu s-ar zice, biscuitii pentru inghetata i-au dat mari batai de cap producatorului Betty Ice. “Biscuitii reprezinta un produs special, care necesita o tehnologie diferita de celelalte, mai ales post-productie: o anumita temperatura de pastrare, pentru ca nu intra pe aceeasi grila de temperatura cu restul produselor, un timp de maturare ca sa poata absorbi apa si sa se inmoaie controlat. Trebuie avuta mare grija cu ei. Pentru ca se maresc la inmuiere, exista riscul sa nu mai incapa in ambalaj. Asa ca ii masuram cu sublerul (aparat de precizie folosit in mod normal in mecanica fina – n.r.). E un subler normal, numai ca e construit din inox.”
    Cand Betty Ice a decis sa produca biscuitii pentru inghetata sandvis, in Europa mai exista un singur producator, dar care nu voia sa isi vanda reteta. “De aceea, ne-au trebuit vreo doi ani pana sa ii putem pune pe piata. La inceput se faceau fleasca, apoi am gasit o reteta care ne-a permis sa ii comercializam. Contin un ingredient special, astfel ca si daca ii bagi in apa, nu se inmoaie in totalitate.” Pe piata romaneasca in prezent mai exista un singur producator de biscuiti de inghetata, Rubin King, cu activitati de export in Europa si Orientul Mijlociu, “dar producatori de inghetata care ii folosesc sunt mai multi”, spune Armenean. Cu experienta de 20 de ani in industria de inghetata, el vorbeste cu oarecare patima despre produsele care ii solicita toata atentia si ii aduc banii in cont. E si normal, in conditiile in care tot el este si cel care creeaza 90% din retetele de inghetata de la Betty Ice. “Fisticul m-a dezamagit anul trecut. Consumatorul confunda produsul cu sortimentul omonim existent pe piata inainte de 1990, dar care nu are nicio legatura cu inghetata din fructe de fistic. Acela numai fistic nu era. Era doar ceva verde si avea cu totul alt gust, iar acum nu se mai gaseste pe piata. Am cautat tehnologi de la fabricile care produceau inghetata respectiva. Pana la urma am incropit noi doua retete: una fistic-fistic, cealalta fistic ca pe vremuri. Fisticul-fistic nu a avut nicio sansa in fata fisticului verde. 2007 cred ca a fost anul in care am lansat cu succes cele mai multe sortimente. Toate au mers, cu exceptia fisticului.”
    Pentru vara lui 2008, proprietarul Betty Ice are deja pregatite alte trei sortimente de inghetata si un brand nou: Betty Blue, care va reprezenta segmentul de top al producatorului sucevean. In paralel, 700.000 de euro vor fi investiti in publicitate, adica aproximativ aceeasi suma ca si anul trecut.

    CURSA CU OBSTACOLE
    In antreprenoriat, pe primul loc vine afacerea, si apoi proprietarul ei, spune omul de afaceri din Suceava. “E bine sa fii modest si sa ramai tot timpul pe pozitii, ca atunci cand dai de greu sa nu te pierzi sau sa intri in panica. Dar cel mai important – nu trebuie sa omori afacerea punandu-te pe tine inaintea ei. Lectia aceasta am invatat-o din Austria.”
    La 17 ani, Armenean a decis sa paraseasca Romania si sa se stabileasca in Australia, pe care o considera tara cu cele mai multe oportunitati. Soarta insa i-a pregatit un alt drum, mai incurcat, si o alta destinatie. A fost nevoie de vreo doi ani si doua incercari nereusite, pentru ca pana la urma sa ajunga in Linz, Austria. “M-a tentat foarte mult Occidentul, pentru ca aveam rude in Germania si prin ele am cunoscut o alta realitate decat cea care ne era prezentata noua. In 1985 am plecat prima data si, asa cum se obisnuia atunci, am traversat granita cu Iugoslavia si m-am predat in lagar. Acesta era ca un fel de trambulina de unde puteai sa pleci mai departe, principalele destinatii ale emigrantilor fiind SUA, Canada sau Australia. Singura problema era ca lagarul avea un numar limitat de locuri si cand devenea neincapator, unii emigranti erau trimisi inapoi in tara. Era ca un fel de loterie, nu existau criterii de selectie.” Dupa doua luni, Armenean a fost deportat, dar pentru ca era inca minor, nu a fost condamnat. “La a doua incercare tocmai implinisem 18 ani. Si pentru ca povestea s-a repetat, am fost trimis inapoi in Romania si condamnat la doi ani de inchisoare.” A executat opt luni de sentinta, fiind eliberat pe baza unui decret. La scurt timp, Armenean a trecut pentru a treia oara granita. “De data aceasta n-am mai oprit in Iugoslavia, am mers direct in Austria, de unde urma sa plec in Australia. Mi-am facut toate documentele, dar la mai putin de doi ani a venit revolutia si planurile mi s-au schimbat complet.”
    In Austria a lucrat ca electromecanic intr-o fabrica ce producea ochelari de soare. Cu industria inghetatei a intrat in contact din intamplare: “Un prieten care era laborant intr-o gelaterie a facut o prostie – a uitat sa opreasca un utilaj, acesta a inghetat in interior si s-a defectat. Pentru ca eu aveam grija de echipamentele industriale din fabrica de ochelari, care utiliza o tehnologie avansata, m-a rugat sa il ajut la reparat. Masina costa vreo 5.000 de euro si nici mie, nici patronului gelateriei nu ne-a venit sa credem cand am montat-o si a mers din prima. Drept rasplata, mi s-a dat voie sa vin oricand si sa mananc oricata inghetata voiam. Dupa un timp, mergeam acolo in fiecare dupa-amiaza, ca un al doilea job, de la 5 la 10 seara si faceam intretinere la echipamente. Asa am ajuns in laborator, am vazut ce masini se folosesc, cum lucreaza o gelaterie si ma minunam cum stateau oamenii la coada in centrul orasului Linz la inghetata.”

    FURTUNA INTR-UN CORNET
    De aici i-a venit proprietarului Betty Ice ideea de a deschide o gelaterie in Romania. In vara in care venise sa vanda inghetata la Suceava se afla in concediu si scopul era sa testeze piata locala. “M-am gandit sa incerc sa fac asta acasa, asa ca m-am inteles cu patronul din Austria, care mi-a dat materii prime si o masina de inghetata pe credit, mi-am pregatit spatiul din timp si in august 1991 am inceput sa vand inghetata la cornet in statia de autobuz dintr-un cartier sucevean. Vindeam zilnic, fara oprire, si dormeam trei-patru ore pe noapte. Am facut cam 100 de de marci germane profit pe zi, astfel ca intr-o luna am castigat 3.000 de marci – mult la vremea respectiva. Puteam sa fac si mai multi bani, dar nu ma tineau puterile, nici masina nu producea mai mult.”
    A ales Suceava si nu Medias, orasul sau natal, pentru ca aici a gasit locul de desfacere. Cel care l-a ajutat, inchiriindu-i spatiu in conditii mai avantajoase, a fost seful de la fabrica de conserve Consuc din Suceava. Tot el l-a sprijinit si un an mai tarziu, cand Armenean s-a intors definitiv in tara pentru a pune businessul pe picioare. Primele investitii au fost acoperite printr-un credit de nevoi personale de circa 15.000 de euro, contractat in Austria. Dar inca de la inceput, afacerea a meritat toate eforturile. Prima masina de inghetata, luata pe credit de la furnizor, a reusit sa o plateasca din profit in cateva luni. “Ma ocupam direct de tot, in prima luna am fost doar eu, apoi am angajat un baiat si in urmatorul an am mai angajat trei persoane. Nu pot sa uit sutele alea de lei albastre, pe care trebuia sa le numar in fiecare seara si care ma disperau, pentru ca se numarau greu.” Cu timpul, alti antreprenori locali au inceput sa ii faca concurenta, iar unii vindeau chiar vizavi de el. “Orice afacere care merge se copiaza”, spune fondatorul Betty Ice. Oricum, dupa doi ani, antreprenorul a decis sa aleaga un alt model de business, convins ca acesta nu avea sa fie eficient pe termen lung. “Afacerea nu putea fi extinsa sub aceasta forma. Aveam nevoie de un model unitar de business, nu poti sa faci zece gelaterii si sa te astepti la acelasi rezultat de la fiecare. E aceeasi situatie ca si in cazul restaurantelor ? daca difera bucatarul si seful de locatie, deja nu mai poate fi vorba de acelasi restaurant. Cat eram eu acolo, mergea, dar nu se intampla peste tot la fel. Prin urmare, am decis sa trec pe industrial si acolo a fost o cu totul alta mancare de peste.” In 1994, a infiintat societatea Betty & Cris, in care detinea o participatie de 55%. Denumirea acesteia a fost o combinatie intre numele primului copil al fondatorului, Betty, nascuta cam in aceeasi perioada cu firma, si Cris, numele unuia dintre cei doi parteneri pe care Armenean i-a cooptat in business. “Cand am fost la notar sa stabilim obiectul de activitate a firmei, acesta a fost surprins ca noi nu am scris decat ‘fabricarea inghetatei’. Punct. Majoritatea antreprenorilor vremii isi alegeau ca activitati adiacente si importul sau exportul, dar noi nu aveam decat un singur scop.” Zis si facut. Pe vechea platforma a fabricii de conserve, asociatii au inchiriat un spatiu, unde au construit un laborator, “ca nu puteai sa il numesti fabrica”. De la distributia in cofetarii, firma a trecut in scurt timp la magazine, apoi au inceput sa ambaleze inghetata in casolete, iar in 1996 au cumparat prima masina de distributie cu care au transportat inghetata in orasele apropiate. “Am cumparat un Mercedes second-hand din Germania, fabricat in 1990. Acum are 18 ani si face cate 30 ? 40 de mii de kilometri anual. Saraca masina de vreo trei ani vrea sa iasa la pensie, si noi tot o amanam. Cred ca in 2009 o vom scoate din functiune si o vom expune in fata fabricii.” Dar de vandut, nu o va vinde niciodata.

    50 DE ANI DE STRATEGIE
    Un moment important din existenta companiei a fost anul 1998, cand Armenean a devenit singurul actionar al afacerii, dupa ce a rascumparat restul de actiuni de la ceilalti asociati. “Atunci aveam trei camioane. De acolo am plecat cu o alta dinamica, un alt nume, Betty Ice, si mi-am urmat conceptul 100%.”
    Traiectoria care a adus Betty Ice in cursa pentru primul loc pe piata de inghetata din Romania a fost marcata de rate anuale de crestere de 50% (2004-2007) si chiar 100% (2000-2004). Pentru anii viitori, Armenean estimeaza pastrarea trendului ascendent, in acelasi ritm, astfel ca in 2008 cifra de afaceri a producatorului de inghetata ar trebui sa fie de 22 de milioane de euro. La aceasta suma, care poate varia in functie de vreme cu pana la 50%, se adauga si planurile de patrundere pe piete externe sau investitiile majore in tehnologie din ultimii ani. Pentru fabrica noua, Armenean a cheltuit iarna trecuta 4 milioane de euro, ceea ce duce valoarea totala a investitiilor la 32 de milioane de euro. Un singur echipament de productie l-a costat 2,5 milioane de euro, date fiind complexitatea tehnologiei implicate si standardele dure de igiena impuse. “Daca excludem trei sortimente de branza care necesita un proces de fabricare mai complicat, industria producatoare de inghetata este in topul industriilor alimentare la acest capitol. Mai sus de atat se afla doar industria farmaceutica”, explica proprietarul Betty Ice.
    In prezent, fabrica produce 60 de tone de inghetata pe zi, desi a fost proiectata pentru o capacitate maxima dubla. Mai mult, terenul din jurul constructiei permite extinderea fabricii cu inca atat, ceea ce ar insemna o capacitate de productie de 240 de tone pe zi, desi in 2008 nu va fi nevoie de o asemenea desfasurare de forte. “Ne-am pregatit pentru anii urmatori. Am avut o experienta negativa din cauza ca am gandit pe termen scurt si ne-am trezit ca nu mai aveam ce face. A trebuit sa o luam de la zero.” Primul plan de afaceri pentru Betty Ice a fost facut pe o perioada de zece ani. Conform planului, in 1994 Armenean a inchiriat fabrica de pe vechea platforma Consuc, apoi a cumparat-o, dar dupa exact zece ani a trebuit sa o inchida si sa construiasca alta. “De data aceasta, am facut un plan pe 50 de ani”, avertizeaza antreprenorul.

    CU CAT MAI MIC, CU ATAT MAI BINE
    Cele 32 de milioane de euro absorbite pana acum de Betty Ice au provenit din reinvestirea profitului si mai putin din credite. “Cred ca asta a fost cheia succesului. Daca am castigat 3 lei, i-am bagat pe toti in fabrica, nu am cheltuit banii pe alte prostii. Acum fac la fel. Dividendele pe care le iau in fiecare an nu depasesc necesarul meu de trai.”
    Cu toate acestea, la inceputul afacerii, finantarea s-a facut prin creditare, dar nu din Romania, ci din Austria. “Aveam cetatenie austriaca si luam credite de acolo, cate unul-doua in fiecare an. In Romania nu au existat posibilitati de finantare pana spre sfarsitul anilor ’90. Dobanzile erau si de 150%, iar pana in 1999, cand a scazut dobanda la 30%, nu am luat niciun credit din tara. Primul credit din Romania, contractat in 1999, a fost mic si cred ca asta a fost una dintre deciziile bune, sa nu iau decat credite mici, ca sa nu devin sclavul bancilor.”
    Compania detine 13 filiale si depozite in toata tara, fiind in plin proces de consolidare a retelei de distributie. “La nivel national, cred ca ne-am extins suficient de mult. Acum lucram la dezvoltarea regionala si la imbunatatirea depozitelor existente in Romania. Am cumparat deja terenuri pentru mai mult de jumatate din filiale. Deocamdata, avem depozite la Medias si Suceava si lucram la constructia celor din Constanta si Bucuresti. Restul sunt inchiriate, dar urmeaza sa ridicam cate doua depozite proprii in fiecare an.” In privinta extinderii pe piete internationale, planurile lui Vasile Armenean vizeaza anul 2012 ca start al distributiei la extern. “Vrem strict distributie – mergem cu produsul pana la client. Avem in vedere Uniunea Europeana si tarile din partea de nord si nord-est a Romaniei.” Socoteala de acasa nu se potriveste insa cu cea din targ, spune o veche zicala romaneasca. Asa se face ca pe langa tarile incluse in planurile de dezvoltare, ca Austria, Ucraina sau Moldova, pe harta producatorului de inghetata ar putea aparea si Croatia, Bosnia sau Serbia, in timp ce colaborarea cu Ungaria a inceput cu mult inainte de termenul planuit. “Au venit cereri ? una, doua, zece ? si mi-am dat seama ca trebuie sa gasim o solutie si sa dezvoltam o retea de distributie. La asta lucram acum.”

    PE DOUA FRONTURI
    Din cei aproape 18 ani de antreprenoriat, cel mai dificil aspect pentru Vasile Armenean a fost decizia de a renunta la prima fabrica si de a investi in noua locatie. “Mi-a fost teama sa nu pierd lucrurile de sub control cand am inceput constructia fabricii noi si in paralel trebuia sa continuam productia la fabrica veche.” Fondatorul Betty Ice crede ca acesta este unul dintre cele mai dificile momente in viata oricarei societati.
    “Ce se intampla: iti concentrezi toata atentia asupra investitiei noi si poti sa pierzi din vedere mersul celei vechi. Procesul dureaza doi-trei ani si se poate ca afacerea sa scada pentru ca nu ii mai acorzi aceeasi atentie. Iar dupa doi-trei ani de cadere, exista riscul sa nu te mai poti ridica.” Prin urmare, proprietarul Betty Ice este cu ochii in patru de cand a luat decizia construirii noii fabrici. “2004 a fost primul an in care am muncit mai mult iarna decat vara, adica in loc sa fim mai linistiti si sa gandim strategii pentru viitorul sezon, am muncit la fel de intens tot anul. Un an si jumatate a durat numai proiectarea fabricii. Acel an si jumatate in care incepeam dimineata si terminam seara, pana am cumparat proiectul si am dat drumul la executia comenzii, m-a terminat. Eram cu piciorul drept intr-un loc si stangul in altul. Aici trebuia sa produc si sa vand, dincolo trebuia sa construiesc. Putea oricand sa imi fuga totul de sub picioare.” Pentru proiect si echipamente, Armenean a ales sa lucreze chiar cu inventatorii conceptului de inghetata industriala, WCB Ice Cream. Motivul? “Ei au cea mai mare experienta, cu ei incep si se termina toate manualele de inghetata.” Compania are sedii in SUA, Danemarca si Italia, si parteneri in aproape toata lumea. Arhitectul noii fabrici, un consultant-tehnolog danez, cu care fondatorul Betty Ice lucreaza din 1998, i-a devenit prieten apropiat. “Cu el m-am imprietenit la primul proiect si in ultimii ani a petrecut atat timp in Romania, incat a invatat limba.”

    OAMENII GHETURILOR
    In cantina nou amenajata de la Betty Ice, managerul mananca la un loc cu angajatii, dupa cum el insusi afirma. Mai mult, biroul sau, nefinalizat la data interviului, nu ar avea nimic special fata de celelalte birouri. “Am mers pe ideea de a face echipa si sunt incantat de ceea ce am realizat si de echipa pe care am construit-o. Nu o spun doar de dragul de a o zice. Ma minunez de cat suflet pun si ca in anumite situatii se implica mai mult ca mine.”
    Cei 300 de angajati (cu tot cu sezonierii sunt 400 la numar) sunt recrutati de cele mai multe ori direct de pe bancile scolilor, fie acestea licee sau facultati. “Stilul meu de angajare difera foarte mult de standarde. Nu povestesc despre fisa postului, avem o mica discutie si daca ne placem reciproc, trecem la treaba. Un singur lucru ma intereseaza: sa vrea sa munceasca si sa puna suflet. Nu le dau mai mult decat pot duce si pe masura ce lucram, ne si cunoastem. Am oameni de la bun inceput, erau copii, cum eram si eu atunci, in 1994.”
    Armenean a invatat din perioada petrecuta in Austria ca nu toti oamenii dau randament din prima zi si ca trebuie sa treaca un timp pentru a evolua, ca si in cazul unei companii. “Sunt oameni care dupa cativa ani au rezultate remarcabile. Cu trei ani in urma am angajat un baiat de pe bancile liceului. Era zero. Ma certam cu el sa puna o priza drept. Iar acum face programare de soft. Nu se poate face de azi pe maine o minune. Asa ne-am dezvoltat si noi. De aceea, ne facem planurile toamna, dupa ce analizam ce s-a facut vara, unde mai e loc de imbunatatiri si cum trebuie procedat sezonul urmator.”
    In perioada vacantelor de vara, printre sezonierii angajati sa faca fata volumului mai mare de munca din fabrica se numara si cei doi copii ai proprietarului, in varsta de 17, respectiv 15 ani. Tatal ii lasa sa il ajute, pentru bani de buzunar in plus. “As vrea sa aprecieze valoarea fiecarui lucru, sa ramana cu picioarele pe pamant si sa nu se lase furati de mirajul banilor. De fapt nu ma ajuta pe mine, se ajuta pe ei. Pe mine ma incurca”, glumeste managerul. Acelasi sistem il aplica si acasa: “Daca vor sa aiba bani, lucreaza. Nu primesc nimic degeaba si daca vor sa ia un ciubuc, imi calca hainele. Fixam un tarif: o camasa atat, o pereche de pantaloni atat si calculeaza. Cred ca acesta e si atuul meu, ca nu m-am schimbat foarte mult. Poate ma imbrac mai bine, dar cum am fost la inceput sunt si acum.”
    In afara programului de afaceri, care de obicei se prelungeste de la 9 dimineata la 11-12 noaptea, mult timp liber nu mai ramane. Totusi, antreprenorul afirma ca tot ce face la munca, face din placere si oricum, cea mai mare pasiune a sa, raliurile de Formula 1, nu ii consuma decat cateva zile pe an, cand pleaca sa vizioneze cursele de masini.
    In business a fost inspirat tot de masini si nu degeaba toate automobilele din firma, cu exceptia celor 125 de masini de distributie, sunt marca Toyota. “Am studiat modelul de business al acestei companii si pentru mine e simbolul calitatii si al eficientei ca proces de productie.”

    PANORAMA DE SUS
    La aproape 40 de ani, fondatorul Betty Ice se declara multumit de tot ce a intreprins si spune ca totul a fost facut cu gandul la viitor. Asa a fost decizia de a investi in tehnologie hiper-performanta, cand a intuit ca salariile vor creste foarte mult. Sau dezvoltarea activitatilor conexe fabricarii inghetatei, de la service echipamente la distributie, in interiorul firmei, cand varianta subcontractarii ar fi dus la costuri triple. Sau terenul ramas liber langa constructia noua din Suceava in ipoteza in care viitorul va impune dublarea capacitatii fabricii si asa performante. Ori poate holul cu geamuri mari de sticla, cu vedere in interiorul fabricii, pe unde se vor desfasura vizitele organizate ale scolarilor. “Copiii nu mai stiu cum arata o fabrica”, contempla Armenean, decis sa faca ceva in acest sens, chiar daca standardele de igiena nu permit vizitele in interiorul unitatii unde se produce inghetata.
    Din iunie, cand fabrica va fi gata si toate activitatile firmei se vor muta definitiv in noua locatie, pe vechea platforma va incepe constructia la un complex de locuinte pe care angajatii le vor putea cumpara apoi la preturi egale cu costurile.
    Iar spre sfarsitul anului, proprietarul Betty Ice vrea sa deschida in centrul Sucevei o cafenea-gelaterie. Conceptul e nou in piata si va fi extins in sistem de franciza la nivel national din 2009, daca lucrurile merg bine. Cat despre Betty Ice, fondatorul o vede ca o afacere de familie, pe care nu ar vinde-o decat daca ar fi nevoit sa isi finanteze astfel planurile de extindere. Iar atunci ar recurge la listarea unui numar mic de actiuni pe Bursa. “Betty, fiica mea, are aptitudini de manager, dar pana sa conduca afacerea, mai are de asteptat. Daca ma tin picioarele, pana la 80 de ani nu las businessul din mana. Daca, sa zicem, in urmatorii doi-trei ani voi fi nevoit sa vand, voi lista o parte mica de actiuni, dar as ramane actionar majoritar.”

    PRINCIPALII PRODUCATORI DE INGHETATA

    Nestle Ice Cream ? 24,8 milioane de euro
    Betty Ice ? 17,5 milioane de euro
    Alpin Lux 57 ? 14,5 milioane de euro
    Top Gel ? 14 milioane de euro
    Kubo Ice Cream ? 11,2 milioane de euro
    Napoca (Friesland Foods) ? 11 milioane de euro

    * Cu exceptia Betty Ice, cifrele reprezinta estimari ale producatorilor pentru 2007. Total: aproape 100 de milioane de euro

  • Cel mai vanat broker

    Dana-Mirela Ionescu, presedinte al Raiffeisen Capital & Investment, este femeia de 34 de ani care a condus cele mai spectaculoase listari la Bursa de Valori Bucuresti si a strans, in total, peste 42 de miliarde de euro de la investitori prin listarea Transgaz, Transelectrica si a retailerului de electrocasnice Flamingo.
    Atunci cand vii de pe o piata de capital ca aceea din New York pe una ca aceea din RomAnia, pot trece ani buni pana sa nu mai fii considerat un outsider. Te tradeaza limbajul presarat cu “englezisme”, stilul de viata activ si nevoia de a fi permanent conectat la informatiile de prima mana. Dana Ionescu incearca inca, dupa aproximativ zece ani de vis american, sa se reacomodeze la viata de broker din Romania.

    Tabloul unei cariere
    Pentru ea readaptarea la Romania a fost nici mai grea, nici mai usoara decat alte etape. Nu a fost deloc facil nici sa absolve, Magna cum laude, o universitate ca Georgetown, mai ales cand a urmat doua specializari simultan si a lucrat, in paralel, in trei locuri diferite. Putem spune deci, fara sa gresim, ca este cat se poate de obisnuita cu stresul. De fapt, ea singura spune ca daca nu are cateva probleme reale pe ordinea de zi, are impresia ca ceva nu este in regula, ca a omis niste lucruri importante si atunci stresul devine si mai mare. “Sunt o persoana foarte dinamica, nu pot sa stau locului si nu rezist fara sa am ceva de facut. Mai bine am prea multe probleme urgente decat sa nu am niciuna.” Tocmai asta a facut-o sa se indragosteasca de New York. “Ritmul de viata de pe Wall Street este intr-adevar unul sufocant si nu poti rezista acolo daca nu esti construit ca un om dinamic.”
    Iar la dinamism sta bine. Este pasionata de pictura inca din copilarie, cand a si expus cateva lucrari, si tot de mica a invatat ce inseamna sa alegi o singura cale din mai multe optiuni. In liceu voia sa devina arhitect, un pas normal de la pictura, dar in paralel a cochetat si cu medicina sau matematica. In cele din urma, pictura a ramas doar un hobby, medicina a iesit definitiv din peisaj si ea a ramas fidela matematicii. Inclinatia catre stilul de viata practic pe care il reprezinta, in general, cifrele si-a valorificat-o in finante si, asa cum parea normal, si-a inceput “drumul” la Academia de Studii Economice Bucuresti. De aici insa, a facut un pas deosebit de important pentru cariera ei de astazi: s-a transferat la Georgetown University din Washington DC, unde a si absolvit, cu toate meritele, aceeasi universitate pe care a terminat-o si fostul presedinte american Bill Clinton.i
    In timpul facultatii, desi a ales doua specializari, finante si afaceri internationale (deci un volum de munca de doua ori mai important), a avut cate trei joburi simultan: administrator de retea in laboratorul de informatica al facultatii, tutore la patru materii si, pe rand, a lucrat pentru doua firme private.
    Printre vechile sale responsabilitati s-au numarat si distributia de flyere sau vanzarea brazilor de Craciun. Mai tarziu, insa, a trecut la lucruri mai apropiate de obiectivele sale. S-a alaturat companiei americane The Prudential Insurance Company of America, specializata in servicii financiare, dupa care au urmat firmele de brokeraj Moors and Cabot si Washington Investment Corporation.

    Cu brokerajul in sange
    In cazul actualului presedinte al RCI, asa cum este cunoscuta compania pe piata de brokeraj locala, “aschia nu sare departe de trunchi” este o zicala cat se poate de potrivita. Tatal ei, Dan Ionescu, fost director in ministerul Afacerilor Externe, inainte de 1989, a condus divizia din Europa de Sud-Est a General Electric Capital pana in toamna lui 2007, deci alegerea ei pare acum cat se poate de fireasca. Ea spune totusi ca influenta tatalui sau asupra deciziei sale de a incepe o cariera in brokeraj are de a face cu talentul mostenit si cultivat in familie. “GE Capital cuprinde o mica parte din activitatea unei banci de investitii, dar influenta tatalui meu s-a resimtit mai mult prin gene, pentru ca semanam foarte mult.” In plus, hotararea a luat-o cand era in America, deci departe de casa. “Tatal meu mi-a deschis ochii catre ceea ce inseamna azi economia capitalista si tot el mi-a aratat ce inseamna lumea: cand eram mica, imi povestea despre calatoriile lui; dupa revolutie am inceput sa calatoresc si eu cu el si astfel am vazut Europa, Asia si America. Deci el mi-a insuflat o gandire deschisa, chiar internationala. Am fost obisnuita ca el sa fie plecat tot timpul in strainatate si poate din aceasta cauza nu am resimtit propria mea plecare in State ca pe o schimbare extraordinara. In rest m-a lasat sa aleg singura ce doresc sa fac.”
    In America a invatat si a muncit zece ani, perioada in care s-a intors acasa cel mult o data pe an. E deci lesne de inteles de ce spune ca nu s-a readaptat la viata de aici, chiar daca s-a intors deja de patru ani. “Nu este nicio problema in Romania, dar imi lipseste stilul de viata de la New York. Mentalitatea oamenilor e diferita, nu numai oportunitatile.”

    Un newyorkez la Bucuresti
    “Nu am ales SUA, am ales New York, pentru ca una este America si cu totul altceva este The Big Apple. Am facut scoala in DC pentru a ma adapta mai usor la stilul lor de viata, si am locuit acolo intre 1995-1997, dar verile le petreceam la New York, pentru ca acolo munceam.” A ramas indragostita de New York, desi la inceput nici nu se gandea sa ramana peste ocean.
    “Au venit toate pe parcurs. Initial am plecat sa muncesc in timpul vacantei de vara, dupa care m-am inscris la Georgetown si am vazut ce inseamna invatamantul de acolo. Universitatile din State chiar te invata sa gandesti; sistemul de invatamant este mult mai practic si axat pe intelegere mai mult decat pe memorare. Citesti o data si intelegi, pentru ca inveti logic. Numai asa am avut timp pentru trei slujbe in paralel cu facultatea.”
    Ea stie ca, in Romania, un student de-abia reuseste sa impace studiile cu un singur loc de munca, fara sa vorbim macar de doua specializari sau mai multe joburi. Inca un fapt paradoxal este ca in capitala economica a lumii un broker poate munci 14 ore pe zi si totusi ziua lui sa nu se termine fara sport sau fara timp pentru pasiuni, in timp ce intr-un mediu mai lent, cum este Bucurestiul, timpul pentru personal life este tot mai mic.
    Ea insasi are tot timpul agenda incarcata, dar nici nu ar putea trai altfel. In timpul interviului noi ne-am convins ca nu exagereaza cand spune ca fara probleme urgente de rezolvat nu ar fi in elementul ei. “Nu stiu daca m-am deprins cu un ritm de viata alert in New York sau, pur si simplu, asa sunt eu construita ca om.”
    Oricum, indiferent de cat de multe ore de lucru pe saptamana acumuleaza in prezent, experienta de trei ani de la Goldman Sachs, cea mai puternica banca de investitii din lume la ora actuala a pregatit-o cum nu se poate mai bine. Acolo nu era un lucru neobisnuit sa nu ajungi acasa intre doua zile de lucru, drept dovada, sediul era dotat cu camere pentru odihna si birourile tineau de multe ori locul patului pentru cei care nu mai aveau loc in incaperea respectiva. “Daca pana atunci credeam ca eu fac multe lucruri in acelasi timp, la Goldman Sachs parerea mi s-a schimbat total. Seful meu, spre exemplu, tasta cu o mana la computer, cu cealalta forma numerele de telefon fara sa se uite la aparat, iar in acelasi timp discuta cu mine probleme importante.”

    Cultura stelelor
    Recrutarea de studenti in vederea angajarii este subiectul unei adevarate competitii intre companiile din Statele Unite ale Americii. Preferintele pentru o universitate sau alta se schimba adesea, conform unui fenomen din piata numit Star Culture.
    Intr-un timp in care absolventii de la Georgetown se numarau printre tintele favorite ale departamentelor de HR ale marilor companii, perioada din jurul absolvirii a fost una cu adevarat solicitanta pentru orice tanar. Ea insasi a fost pusa in situatia de a-si alege viitorul dintr-o oferta vasta si, chiar daca in teorie este mult mai bine sa nu duci lipsa de optiuni, prea multe variante te pot pune intr-o mare incurcatura. Procedura companiilor este una simpla, dar, pentru un absolvent care aplica pentru mai multe joburi, la diverse corporatii, recrutarea se poate transforma intr-un calvar. Mai ales daca ai deja cateva joburi. In plus, angajatorii nu-ti fac deloc alegerea mai usoara. “In perioada respectiva toate companiile ne zburau la New York doar pentru a ne tenta si absolut toate weekendurile erau ocupate. Uneori mergeam la doua companii in acelasi sfarsit de saptamana, deci pentru mine tot jocul lor nu mai era o distractie, ci doar oboseala.”
    Totusi, lucrurile erau foarte bine puse la punct: universitatile aveau o baza de date cu principalii angajatori, unde se postau descrierile fiecarui job disponibil. Mai departe, studentii trimiteau CV-urile, iar companiile isi trimiteau reprezentantii in campusuri pentru doua randuri de interviuri.
    Daca ajungeai la “runda a treia”, acel “super Friday sau super Saturday” (in functie de ziua de desfasurare) de care vorbeam mai devreme, companiile te imbarcau intr-un avion, cu destinatia New York, te cazau la Waldorf Astoria sau alte hoteluri de lux, organizau cine pompoase la restaurante celebre sau petreceri la cele mai cunoscute cluburi din Big Apple, incercand sa te atraga cu stilul de viata “work hard, play hard”. In traducere libera: “uite ce viata isi oferim noi”.
    “Ideea era sa vada personalitatea ta in afara orelor de program, dar si cum rezisti la oboseala, caci ajungeam inapoi la hotel la 3-4 dimineata si la 8 incepeau interviurile. Bineinteles, teoretic nu era vorba de niciun calvar, dar cand a doua zi o luai de la capat cu un alt posibil angajator, iar a treia zi trebuie sa mergi la munca sau la facultate, singurul lucru pe care mi-l mai doream era un somn bun.”

    Trei pentru Ionescu
    Dana Ionescu a fost curtata de trei categorii de angajatori care puteau sa-i satisfaca dorinta de a lucra in money management: buticurile de investitii de pe Wall Street, care plateau foarte agresiv (adica mult), marile banci de investitii de calibrul Goldman Sachs, Morgan Stanley sau Merrill Lynch si International Finance Corporation (IFC), membra a World Bank Group. Alegerea a fost cu atat mai dificila, cu cat doar IFC putea sa-i ofere “slujba de vis”, si anume investment banking in Romania. Cele doua saptamani in care a trebuit sa se decida au fost “de cosmar”, pentru ca intr-o zi voia la IFC, a doua zi se convingea ca oferta de la Goldman e mai buna, a treia zi era atrasa de buticurile de investitii, pentru ca a patra zi sa o ia de la capat. “Mergeam sa alerg in Central Park la ora unu noaptea in speranta ca ma va lumina Dumnezeu.” In cele din urma a ales Goldman si oferta cea mai putin atractiva din punct de vedere financiar, doar 40.000 de dolari in primul an. La banca de investitii au mai ajuns inca patru colegi din clasa sa de la Georgetown, dintr-un total de 45 de tineri absolventi recrutati din toata America, un numar ce confirma “tendintele” vremii.
    “M-au convins pentru ca mi s-au parut cei mai antreprenori in gndire. M-au plimbat prin toate departamentele, m-au lasat sa incerc fiecare job si sa aleg eu unde vreau sa lucrez.”
    Oricum, pentru ca i-a placut dintotdeauna money-managementul, indiferent de alegerea ei de atunci, trecerea de la sell-side la buy-side ar fi facut-o oricum. Situatia ar fi fost diferita doar daca ar fi optat pentru IFC, pentru ca atunci nu ar mai fi putut trece la un hedge fund, dar ar fi fost mai aproape de casa: la IFC ar fi petrecut trei luni pe an in Romania, cu salariul de acolo, neimpozabil.
    Vizavi de drumul ales, ea nu are niciun regret. Ba dimpotriva: “Cand ma gandesc la America, imi aduc aminte doar lucruri frumoase. Aveam o atitudine happy go merry, pentru ca, desi lucram mult, in timpul liber nu aveam alte griji. Mergeam la tot felul de petreceri, mergeam la gym, cu rolele in Central Park, jucam baschet in nocturna, cateodata chiar la marginea Harlemului, faceam rafting sau orice altceva. Puteai face orice, oricand si, mai important, aveai intotdeauna cu cine, pentru ca multa lume in jurul meu era activa.”

    Dupa sapte fusuri orare
    In 2003 s-a intors in Romania, hotarata totusi sa nu lucreze pentru altcineva, ci doar sa-si investeasca propriii bani pe piata de capital. A omis insa cateva elemente foarte importante, ce i-au lipsit atat de mult incat au determinat-o sa-si schimbe optiunile: “aveam nevoie de stres, de nebunie si de zapaceala”.
    Nu regreta decizia de a prelua conducerea RCI, pentru ca este absolut convinsa ca nu ar fi putut sa stea acasa. “Este foarte bine totusi ca am rezistat atat cat am rezistat fara sa ma angajez, pentru ca am avut astfel timp pentru investitii proprii, insa nu in piata de capital, asa cum voiam initial.” A renuntat la acest domeniu, deoarece in scurt timp si-a dat seama ca doar cu informatiile de pe Yahoo! Finance nu poate realiza mare lucru. Nu avea nici macar tehnologia necesara, pentru ca atunci cand a revenit in tara, a asteptat cateva luni pentru o conexiune de internet potrivita.
    A ales in schimb sa scoata maximul din “materialul” pe care il are la dispozitie. “Mi-am spus ca trebuie sa fac the best of it. Sunt straini innebuniti sa investeasca in active din Romania, de ce sa incerc tocmai eu sa investesc pe alte piete?”

    Pe urmele Goldman
    Cea mai mare provocare de la intoarcerea in Romania a fost chiar numirea sa ca presedinte al RC&I.
    “Sa fiu CEO de investment bank Cand ma gandeam la aceasta functie, imi veneau in minte personalitati ca Jon Corzine, Hank Paulson, John Thain (ex-CFO al Goldman Sachs si proaspat CEO la Merrill Lynch – n. red.), cu care imi era imposibil sa ma compar .”
    Insa rezultatele au contrazis-o: daca excludem din discutie companiile ce trec de pe RASDAQ pe BVB, atunci RC&I a reusit singurele trei mari listari la Bursa din Romania.
    Functia de presedinte al Raiffeisen Capital & Investment a preluat-o in primavara anului 2005, cu putin inaintea road-showului (etapa de prezentare a ofertei publice initiale de actiuni catre investitori) pentru IPO-ul Flamingo.
    Oferta de listare a Flamingo din 2005 a atras subscrieri de 40 de milioane de euro, de patru ori mai mult decat valoarea actiunilor oferite, si a reprezentat prima gura de oxigen pentru o bursa pe care nu mai intrasera companii noi de ani de zile.
    Dupa Flamingo, celelalte doua listari ce au urmat, Transelectrica si Transgaz, au reprezentat, la momentul lor, alte doua recorduri.
    Oferta publica initiala de vanzare de actiuni a Transelectrica, derulata in perioada 14-28 iunie 2006, s-a soldat cu o suprasubscriere de 6 ori si a atras in total 195 de milioane de euro. Despre listarea Transgaz din 2007, Ionescu afirma ca a fost o surpriza foarte placuta din multe puncte de vedere, in consecinta a fost si cel mai mare record din istoria bursei.
    “Numarul mare de investitori arata increderea acestora in piata de capital, in timp ce suma atrasa demonstreaza ca in Romania exista bani suficienti si ca BVB este o optiune viabila pentru viitoarele listari. Din punctul de vedere al statului roman, lectia data de Transgaz arata ca se pot face privatizari de succes, transparente si care sa dea startul altor listari pe bursa.”
    Raiffeisen Capital & Investment are deja planificate pentru anul acesta cel putin doua oferte publice ce vizeaza companii private din industria materialelor de constructii: Teraplast si Adeplast.
    Vor fi aceste listari mai de succes decat Transgaz? “Asa cum Transelectrica a fost, la momentul ei, un succes foarte mare si am obtinut, prin Transgaz, unul si mai mare, cred ca raspunsul vine de la sine, vor veni listari din ce in ce mai mari”, considera presedintele RC&I. “Companiile sunt in crestere, prin urmare valoarea ofertelor va fi din ce in ce mai mare.” Dar, oricat de mult vor creste, oferta Transgaz va ramane in istorie nu numai prin prisma numarului de subscriitori si a banilor atrasi, ci si pentru ca s-au folosit, pentru prima oara in Romania, la initiativa RC&I, drepturile de alocare (o idee “furata” din experienta bursei poloneze, cea mai mare din regiune).

    In culisele IPO-ului Transgaz
    Experienta pietei internationale de capital e o reala sursa de inspiratie. In SUA, de exemplu, o companie care doreste sa se listeze pe Bursa poate opta intre mai multe proceduri de listare, cum ar fi Duch Auction, Best Efforts, Self Distribution of Stock, Bought Deal sau Firm Commitment. Multe din procedurile americane sunt folosite si in Europa, dar in Romania singura varianta de listare este deocamdata Best Efforts pe actiuni.
    “Legislatia nu este la fel de flexibila, iar multe modele straine nu se pot folosi. Structura la Transgaz a fost pe modelul celei de la Transelectrica, cu unele imbunatatiri (din punctul de vedere al procedurilor de subscriere si validare sau al folosirii drepturilor de alocare).” O listare la Bucuresti dureaza mai mult decat una la Bursa din New York, de exemplu. Principalul motiv este ca emitentii se pregatesc foarte mult inainte de IPO, cam cu un an sau doi inaintea inceperii procedurilor.
    IPO-ul Transgaz a durat zece luni, din momentul castigarii de catre RC&I a contractului de intermediere si pana la inchiderea listarii. Referitor la aceasta perioada, “pot sa va spun ca am mancat multa pizza pe birou la multe ore din zi si din noapte”. Managementul Transgaz a lucrat cot la cot cu echipa RC&I pana in zori de zi, cum s-a intamplat la redactarea book-ului.
    Cea mai obositoare perioada a fost insa road-showul. “Au fost zile cand s-au luat trei avioane si s-au vizitat trei tari diferite.” In urma unei calatorii cu peripetii din 2006, Ionescu nu mai calatoreste cu avionul, asa ca la road-show Laurentiu Ciocarlan, directorul Departamentului de Investment Banking al RC&I, a fost cel care a acompaniat conducerea Transgaz.

    O femeie intre barbati
    Pana la noile listari, presedintele RC&I este zilnic prezenta si la sediul BVB, pentru ca, din februarie 2006, Dana-Mirela Ionescu face parte din Consiliul de Administratie al Bursei, iar in paralel este si membru in boardul Depozitarului Central, institutia care tine registrul actionarilor si efectueaza operatiunile post-tranzactionare de pe piata de capital. “Initial nu am vrut sa candidez pentru o pozitie in boardul BVB, pentru ca nu eram cunoscuta in piata si nu credeam ca voi fi votata. In plus, nu imi place sa vorbesc in public. Candidatura mea a venit mai mult in urma unui ordin de serviciu, din ratiuni legate de experienta mea internationala.” Singura femeie din boardul bursei aduce nu numai experienta de pe Wall Street, ci si putina varietate in peisajul dominat de costumele barbatesti.
    Este sau nu greu sa fii singura femeie din cei noua membri ai Consiliului de Administratie al BVB? Din moment ce pana acum nu a sesizat nicio dificultate, probabil ca nu sunt probleme in acest sens. “Singurul moment, amuzant de altfel, de care imi aduc aminte si in care a trebuit sa se ia in considerare faptul ca sunt femeie il reprezinta aniversarea de 125 de ani a Bursei, cand initial se hotarase ca toti membri boardului sa vina imbracati in frac.”

    Alergator de cursa lunga
    Programul zilnic de munca al presedintelui RC&I este, in medie, de aproape 15 ore, adica incepe la 8.30 dimineata si se incheie dupa 11 noaptea. Mai devreme de ora 21 nu ajunge niciodata seara acasa, iar in perioadele aglomerate, cum au fost cele din timpul listarii Transgaz, sta la birou si pana la 6 dimineata a doua zi (are un bun antrenament pentru asta).
    Prin urmare, in weekend recupereaza ceea ce nu reuseste sa faca in timpul saptamanii, prioritatea numarul unu fiind iesirile in aer liber. Ea este obisnuita din perioada in care a locuit la New York cu o viata foarte activa. Atunci, practica cu regularitate sporturi, de la jogging la fitness, tenis, baschet si chiar rafting.
    A participat chiar si la celebrul maraton al New Yorkului, a terminat cursa, dupa care a plecat direct la serviciu.
    Totusi, in ciuda faptului ca muncea chiar mai mult decat acum, gasea timpul, energia si oamenii pentru activitati de leisure.
    Singurul obicei la care nu a renuntat este schiul cu familia, in Austria. Motivul pentru care nu reuseste sa faca la fel de mult sport acum tine de stilul de viata din Bucuresti, axat mai putin pe activitati in aer liber, in comparatie cu cel din Big Apple.
    Deocamdata, insa, nu are timp nici macar sa se gandeasca la o modalitate de a se revansa fata de viata privata. Traieste in Bucuresti, coordoneaza cele mai spectaculoase listari pe piata de capital romaneasca si pastreaza in suflet nostalgia marii metropole americane.

    Cariera

    La 34 de ani, Dana-Mirela Ionescu are la activ experienta finantistilor de pe Wall Street si a celor mai importante IPO-uri locale din ultimii ani. Drumul Bucuresti-New York si retur i-a luat zece ani si a adus-o astazi in topul brokerilor din Romania.

    1992-1995 – Studenta la Academia de Studii Economice din Bucuresti, cu specializarea in Administrarea Afacerilor (programul Tempus).

    1995-1997 – S-a transferat la Georgetown University din Washington DC, unde a absolvit “Magna cum Laudae” cu dubla specializare: Finante si Afaceri Internationale. Tot atunci a luat primul contact cu money-managementul, prin stagiile practice de la General Electric, Washington Investment Corporation, Moors & Cabot, The Prudential Insurance Company of America.

    1997-2001 – Analist financiar la Goldman Sachs, Inc. New York, unde a lucrat cu 40 de companii din 15 industrii diferite pe partea de IPO-uri, achizitii, fuziuni, tracking stocks.

    2001-2003 – Ca asociat la Fondul de Investitii pe Pietele Emergente al Oaktree Capital Management LLC, New York, punctele culminante ale zilei erau ora 8 dimineata si 6 seara, cand primea portofoliul pentru analiza evolutiei inregistrate.

    din 2005 – Este presedinte si director general al Raiffeisen Capital & Investment, Bucuresti, compania de brokeraj care a reusit cele mai importante listari la Bursa de Valori Bucuresti.

    din februarie 2006 – Este si prima femeie din boardul BVB, desi candidatura a fost mai mult “un ordin de serviciu”.

    Afacerile anului 2007

    Alaturi de afacerea Rompetrol sau de lansarea sistemului de pensii private, listarea Transgaz (intermediata de RC&I) este, poate, cea mai mare afacere a anului trecut din Romania: cu o valoare a ofertei de circa 65 de milioane de euro, reprezentand 10% din capitalul companiei, Transgaz a reusit sa atraga subscrieri de 1,8 miliarde de euro de la peste 12.000 de investitori, din care 1,1 miliarde de euro au reprezentat bani ai investitorilor romani.

    Vanzarea pachetului de 75% din actiunile grupului Rompetrol l-a propulsat pe Dinu Patriciu in fruntea celor mai bogati romani (2,7 milioane de dolari a incasat omul de afaceri de la compania kazaha KazMunaiGaz).

    Lansarea sistemului de pensii private a fost un real succes doar pentru programul pensiilor obligatorii si mai putin in cazul celor facultative. Fondurile de pensii obligatorii vor manageria, in 2008, active de peste 300 de milioane de euro, cu trei milioane de clienti atrasi in primele patru luni de la lansare.

    Pasii unui Ipo (oferta publica initiala)

    audit al situatiilor financiare din ultimii ani
    evaluarea companiei
    road-show (prezentarea ofertei catre investitori)
    cresterea capitalului social si a pretului de vanzare al actiunilor
    redactarea prospectului (in cazul Transgaz, a avut aproape 400 de pagini) si depunerea spre avizare la Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare

  • Cel mai tanar milionar

    Cum se poate ca la nici 30 de ani sa fii unul dintre cei mai bogati oameni de afaceri din Romania? “Iei decizii si iti asumi riscuri”, spune Sebastian Ghita, fondatorul grupului de firme Asesoft. Sau, dupa cum spun altii, participi la licitatii cu statul si te transformi din contribuabil in furnizor, iar statul devine din”autoritate” – client.

    Care este insa, “pretul” pe care trebuie sa il”platesti” pentru un astfel de client?”Daca te intalnesti cu un om si nu poti sa ti-l faci prieten, incearca macar sa nu ti-l faci dusman”, este cel mai important sfat pe care tanarul ploiestean l-a primit de la tatal sau. La 10 ani de la debutul sau in business, cel mai tanar milionar roman se lauda cu o baza relationala importanta, care l-a ajutat in parcursul sau si fara de care, poate, ca lucrurile ar fi stat altfel. Ce ar putea explica usurinta cu care Ghita isi face relatii este “carisma”. A stiut dintotdeauna ca trebuie sa te faci placut; ca odata ce ai castigat increderea partenerului de afaceri, businessul este ca si incheiat. “Incerc sa ma fac placut. Nu stiu cat de carismatic sunt; stiu insa ca politetea nu te costa nimic, dar cumpara totul.”

    Milionarul rebel
    Insa de cata politete trebuie sa dai dovada ca sa fii luat in seama de oameni de afaceri la varsta de doar 15 ani? Probabil de foarte multa, pentru ca antreprenorul precoce a avut primii clienti inca din clasa a 9-a. Atunci a facut si prima afacere ? producea carti de vizita pentru antreprenorii sau managerii din diverse companii din Ploiesti. In acest fel si-a facut primele “relatii importante”, care i-au schimbat definitiv traseul vietii. Sustine ca baza relationala si-a format-o singur; nu a avut parinti in pozitii importante sau rude care sa-i faca legatura cu”oameni cheie” si considera ca cel mai important lucru intr-o relatie este seriozitatea.

    “Relatiile intre oameni nu se fac tragand linie dupa fiecare etapa; relatiile intre oameni se fac avand incredere si investind foarte mult timp, rabdare si bunavointa. De-a lungul a 10 ani am cunoscut foarte multi oameni care astazi imi dau posibilitatea sa spun/admit ca am un bagaj relational extrem de util, de placut si de important pentru mine.”

    Pe langa afacerea cu carti de vizita, Ghita a mai facut bani din programe de informatica, din vanzarea de calculatoare, scrierea de software sau orice activitate”IT related”. El a fost cel care a scris un soft pentru automatizarea barajului de la Maneciu pe cand era inca in liceu. Ca elev i-a placut sa invete, mai ales informatica, la care era olimpic, dar i-a placut mai mult sa aiba initiativa. Asa ca in clasa a 10-a a renuntat la concursurile de informatica pentru ca ii afectau “procesul de productie”.

    Dupa terminarea liceului, Ghita a fost singurul dintre colegi care a ramas in Ploiesti. Atunci, la varsta de 18 ani, a pus bazele Asesoft. “Am inceput singur, pentru ca toti colegii cu care planuisem sa fac aceasta afacere si care acum sunt directori si actionari in grupul de firme Asesoft au plecat la facultate sa isi bucure mamicile. Numai eu am fost ‘derbedeu’ si am ramas in Ploiesti.” Ghita pune cresterea rapida a companiei pe seama perioadei propice dezvoltarii businessurilor.

    Dar de unde stia un tanar absolvent de liceu ca cei mai multi bani se fac din afaceri cu statul? Cine i-a vandut pontul? Seful Asesoft sustine: “Nimeni!”. Argumentul? Destul de sec pentru a fi considerat unic: “Legislatia Romaniei obliga orice institutie a statului sa faca anunturi publice in Monitorul Oficial si mai tarziu pe Sistemul Electronic de Achizitii Publice cu privire la licitatiile care au loc”. In plus, Ghita spune ca nu intelege de ce toata lumea pune sub semnul intrebarii si gaseste foarte dubios faptul ca lucreaza cu statul. “Cine sa faca afaceri cu statul roman? Nemtii? Eu m-am nascut aici, am crescut aici, am fost educat de familia mea, de statul roman… cine sa munceasca pentru el?” Si totusi, am putea sa ne gandim ca Sebastian Ghita a reusit sa fie unul dintre cei mai bogati”bugetari” dintre antreprenorii romani si chiar din istorie, avand un salariu mediu anual de 3,5 milioane de euro.

    Licitatie la majorat
    La 18 ani a inceput sa urmareasca atent anunturile de licitatii din Monitorul Oficial si se inscria la toate cele care erau pe domeniul lui. “Sigur ca la inceput mare parte dintre ele le pierdeam, dar dupa aceea, incet, incet am capatat experienta, am inceput sa intelegem ce isi doresc clientii de la noi – fie ei de stat sau privati – si am inceput sa castigam.”

    Prima licitatie (pentru furnizarea unor calculatoare) a castigat-o, in 1998, impotriva unei companii mari din Ploiesti care se numea Sprint Computers. Ironia sortii face ca la scurt timp dupa aceea, Sprint Computers sa dea faliment pentru ca nu a reusit sa faca fata cu bine perioadei in care rata inflatiei era foarte mare. “Noi eram mici si nu ne-a afectat foarte tare acea perioada.”

    Cu o afacere de pus pe picioare, tanarul antreprenor a trebuit sa fie altfel decat majoritatea oamenilor de varsta sa, mai matur si mai constient de viata sa. La 20 de ani nu se gandea la ce film sa se duca, nici in ce bar sa iasa cu prietenii, ci cum sa-si construiasca o cariera si o familie. Cele doua obiective au mers mana in mana, pentru ca actuala lui sotie a fost colega sa de banca si i-a fost alaturi inca de la inceputurile timide de antreprenor ale fondatorului Asesoft. “E drept, nu stii ce surprize iti rezerva viata. Uneori construiesti mai usor, alteori mai greu.”

    El a fost un norocos al sortii. Cert este ca a construit repede si profitabil. Dar considera ca a construit greu, daca privesti prin prisma cercului de prieteni si a familiei. “Dar daca te gandesti ca in jurul meu sunt firme, masini si bani, lucruri pe care eu le consider doar ‘lucruri’ si pe care altii le considera succes in viata, pot spune ca am ajuns foarte repede sau mai repede decat altii la aceste rezultate.”

    Cum se face atunci ca investeste in continuare, cautand cele mai profitabile domenii sau afaceri prin care sa-si mareasca averea? Cand vorbeste despre averea sa, subliniaza ca munca pe care o face ii place foarte mult, ca este ca un fel de distractie pentru el si ca daca nu ar fi fost asa, este convins ca nu ar fi reusit. “Pentru mine este un fel de amuzament. Nu fac asta ca sa strang mai multi sau mai putini bani. Spre exemplu, mi-a placut zona de la Tohani si am vrut sa investesc intr-o vie. De fapt am vrut sa creez ceva acolo si sunt sigur ca o sa produca o gramada de bani in viitor, iar ca valoare imobiliara afacerea este foarte mare.” Cu toate acestea, tanarul milionar sustine ca atunci cand a investit in domeniul viticol, a facut-o doar ca sa nu dispara o vie care i-a starnit sentimente placute, nu ca s-ar fi gandit la profit.

    Usi deschise
    In 2005, Sebastian Ghita cumpara un pachet de 32% din actiunile Domeniilor Tohani, pentru ca la sfarsitul anului 2006 sa-si vanda participatiile pentru “cateva milioane de euro”, alegand sa porneasca pe cont propriu in industria viticola. Astfel, impreuna cu alti doi investitori, a format o noua companie, Podgoriile Tohani, cu acelasi obiect de activitate, cumparand 265 de hectare de vita-de-vie in judetul Prahova.

    Ca si cum nu ar vrea sa piarda niciun minut din viata (si cu atat mai putin bani), milionarul din Ploiesti investeste in domeniul care aduce cele mai mari randamente in acest moment – domeniul imobiliar. Acesta va investi 100 de milioane de euro intr-un bloc de birouri si cladiri rezidentiale in Ploiesti. De unde vin toti acesti bani? Din credite bancare, in proportie de 90%, restul fiind din fonduri proprii. Prima investitie imobiliara consta intr-un bloc de apartamente pentru angajatii din Asesoft. “Vor exista niste avantaje materiale care sa-i stimuleze sa ramana alaturi de noi.”

    Constructia acestui bloc va incepe in primavara anului viitor si va avea apartamente de 3 si 4 camere, cu un cost de achizitie de aproximativ 800 euro/mp, la un cost de productie care se ridica la 400 euro/mp. Constructia va fi situata in zona centrala a orasului Ploiesti, pe unul dintre terenurile detinute de compania omului de afaceri ploiestean care estimeaza un termen de doi ani pentru recuperarea investitiei. Pe langa cele 100 de milioane de euro pentru investitiile imobiliare, Sebastian Ghita mai are nevoie de inca 100 pentru a cumpara 32,5% (detinute de Polish Enterprise Fund V si de Intel Capital) din actiunile Siveco, cel mai mare producator de software din Romania.

    Motivul este cat se poate de simplu: prin aceasta achizitie grupul Asesoft se va dezvolta la nivel de jucator regional si isi va consolida pozitia de grup tehnologic pe piata de IT. “Din pacate, actionarii lor (ai Siveco – n.r) au luat decizia de a vinde toti impreuna, actiuni care se ridica la valoarea de 100 de milioane de dolari. Deci daca nu gasesc acesti bani, nu-mi voi putea vedea realizat planul.” Cel mai probabil, seful Asesoft va apela tot la credite bancare. Bancile cu care tanarul antreprenor lucreaza sunt City Bank, ABN Amro, BCR, BRD si Millenium Bank, iar pe partea de private banking lucreaza cu Dan Sandu, director general adjunct al Millenium BCP Bank.

    Cand vine vorba de suma pe care bancherul sau privat o administreaza, Sebastian Ghita evita raspunsul si spune doar ca daca poti sa-ti numeri banii, inseamna ca nu esti suficient de bogat. Si oricata avere ar avea pe hartie, tot banii cash ii dau un anumit sentiment de putere, de aceea niciodata nu umbla fara bani lichizi la el.

    “Sunt unul dintre oamenii care apreciaza puterea pe care ti-o da o anumita rezerva de bani cash si consider ca echilibrul si viteza cu care se misca grupul Asesoft se datoreaza acestei capabilitati de acces rapid la lichiditati. Suntem totusi un grup care in curand va face 200 de milioane de euro pe an si pentru o astfel de cifra de afaceri iti trebuie o rezerva de bani. Iar eu sunt de acord cu ce a spus odata Ion Tiriac (unul din oamenii pe care ii admir cel mai mult in mediul de business): ?nu este important cati bani cash ai, ci la cati bani poti sa ai acces?.” El este convins ca poate mobiliza zeci de milioane fara probleme, intr-un timp foarte scurt, avand usa deschisa la banci, parteneri de afaceri si alte institutii financiare.

    Cosul de 3 puncte
    Desi este un investitor activ si se caracterizeaza ca fiind un om de afaceri care are capacitatea de a lua decizii si de a-si asuma riscuri fondatorul Asesoft spune ca niciodata nu ar investi pe Bursa. “Romania ofera investitorilor si antreprenorilor foarte multe posibilitati de businessuri serioase si cu randamente foarte mari. De ce sa ma duc la bursa si sa castig sau sa pierd 1%, 5%, 7%, cand pot sa investesc 10 milioane de euro in imobiliare si sa castig intr-un an 20 de milioane de euro?”

    Un castig si mai mare ar veni daca ar vinde Asesoft, dar deocamdata nu ia in calcul aceasta idee. A avut oferte, dar spune ca este un independent, iar Asesoftul poate ca va accepta candva investitori sau va fi listata la bursa, in niciun caz nu va fi vanduta.
    “N-are bani nici imparatul ca sa cumpere baiatul…
    Nu suntem de vanzare, nu ne preocupa acest lucru. Sunt prea tanar si nelinistit ca sa vand. Vreau sa ma mai distrez o vreme.”

    Ce si-ar mai putea dori un tanar de 29 de ani cu 35 de milioane de euro in cont? Un raspuns simplu pe care l-ar da orice om “normal” ar fi “nimic”. Insa omul de afaceri nu se multumeste cu stadiul la care a ajuns si spune ca are multe idei “destepte” care asteapta sa fie aplicate: servicii de informatizare a administratiei publice, servicii publice pentru cetateni, outsourcing pentru companii. Intr-un domeniu in care concurenta este acerba, Sebastian Ghita isi doreste sa ajunga cel mai bun. Si, cum orice competitie se desfasoara pe mai multe terenuri, Sebastian Ghita vrea sa fie lider si in baschet, cu echipa sa, CSU Asesoft. Lider am spus? Atunci lider sa fie – si nu numai in Romania, ci in intreaga Europa.

    Visul lui este o echipa de baschet mai mare care sa joace in Euro Liga, dar este constient ca pana acolo campioana Romaniei la baschet masculin mai are de parcurs un drum lung. Pasiunea pentru baschet o are din clasa a 6-a. Atunci s-a mutat la Liceul Caragiale din Ploiesti, unde sportul principal era baschetul. A prins gustul acestui sport si de atunci nu s-a mai rupt de aceasta activitate.

    In timpul liber mai joaca si fotbal, dar doar daca nu are de ales si toti prietenii lui aleg aceasta activitate. De altfel, fotbalul i se pare un joc prea simplu, si ramane fanul sportului cu “cos”. A fost o vreme in care era fan Serbia Buducnost, dar acum nu mai este o echipa asa de mare si s-a orientat catre Partizan Belgrad.”Imi place foarte mult aceasta echipa, la fel si Steaua Rosie Belgrad. Oricum, baschetul pe care il admir cel mai mult este baschetul ex-iugoslav. Este si modelul care ne-a inspirat pe noi (CSU Asesoft – n.r). In general cei mai multi jucatori care au venit la noi au fost sarbi si ei reprezinta o natie de la care, din anumite puncte de vedere, putem lua exemplu. Sunt niste oameni foarte puternici si foarte determinati in ceea ce fac.”

    Conducator de stat?
    Visul oricarui om este sa aiba atat de multi bani incat sa-si permita luxul de a nu mai munci deloc. Antreprenorul din Ploiesti are acesti bani, dar nu si acest vis. Nu se vede nici la 50 de ani retras pe o insula, sub un palmier si band cocteiluri din cele mai exotice. Nu ar rezista mai mult de 3 zile supus la acest tratament “dureros”. Si nici nu este genul care sa calatoreasca in cele mai indepartate tinuturi. A fost si nu se va mai duce vreodata pe vreo insula. “Sunt minunate, dar sunt departe rau. Calatoresc atat timp cat destinatia este aproape.” Nu stie ce va face la 50 de ani, dar stie ca va fi tot un conducator, asa cum este acum si asa cum si-a dorit de mic.

    “Eram la scoala si un profesor m-a ridicat in picioare si m-a intrebat ce vreau sa ma fac cand voi fi mare. Eu am spus atunci ca vreau sa fiu director. Si m-am facut. Peste 30 de ani voi fi tot un conducator. Vom vedea de care.” Poate un conducator de stat, ca tot a activat in politica atata vreme, migrand de la un partid la altul in momente strategice (cand treceau la guvernare). “Nu cred ca poate fi o dorinta pe care s-o exprimi asa.” Ceea ce nu exclude faptul ca s-a gandit la asta si ca isi va exprima intentia daca si cand va fi cazul. Pana atunci, este sigur ca va activa in management. “Poate sa fie management social, caritabil sau sportiv, dar trebuie sa fie un lucru care sa implice ceea ce mi-a dat Dumnezeu – abilitatea de a lua decizii si de a-mi asuma riscuri.”

    Ce face la birou

    Isi imparte cartile de vizita in”maligne” si”benigne”.
    Are o cana, pe care o tine la birou, inscriptionata cu mesajul”THE BOSS”.
    Petrece foarte putin timp la birou si spune ca rolul sau in companie este acela de”facilitator de relatii”. A ajuns la stadiul in care munca sa este de a forma relatii pentru directorii din Asesoft.
    Nu s-ar muta niciodata in Bucuresti, desi are in plan de a investi in Capitala in domeniul imobiliar. In Ploiesti se simte”acasa”, iar acolo are familia si toti prietenii lui, de care nu s-ar putea detasa vreodata.”Nu vad de ce m-as rupe de toate acestea pentru a sta doua ore pe zi in intersectie la Aviatorilor.”
    Sotia sa conduce doua saloane de infrumusetare, dar simte ca aceasta activitate nu i se potriveste si vrea sa faca ceva mai”academic”.
    >> Sotia sa a lucrat cu el in companie, dar s-a plictisit. In plus, Sebastian Ghita considera ca nu este foarte indicat sa amesteci lucrurile.”Sa vada ce salariu am?”, glumeste omul de afaceri.
    Restaurantul lui preferat este Viena Caf? din Ploiesti, unde are si cartierul general echipa sa de baschet.
    Nu ar investi intr-un restaurant, desi s-a gandit de vreo doua ori la aceasta idee, pentru ca stie ca nu le poate face bine pe toate. In plus, are prieteni care au restaurant si crede ca nu ar mai avea rost sa mai faca si el unul.
    Este viitor tatic. Isi doreste un copil zglobiu, un interesat, un preocupat de viitorul sau, pentru ca altfel ar trebui sa fie foarte atent la el si la educatia lui. Oricum il va sustine in orice va dori sa faca, asa cum s-a intamplat si in cazul lui.
    Casa sa, care inca nu este terminata, se intinde pe o suprafata de aproximativ 1.000 de metri patrati si va valora in jur de 2 milioane de euro.

    Realizare vs. esec

    Fondatorul Asesoft considera ca cea mai mare realizare a sa pe plan profesional este faptul ca grupul Asesoft are in conducere 20 de executivi sub 30 de ani.”Nu stiu ce companie se mai poate lauda cu acest lucru. Eu nu cunosc niciuna in Romania.” Cea mai mare greseala pe care a facut-o de cand a intrat in mediul de afaceri a fost sa respecte principiul conform caruia trebuie sa ai relatii bune cu toata lumea. La un moment dat, a fost foarte orgolios, i-a devenit antipatic lui Liviu Luca, liderul sindicatului de la Petrom, si a pierdut serios la capitolul imagine.

    ASESOFT
    Asesoft are o cifra de afaceri de peste 110 milioane de euro in 2007 si estimarile indica peste 150 de milioane de euro in 2008. Grupul Asesoft incorporeaza sase companii – in domeniul serviciilor IT, integrare de sisteme audio-video, automatizari, aplicatii de business, e-government si webdesign si servicii de comunicatii. La acestea se mai adauga o companie de media si clubul de baschet CSU Asesoft. Profitul net, in anul 2006, al Asesoft Distribution, divizie a Grupului Asesoft, a fost de 3,3 milioane de euro la afaceri de 59,5 milioane de euro. Distribuitorul de produse IT al Asesoft a inregistrat o crestere de 65% a veniturilor din primele noua luni ale anului, obtinute din vanzarea de hard discuri Western Digital.

  • Mostenitoarea

    Sunt in lume cateva familii cu care nu-ti poti permite sa glumesti, iar Rothschild este una dintre ele. Cum sa mai ai chef de ironie in fata celor care l-au imprumutat pana si pe Napoleon la nevoie? Lynn Forester este insa convinsa ca momentul in care l-a cucerit definitiv pe Sir Evelyn de Rothschild, unul dintre mostenitorii imperiului financiar omonim, a fost cel in care l-a intrebat daca nu cumva se casatoreste cu ea pentru banii ei.

    Cu toate acestea Lady de Rothschild marturiseste ca nu se da prea mult in vant dupa noul sau nume, iar in saloanele britanice cu staif a provocat destul de multa valva atunci cand a trimis de cateva ori invitatii pe care s-a semnat fara titlul sau nobiliar.

    “Pai, ce sa spun? Eu i-am propus lui Evelyn sa ia el numele meu dupa casatorie, dar nu a vrut”, rade ea cu pofta, comentand reactiile pe care le-a starnit cu aceasta ocazie.

    “Folosesc titlul de ‘lady’ fiindca sunt mandra de sotul meu, dar sunt constienta ca este un bun de imprumut. In plus stiu ca nu am nevoie de un titlu pentru a putea spune ‘Asta sunt eu’”. Desi sotul sau este titularul unei averi de peste 600 de milioane de dolari povestea celei pe care revista Fortune a numit-o una dintre cele mai influente cinci femei din lume nu s-ar putea incadra niciodata in seria “Cum sa pui mana pe un miliardar”.

    Cand Sir Evelyn Rothschild, mogulul bancar in varsta de 67 de ani, a intalnit-o pentru prima oara pe fosta avocata de business si antreprenoare in domeniul telecomunicatiilor, efervescenta fosta sotie a politicianului newyorkez Andrew Stein, aceasta castigase deja mai bine de 100 de milioane de dolari doar din vanzarea licentelor de internet wireless broadband si reusise sa stranga fonduri de un miliard de dolari pentru finantarea start-up-ului telecom FirstMark Communications.

    Insa, desi se declara o democrata convinsa, lui Lady Rothschild nimic nu i se pare mai normal decat ca oamenii bogati sa se casatoreasca intre ei si, ca atare, este de parere ca uniunea dintre doua minti stralucite in afaceri si doua nume puternice in business este cel mai natural lucru cu putinta.

    “Cred ca Evelyn era in cautarea unui partener mai degraba decat a unui parazit”, spune ea.”Iar o parte importanta din armonia si fericirea prezenta in familia noastra consta in faptul ca suntem amandoi doua persoane puternice care se iubesc pentru ceea ce sunt, nu pentru ceea ce au.”

    Asa se explica ca la doi ani dupa ce a cunoscut-o pe Lynn Forester, Sir Evelyn a divortat de cea de-a doua sa sotie, Victoria Schott, si in noiembrie 2000 Lynn a devenit cea de-a treia Lady Rothschild, iar bunii prieteni ai acesteia, Bill si Hillary Clinton, si-au pus la dispozitie propria lor resedinta pentru luna de miere a proaspetilor insuratei: Casa Alba.

    Antreprenoriatul ca hobby
    Desi s-a pregatit pentru o cariera in avocatura, Lynn Forester nu a putut sa uite niciodata gustul succesului in afaceri pe care l-a simtit pentru prima oara la doar 16 ani. Atunci adolescenta care isi petrecea vacanta in Israel a cedat pentru prima oara impulsului antreprenorial si si-a umplut valiza de jeansi cumparati cu 10 dolari bucata pe care, odata ajunsa inapoi acasa, i-a vandut la un pret de 10 ori mai mare.”Afacerile au fost intotdeauna ceva natural pentru mine”, spune ea.”Si nu m-am putut lasa niciodata de business din cauza satisfactiei pe care mi-o produce si a emotiei succesului. Toate astea sunt cu mult mai bune decat banii. Dar totusi nici recompensele financiare nu sunt chiar de aruncat”, spune ea razand.
    Unul dintre atuurile pe care a mizat in afaceri a fost si solida etica a muncii pe care a deprins-o de mica, in familie, pe cand isi petrecea verile alimentand cu kerosen avioanele din New Jersey.”Sincera sa fiu, de vreo 15 ani incoace nu mai muncesc fiindca trebuie, averea pe care am acumulat-o fiind suficienta si pentru copiii si pentru nepotii mei. Insa iubesc munca si cred ca asta se datoreaza felului in care m-a crescut familia mea. Tata a lucrat intotdeauna cu placere si ne obliga si pe mine si pe fratii mei sa lucram in timpul verii, dar si in weekenduri, si mi s-a spus mereu ca cel mai important lucru este sa fii independent financiar.” Dupa ce absolvit studiile Facultatii de Drept a Universitatii Columbia, Lady Lynn s-a angajat la casa de avocatura Simpson, Thacher & Bartlett din Manhattan si s-a casatorit cu politicianul newyorkez Andrew Stein, cu care a avut doi fii, Ben si Jake. Asemeni bunei ei prietene Hilary Clinton, ea era principalul sustinator al familiei in acea perioada.”Lucram cate 14 ore pe zi, sapte zile pe saptamana si aveam extrem de putin timp pentru altceva decat serviciu”, isi aminteste ea. Cand domeniul juridic si-a pierdut farmecul pentru ea, Lady Lynn a inceput sa caute noi oportunitati si asa si-a adus aminte de prima ei iubire: afacerile.

    Ce e aia un celular?
    Privind in urma, Forester isi da seama ca a fost mereu acolo unde erau banii si miliardarii au facut intotdeauna parte din cercul ei de cunostinte. In perioada in care lucra inca la Simpson, Thacher & Bartlett, Lynn Forester a avut sansa sa il cunoasca pe John Kluge, mogulul industriei de divertisment care a construit imperiul Metromedia pe care l-a vandut lui Rupert Murdoch pentru 4 miliarde de dolari in 1986, cel care avea sa ii devina mentor si sa o lanseze in lumea afacerilor.”Kluge a fost primul om din lume care si-a dat seama ca telefoanele celulare vor schimba lumea. Oamenii au uitat acum ce om de afaceri stralucit a fost John Kluge si ca el a fost cel mai bogat om din America inainte sa se fi auzit de Bill Gates. Cand John a inceput afacerile in domeniul telecomunicatiilor, cea mai mare parte a oamenilor, printre care si eu, habar nu aveau ce inseamna un celular, suna ca o idee biotehnica.” Cu toate acestea Kluge a tinut neaparat sa o angajeze pe Forester ca vicepresedinte executiv pe partea de dezvoltare si asa tanara de 28 de ani a patruns in cel ce avea sa ramana cel mai dinamic sector de business din lume timp de 2 decenii. Cand patru ani mai tarziu Kluge a hotarat sa-si vanda participatiile in industria telecomunicatiilor companiei Southwest Bell pentru nu mai putin de 1,3 miliarde de dolari, a sosit si momentul unei decizii pentru Forester.”Nu aveam de gand sa lucrez pentru Southwest Bell si atunci i-am spus lui John ca, desi nu stiu sigur daca ma voi descurca, chiar imi doresc sa fiu si eu antreprenor. Imi doream propriul meu show. Iar el mi-a spus atunci ca este convins nu numai ca am sa ma descurc, dar ca voi fi unul dintre cei mai buni.” Lady Lynn isi aminteste ca atunci i-a marturisit acestuia ca visul sau este sa aiba un venit net de 40 de milioane de dolari.”Nu stiu de ce tocmai 40, dar pentru mine erau mai multi bani decat imi puteam imagina. Credeam ca am sa mor si am sa ajung in Rai in momentul in care as fi reusit sa strang 40 de milioane.” Atunci Forester spune ca miliardarul i-a dat cel mai bun sfat pe care l-a primit vreodata.”Tin minte ca mi-a spus: ?Nu te mai gandi la bani! Tot ce conteaza este viziunea pe care o construiesti si daca reusesti sa te trezesti in fiecare dimineata iubind-o din ce in ce mai mult, banii vor veni de la sine?. Iar sfatul lui a fost atat de profund incat m-am pomenit gandindu-ma ‘O, doamne, bineinteles!’, si apoi am pornit de acolo.”

    O avere “picata” din cer
    In 1989, Forester si-a inceput cariera de antreprenor dupa ce i-a convins pe cei de la Motorola sa ii cumpere o parte dintr-o mica companie portoricana de telecomunicatii. Sub conducerea ei compania a crescut atat de mult incat dupa doar sase ani Forester si-a vandut participatia cu 50 de milioane de lire sterline. Insa miscarea care a facut-o celebra atat in piata, cat si in lumea afacerilor in general a fost obtinerea licentelor de internet wireless broadband, mai intai in America, apoi si in Europa, intr-un moment in care internetul era inca un spatiu destinat exclusiv cercetatorilor si specialistilor in IT. Forester recunoaste ca la momentul 1995 nu a trebuit sa scoata din buzunar niciun ban pentru acestea, obtinandu-le gratuit de la guvernul Statelor Unite.

    “Am avut norocul sa constientizez inaintea altora ca frecventele care vor fi folosite pentru wireless sunt o resursa limitata si ca la un moment dat vor deveni o afacere cu greutate. Am fost prima persoana care a aplicat in Statele Unite pentru licentele de wireless broadband. Si da, e adevarat, le-am vandut apoi pentru o multime de bani.”

    In 1997, cand Forester s-a hotarat sa se desparta de pretioasele licente, a castigat de pe urma lor, intr-adevar,”o multime de bani”, vanzandu-le principalului sau competitor, compania Teligent, pentru 10 milioane de dolari cash si 5% din actiunile companiei care acum au o valoare de piata de 1 miliard de dolari. “N-am avut niciodata suficienti bani pentru a cumpara ceea ce era pe val la momentul respectiv, asa ca a trebuit intotdeauna sa pornesc de la o lipsa de capital care ma obliga sa gasesc o idee noua, o oportunitate trecuta cu vederea.”

    Era logic ca dupa succesul repurtat in Statele Unite sa incerce acelasi lucru si in Europa, si astfel Forester a pus bazele FirstMark Communications in 1998. Beneficiind si de vantul prielnic al boom-ului dotcom, dar si de o reputatie de invidiat dupa lovitura data in America, ambitioasa newyorkeza a reusit sa atraga finantari pentru start-up-ul telecom din partea unora dintre cele mai mari nume din lumea finantelor, precum Nathan Myhrvold, Henry Kissinger, Vernon Jordan.

    In doar doi ani de zile a reusit sa stranga 1 miliard de dolari in venture capital and debt financing – o suma nemaiauzita la momentul respectiv pentru un startup telecom european -, a cumparat licente wireless in sase tari si a construit o retea care le lega intre ele pe cele locale. In iunie 2000 a ales insa sa iasa din afacere si la doar trei luni distanta piata s-a prabusit. Amintindu-si de experienta de manager a FirstMark, Forester spune ca a invatat cu aceasta ocazie ca e mai bine sa fii norocos decat destept.

    “In iunie 2000, cand am ales sa ies din afacere, banii – miliardul de dolari – tocmai intrau in companie, astfel incat se crease o veritabila frenezie in jurul acesteia, una cu care eu nu ma simteam prea confortabil, sincera sa fiu. Insa e cam dificil sa refuzi asemenea bani, mai ales cand vin inspre tine din toate directiile. Insa nu as fi putut sa-mi imaginez ca totul se va prabusi in urmatoarele trei luni de zile. In general, bubbles sunt foarte periculoase si imi dau seama acum cat de norocoasa am fost sa pot iesi din acest business inainte ca aceasta sa se sparga.” Forester stia ca nimic nu este garantat in business si mai ales ca prima conditie pentru ca afacerea sa aiba succes era sa reuseasca sa stranga 5 miliarde de dolari.

    “Atunci cand noii investitori s-au panicat si nu au mai vrut sa mai bage si restul de bani in companie, era evident ca aceasta nu avea cum sa mai functioneze. Eu nu-i pot invinui pentru aceasta decizie, nu erau banii mei si nici alegerea mea, precum nici ei nu m-au putut invinui pe mine pentru deciziile lor investitionale. Cu unii dintre ei am ramas prietena, pe altii nu i-am mai vazut, dar asta e, toti sunt baieti mari si s-au descurcat intr-un fel sau altul.”