BusinessMagazin

Category: Special

  • Catalogul “Ansambluri rezidentiale” – Cei care fac casele

    Indiferent de pret si aspectul proiectului pe macheta, dezvoltatorul reprezinta partea care aduce practic locuinta pe piata. Cum decurge procesul de aducere a unui proiect pe piata rezidentiala? Cine sunt cei numiti dezvoltatori si ce experienta au?

    "Dezvoltatorul are probabil cea mai mare importanta dintre partile implicate intr-un proiect rezidential; daca acesta nu reuseste sa coordoneze corespunzator resursele de care dispune, pot aparea sincope greu de rezolvat si intarzieri dintre cele mai diverse", spune Maria Lorena Pavel, sales manager in cadrul dezvoltatorului imobiliar Europa Group Investment (EGI). Compania pe care o reprezinta activeaza in Romania din 2005, fiind subsidiara Investment Baltic Estates Company, care isi desfasoara activitatea in domeniul finantarii proiectelor de constructii si detine un lant de hoteluri in tarile baltice.

    Compania lituaniana a fost atrasa de "oportunitatile locale", sintagma care a devenit deja standard pentru toti investitorii din real estate. Profiturile bune inregistrate in piata imobiliara din Romania au atras atat companiile si fondurile straine de investitii, cat si antreprenorii autohtoni, de la persoane din lumea fotbalului pana la oameni de afaceri care au inregistrat succes intr-un domeniu cu totul si cu totul diferit. Gyorgy Baba, spre exemplu, fondatorul retailerului de electrocasnice Cosmo, a ales de curand sa investeasca in construirea unui ansamblu rezidential in nordul Bucurestiului, declarand ca rata profitabilitatii va fi cu siguranta mai buna decat cea din domeniul in care s-a consacrat ca manager.

    Daca locuintele noi sunt lansate pe piata de antreprenori care si-au obtinut fondurile in principal din alte afaceri decat cele din real estate, un finantator nu e insa acelasi lucru cu un dezvoltator imobiliar. Practic, procesul prin care un proiect rezidential prinde viata este indeplinit cu contributia a trei actori principali: dezvoltatorul, compania de arhitectura si proiectare si cea de constructii. Succesul proiectului si implicit al dezvoltatorului este datorat tuturor partilor implicate, dupa cum explica reprezentantul EGI.

    De regula, dezvoltatorul are o echipa proprie de ingineri in constructii si dezvoltare, care schiteaza in linii mari noul ansamblu rezidential, dupa cum explica Felicia Costache, inginer in cadrul dezvoltatorului rezidential Geadel Consulting. "Dezvoltatorul schiteaza in linii mari aspectul general al proiectului, dotarile, functiunile acestuia, urmand ca proiectantul de specialitate sa aprofundeze, sa adapteze ideile dezvoltatorului la normele in constructii autohtone, sa sugereze anumite imbunatatiri si in final sa contureze proiectul final". Dupa ce proiectul a fost finalizat pe hartie, intervine in scena societatea de constructii, al carei rol este sa puna in practica ideile incluse in proiect.

    Reprezentantii dezvoltatorilor imobiliari spun ca selectarea partenerilor se face in functie de experienta acestora, de renumele dobandit de catre companie si de specialistii care formeaza echipa companiei – spre exemplu, arhitecti sau specialisti in structuri de rezistenta. "Reputatia si realizarile anterioare ale dezvoltatorului au importanta mare in castigarea increderii clientilor. Intreprinzatorii particulari care dezvolta proiecte de mica anvergura ridica semne de intrebare relative la calitatea constructiei, din punctul de vedere al clientilor", mai spune reprezentanta EGI.

    Aceeasi opinie o impartaseste si directorul de marketing al agentiei imobiliare Nobila Casa din Cluj, Georgiana Man, care considera ca in momentul actual se construieste foarte mult si haotic. "Nu mai conteaza ca in jurul blocului vine altul si construieste haotic, fara a tine cont de arhitectura cartierului, de amplasamentul vecinilor. Nu mai vorbim ca multi dintre ei construiesc in regie proprie, nu au un diriginte de santier profesionist, capabil sa conduca, sa urmareasca si sa controleze o astfel de constructie, nu sunt capabili sa ofere garantie postvanzare".

    Specialistii imobiliari sustin insa ca piata rezidentiala autohtona se maturizeaza, in special in cazul proiectelor compuse din mai mult de doua blocuri, care incep sa fie mai rare datorita cresterii calitatii constructiilor. Acelasi lucru se va intampla si cu clientii, care incep sa ceara mai multe informatii despre dezvoltator, desi sunt interesati mai intai de pret, de amplasarea proiectului sau de facilitatile oferite. "In cele din urma, o parte dintre clienti se intereseaza de partenerii implicati, de cine construieste, cine e dezvoltatorul, ce experienta are pe piata locala si in strainatate", spune Georgiana Sandu, director de vanzari in cadrul agentiei imobiliare Neocasa.

    "Experienta dezvoltatorului, dar si partenerii cu care acesta lucreaza sunt foarte importante", apreciaza si Alin Negulescu, directorul de vanzari al Baneasa Rezidential. Compania Baneasa Investments, care dezvolta in nordul Bucurestiului un proiect care va aduce pe piata pana in 2015 aproximativ 5.000 de locuinte, a ales sa lucreze pentru proiectare cu britanicii de la Chapman Taylor, pentru arhitectura fiind aleasa compania ZIP Studio. "Dezvoltatorul are responsabilitatea intregului proiect si are grija de planificarea acestuia. Recunoasterea pe piata vine din proiectele pe care le dezvolta", spune Negulescu.

    Specialistii imobiliari recomanda din acest punct de vedere ca pe langa informatiile legate de dezvoltator si de sursele sale de finantare, sa fie solicitate si informatii despre proiectanti si despre companiile de constructii selectate. "Fiecare dintre partile implicate contribuie aproape in mod egal la dezvoltarea proiectului, avand in vedere faptul ca numai o buna si stransa colaborare intre acestia duce la respectarea obligatiilor asumate de catre fiecare in parte", adauga Felicia Costache de la Geadel Consulting.

  • Catalogul “Ansabluri rezidentiale”

    Pentru clujeni, de exemplu, cumpararea unui apartament de lux poate fi inca o problema. Daca in Bucuresti multi ani s-au construit aproape exclusiv locuinte foarte scumpe si abia din 2005 dezvoltatorii si-au indreptat atentia spre clasa de mijloc, in Cluj-Napoca evolutia a fost inversa.

    Pentru ca orasul de sub Feleac a avut o particularitate ce l-a diferentiat de orice alt oras din Romania – Caritasul. "Asa nefericit cum a fost el, a facut si multi castigatori, majoritatea aici", spunea un om de afaceri clujean. De pe urma Caritas, in Cluj-Napoca s-a format o patura de mijloc semnificativ mai consistenta decat in alte parti, iar investitorii locali au construit blocuri de locuinte in special pentru acestia.

    "Noi am construit, incepand de prin 2000, mai intai pentru persoanele cu venituri medii", spune Ramona Cuc, director general si actionar al companiei imobiliare clujene Grup de Lux. Pe langa cererea mare din partea locuitorilor, diferenta a fost data si de tipologia diferita a investitorilor. Astfel, daca Bucurestiul a adunat mari investitori straini, in Cluj cei mai multi au fost oameni de afaceri locali. Acum insa, Cluj-Napoca, dar si alte orase din tara, au intrat pe radarul investitorilor imobiliari, iar decalajul dintre Capitala si marile orase este in scadere.

    Unul dintre motivele atentiei acordate de dezvoltatori oraselor mari este scumpirea terenurilor din Bucuresti. "In viitor ne vom concentra pe orasele din provincie, pentru ca terenurile din Bucuresti au devenit prea scumpe si majoritatea dezvoltatorilor care intra acum evita aceasta piata", spunea Kay Thorkildsen, presedintele dezvoltatorului WestHouse Group, care a anuntat trei proiecte imobiliare in Constanta.

    De altfel, in Constanta sunt deja in diverse faze de dezvoltare mai bine de zece proiecte rezidentiale, ale caror preturi de vanzare se apropie de cele din Bucuresti. Este drept ca orasul profita de prezenta pe litoral si multe locuinte sunt cumparate in scop turistic. Interesul pentru locuintele noi este ridicat, spune Andra Turcu, marketing & sales manager la Tomis Development, companie ce dezvolta cartierul rezidential Tomis Plus, la iesirea din Constanta inspre Mihail Kogalniceanu. Ca urmare, preturile terenurilor au avut o evolutie exploziva in ultimii doi ani, inregistrand triplari in apropierea proiectelor. Mai ales ca pe piata constanteana sunt anuntate investitii ale unor mari dezvoltatori prezenti in Romania, precum Neocity, Engel Europe sau spaniolii de la Gran Via.

    Compania Impact, singurul dezvoltator imobiliar listat la bursa din Bucuresti, a fost unul dintre pionierii complexurilor rezidentiale in provincie. Dupa ce a construit mai multe ansambluri de case in zona Bucurestiului, Impact a lansat proiecte in Constanta, Ploiesti si Oradea si va colabora cu Primaria locala pentru un complex in Cluj-Napoca.

    Din urma vin insa puternic dezvoltatorii straini, precum grupul israelian ENG, care are zece proiecte in Iasi, Bas Development – companie formata prin fuziunea a doi dezvoltatori originari tot din Israel Bar-On Adam Structures si Aura Investments – care tinteste orase ca Ploiesti sau Brasov sau Westhouse si Gran Via, ambele cu proiecte in Constanta.

    In ceea ce priveste preturile locuintelor noi, in orasele mari din tara sunt inca mai mici decat in Bucuresti. Pe de-o parte, terenurile sunt mai ieftine, iar, pe de alta parte, costurile de constructie sunt mai mici. Urmand insa exemplul Capitalei, este perfect posibil ca in scurt timp preturile sa creasca, pe fondul unei cereri mai mari. Cresterea puterii de cumparare vizibila in ultimii ani in Bucuresti se replica acum si in provincie.

    Mai mult insa, multi investitori straini – fie alungati de preturile mari ale terenurilor din Bucuresti, fie atrasi de facilitatile oferite de autoritatile locale – aleg sa construiasca fabrici, sa deschida centre de suport sau sa lanseze diverse operatiuni de servicii in orasele importante din tara. Exemplele fabricii Nokia la Cluj-Napoca sau venirea Ford la Craiova sunt concludente. Iar aceste investitii sunt urmate si de o deplasare a fortei de munca, ceea ce va pune presiune pe piata imobiliara din respectivele localitati.

    Cert este ca, dupa multi ani in care singurele constructii noi au fost vilele ridicate pentru rezidentii instariti, in Timisoara, Brasov, Cluj-Napoca sau Iasi se construiesc deja si sunt anuntate mii de noi apartamente ce vor fi livrate pe piata in urmatorii trei-cinci ani.

    PREZENTARE SI PROIECTE
    CEI CARE FAC CASELE

  • REZUMATE BM – Ignited

    REZUMATUL POATE FI CITIT DIRECT PE SITE SAU PUTETI DOWNLOADA DOCUMENTUL ATASAT IN JOSUL ACESTEI PAGINI.

    Introducere

    Mediul actual de lucru al unui manager de nivel mediu (middle manager) este un spatiu disputat de doua forte contrare: una vine de sus de sus, cealalta vine de jos. Un director aflat la acest nivel este obisnuit sa treaca nebagat in seama, sa fie neinteles, concediat sau pus in alt post. Traieste intr-o tensiune constanta si trebuie sa faca fata unei concurente feroce si unor schimbari accelerate. Drept urmare, dupa cum ne arata si statisticile, managerii de nivel mediu din zilele noastre lucreaza cu opt ore mai mult pe saptamana decat se lucra pe vremea parintilor lor si dorm cu doua ore mai putin.
    Nu e de mirare, asadar, ca ei cauta cu disperare o iesire din aceasta situatie. In SUA, mai mult de jumatate dintre middle manageri sunt dispusi sa isi schimbe locul de munca la prima ocazie. De altfel, multi dintre ei ingroasa randurile liber-profesionistilor. Aceasta situatie este rezultatul multor ani de marginalizare si de concedieri din cauza fuziunilor si a denigrarilor din mass-media.
    Cu toate acestea, este evident ca sunt coloana vertebrala a oricarei organizatii, caci ei se afla in posesia unor informatii de prima mana, indispensabile pentru succesul unei companii. Cunosc mai bine decat oricine nevoile clientului, situatia concurentei, punctele tari ale companiei si cele slabe. Toate acestea inseamna, nici mai mult, nici mai putin, ca un middle manager are puterea de a-si schimba propria situatie si, prin aceasta, pe cea a organizatiei. In plus, sunt diverse indicii care confirma ca este momentul potrivit pentru a realiza o asemenea transformare. Primul dintre ele este modificarea structurii demografice: pe masura ce generatia „baby boom“ iese la pensie si exodul directorilor catre lumea liber-profesionistilor continua, va exista un vid de conducere care va tinde sa se umple cu acei directori destul de bine pregatiti pentru a ocupa posturile vacante.
    Un alt semn este complexitatea perpetua a lumii afacerilor, din ce in ce mai influentata de globalizare, externalizare si tehnologia noua. Pentru a functiona corect in aceasta lume, companiile trebuie sa se bazeze pe middle management, nivel care cuprinde buni cunoscatori ai mereu schimbatoarelor retele de fabricanti, distribuitori, vanzatori si consumatori.
    In sfarsit, ca rezultat al esecului vechiului model „militar“ al ierarhiei corporatiste, cu rigidele ei departajari profesionale si salariale, flexibilitatea corporatista se afla in crestere. Aceasta flexibilitate evidentiaza marea nevoie de middle manageri si obliga companiile sa personalizeze pachetele salariale.
    Toti acesti indicatori confirma existenta unui spatiu plin de oportunitati pentru middle manageri, in care ei pot castiga mai multa putere, pot gasi noi sarcini care trebuie indeplinite si pot obtine un mai mare succes in cariera si, indirect, pentru organizatiile in care lucreaza.
    Cartea lui Thompson atinge toate aceste trei obiective si le propune directorilor o suma de instrumente care sa le „aprinda“ entuziasmul, descriind, de asemenea, cazuri reale prin care isi ilustreaza afirmatiile. Astfel, sugereaza diverse modalitati de sporire a puterii middle managerilor, prin intermediul cresterii profitului si al unei mai mari autonomii a personalului. In ce priveste cel de-al doilea obiectiv, el precizeaza care sunt cele sapte pietre de incercare, cum are loc, pe de o parte, transformarea strategiilor corporatiste in programe concrete care produc profit si, pe de alta parte, transformarea unor angajati mai putin motivati intr-o forta unificata, creativa si eficienta. Referindu-se la succes, autorul traseaza coordonatele unui sistem prin care sa isi „vanda“ viziunea personala si sa afle echilibrul dintre viata personala si cea profesionala.
    …
    MAI MULT IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI

  • Cel mai mare bancher din lume

    Fred the Shred“ („Fred Bucatica“) a si inceput sa-si ascuta ghearele, scria Forbes saptamana trecuta, referindu-se la planul lui Sir Fred Goodwin, directorul executiv al Royal Bank of Scotland, de a smulge pentru banca lui o halca de aproape 40% din activele ABN Amro, cea mai consistenta dintre cele trei parti in care va fi separata acum banca olandeza. Limbajul articolului, amintind de o vanatoare sangeroasa, nu e specific doar Forbes, fiind de regasit si la alte publicatii, indiferent daca acestea sunt sau nu incantate de perspectiva hacuirii ABN Amro. Insusi Rijkman Groenink, fostul CEO al ABN Amro, a folosit cuvinte tari atunci cand si-a anuntat demisia, spunand ca pleaca fiindca nu vrea sa fie „calaul“ bancii lui.

    Nu e de mirare ca in mediul bancar, unde rezerva in exprimare e regula, au aparut asemenea formulari. Ceea ce se intampla in aceste zile, odata cu oficializarea preluarii ABN Amro de catre consortiul format din Royal Bank of Scotland (RBS), Fortis si Banco Santander, care urmeaza sa-si imparta intre ele banca olandeza, e fara precedent in istoria sistemului bancar mondial, si nu numai prin amploarea tranzactiei, cea mai mare inregistrata pana acum (102 miliarde de dolari, adica aproape 72 de miliarde de euro), dublu fata de cele 58 de miliarde date in 2004 de JP Morgan Chase pentru Bank One. ABN Amro, a 13-a banca din lume, e o institutie fara de care e greu de gandit istoria Olandei. Infiintata in 1824 de regele William, cu denumirea de Societatea Comerciala Neerlandeza, actuala (inca) ABN a avut un rol important in redresarea industriei si a comertului olandez dupa anexarea tarii la Franta in timpul lui Napoleon, devenind banca statului si principalul administrator al marfurilor livrate de coloniile asiatice ñ ceai, cafea, cauciuc, zahar. Iar „Amro“ vine de la marea fuziune din 1964 intre Rotterdam Bank si Amsterdam Bank, care avea sa fie urmara de alianta cu ABN in 1991. In ultimii 20 de ani, banca olandeza a devenit globala, stabilindu-si capete de pod importante in America de Nord (prin divizia LaSalle), America de Sud (Banco Real din Brazilia) si cu perspective de a se extinde si in Asia (Prime Bank din Pakistan).

    Problema a fost insa, dupa cum se stie, ca banca a devenit vulnerabila la o eventuala preluare, din cauza rezultatelor sub asteptari pe 2006 – 4,8 miliarde de euro profit net numai de pe urma vanzarilor de active si 1,2 miliarde de euro provizioane pentru credite neperformante. Intr-un fel, modul cum ABN Amro a pledat anii trecuti pentru fuziuni bancare transfrontaliere si s-a luptat cu protectionismul italian pe parcursul campaniei de preluare a banca Antonveneta s-a razbunat, odata ce pretendentii sai au fost cu totii straini sau cu componenta straina – un grup britanic (Barclays), unul scotian (RBS) , unul olandezo-belgian (Fortis) si unul spaniol (Santander).

    N-ar fi fost insa rau din punctul de vedere al ABN daca Barclays ar fi avut castig de cauza, iar aceasta s-a vazut clar : ar fi fost un raport „win-win“, o fuziune rezonabila pentru ambele parti si binevenita intr-o perioada de mare incertitudine pentru pietele financiare. In schimb, preluarea ABN de catre consortiul RBS are cel putin un element ilogic, din moment ce initial RBS voise sa cumpere ABN tocmai pentru divizia LaSalle din SUA, prin intermediul careia sa se extinda pe piata americana. Ulterior, dupa ce ABN a vandut divizia LaSalle catre Bank of America, tocmai ca sa scape de pretendentii nedoriti, RBS si-a urmat insa intentiile, ba chiar a plusat la oferta financiara. Ceea ce i-a determinat pe actionari si conducerea bancii olandeze sa accepte oferta scotienilor, chit ca ea implica divizarea bancii, a fost doar suma mai mare oferita de RBS fata de Barclays. Iar aceasta suma a crescut, pe parcursul verii, exclusiv datorita fluctuatiilor pietei. Barclays, care propusese o preluare bazata numai pe schimb de actiuni, si-a vazut diminuata oferta de efectele crizei de pe piata americana a creditelor ipotecare, pentru ca actiunile bancii englezesti au fost si ele afectate de criza. In schimb, RBS, care propusese o solutie mixta, numerar plus schimb de actiuni, a fost avantajata de evolutia Barclays si nu i-a ramas decat sa speculeze situatia dupa cum a vrut.

    Cel ce va profita cel mai mult de aceasta vara norocoasa este „Fred Bucatica“, Sir Fred Goodwin, despre care publicatia Times a inceput deja sa se intrebe, mai in gluma, mai in serios, daca nu cumva el e cel mai mare bancher din lume. Sau daca nu cumva, dimpotriva, tocmai a terminat o tranzactie care o sa-l termine ea pe el. Extrem de discret, concis in discutii, suparator de tacut, scotianul incapatanat in varsta de 49 de ani s-a remarcat pana acum mai curand printr-o abordare de moda veche a afacerilor. A reintrodus pentru clienti „dialogul cu sucursala“, vazand ca in general clientii de banci s-au cam saturat sa vorbeasca la telefon doar cu computerele, a mentinut o disciplina de fier in banca, cu concedii putine pentru directori si un stil de lucru auster, singurul lux fiind birourile victoriene de la sediul RBS de langa Edinburgh.

    Nimeni nu stie pe ce si-ar cheltui Sir Fred pachetul salarial de 3,99 milioane de lire (aproape 6 milioane de euro), pentru ca nu e genul care sa-si afiseze bogatia in public; s-ar zice chiar mai curand ca bogatia lui adevarata sta in prestigiul afacerilor initiate de el. Fostul contabil care a ajuns bancher aproape din intamplare, in 1995, fiindca lucra la o firma de audit cu clienti din mediul bancar, a inceput tare: din primul an dupa ce a fost recrutat sa conduca RBS, in 2000, a dat lovitura cu achizitia NatWest, o banca de trei ori mai mare decat RBS, in urma unei oferte de peste 35 de miliarde de euro. Tranzactia a fost vazuta drept una dintre cele mai reusite miscari pe piata bancara, desi a atras dupa sine pierderea a 18.000 de slujbe. Acum, presa speculeaza deja asupra celor probabil 19.000 de slujbe care se vor pierde dupa cumpararea ABN Amro, si e si acesta unul dintre sensurile metaforelor cinegetice, cu gheare si satare, folosite in legatura cu soarta bancii olandeze. Pe de alta parte insa, analistii se intreaba daca nu cumva de data aceasta „Fred Bucatica“ a exagerat, in primul rand pentru ca a platit mult prea mult pentru niste active dintre care mult-dorita LaSalle nici nu mai facea parte. Sir Fred Goodwin a replicat ca „aceia care castiga platesc intr-adevar mai mult decat cei ce nu castiga“, adaugand ca raspunsul cel mai bun pentru sceptici vor fi cifrele.

    E greu de spus insa cand vor aparea acele cifre; integrarea NatWest in RBS a durat trei ani, si atunci n-a fost vorba de un astfel de proces, fara precedent, de divizare in trei a unei banci si impartire a ei la trei proprietari. Replica lui Goodwin, retorica, a fi fost ca a invatat din experienta NatWest ca trebuie sa-i implice mai mult pe „colegii nostri“ (cei de la ABN, in cazul de fata) in efortul de restructurare. In al doilea rand, investitorii si clientii vor fi greu de convins, mai ales in lumina crizei creditelor (din martie pana acum, actiunile RBS au cazut cu 20%, capitalizarea bancii fiind de circa 75 de miliarde de euro), ca pretul platit pentru ABN va fi fructificat prin economiile de costuri de 1,8 miliarde de euro asteptate de pe urma restructurarii.

    Gratie partii care-i revine din ABN, RBS va deveni numarul 1 in Europa pe serviciile bancare pentru corporatii si pentru institutii financiare si numarul 5 in Asia-Pacific, pastrandu-si pozitia a doua in topul bancilor europene in ansamblu, dupa HSBC. Dar exista temerea ca Goodwin, cu 23 de achizitii la activ din 2000 pana acum, nu e calauzit decat de lacomie si de niste ambitii imperialiste haotice, nu de un plan chibzuit de dezvoltare, care sa tina cont de riscurile asimilarii unei parti dintr-o ABN deja afectata de criza creditelor. Unii investitori au decis deja sa-si vanda participatiile la RBS, intrebandu-se „nu daca Goodwin a platit exagerat, ci daca a platit ingrozitor de exagerat“. Dar se vede ca riscul a devenit in ziua de azi o premisa obligatorie a faimei, si cu cat riscurile asumate sunt mai mari, cu atat creste statura bancherului dispus sa si le asume. Ne-am putea imagina oare vreun bancher dispus la riscuri mai nebunesti decat Sir Fred Goodwin? Deocamdata nu-si probabil asta ar trebui sa fie de ajuns ca sa-i credem pe cei de la Times cand il numesc cel mai mare bancher din lume. Cu conditia, evident, sa nu fim olandezi si sa nu-l pricepem pe Bernard Wientjes, seful organizatiei patronale olandeze VNO-NCW, care spunea, stupefiat ca tot ce a insemnat banca ABN Amro va disparea acum sub satarul scotienilor: „Sper un singur lucru, ca socul va fi atat de mare, incat nu se va mai repeta asa ceva niciodata“.

  • O tara plina de copii

    Intr-o Germanie in criza demografica, o aparitie cum e cartierul Prenzlauer Berg din estul Berlinului pare de-a dreptul un miracol. Carucioare umplu trotuarele si aproape blocheaza accesul in micile cafenele. Locurile de joaca din Helmholtzplatz, o zona renascuta din partea de nord a cartierului, sunt pline de bebelusi si copii care abia invata sa mearga.
    Henrike Peresse, 33 de ani, aflata in parc cu fiul ei Malo in varsta de un an, spune ca se simte perfect intr-o asemenea ambianta tocmai buna pentru copii si reia ceea ce a ajuns aici aproape un cliseu: „Este cartierul cu cei mai multi copii din Europa“.
    Aceasta afirmatie categorica, dar extrem de raspandita este de obicei insotita de speculatii cum ca ar putea exista ceva in apa locului, de natura sa stimuleze fertilitatea oamenilor de aici. Cei care nu sunt pregatiti sa aiba copii sunt chiar sfatuiti sa se abtina sa bea apa din partea locului, daca ajung prin cartier.
    Vanatorii de comori sfarsesc insa de cele mai multe ori cu dezamagiri, iar cazul de fata nu e o exceptie. Minunea din Prenzlauer Berg este ceea ce demografii numesc un exemplu de fecunditate falsa. „Daca va uitati la mai multe cartiere din Berlin, Prenzlauer Berg are una din cele mai scazute rate ale natalitatii“, afirma Reiner Klingholz, director al Institutului din Berlin pentru Populatie si Dezvoltare, care a incercat sa demonteze mitul din 2004 incoace, cu mai mult sau mai putin succes.
    Totusi, e greu sa nu observi impactul pe care o dovada de inversare a tendintei de imbatranire rapida a populatiei l-ar avea in Germania, ca si pentru alte tari de pe glob care se confrunta cu aceeasi problema. Cresterea sperantei de viata, corelata cu declinul natalitatii, a accelerat acest proces. Se vede cu ochiul liber din Statele Unite, unde politicienii se ingrijoreaza ca generatia „baby boom“ iese la pensie, pana in Japonia, care are cea mai mare proportie din lume de persoane de peste 60 de ani. Ca si in Japonia, mai mult de un sfert din populatia Italiei si a Germaniei a implinit deja 60 de ani, iar fenomenul se extinde in tari ca Polonia si Rusia.
    Desi guvernul german a inceput sa se preocupe de aceasta problema, s-a dovedit mult prea lent in a aborda reducerea ratei natalitatii, iar din 2003 si scaderea numerica a populatiei, pe atunci cu doar 5.000 de oameni, dar in 2006 cu nu mai putin de 130.000. Populatia actuala a Germaniei este de 82,4 milioane de oameni.
    Explicatia reticentei guvernului este, in parte, ca aproape nicio dezbatere publica nu poate porni fara sa fie umbrita de trecutul nazist al tarii. Guvernul lui Hitler a dat medalii mamelor din familiile cu multi copii, medalii de aur pentru cele cu opt sau mai multi copii. Disconfortul unei eventuale paralele cu acea epoca a inhibat timp de ani de zile discutia pe marginea oricaror subiecte legate de incurajarea de catre stat a familiilor cu multi copii, in totala deosebire de Franta, de pilda, unde a promova cresterea natalitatii a devenit de mult politica de stat.
    Nu mai departe de saptamanile trecute, Eva Herman, o personalitate cunoscuta de televiziune si scriitoare, a fost concediata de reteaua NDR, pentru ca a laudat accentul pus de Al Treilea Reich pe valorile familiei si pe nasterea de copii multi. Desi Herman a criticat regimul nazist in ansamblu cu ocazia acelor remarce, decizia luata de conducerea postului de televiziune a fost imediata, odata ce reactia de indignare a publicului a fost intensa.
    Cu toate acestea, era celui de-al Doilea Razboi Mondial nu mai are prea multa importanta pentru politicile guvernamentale in raport cu scaderea populatiei, pentru ca aceasta a devenit azi mai curand o chestiune economica decat una cu relevanta militara sau care sa tina de nationalismul cuiva.
    Conform statisticilor Uniunii Europene, rata bruta a natalitatii, definita ca numar de nasteri la mia de locuitori, a scazut in Germania in fiecare din ultimii noua ani, de la 9,9 in 1997 la 8,2 in 2006. Daca se ia in calcul impactul imigratiei, populatia etnica germana se confrunta cu „o crestere negativa exponentiala“, potrivit lui Klingholz. Problema nu e noua: numarul persoanelor decedate l-a depasit pe cel al nascutilor vii inca din 1972 – dar chestiunea unei actiuni din partea guvernului e de stricta actualitate.
    Cancelarul Angela Merkel si ministrul familiei, Ursula von der Leyen, au abordat subiectul ca pe o prioritate. Un program lansat anul acesta si cunoscut sub denumirea de Elterngeld sau „bani pentru parinti“ ofera parintelui care decide sa stea acasa ca sa-si ingrijeasca progenitura pana la doua treimi din salariu, in limita unui plafon de 1.800 de euro pe luna. Anterior, guvernul acorda mamei sau tatalui care isi lasau serviciul pentru copii doar pana la 45 de euro pe luna si numai pentru familiile cu venituri mici. Banii sunt alocati pentru un concediu de un an, daca e vorba doar de un parinte, respectiv 14 luni, daca ambii parinti isi iau concediu. Bugetul total pentru noul program este de 4 miliarde de euro pe an, iar pana acum initiativa a avut un succes enorm: in primul trimestru al anului au depus cerere de includere in program 60.000 de persoane, iar in al doilea trimestru, circa 140.000.
    Inca 4 miliarde vor fi cheltuite in cadrul unui program in valoare de 12 miliarde de euro, finantat din banii municipalitatilor si de la bugetul de stat, pentru constructia de crese in perioada 2008-2013, necesarul total de locuri in crese fiind estimat la 1,25 milioane in toata tara. „Aceasta inseamna un loc pentru fiecare al treilea copil sub 3 ani. Acum exista doar un loc in cresa la fiecare zece copii“, spune Iris Bethge, purtatoare de cuvant a Ministerului Familiei. Bethge adauga ca guvernul colaboreaza cu angajatorii ca acestia sa accepte munca la domiciliu si programe mai flexibile. Iar incepand din ianuarie, guvernul federal va furniza, cu sprijinul Uniunii Europene, fonduri companiilor pentru a-si finanta propriile gradinite de copii.
    Thusnelda Tivig, profesor la Centrul pentru Studii Demografice de la Universitatea din Rostock, a remarcat o usoara crestere a ratei natalitatii in prima jumatate a lui 2007, respectiv circa 600 de nasteri in plus fata de primele sase luni din 2006. Nu e mult insa si e posibil ca fenomenul sa fie atribuit climatului economic mai bun, ceea ce inseamna ca politicile guvernului pe termen mediu si lung sa fie decisive pentru o consolidare a tendintei. „Sunt absolut convinsa ca acestea vor avea un impact, insa nu imediat“, apreciaza Tivig.
    Parintii din Helmholtzplatz, ale caror venituri sunt cat se poate de diferite, sustin cu mult mai mult entuziasm proiectul de constructie a creselor decat programul Elterngeld, inclusiv pentru ca acesta implica diferentieri ale ajutorului de stat in functie de salarii. „Ei vor ca bogatii sa aiba copii, nu saracii“, spune Catherine Girke, 37 de ani, mama a unei fete si a trei baieti.
    Parcul din Helmholtzplatz insusi ofera o mostra a felului cum se schimba peisajul imprejur. Prenzlauer Berg a evoluat de la un cartier de case darapanate, ocupate haotic de locatari fara acte dupa caderea Zidului Berlinului, la o zona cu cladiri reabilitate, colorate nostim in galben si albastru, populate de oameni tineri in plina ascensiune sociala. „E o nebunie cu toti copiii astia, dar ei fac ca locul sa fie placut“, spune Steffi Niemzok, stand la o inghetata in parc cu baietelul ei de doi ani, cu o prietena si cu copilul acesteia.
    Minunea din Prenzlauer Berg pare incontestabila si mult mai datatoare de speranta pentru viitorul tarii decat ceea ce se intampla in Neukolln, cartierul plin de imigranti unde Klingolz spune ca exista realmente cea mai mare rata a natalitatii din Berlin. In cazul Prenzlauer Berg, explicatia e insa ca aici au venit si s-au stabilit in ultimii 20 de ani multi tineri, care s-au maturizat aici si au evoluat in cariera. Proportional, sunt mai putini copii decat in alte locuri, insa in schimb sunt mai multi adulti aflati la varsta intemeierii unei familii. Acestia, mai curand decat copiii, sunt fenomenul de aici.

    Sarah Plass din Frankfurt si Victor Homola din Berlin au contribuit la acest articol

    Traducere si adaptare: Crenguta Nicolae

  • Calmul englezesc de-alta data

    Criza de la banca britanica Northern Rock a fost rezolvata de interventia guvernului. Dar cuvintele linistitoare ale guvernantilor nu au reusit sa atenueze sentimentul de nervozitate care bantuie prin Londra, o ingrijorare ca era imprumuturilor intr-o veselie s-ar putea termina si ca mai sunt niste conturi de lichidat.

     

    Scene desprinse parca din timpul Marii Crize din America: clienti panicati curgand spre sucursalele din toata tara ale Northern Rock, disperati sa-si retraga banii inainte sa fie prea tarziu. „Cand se intampla asa ceva, nu poti sa nu te gandesti ca se intoarce roata si incep sa iasa la iveala problemele“, spune Helen Levenson, 71 de ani, o clienta a bancii Northern Rock care si-a lichidat contul, in ciuda asigurarilor date de ministrul de finante Alistair Darling ca toate depozitele clientilor sunt in siguranta.

     

    Ultimele doua decenii, o perioada in care creditele au fost luate foarte usor si au fost cheltuite la fel de usor, au fost o perioada de schimbari spectaculoase in atitudinea fata de bani a consumatorilor britanici. Valori aparute in perioada postbelica a rationalizarii, economisirii si productiei in loc de consum au lasat locul unei filozofii mai relaxate.

     

    Northern Rock, al cincilea creditor ipotecar ca marime din Marea Britanie, este doar una dintre multele banci care au alimentat apetitul de cheltuieli al britanicilor, facand din obtinerea creditelor ipotecare o bagatela. In cazuri extreme, intr-o piata care a parut capabila doar sa urce, cumparatorii au fost lasati sa imprumute chiar si 125% din valoarea noii lor case.

     

    „Nu mai exista un stigmat social sau vreo teama legate de imprumuturi“, spune Chris Tapp, director adjunct la Credit Action, o organizatie non-profit care consiliaza oamenii in probleme de credite. „Am vazut economia crescand cu ajutorul banilor si al creditelor obtinute usor si asta a schimbat cultura si modul cum oamenii isi cheltuie banii – a devenit cultura lui «cumperi acum, platesti mai tarziu».“

     

    Acesta e modul cum functioneaza toate societatile de consum moderne, fireste. Dar se remarca mai usor in Marea Britanie, pentru ca este vorba de o evolutie relativ recenta si de o ruptura vizibila fata de trecut. O tara unde obiceiul era sa te mandresti cu economisirea este acum inundata de un sold de credite de 2,75 mii de miliarde de dolari – cea mai mare rata de indatorare raportata la venitul individual inregistrata pe ansamblul tarilor dezvoltate.

     

    „Oamenii se simt bine cu datorii“, spune Cliff Wild, trecand prin fata sucursalei Northern Rock din zona Mayfair, in vreme ce clientii bancii asteapta afara sa-si retraga depozitele. Wild, in varsta de 44 de ani, si-a facut o ipoteca de 95% din valoarea imobilului, dar spune ca e bogat, cel putin pe hartie: proprietatea lui valoreaza acum de trei ori mai mult decat facea in urma cu zece ani, cand a cumparat-o.

     

    In termeni de consum, Marea Britanie este acum aproape de nerecunoscut in comparatie cu inceputul anilor ’90. Pana in 1994, spre exemplu, magazinelor le era interzis sa deschida duminica, acum li se permite un program de sase ore. Proprietarii de magazine erau renumiti, pe drept sau pe nedrept, pentru atitudinea lor nepoliticoasa. Chiar si in Londra, livrarile la domiciliu erau, in mare parte, un lux greu accesibil. Acum consumatorii sunt rasfatati cu oferte. Pietele somnolente ale oraselor au fost transformate in zone de shopping cu aceleasi lanturi de magazine pe strada principala, multiplicandu-se pana la refuz in toata tara.

    Londra este plina de magazine premium si de servicii de lux croite pe gusturile oamenilor inimaginabil de bogati din Orientul Mijlociu si din Rusia care au dat iama aici. City of London, centrul indiscutabil al pietelor financiare europene, este inundat de bani. Desi Londra nu e inca un oras cu activitate 24 de ore din 24, ca New Yorkul, supermarketurile de aici sunt deschise tot timpul (cu exceptia duminicilor) si toate fac livrari la domiciliu.

     

    Ca semn al schimbarilor, mii de cumparatori frenetici au dat buzna in mai pe Oxford Street la filiala Top Shop, un lant foarte larg raspandit de magazine de imbracaminte, zbatandu-se sa fie primii care cumpara articole din noua colectie de haine Kate Moss – chiar daca stiau ca hainele erau disponibile si online si urma sa fie vandute si la celelalte magazine ale retelei.

     

    Linda Yueh, profesor de economie la London Business School, spune ca oamenii au cheltuit mai mult decat si-au permis in mare parte pentru ca preturile caselor lor – si, prin urmare, perceptia despre propria lor avere – au crescut atat de mult. In iulie, costul mediu al unei case in Marea Britanie era de 219.000 de lire sterline (313.150 de euro), comparativ cu 177.000 de lire sterline (253.100 de euro) cat era in iulie 2004, potrivit Consiliului Creditorilor Imobiliari. Costul mediu al unei case in zona metropolitana a Londrei este de 344.000 de lire (491.890 de euro), comparativ cu 266.000 de lire (380.350 de euro), cat era cu trei ani inainte.

     

    „Daca te simti mai bogat, chiar daca este o bogatie amanata, esti dispus sa cheltuiesti mai mult pe credit“, spune Yueh. Din pacate, veniturile nu au tinut pasul cu bogatia de pe hartie si multi dintre cei care s-au imprumutat pe aceasta baza se chinuiesc acum sa-si plateasca datoriile.

     

    Dupa episodul de panica al depunatorilor care au retras de la Northern Rock, unul din cei mai mari creditori ipotecari din tara, peste 2 miliarde de lire sterline (2,85 miliarde de euro – circa 8% din totalul depozitelor) in numai trei zile, guvernul si Banca Angliei au facut tot ce au putut ca sa linisteasca temerile consumatorilor, promitand garantarea integrala de catre stat a depozitelor. Mervyn King, guvernatorul Bancii Angliei, a declarat unui comitet al Camerei Comunelor ca aceste probleme „nu au avut un efect durabil asupra sistemului bancar britanic“. Dar pentru oamenii care asteptau la coada sa-si scoata economiile de la sucursala Mayfair a bancii Northern Rock, aceste cuvinte n-au reusit sa aduca prea multa liniste. „Oamenii traiesc cu mult peste posibilitatile lor si asta nu poate merge la nesfarsit“, spune Caroline Warrick, 45 de ani.

     

    Dar Wild, cel cu ipoteca de 95%, spune ca a vrut sa le dea copiilor lui o viata mai buna decat cea pe care a avut-o el cand era tanar. „E foarte usor sa tot cumperi, sa cumperi si iar sa cumperi“, spune Wild. „Abia la sfarsitul lunii vezi totalul si iti dai seama ca ai cheltuit mai mult decat ai castigat.“

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA

  • Vacanta cu jumatate de norma

    E visul oricarui angajat. Poti sa iti iei cate zile de concediu vrei, fara cerere prealabila si fara sa-ti faci griji de ce o sa spuna seful. Poti sa pleci devreme, poti sa-ti prelungesti weekendul, poti sa iti iei concediu doua saptamani – poti face orice. Nici macar nu e nevoie sa anunti ca esti bolnav intr-o vineri in care in loc sa mergi la munca tu mergi la pescuit.

     

    Asa ceva e posibil in principiu la IBM, una din cele mai importante corporatii americane, unde fiecare din cei 355.000 de angajati are dreptul la minimum trei saptamani de concediu. Compania nu monitorizeaza cine, cand si cat isi ia concediu, nu leaga programarea concediilor de vechimea angajatilor si nici nu permite reportarea zilelor nefolosite de la un an la altul.

     

    In ultimii ani, angajatii, indiferent de functia lor, nu trebuie decat sa se inteleaga cu sefii lor directi, in functie de capacitatea fiecaruia de a isi face treaba la timp. Majoritatea isi afiseaza optiunile de concediu pe un calendar electronic, pe care colegii il pot accesa online, impreuna cu modalitatea de a fi contactati daca survine vreo problema. „E ca atunci cand mergi la facultate si nu mai ai parte de profesorii cicalitori de la liceu. Angajatilor le place faptul ca au mai multa responsabilitate pentru actiunile lor“, spune Mark L. Hanny, vicepresedinte responsabil de relatia cu dealerii IBM. 

     

    Insa exista si un dezavantaj al flexibilitatii, si anume presiunea de grup. Hanny, ca si alti angajati IBM, inclusiv asistenta lui, Shari Chiara, afirma ca isi verifica frecvent e-mail-ul si mesageria vocala cat sunt in concediu. Iar sefii le cer uneori angajatilor sa isi scurteze concediile pentru a putea termina proiectele inaintea expirarii termenelor-limita.

     

    Unii experti sunt de parere ca astfel de alterari ale granitelor dintre munca si timpul liber pot suprasolicita angajatii si pot duce la grave probleme de sanatate, mai ales in companiile unde se asteapta de la acestia sa fie mereu pe metereze.

     

    „Daca sefii nu isi iau niciodata concediu, angajatii vor fi reticenti la randul lor in a-si lua concediu. Exista riscul unui efect de domino“, afirma Kim Stattnet de la Hewitt Associates, companie de consultanta in resurse umane.

     

    Frances Schneider, pensionata anul trecut dupa ce a lucrat la IBM timp de 34 de ani, a spus ca nu a existat niciun an in care sa isi ia toate zilele de concediu care ii fusesera alocate. „Nu erau chiar sapte zile pe saptamana de lucru, dar oamenii sfarsesc prin a lucra mai multe ore fara a isi da seama, tocmai din cauza programului flexibil“, a afirmat Schneider. „Desi aveai libertatea de a-ti lua zile libere cand vrei, asta nu se intampla cu adevarat. IBM tinde sa fie un grup de workaholici.“

     

    Reprezentantii IBM spun ca nu stiu daca angajatii isi iau mai multe zile libere acum decat inainte si ca nu au studiat efectul acestei politici interne asupra eficientei muncii. Dar s-au referit la sondajele de opinie interne care arata ca atitudinea companiei fata de munca si concediu se inscrie in primele trei motive pentru care angajatii aleg sa nu lucreze in alta parte. „Schimbarea trebuie tratata ca atare“, a declarat Richard Calo, vicepresedinte al departamentului de resurse umane. „La inceput am intampinat rezistenta in adoptarea acestei politici interne. Dar in cele din urma fiecare stie cat timp a muncit. Asa ca nu a fost foarte greu sa punem in aplicare noua politica.“ Calo afirma ca acesta libertate in materie de alegere a zilelor de concediu nu inseamna ca fiecare poate face ce vrea, ci dimpotriva, compania se asteapta ca angajatii sa-si indeplineasca sarcinile eficient chiar daca nu este important cand si unde acestea sunt duse la capat.

     

    Noua abordare a problemei zilelor de concediu, care a inlocuit-o in ultimul deceniu pe cea traditionala, a aparut in procesul reprofilarii companiei de la inginerie si productie la servicii de genul consultantei si se incadreaza in tendinta mai generala de a abandona ideea de zi de lucru petrecuta intr-un loc fixat dinainte. Datorita internetului in banda larga, telefoanelor mobile si softurilor pentru videoconferinte, 40% dintre angajatii IBM nici nu mai au un birou, ci deseori lucreaza de acasa, de la birourile clientilor sau de la unul din sutele de „centre de e-mobilitate“ ale companiei, unde pot folosi telefoane, au acces la internet si alte resurse.

     

    IBM este de mult o companie care a impus tendinte in domeniul resurselor umane si probabil cea mai mare companie americana care a adoptat o larghete atat de radicala in ceea ce priveste programarea concediilor. Un numar din ce in ce mai mare de companii mici i-au urmat in ultimii ani exemplul.

     

    Best Buy, o companie ce se ocupa cu vanzarea de electronice, a introdus pentru cei 4.000 de angajati ai sai un program numit „Mediu de lucru orientat pe rezultate“, oferindu-le libertatea de a isi indeplini sarcinile de munca fara a tine cont de numarul zilnic de ore de lucru. Motley Fool, o companie de consultanta online, permite angajatilor sai, inca de la infiintarea firmei in urma cu 13 ani, sa isi ia cate zile de concediu de odihna sau medical au nevoie. Directorul de resurse umane, Lee Burbage, a afirmat ca majoritatea celor 180 de angajati isi iau trei sau patru saptamani de vacanta pe an.

     

    Netflix, o companie de distributie online de DVD-uri, nici nu mai aloca un numar limitat de zile de concediu pentru cei 400 de angajati. „Atunci cand ai o forta de munca alcatuita in mare parte din profesionisti pe deplin formati, care au lucrat cea mai mare parte din viata lor, ai de-a face cu o relatie clara intre sarcinile de serviciu si cantitatea de timp de care au nevoie acestea,  asa ca nu mai ai nevoie sa raportezi totul la niste ore de incepere si terminare a programului“, afirma Patty McCord, director de recrutare al companiei Netflix.

     

    Sistemul „laissez-faire“ de alocare a concediilor la IBM isi are originile la inceputul anilor ’90, cand managerii departamentelor de resurse umane, financiar sau tehnologic s-au intrebat in ce masura monitorizarea zilelor libere ale angajatilor ar ajuta la dezvoltarea companiei, iar unii au conchis ca de fapt e vorba mai degraba de o povara administrativa. Asa se face ca IBM a incetat sa mai numere zilele de concediu in cadrul unor departamente, iar apoi politica s-a extins la nivelul intregii institutii.

     

    Din 2003, noul sistem a fost introdus incepand de la nivelul directorului general Samuel J. Palmisano, care are o casa de vacanta in Kennebunkport, Maine, si pana la angajatii fabricilor de cipuri si servere din East Fishkill si Poughkeepsie, New York.

     

    Luis H. Rodriguez, director de management al pietei la divizia de soft a IBM, a declarat ca el lucreaza de la biroul sau din Somers aproximativ o data pe saptamana, restul timpului aflandu-se in calatorii sau lucrand de la casa lui din Ridgefield, Connecticut, unde de curand se afla intr-o dupa-amiaza asezat la masa din bucatarie, cu laptopul in fata si cu telefonul mobil la indemana.

     

    El spune ca in sase ani de cand lucreaza pentru IBM nu isi aduce aminte decat de un singur caz cand l-a rugat pe un coleg sa nu isi ia un weekend prelungit – atunci cand compania se pregatea sa achizitioneze o alta firma. Dupa Rodriguez, faptul ca trebuie sa isi sune colegii sau sa-si verifice e-mail-ul atunci cand isi viziteaza rudele in Illinois sau Texas este un pret corect pe care il plateste in schimbul posibilitatii de a lucra de acasa si de a-si petrece mai mult timp cu copiii lui – Alec, care are cinci ani, si Evia, care tocmai a implinit trei ani. „Fiindca programele si nevoile oamenilor sunt atat de bine structurate, trebuie sa fii foarte flexibil in munca ta. Beneficiez din partea companiei de flexibilitate a programului, insa acest lucru are si dezavantaje“, spune Rodriguez.

     

    Pentru majoritatea companiilor, timpul de lucru si timpul alocat concediilor raman un reper important. Este esential in fabrici, call centers, restaurante sau in orice alt loc unde activitatea s-ar opri daca managerii nu ar avea suficienti angajati la dispozitie. „Daca te uiti la organizatiile care au facut schimbari si mai radicale in acest domeniu, majoritatea sunt companii tehnologice, unde flexibilitatea si performanta la locul de munca fac parte din cultura organizatiei“, a afirmat Max Caldwell, consultant in resurse umane.

     

    Intr-adevar, Richard Calo de la IBM afirma ca flexibilitatea a permis companiei sa concureze cu o multime de start-up-uri din IT, care au atras de-a lungul anilor destui angajati talentati ai IBM gratie atmosferei degajate de lucru din cadrul lor. „Noi avem o reputatie de a nu fi la fel de permisivi ca Google sau Netflix“, spune Calo. „Nu trebuie sa fii cel mai cool din piata, insa nu trebuie sa ajungi nici in extrema cealalta.“

     

    Traducere si adaptare: Anne-Marie Fabian

  • Cand 50% pare putin

    Pretul locuintelor este o tema de interes maxim in orice economie moderna, dar pentru o piata imobiliara cum este cea romaneasca – aflata in plina explozie – subiectul preturilor este extrem de fierbinte. Pentru ca toata lumea vrea sa stie ce ar putea urma dupa un an 2007 in care apartamentele din Bucuresti s-au scumpit deja cu aproape 50%.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cum au evoluat preturile in acest an fata de anul trecut?

     

    SIMINA ISTRATE: La proiectele de apartamente noi preturile au crescut anul trecut in medie cu 15-20%, in cazul proiectelor de peste 100-150 de unitati. Bineinteles ca proiectele mai bune au crescut cu 30-40%, iar cele mai putin bune cu 5, maximum 10%. In acest an, preturile au crescut deja  cu 10%. Unele au crescut cu 40% in primele trei luni, iar altele au scazut. Depinde cu ce strategie a pornit dezvoltatorul; daca a plecat cu preturi foarte mari de la inceput, nu a mai avut cum sa creasca apoi preturile.

     

    JENI DRAGOMIR: Noi suntem axati mai mult pe segmentul de lux. Iar aici au crescut foarte mult. Ma refer spre exemplu la cele cateva blocuri de pe Soseaua Nordului. Spre exemplu, e un singur bloc aflat acum in constructie; dezvoltatorul le-a vandut pe toate din faza de plan cu 2.500 de euro plus TVA. Dupa doua sau trei luni, cel care le-a cumparat le revinde cu 3.800. Si deja are clienti. Iar ieri am primit o oferta in Primaverii, un apartament de 200 de metri patrati la 1,4 milioane de euro. Am zis ca e o greseala, dar azi am primit alta oferta: 1,5 milioane de euro.

     

    SIMINA ISTRATE: Daca ne uitam la tarile din Europa Centrala si de Est, vedem ca acestea sunt preturile, ne aliniem. Diferenta dintre noi si Ungaria sau Polonia nu mai este atat de mare. Daca Primaverii este cel mai bun cartier din Bucuresti si terenurile sunt limitate, este absolut normal sa se ajunga la preturile de lux din Varsovia.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cum ne comparam cu celelalte piete din regiune?

     

    SIMINA ISTRATE: Nu stiu daca ne putem compara, deoarece in toate tarile din regiune nu exista doar un singur oras important. La noi, toata piata imobiliara este in Bucuresti. Alte orase din tara sunt cu doi-trei ani in urma fata de Bucuresti. In Ungaria sunt trei orase comparabile cu Budapesta, in Polonia sunt cinci orase comparabile cu capitala. La noi este o diferenta foarte mare. Si chiar si asa la ei pretul mediu este la 2.500 de euro, in timp ce la noi este la 1.500 de euro.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si este o legenda faptul ca preturile din Budapesta, Praga sau Varsovia sunt mai mici decat in Bucuresti?

     

    SIMINA ISTRATE: Este o legenda. Chiar de curand am fost la Budapesta, unde m-am intalnit cu un coleg din Polonia, care spunea ca si-a luat un studio, o garsoniera practic, la 15 km de Varsovia – nu fata de centru cum ne raportam noi – cu 77.000 de euro plus TVA si era extrem de fericit ca a gasit o superoferta. Comparatiile care se fac sunt gresite, se compara mere cu pere. La noi un proiect, chiar daca e in Titan, e in oras si e la 6-7 km de centrul orasului, iar comparatiile se fac cu o suburbie a unui oras din alta tara.

     

    JENI DRAGOMIR: Eu am obiectii cand prezint o casa boiereasca in centrul Capitalei, de trei milioane de euro, si clientii imi spun ca „De banii acestia imi cumpar o casa in centrul Parisului sau in Monte Carlo“. In Monte Carlo un apartament de doua camere costa 1,3 milioane de euro. O astfel de vila in Bucuresti va costa peste cinci ani 15 milioane de euro, iar in Paris nu poti lua o astfel de proprietate cu doua milioane de euro. Si majoritatea au astfel de obiectii, deoarece nu accepta ca in Romania pot fi astfel de preturi si ar trebui sa avem preturi mici. Eu cred ca evolutia va fi spectaculoasa pe centrul Bucurestiului si pe zonele rezidentiale din nord, pentru ca ce poti sa cumperi acum cu 3-4.000 de euro pe metrul patrat s-ar putea sa vinzi peste cinci ani cu 10-15.000 de euro pe metrul patrat. Fiindca oferta de terenuri este foarte mica, iar indicatorii urbanistici nu vor mai fi la fel de permisivi.

     

    SIMINA ISTRATE: Daca ne uitam la celelalte tari din est, clasa medie este undeva la 2.500 de euro. Prin clasa medie intelegem un proiect nou construit in oras, un loc bun, cu facilitati bune in linii mari. La noi, media este inca la 1.500 de euro. Calculele sunt adaptate la suprafata utila. In constructie sunt acum cam 9.000 de apartamente. Planuite avem peste 38 de proiecte care insumeaza undeva la 25.000 de unitati. Sunt putine daca ne gandim ca locuintele vechi sunt peste 700.000 in Bucuresti. Anul trecut s-au vandut 3.000 de unitati off-plan si 7.000 in blocurile vechi. In primele sase luni, s-au vandut deja 3.000 de unitati in blocurile in constructie si 2.700 in cele vechi. Pana la sfarsitul anului se vor vinde probabil 12.000.

     

    BUSINESS MAGAZIN: In urma cu trei luni un apartament de trei camere, in Berceni, se gasea la 80.000 de euro. Acum nu se mai gasesc sub 100.000 in niciun cartier. Vorbim de o crestere de 25% in doar trei luni, deja curba este foarte puternica.

     

    SIMINA ISTRATE: Practic, daca ne uitam la ritmul de crestere, acesta este in scadere. Acum patru ani au crescut preturile cu 100%. Un apartament in Drumul Taberei era 7.000 de euro, anul urmator era 14.000 si s-a dublat din nou. Si in urmatorul iarasi s-a dublat. Acum 50% crestere suna putin. Probabil ca preturile vor mai creste inca doi ani, pana in momentul cand vor fi pe piata destule unitati noi. Dar ritmul va fi mai scazut.

     

    RAZVAN STROESCU: Am fost printre putinii care am zis ca anul acesta vor creste preturile cu 35%. 37,5% ziceam la inceputul anului si am fost contestat de cativa dintre colegii mei. Ziceam ca o sa creasca pentru ca, deja in ianuarie, urcasera cu 16% doar pentru ca am intrat in UE. Ceea ce nu a schimbat cu nimic cumparatorii, dar a fost un motiv subiectiv pentru crestere. O crestere de 50% pentru apartamentele vechi este prea mult pentru piata noastra. Si asta vine din dorinta noastra de a fi proprietari.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cand credeti ca vom ajunge la acea masa critica, cand vom spune ca oferta de locuinte noi este suficient de mare, astfel incat piata locuintelor sa se plafoneze?

     

    JENI DRAGOMIR: Eu cred ca in trei ani.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar in termen de numar de locuinte noi? 10.000 livrate, 30.000? Spuneati ca anul trecut s-au vandut 10.000 de apartamente – atat sa fie cererea?

     

    SIMINA ISTRATE: Nu conteaza foarte mult numarul de tranzactii, pentru ca majoritatea celor care cumpara acum un apartament vechi cumpara pentru ca nu au oferta noua, trebuie sa se mute si nu au alta optiune. Cand vor fi doua-trei sau poate cinci mii de noi apartamente, se vor regla preturile. Atunci cumparatorii nu vor mai depinde numai de apartamentele vechi. Deja exista o alternativa reala pentru acestea.

     

    RAZVAN STROESCU: Dar au fost descalificati multi interesati de achizitia unei noi locuinte prin suprafete. Sunt foarte multe apartamente pentru clasa medie care, datorita suprafetelor, se clasifica mai degraba la clasa de lux. La un apartament la 1.500 de euro pe metrul patrat, fara TVA, pe care dezvoltatorii il considera de clasa medie, dar il fac la 140 de metri patrati, plus terase de 25 de metri patrati, am sarit deja de 300.000 de euro. Nu ne place, dar clasa medie din Romania nu-si permite sa plateasca 300.000 de euro.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si se mai fac si in zona de nord…

     

    RAZVAN STROESCU: Da, iar nordul va ramane zona de lux, pentru ca e aerul curat. Datorita situatiei geografice, in Bucuresti aerul intra din nord, iar in sud ajunge tot aerul poluat.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si e greu sa o muti, pentru ca pentru toata lumea, Primaverii, de exemplu, a fost considerat varful pietei.

     

    GYORGY BABA: Va fi greu sa definesti o noua zona de lux. Peste tot in lume este o singura zona de lux. Sigur, o sa se intinda.

     

    RAZVAN STROESCU: 20 de ani de acum incolo nu se va schimba. Sigur, daca o sa vina investitii colosale catre nord-est o sa-l mute usor-usor, dar nu merita costurile…

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar s-a intamplat partial, nu? Din Primaverii s-a mutat spre Nordului mai intai, apoi poate spre Baneasa.

     

    JENI DRAGOMIR: Da, pentru ca nu mai sunt terenuri. Pana acum investitorii care doreau sa investeasca in resedinte de lux cautau in Primaverii, Televiziune, Dorobanti, Nordului. Acum, nemaifiind practic terenuri la vanzare, au mers spre nord mai departe. Si am constatat cu surprindere ca investitori care acum doi ani nu voiau sa auda de zona Baneasa-Pipera-Iancu Nicolae sub nicio forma acum construiesc acolo. Unde e o adevarata nebunie. Un teren care costa la sfarsitul anului 400 euro/mp, acum e la 1.200, daca vorbim de arterele principale. Inca mai e loc, totusi. Probabil ca mai tarziu, zona va avansa catre Corbeanca, Snagov.

     

    RAZVAN STROESCU: Daca vorbim de lux, nu se va construi in nestire. La fel ca in alte tari, cumparatorii de lux sunt 2-3%. Cei mai multi si-au construit poate o casa in Pipera. Dar, pana la urma, lux inseamna sa stai in Primaverii, in Kiseleff sau Aviatorilor. Sunt multi care isi cumpara un apartament in aceste zone, sa aiba si o casa „de oras“.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Ceea ce a urcat pretul acestor zone…

     

    RAZVAN STROESCU: Da, pentru ca practic nu e nimic de vanzare. Un apartament in Washington Residence se vindea la lansarea proiectului cu 200.000 de euro, datorita plasarii centrale. Acum, daca vinde cineva, sunt 7-800.000 de euro. Nu mai are pret. Le spuneam clientilor acum doi ani sa cumpere vile in Dorobanti si nu voiau pentru ca erau vechi si trebuia sa le renoveze. Acum nu-s de vanzare. Pretul: la cerere. Ma intreba un dezvoltator – nici nu mi-a spus unde are terenul – „Vreau sa fac un imobil la Dorobanti. Ce pret cer?“. „Ce pret vrei“, i-am raspuns. Pentru ca nu sunt alte optiuni.

     

    BUSINESS MAGAZIN: De aceea creste piata de lux, pentru ca nu prea se mai construieste si ceea ce exista va creste poate mai mult decat apartamentele pentru clasa medie. Cate locuinte sunt in zonele de lux?

     

    JENI DRAGOMIR: In aceasta zona am putea vorbi in total de 10.000 de locuinte, dar la vanzare sunt mult mai putine, iar imobilele au putine unitati. Aici vorbim de 20-30, pana la 50 de unitati locative, intr-un imobil, comparativ cu alte zone din Bucuresti unde sunt 100 de unitati.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cat vor mai creste totusi preturile? Vorbim deja de 50% anul acesta, poate 50% si la anul, dar cat va ma continua cresterea exploziva?

     

    RAZVAN STROESCU: Nu, nu mai cred in 50% la anul. Dar, repet, e vorba de cerere si oferta. A fost o crestere de 50% pe intreaga piata si a existat o cerere foarte mare. Dar inca astept sa se construiasca din ce in ce mai multe locuinte noi.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Pana recent, principalul impediment in dezvoltarea pietei rezidentiale a fost finantarea dezvoltatorilor?

     

    SIMINA ISTRATE: Cred ca a fost la inceput, acum este chiar o concurenta acerba. Inceputul tarziu a fost cauzat de lipsa de experienta a dezvoltatorilor locali. Daca ne uitam putin pe statistici nu as zice ca cei mai multi cumparatori au aparut dupa aparitia creditelor ipotecare. Daca ne uitam putin la unitatile locative vandute, ponderea celor achitate din surse proprii este inca mai mare, desi bancile au venit cu oferte din ce in ce mai atractive. In continuare, cred ca sunt multe locuinte achizitionate din fonduri proprii, este drept ca sunt si multi investitori care cumpara si care apeleaza la alte posibilitati de finantare.

     

    IULIANA TIBA: Noi, de obicei, cand facem un proiect de finantare a unui dezvoltator, facem si o oferta de creditare pentru persoanele fizice.

     

    SIMINA ISTRATE: Pe mine m-a mirat ca nimeni nu a venit cu o oferta de creditare diferita – nu exista nicio diferenta intre a merge la banca finantatoare si a merge la o alta si a lua credit.

     

    IULIANA TIBA: In programul pentru care oferim finantare, avem si o oferta speciala de finantare destinata persoanelor fizice.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar multe locuinte sunt luate de investitori…

     

    SIMINA ISTRATE: Ceea ce este interesant este faptul ca exista anumiti dezvoltatori care isi impun in politica lor de comercializare o anumita restrictionare a accesului investitorilor – pentru a-si respecta politica de crestere a pretului. Depinde de strategia fiecarui dezvoltator: daca ei se bazeaza pe acel proiect si nu vor sa continue cu alt proiect, vor sa fie siguri ca vor obtine venitul propus de la inceput. Astfel trebuie sa atinga toate momentele pentru care au fost facute estimari, ce includeau si o marire de pret.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cate locuinte vindeti pe credit?

     

    SIMINA ISTRATE: Cam 50%. Dupa calculele noastre sunt foarte putini cei care iau credit, pentru ca sunt foarte putini cei care apeleaza la varianta 20-25% avans si restul la final. Majoritatea mai dau o parte din bani, probabil ca vor fi in final multi care vor lua creditul, dar acum este greu de spus.

     

    JENI DRAGOMIR: Daca vorbim de cei care cumpara apartamente in imobile noi, sunt foarte multi care cumpara pe credit. Multi platesc avansul, blocul nu este terminat si majoritatea incep sa umble pe la banci, care nu le dau credite. Asta e o problema, desi am inteles ca mai exista dezvoltatori care au credibilitate si au mai lucrat cu o banca si se finanteaza si din faza de proiect. Spre exemplu, un dezvoltator are un proiect, face un credit ipotecar pentru ridicarea proiectului si la fel pot face si beneficiarii finali.

     

    SIMINA ISTRATE: Depinde mult si de ce garantii ofera dezvoltatorul, spre exemplu terenul.

     

    IULIANA TIBA: Cei mai multi dezvoltatori isi creeaza o firma special pentru acel proiect si vor sa fie finantati pe proiect. Banca analizeaza cat de viabil este proiectul si ce sanse au sa il finalizeze. Ca atare, alte garantii nu prea sunt: terenuri si contractele viitoare pe care le vor semna cu cei care vor achizitiona. De la caz la caz. Exista si posibilitatea de a cere o garantie de la compania mama, dar cei mai multi dezvoltatori spun: „Suntem un grup puternic, avem o experienta demonstrata, iar proiectul nostru este bun“. Si il sustin cu studii facute de specialisti din domeniu. Iar pe noi asta ne intereseaza: sa vedem ca preturile practicate sunt acceptate de piata si ca vor fi in masura sa vanda acele unitati locative intr-o anumita perioada de timp, respectiv ca exista surse de rambursare a creditului. Analiza se bazeaza pe proiectul insusi si pe performanta acestuia.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cam care este volumul finantarilor pe care le acordati?

     

    IULIANA TIBA: Pana acum, noi ne-am ocupat de proiecte foarte mari: de peste 50 de milioane de euro, chiar si peste 100.

     

    RAZVAN STROESCU: Stiu ca aveti multe discutii, dar cate se concretizeaza?

    IULIANA TIBA: Este adevarat ca am avut foarte multe discutii, cu diversi dezvoltatori, dar se finalizeaza in cele din urma putine. Pentru ca totusi trebuie sa ne demonstreze ca partenerii proiectului au un track record solid, ca au mai facut astfel de proiecte, de asemenea dimensiuni, e foarte important ce strategie de comercializare va adopta. Pentru finantator este foarte important sa stie ca sunt deja semnate unele contracte si ca exista sursa de rambursare a creditului. Sigur ca imi veti spune ca, la cum arata acum piata, sunt slabe sanse ca un proiect sa nu fie vandut, ca ar putea fi intarzieri, dar sigur se va inchide in cele din urma…

     

    BUSINESS MAGAZIN: Dar chiar se vinde orice?

     

    SIMINA ISTRATE: Sunt si proiecte care merg mult mai incet decat altele.

     

    RAZVAN STROESCU: Ma mai intreaba un dezvoltator: „Imi vinzi proiectul la banii acestia?“. Sigur, ii spun, la orice pret vi-l vand. Conteaza in cat timp. Noi, ca si consultanti, trebuie ca intr-un timp dat sa vindem un proiect – sunt rare cazurile in care cineva iti spune ca nu il intereseaza in cat timp il vinzi, este o utopie. Exista doar procente: trebuie sa faci exit pentru 30% in patru luni, sa spunem. Acest lucru trebuie garantat, pentru ca este un contract cu banca. Dar nu e o problema, pentru ca, de obicei, aceasta parte a proiectului are un pret mai mic si gasesti un investitor care sa o preia. Dupa aceea, urmeaza strategia personala a dezvoltatorului: se vinde pe etape, se mai modifica pretul, dar oricum pretul nu il fac ei, pretul il face piata. Asta trebuie sa intelegem: clientii sunt cei care platesc. Dezvoltatorul cere cat ii spune planul de afaceri, obligatia fiecaruia fiind de a-si maximiza profitul, dar cumparatorul decide.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Baba, ati investit deja in real estate, vreti sa dezvoltati si locuinte?

     

    GYORGY BABA: Eu sunt inca la inceput, nu este principalul meu focus. Sunt director general si actionar in lantul de elctrocasnice Cosmo, dar ca investitie personala piata imobiliara a fost cea mai utila si cea mai sigura solutie. Am inceput pe partea de servicii – depozitare si spatii comerciale, pe care le inchiriez -, dar m-am gandit sa investesc si in apartamente in zona Bucurestiului. Sunt inca o sumedenie de oportunitati, in special in Bucuresti. Si in tara vor fi, dar parca nu s-a copt inca puterea de cumparare.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Pe partea de finantare, cum va evolua piata?

     

    IULIANA TIBA: Noi consideram ca incercam sa sprijinim piata de real estate atat prin finantarea dezvoltatorilor, cat si a cumparatorilor de locuinte. Pana acum am acordat in jur de 150 de milioane de euro, dar doar recent ne-am apucat de finantat proiecte foarte mari. Astfel ca in cateva luni suma ar trebui sa fie sensibil mai mare, mai ales ca ne concentram cu precadere spre segmentul rezidential.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Baba, luati un credit de la BRD?

     

    GYORGY BABA: Acum depinde si de conditiile bancilor, desi au devenit extrem de flexibile in ultimul timp. Totusi e greu de accesat un credit numai aratand un proiect. Sigur ca o sa lucrez cu o banca, nu e musai sa fie chiar BRD!

     

    BUSINESS MAGAZIN: Ati inceput vreun proiect pana acum?

     

    GYORGY BABA: Este in curs, chiar acum analizez ofertele financiare. E un proiect in nordul Bucurestiului cu circa 86 de apartamente.

     

    JENI DRAGOMIR: Unde anume in nord?

     

    GYORGY BABA: In zona Sisesti.

     

    JENI DRAGOMIR: Se dezvolta foarte bine acolo.

     

    GYORGY BABA: Da, mi se pare o zona mai aerisita decat Pipera, pentru ca se pare ca se construieste mult mai sistematic.

     

    JENI DRAGOMIR: Si totusi in Bucuresti mai sunt multe zone inca neexploatate, cum ar fi Teisani, unde sunt suprafete mari de teren la preturi inca bune. Mai sunt Chitila sau Straulesti care se dezvolta foarte bine pe rezidential, desi ai zice ca sunt mai axate pe industrial.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Au aparut in ultima vreme mai multe dezvoltari de mare amploare la periferie, care vor cuprinde si complexuri comerciale si scoli si spatii pentru distractie, poate chiar si birouri. Sa fie practic mini-orase, ai caror locuitori sa nu aiba nevoie sa ajunga in centru.

     

    RAZVAN STROESCU: Bucurestiul are o problema de infrastructura. Langa Barcelona, langa Madrid, sunt oameni care stau la 100 de kilometri de oras, dar au trenuri rapide care ii duc in 20 de minute la birou. Au colegi care stau in oras si ajung intr-o ora si jumatate la lucru. Cand vom avea rezolvata problema infrastructurii, vom avea oameni care lucreaza in Bucuresti, dar vor locui la Valenii de Munte.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cam in ce orizont de timp? Am auzit in ultimul timp estimari extrem de optimiste despre ritmul dezvoltarii infrastructurii…

     

    RAZVAN STROESCU: Nu stiu. Poate in 15 ani.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Pe de alta parte, toata lumea mizeaza pe fondurile de la Uniunea Europeana…

     

    RAZVAN STROESCU: Astea nu le punem noi in ecuatie. Daca ar fi sa ne luam dupa istoric, as merge pe 10-15 ani. Dar nu ne vor lasa. Nu mai e capitala noastra, este o capitala europeana si, daca vom sti sa luam acele credite…

     

    SIMINA ISTRATE: Da, dar problema e ca nici nu aplica…

     

    RAZVAN STROESCU: E o statistica care spune ca nici unul dintre statele care au intrat in UE nu au cheltuit mai mult de 18-19% din fonduri in primul an. Dupa aceea, inveti… Nu cred ca noi vom fi mai breji, dar nici mai slabi. Sunt voci care zic ca va exista un moment cand preturile vor creste – cum se intampla acum in zona centrala – pentru primul inel de centura si vor scadea preturile in centru. Eu zic ca efectul va fi exact invers. Chiar daca Bucurestiul va deveni metropola, va fi mult mai mare, va avea acelasi centru.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Si atunci efectele ar putea aparea abia atunci cand va fi gata al doilea inel de centura? Cand poate diferenta intre a sta in Pipera si intr-o alta localitate aflata la 30 de kilometri va fi zero?

     

    SIMINA ISTRATE: Va scadea periferia actuala, pentru ca va fi concurenta mai mare.

     

    RAZVAN STROESCU: Preturile vor fi concentrate in functie de infrastructura pana la urma. Si, revenind la intrebarea initiala – daca vor mai creste preturile – raspunsul este: da, vor mai creste.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cat? Vor fi triple fata de acum? Cvadruple?

     

    RAZVAN STROESCU: Vor creste in functie de zona. Cand vor aparea cartierele la 20-30 de kilometri de Bucuresti, cu garsoniere la 30 de metri patrati, din prefabricate, atunci vor scadea preturile.

     

    SIMINA ISTRATE: Eu sincer cred ca va mai dura pana cand se vor muta bucurestenii la 30 de kilometri in garsoniere. Eu cred ca o sa prefere sa nu se mute…

     

    IULIANA TIBA: … sa stea cu chirie…

     

    RAZVAN STROESCU: Eu cred ca in momentul in care vor ajunge la 2.000 de euro pe metrul patrat orice constructie noua din Bucuresti si va veni cineva cu 1.200 de euro la 30 de kilometri, clientul va face un calcul: „din diferenta platesc ce masina vreau eu si nici nu mai dau bani pe transport“.

     

    SIMINA ISTRATE: Da, dar asta o sa se poata abia atunci cand vom avea infrastructura de care vorbeam. Pentru ca prea putini ar alege sa economiseasca la achizitie daca ar face mai mult de doua ore pana la serviciu zi de zi.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Cum s-a schimbat consumatorul roman de real estate?

     

    JENI DRAGOMIR: Consumatorul roman vrea sa traiasca si sa locuiasca mai bine. Datorita dezvoltarii pietei de finantare, din ce in ce mai multi romani isi permit sa faca un credit si sa-si cumpere o locuinta. Poate ca pana acum multi nu se gandeau la asta si stateau cu chirie. Altii vor sa se mute de la apartamentele vechi la cele noi. Dar a ramas mentalitatea de a fi proprietar.

     

    GYORGY BABA: Conceptia in Romania este: „am investit, am o casa si o sa o tin pana la sfarsitul vietii“. Asa am fost invatati, fata de alte tari unde se muta des chiar si dintr-un oras in altul, fara mari probleme.

     

    BUSINESS MAGAZIN: Sunt clientii atenti la anumite specificatii, sunt mai informati?

     

    JENI DRAGOMIR: Sunt mult mai pretentiosi. In 1994, cand am inceput sa activez pe piata imobiliara, oamenii cumparau orice. Atunci, ca broker imobiliar, puteai sa faci o vanzare pe zi. Era o piata noua, la inceput, oamenii cumparau peste tot, pentru ca locuintele erau si foarte ieftine. Pe masura ce a trecut timpul, au devenit din ce in ce mai pretentiosi, s-a inmultit si oferta.

     

    RAZVAN STROESCU: Lucrurile s-au mai schimbat, e adevarat. Am mai iesit prin Europa si am vazut ce se intampla afara. Am devenit mai pretentiosi. E adevarat si ca foarte multi dezvoltatori si investitori vin aici si intreaba: „Ce-i cu suprafetele astea la voi? Voi aveti bani multi? Trei camere la 130 de metri patrati? Cine cumpara asa ceva? Si cat costa? 2.000 de euro pe metrul patrat? Dar voi ce salarii aveti? A, aveti masini frumoase, aveti bani“.

  • Quo vadis, Apple?

    Sa vad daca am inteles eu bine: Steve Jobs insista ca melodiile de pe iTunes costa 99 de centi si episoadele serialelor TV costa 1,99 dolari pentru ca in general consumatorii cauta niste preturi simple si stabile. Numai ca asta nu se aplica deloc produselor proprii ale Apple.


    Am fost de curand intr-un mare magazin Apple din Manhattan. Din punctul de vedere al preturilor era un haos – o forma foarte eficienta de haos. Cu o zi inainte, Jobs micsorase pretul unui iPhone, lansase iPod Touch, daduse un nou pret iPod-ului original si introdusese un nou iPod Nano cu posibilitati de redare video. Standurile contineau atat noul, cat si vechiul model al dispozitivelor, dar etichetele aveau preturile vechi.

    „Etichetele astea sunt gresite“, anunta Bryan, un functionar cu un ton de crainic, langa multimea adunata la standul iPhone dupa-amiaza tarziu. „Pretul tocmai a scazut cu 200 de dolari si ar fi bine sa profitati de oferta“.


    O asemenea schimbare de preturi a avut efecte rele. Clientii care au platit 599 de dolari cand iPhone a fost lansat in urma cu doua luni si-au vazut statutul decazand de la „fericitul care a avut printre primii iPhone“ la – ei bine – „fraier“, dupa ce Jobs a taiat preturile cu o treime. Dupa ce a fost pus la zid pentru asta, Jobs a oferit un soi de scuze in care de fapt nu-si cerea scuze si un credit de cumparaturi la magazin in valoare de 100 de dolari pentru fiecare dintre primii proprietari de iPhone, ca sa-i ajute pe oameni sa-si mai spele demnitatea.


    O greseala de fixare a pretului?     Bineinteles. Si cand stai sa te gandesti, grupurile media cu care se bate Jobs si-ar dori o ocazie sa faca aceeasi greseala. Mai pe la inceputul verii, Universal Music Group, detinut de Vivendi, a spus ca nu-si va reinnoi contractul cu iTunes pentru ca isi doreste mai multa flexibilitate in fixarea preturilor. Recent, Apple a anuntat ca nu va mai prelua emisiuni de televiziune de la una dintre retelele americane de televiziune, NBC, pentru ca aceasta a cerut dublarea pretului de 1,99 de dolari, afirmatie pe care NBC a negat-o.


    „Apple nu spune adevarul. Noi n-am cerut niciodata sa dublam pretul de vanzare a emisiunilor noastre“, spune Cory Shields, purtator de cuvant al NBC Universal. „Negocierile noastre s-au concentrat pe cererea noastra pentru o mai multa flexibilitate in fixarea preturilor, inclusiv posibilitatea de a oferi pachete de emisiuni astfel incat continutul nostru sa fie mai atractiv pentru consumatori.“


    Creatorii de continut se presupune ca au un avantaj, dar in aceasta zona de tir deschis avantajul ramane la Apple deocamdata. Cu o baza instalata aproape ubicua – iTunes a fost descarcat de 600 de milioane de ori si s-au vandut deja peste 100 de milioane de playere iPod – Apple are cea mai mare aplicatie media din toata lumea. Retelele media si casele de discuri au si ele cateva gloante, dar Steve Jobs are mitraliera.


    Paul Saffo, un analist din Silicon Valley care a vazut pana acum cateva revolutii tehnologice venind si trecand, nu e dintre cei care simt nevoia de a detine un iPhone, dar crede ca Apple culege acum roadele eforturilor din trecut. „Au castigat lupta inca dinainte de a vinde primul iPod“, spune el. „Si-au dat seama ce trebuie si acum sunt rentieri ai propriului succes.“


    Eu n-as fi asa convins de asta.     Cu fiasco-ul de acum al schimbarii de preturi, Jobs a dovedit ca nu e infailibil – in ciuda a ceea ce veti fi auzit pana acum. Si insistenta lui continua de a controla fiecare aspect al relatiei utilizatorului cu produsul, inclusiv nivelul pretului, are riscuri reale.


    S-ar putea specula ca Apple a taiat pretul la iPhone ca sa castige un avantaj suplimentar in distribuirea de muzica si a episoadelor din cate-un serial ca „Heroes“, dar afacerea companiei este cu aparate electronice, nu cu media. Caci iTunes, cu toata ubicuitatea lui, nu e un mare centru de profit. Jobs vrea sa fie regele tuturor mijloacelor de informare, ca sa se asigure ca va avea tot timpul la dispozitie o sursa ieftina, dar bogata de software – muzica, show-uri de televiziune si filme – care sa-i anime gadget-urile si sa-i aduca noi vanzari.


    Argumentele lui impotriva preturilor variabile (preturile mici atrag consumatori noi si slabesc apetitul pentru piraterie) s-ar putea sa fi mers in urma cu cativa ani, dar au inceput sa sune cam egoist. Internetul, la urma urmei, poate cu usurinta sa puna la dispozitie preturi pentru fiecare buzunar. Licitatiile de pe eBay au dovedit ca oamenii urmaresc indeaproape nu numai preturile, ci si propriul lor interes de consum.


    Ar trebui ca achizitia de media sa fie in vreun fel diferita de orice alta achizitie online? Pare fortat sa crezi ca versiunea de pe iTunes de la „Stronger“, hitul lui Kanye West, sau „The Last Duet“ cantat de Barry Manilow si Lily Tomlin (un proiect de stiinta audio, cel mult) valoreaza ambele mult mai mult de 99 de centi, iar eu voi plati pentru ele exact cat fac. Si, ca unuia care calatoreste destul de mult, posibilitatea de a viziona episoade din serialul „The Office“ pe iPod mi se pare ca valoreaza mai mult de 1,99 dolari si de aceea as plati in consecinta.


    Retelele de televiziune sunt inghesuite din toate partile – de consumatorii care pot sa vada serialul „Lost“ cand e transmis, sau pot vedea o versiune comprimata pe ABC.com in ziua urmatoare, sau sa il descarce prin TiVo fara reclame oricand doresc, sa descarce o versiune platita, sa fure o versiune piratata sau sa astepte si sa cumpere pachetul de DVD-uri. Dar NBC are un avantaj mai semnificativ in aceasta lupta decat Universal. NBC are deja multe dintre show-urile cele mai bine vandute pe iTunes: compania estimeaza ca acolo are o audienta de 40%, in timp ce Apple spune ca e de doar 30%.


    Si Apple nu e singurul aproape de a deveni monopol cu care companiile media au de tratat. Lantul de magazine Wal-Mart, care folosea preturi mici la produsele media ca sa-si atraga clienti, nu va fi prea fericit sa se vada dezavantajat pe termen lung. NBC a anuntat ca va incheia un parteneriat cu un alt mamut, Amazon.com, ca sa-si distribuie produsele media catre public. Parteneriatul viitor al companiei cu Fox, in cadrul unui proiect care se va numi Hulu.com, ar putea da nastere unei noi destinatii pentru amatorii de seriale.


    Desigur, versiunile ce pot fi descarcate de pe Amazon.com sau Hulu.com nu vor putea fi redate de un iPod. Dar Jobs poate dicta preturile doar daca episoadele din „The Office“ nu mai pot fi redate pe niciun alt dispozitiv.     Apple a construit un regat bazat pe niste produse hardware frumoase si placute la atingere. Dar dragostea mea pentru iPod e totusi alimentata de toate lucrurile pe care le pot pune pe acest aparat. Daca acest cartier exclusivist isi pierde mare parte din latifundia lui culturala, chiar ar trebui sa mai locuiesc aici?

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA

  • Enfants de la Patrie

    Fuziunea Suez-Gaz de France, anuntata la inceputul lunii, a reaprins discutiile despre nationalismul practicat de pilonii UE in propriile economii, in contradictie cu liberalismul pe care il pretind atunci cand merg, spre exemplu, sa cumpere ceva de la vecini. Franta, in special, dovedeste ca nu se poate tine departe de masa la care se iau deciziile in economie, chiar daca asta inseamna sa se puna de-a curmezisul intregii constructii europene.

     

    Pe frantuzeste, parabola lui Dinu Patriciu despre „25% dintr-un pepene care este mult mai mult decat 100% dintr-un mar“ suna cam asa: „40% din GDF si Suez e mai bine decat 70 sau 80% din GDF“ si il are ca autor pe premierul francez François Fillon. Fillon calcula astfel saptamana trecuta cu cat se alege Franta in urma acordului de principiu privind fuziunea dintre cele doua companii de utilitati: cea privata franco-belgiana Suez si Gaz de France (GDF), detinuta de statul francez. In urma fuziunii, statul francez va renunta la 80% dintr-o companie – GDF – cu o capitalizare bursiera de 36 de miliarde de euro, in schimbul preluarii controlului a circa 40% dintr-un gigant de utilitati in valoare de 70 de miliarde de euro.

     

    Daca aritmetica ar arata ca Parisul a iesit putin pe minus, geopolitica vine si da peste cap toate calculele, pentru ca, de fapt, de acum inainte Palatul Elysée va controla toate deciziile de la varful celui de-al doilea producator de energie din Franta si al celui mai mare importator si cumparator de gaze naturale din Europa. „Chestiunile energetice sunt atat de strategice, incat niciun stat nu-si poate pierde interesul pentru ele“, a zis viitorul CEO al GDF Suez, Gérard Mestrallet, lasand sa se inteleaga cum va arata mecanismul luarii deciziilor in interiorul noului grup. Iar Parisul iubeste cu pasiune domeniile strategice ale economiei pe care le-a protejat asiduu in timpul privatizarilor de la sfarsitul anilor ’80 si mijlocul anilor ’90, dar si dupa, cand vreun investitor din afara – sa zicem PepsiCo – jinduia la smantana din iaurturile Danone, spre exemplu.

     

    Prin fuziunea celor doua companii din domeniul utilitatilor, Franta isi poate asuma astfel doua locuri pe podiumul celor mai mari furnizori de energie electrica din lume, intrucat noul grup, GDF Suez, va intra direct pe locul al treilea, dupa Électricité de France (EDF) si germanul E.ON. Iar intr-o lume in care energia a devenit sinonima cu puterea politica, inlocuind pozitia arsenalului nuclear din timpul Razboiului Rece, fuziunea GDF-Suez ii confirma Parisului un al patrulea as in partida de poker cu energie la care Rusia invita Europa tot mai des: pe langa EDF (care are o importanta componenta de energie nucleara), Franta mai detine un operator de energie atomica, Areva, si un operator in domeniul produselor petroliere, Total.

     

    Si sa nu uitam ca Franta mai are si un presedinte-jucator extrem de activ si care a dovedit, in cele putin peste 100 de zile de cand a preluat mandatul, ca stie ce sa faca cu jucariile care ii cad in mana. Nicolas Sarkozy a fost, de altfel, personajul-cheie al negocierilor cu principalii actionari ai Suez – un miliardar belgian si cei doi directori francezi de la Areva si de la banca Crédit Agricole -, negocieri pe care le-a dus intr-un weekend de la sfarsitul lui august. E drept, a fost ajutat si de timp, pentru ca – desi problema fuziunii s-a pus public inca din februarie 2006 – la sfarsitul acestei luni ar fi expirat perioada de gratie acordata de Uniunea Europeana pentru luarea unei decizii.

     

    Acordul de principiu privind nasterea GDF Suez a venit astfel chiar la timp pentru a sublinia pozitia Frantei fata de anuntatele masuri de liberalizare a pietei de energie pe care Comisia Europeana a anuntat ca le va prezenta pe 19 septembrie. Alaturi de Germania, Franta este cel mai aprig opozant al aplicarii principiilor liberalismului economic la piata de energie. Pe hartie, piata europeana s-a liberalizat deja pentru consumatorii industriali inca din iulie 2004 si pentru cei casnici din iulie 2007; in practica, tocmai pentru ca „succesele“ au ramas numai pe hartie, Comisia Europeana s-a vazut nevoita sa pregateasca un nou set de directive si norme pentru a-i obliga pe cei mai incapatanati sa se conformeze.

     

    „Motorul franco-german“ al Uniunii Europene se caleaza mai ales cand vine vorba de „separarea efectiva a activitatilor de distributie de operatiunile retelelor“. Cele doua economii puternic etatiste au „liberalizat“ pana acum piata intr-o maniera proprie, restrictiva, lasand loc doar pentru unul, cel mult doi jucatori mari – puternic influentati de stat – care au si monopolul retelelor de distributie. In aceste conditii, oricine mai vrea un loc la masa trebuie sa se roage sa fie primit pe conductele si firele celor mari care, dupa cum e lesne de inchipuit, au treburi mai importante decat sa-si stimuleze concurenta. Franta si Germania vor fi insa nevoite sa faca fata Marii Britanii – campioana liberalismului in economie -, Danemarcei si Olandei, care au anuntat ca vor sprijini fara concesii masurile antimonopol pe care le va propune comisarul european pentru concurenta, Neelie Kroes.

     

    Daca pe 19 septembrie, noul grup ar putea afla ca Bruxellesul il vrea mai suplu, cu o companie separata de distributie si o alta de productie, la fel de curand s-ar putea sa apara si probleme din partea propriilor actionari. Acordul de principiu la care s-a ajuns la sfarsitul lunii august ar trebui aprobat si de restul detinatorilor de actiuni Suez (tranzactionat pe bursa in proportie de peste 70%), pentru ca fuziunea sa se poata produce in calendarul deja stabilit, pana la jumatatea anului viitor. Unii experti avertizeaza ca, asa cum se intampla in cazul logodnelor lungi care arareori se transforma in casnicii fericite, unii actionari ai Suez ar putea sa nu fie de acord sa-si cedeze puterea de decizie unui presedinte, oricat de activ ar fi si decis sa repuna Franta pe harta marilor jucatori strategici ai lumii. Nemultumirea actionarilor Suez ar putea fi amplificata de paritatea la care li se vor preschimba participatiile in actiuni ale noului grup, 1 la 0,9545, adica 21 de actiuni Gaz de France pentru 22 de actiuni Suez, ceea ce va insemna ca actionarii Suez vor detine 55% din viitorul grup, in timp ce cei ai Gaz de France restul de 45%.

     

    Mai e de luat in calcul ca Suez s-a obligat, potrivit termenilor intelegerii preliminare, sa listeze la bursa componenta sa de furnizare de apa si de procesare a reziduurilor, pentru a putea crea o „uniune a egalilor“; „decizia strategica de a se specializa pe energie“, dupa cum a numit-o Sarkozy, va trebui insa aprobata si ea de actionarii obisnuiti sa stie ca participa la o companie cu activitati in furnizarea de energie, apa potabila si procesare a deseurilor. Aceasta, impreuna cu rolul determinant pe care l-a capatat statul francez in gestionarea grupului, ar putea duce, s-a spus, la scaderea pe termen scurt si mediu a actiunilor, cum de altfel s-a si intamplat in primele zile dupa anuntarea termenilor fuziunii. Ar fi oarecum de inteles o dezamagire fata de actiunile Suez, pentru ca termenii initiali ai fuziunii – o paritate 1 la 1 plus o compensatie de un euro pentru fiecare actiune Suez – le-ar fi dat investitorilor dreptul sa spere la mai mult.

     

    Insusi castigatorul absolut al acestor zile, Nicolas Sarkozy, s-ar putea trezi ca succesul de astazi se intoarce impotriva sa: pe vremea cand era ministru de finante si s-a vorbit prima data de fuziunea GDF-Suez, Sarkozy s-a angajat ca operatorul de gaze naturale controlat de stat nu se va privatiza (exista, de altfel, si o lege speciala din 2004 care cere ca statul francez sa detina cel putin 70% din capitalul GDF). In conditiile in care problemele sociale din Franta au un potential urias de rabufnire, dupa cum s-a vazut si din revolta suburbiilor de acum doi ani, lui Sarkozy ii va fi destul de greu sa explice angajatilor GDF si familiilor lor ca nu mai lucreaza la stat si ca, desi o parte dintre manetele noului grup sunt inca la Palatul Elysée, soarta lor urmeaza sa fie decisa si de constrangerile unei piete care se anunta mai concurentiala decat erau ei obisnuiti pana acum. Iar ultimele sondaje din august nu prea arata incurajator pentru Sarkozy care, desi dupa primele 100 de zile de mandat ramane la cea mai mare popularitate dupa cea a lui Charles de Gaulle, se afla in cadere cu 5% fata de luna anterioara.

     

    Pentru ca tabloul sa fie si mai complicat, noul presedinte si-a anuntat recent si intentia de a liberaliza climatul economic din Franta (o promisiune cel putin temerara, avand in vedere ca o zecime din economia franceza este detinuta partial de stat) si sa renunte la limitarea programului de lucru saptamanal de 35 de ore, limitare care i-a facut pe investitori sa se gandeasca de doua ori inainte de a angaja in Franta un francez si care a dus astazi somajul la o rata de 8%.

     

    Daca la el in tara va fi nevoit sa explice liberalizarea economica, in cancelariile europene liderul francez va fi nevoit sa faca fata acuzatiilor de „dirigisme“ – vechea meteahna protectionista a Frantei – alimentate acum de scanteia data de Suez in fuziunea cu Gaz de France. Administratia de la Paris a inceput deja sa promoveze nevoia strangerii randurilor in Europa, pentru a face fata rolului tot mai mare pe care il are, spre exemplu, Rusia in gestionarea ecuatiei energetice a UE. Aceasta nevoie, s-a spus, ar fi stat la baza grabei cu care Palatul Elysée a impins de la spate fuziunea GDF cu Suez. Sau, dupa cum spunea ministrul francez pentru afaceri europene, Jean-Pierre Jouyet, „important este ca Europa sa-si apere propriile interese. Nu e vorba despre protectionism“. La urma urmei, e o chestie de semantica.