BusinessMagazin

Blog

  • Jos mainile de pe MOL

    Ungaria a pus la bataie toate mijloacele spre a descuraja eforturile grupului austriac OMV de a prelua compania petroliera MOL, dupa ce primul a anuntat saptamana trecuta o noua oferta de cumparare.

     

    Autoritatea de reglementare a pietei financiare de la Budapesta (PSZAF) a amendat OMV cu 25 mil. forinti (aproape 100.000 de euro) pentru influentarea pietei prin inducerea in eroare a investitorilor, atunci cand si-a formulat oferta de preluare a MOL, in valoare de 32.000 de forinti pe actiune (128 de euro, ceea ce inseamna o evaluare totala a MOL la 14 mld. euro). PSZAF sustine ca actionarilor MOL nu le-au fost prezentate o serie de conditii, dezavantajoase pentru ei, pe care OMV le-a formulat pentru a plati pretul propus, asa incat acestia nu pot lua in cunostinta de cauza decizii privind soarta actiunilor lor. In paralel, conducerea MOL i-a contactat pe cei mai importanti dintre actionarii minoritari, promitandu-le ca le pot oferi un pret mai bun pentru actiuni decat prima de 40% peste pretul pietei, cat ar insemna oferta OMV (MOL controleaza indirect circa 40% din actiuni, OMV – 20%, iar restul apartin altor actionari).

  • Skoda are propriul centru universitar

    Producatorul auto ceh Skoda a inaugurat propriul centru universitar din orasul Mlada Boleslav, in care a investit peste 14 milioane de euro. La aceasta suma s-a adaugat si contributia autoritatilor locale, care a depasit 7 milioane de euro.

    In noul centru, cel mai mare din Cehia ridicat de o companie, vor fi pregatiti atat o parte dintre studentii ce urmeaza cursurile Universitatii Tehnice din Liberec, cat si propriii angajati. Centrul cuprinde o cladire noua moderna si o manastire din secolul al XIV-lea reamenajata. Aici vor fi pregatiti cu precadere specialisti in dezvoltare tehnologica si experti IT.     Aproximativ 650 de studenti vor urma cursuri aici, iar taxele anuale achitate de acestia vor fi de aproape 1.100 de euro, mare parte fiind suportate de companie. Martin Jahn, director de resurse umane al Skoda Auto, se asteapta ca aproape 3.400 de angajati sa urmeze cursuri si programe de pregatire in noul centru.

  • Salturi catre stele

    Google a aniversat, saptamana trecuta, noua ani de existenta. Putin pentru un nume care a devenit unul din cele mai puternice branduri mondiale, o emblema a reusitei in viata, o companie care a ordonat haoticul internet, facandu-l comestibil si digerabil, care ofera fotografii, sunete, stiri, harti, imagini din satelit, publicitate sau nuduri artistice. Google da lumii o gramada de lucruri, dar ar trebui sa se gandeasca si la faptul ca ar trebui sa-si ofere siesi un upgrade.

     

    Google este cea mai cool, cea mai misto companie: sloganul este „Don’t be evil“, este cel mai bun loc de munca din lumea asta iar la a noua aniversare litera „g“ dintre „o“ si „l“ a devenit, glumet, un 9 din bombonele. Data aniversarii a fost aleasa in functie de momentul in care angajatii au decis ca le este pofta de tort; asa se procedeaza mereu – compania a fost infiintata in septembrie, asa ca luna ramane aceeasi mereu, dar ziua aniversarii este aleasa de angajati. Am rasfoit un pic informatiile publicate de companie si m-am gandit ca este momentul sa scriu despre niste chestii la care ma gandesc de ceva vreme. Stiu ca nu sunt cea mai potrivita persoana sa analizez un gigant cu 14.000 de angajati si cu o valoare de piata care ar scoate Romania din orice criza economica trecuta, prezenta sau viitoare. Asa ca o sa analizez nu unul, ci doi giganti, pentru ca pozitia de utilizator mi-o permite. Este vorba de Google si Microsoft.

     

    La inceput lumea era o linie si avea o singura dimensiune, incepea in spate si se termina undeva, in fata. Liniile erau trasate de un cursor verde ce clipea (va amintiti de programele din epoca DOS?).

     

    A venit Microsoft si a mai adaugat o dimensiune, iar lumea a devenit plana, ca o coala de hartie; pe ea te puteai plimba in sus si in jos, la stanga si la dreapta. Dar numai in interiorul unui calculator.

     

    Google a dat profunzime lumii plane desenate de Windows (nu internetul a facut asta si nu Netscape, iar Yahoo! si AOL au ratat la mustata oportunitatea). Google a facut inutile acumularile preistorice de muzica si videoclipuri de pe calculatoarele personale, isi ofera mail, cursuri de schimb, date, lungimi, latimi si inaltimi, este omnipotent si omniprezent. Dar Microsoft a imbatranit, iar Google e pe cale sa imbatraneasca.

     

    David Pogue, editorialistul pe teme de tehnologia informatiei de la New York Times, vorbeste de paradoxul upgrade-ului software: „Daca imbunatatesti un program de un numar de ori, il faci cel mult praf“. Microsoft nu a inteles asta, iar Bill Gates, dupa ce a atins stelele cu mana, a crezut ca poate repeta figura de mai multe ori, schimband numai trambulinele; de unde si multele variante de sisteme de operare propuse si modul, fortat de multe ori, de impunere a schimbarii. Ce aduce fundamental diferit Vista de Windows 3.1 sau de mult mai popularul Win 98 second edition? Invocarea progreselor hardware si tehnologice nu mi se pare de ajuns. Si, mai mult, stabii de la Microsoft nu au priceput o chestiune care mi se pare fundamentala – sa isi faca niste aliati din gigantica masa de utilizatori de internet din lumea intreaga. Nu era mai bine ca in loc sa lupte cu tot ce pot scorni sau porni utilizatorii numiti, de cele mai multe ori nedrept, pirati – virusi, viermi sau programe de eliminare a protectiilor – sa incerce sa canalizeze si sa foloseasca pentru binele propriu toata aceasta uriasa cantitate de inteligenta si putere de calcul?

     

    Google a inteles asta si s-a dovedit mai prietenos. A mizat, lucru extrem de important, pe simplitate (v-ati imaginat vreodata cum ar fi cautarea pe net prin intermediul unui wizard propus de Microsoft: „..daca acesta este rezultatul dorit, apasati Stop, daca nu, apasati Next….“), pe intelegerea nevoilor utilizatorului (saltul de la o casuta postala de cativa mega la un Gmail de 30 de giga), pe extindere prietenoasa si folositoare. Dar, in esenta, Google a facut un singur salt la stele, numai ca detenta a fost mai ampla, mai puternica, mai de anvergura. Acum a devenit o entitate corporatista, Brin si Page sunt doua nume pierdute printre cele 13 care compun conducerea executiva si care nu apar in restul de 41 de persoane care inseamna managementul companiei. 54 cu totul, cum or comunica si cum or decide oare? Iar desemnarea unui Chief Culture Officer, o persoana numita special pentru a mentine cultura si modul destins de lucru care a caracterizat compania la inceputuri, mi se pare, cu tot respectul, o prostie. Cultura aceea destinsa trebuie sa fie mintea oamenilor, trebuie simtita, nu impusa pe cale ierarhica de un executiv.

     

    Si ce vrei sa demonstrezi, ma veti intreba? Nimic, vreau numai sa spun ca urmatorul salt la stele poate fi oriunde si poate apartine oricui; el depinde numai de putina creativitate, de putina intelegere, de putina inteligenta. Internetul evolueaza si poate ca interactivitatea si wiki si continutul sunt viitorul. Dar uneltele actuale mi se par greoaie, iar feed-urile si RSS-urile si blogurile si web 2.0 mi se par numai cautari ale unei interfete unice intre oameni si masini si retea care sa mai adauge o dimensiune liniei si planului si spatiului.

  • Dar OMV insista

    Cresterea afacerilor MOL din ultimii trei ani, precum si cresterea participatiei in cadrul companiei petroliere maghiare ii face pe oficialii OMV sa dea oricat pentru a prelua controlul la Budapesta. Nu numai pentru ca achizitia MOL ar reprezenta practic aproape dublarea afacerilor OMV, ci mai ales pentru ca in felul acesta OMV si-ar securiza pentru multa vreme supranumele „grupul de petrol si gaze lider in Europa Centrala si de Est“.

     

    Oficialilor MOL le place foarte mult sa sublinieze, ori de cate ori au ocazia, ca liderul zonal pe piata central- si est-europeana a petrolului nu este chiar atat de singur pe podium si ca de fapt afacerile MOL sunt doar cu aproximativ 30% mai mici decat ale OMV. In 2006, procentul a mai scazut putin, cifrele de afaceri ale celor doua grupuri fiind de 11,8 miliarde de euro, respectiv 18,6 miliarde de euro.

     

    La afaceri de 18 miliarde de euro, e drept ca OMV nu este singur pe podium, ci este urmat de PKN Orlen si apoi de MOL. PKN nu este insa o afacere atat de bine concentrata ca a MOL (teritoriul vast al Poloniei cerand costuri mult mai mari de operare), plus ca OMV a tot cumparat actiuni la MOL, ajungand la o participatie de 20%. Dar cum cea mai buna securizare a pozitiei se bazeaza pe cat mai putina concurenta,  saptamana trecuta, OMV nu a mai rezistat si a facut inca o oferta ostila de preluare a MOL.

     

    Prima oferta de preluare, la fel de „nedorita si nesolicitata“ ca si aceasta, a fost facuta de OMV in luna iunie. Atunci, OMV ajunsese la o participatie de 18,6% din MOL, si cum ungurii au refuzat, au continuat cumpararea de actiuni, sperand ca o oferta mai buna ii va indupleca.

     

    Numai ca oferta austriecilor se pare ca a reusit sa scoata din sarite guvernul maghiar, care s-a pus pe treaba pentru a declara domeniul petrolier drept strategic si imposibil de instrainat. Mai mult, oficialii de comunicare ai grupului au sustinut ca oferta OMV nu are logica si ca cei de la Comisia Europeana nu vor fi acord cu crearea unui mamut energetic in zona. Ei bine, aici s-au inselat putin: prima voce care s-a auzit dinspre UE nu a criticat OMV, ci guvernul ungar, care printr-o asemenea lege ar bloca libera circulatie a capitalurilor in UE, adica, nu-i asa, tocmai unul dintre principalele motive pentru care UE a fost creata. Cu toate acestea, oficialii Comisiei Europene au declarat ca pot fi si de acord cu crearea mamutului, cu cateva conditii: ca MOL sa renunte la o rafinarie si la cateva benzinarii – mai precis, cateva sute. Pe cei de la OMV nu i-ar interesa prea tare pierderea celor cateva sute de benzinarii sau a rafinariei pe care ar instraina-o MOL – in fond, piata Europei Centrale si de Est ramane atractiva oricum, prin gradul de motorizare inca in crestere si prin produsul intern brut al tarilor din regiune care este estimat sa creasca anual cu aproximativ 4%.

     

    Iar achizitia MOL i-ar permite OMV sa se apropie de un podium mult ravnit, respectiv sa ajunga pe locul al patrulea european, devansand British Petroleum.

     

    Insa maghiarii sunt prea putin interesati de planurile de marire ale OMV. Ei prefera sa atraga atentia ca o companie ca MOL este de doua ori mai eficienta decat OMV si ca nu vor sa auda nici in ruptul capului ca MOL, recent devenita companie exclusiv privata, sa ajunga din nou sub controlul statului, care prin definitie nu este un bun administrator. Si mai rau inca, sub controlul celui austriac.

     

    Ca sa scape de insistentele austriecilor, Zsolt Hernadi, presedintele grupului MOL, declara presei germane, in momentul cand OMV si-a crescut participatia in MOL, ca ar intra in negocieri cu un posibil aliat strain, dar s-au uitat catre British Petroleum, Shell sau chiar Gazprom, numai sa scape de OMV.

     

    In toiul declaratiilor celor de la MOL, presedintele OMV, Wolfgang Ruttenstorfer, a tinut sa sublinieze saptamana trecuta ca „nu-i nimic, mai este timp“; Ruttenstorfer crede ca „procesul de consolidare de pe piata de petrol si gaze din Europa Centrala va continua si a insistat ca OMV poate astepta chiar si doi-trei ani pentru a deveni elementul central al acestui proces de consolidare“.

     

    Respingerea ofertei va face ca OMV sa renunte la linia de credit de 13,5 miliarde de euro pe care o negociase cu bancile Barclays PLC si JPMorgan Chase & Co. pentru a prelua actiunile MOL pe care nu le detine inca.  Ruttenstorfer insa a zambit cordial cand a declarat ca a aflat ca oferta le-a fost respinsa din nou. Zambetul a durat foarte putin – Ruttenstorfer probabil se gandea la o a treia incercare. Poate atunci va avea mai mult noroc.

  • Motiunea de cenzura, o minge de meci

    Oricare ar fi rezultatul votului asupra motiunii de cenzura, Partidul National Liberal castiga. Si Mircea Geoana, presedintele PSD, pierde. Poate chiar totul.

     

    In mod normal, in perioada unei motiuni de cenzura e legitim sa-ti imaginezi ca premierul are motive sa nu prea doarma noptile: va trece motiunea, nu va trece, cine o va vota, cum o sa ma priveasca electoratul dupa asta… Pentru Calin Popescu-Tariceanu insa, motiunea de acum poate sa aiba chiar efect de somnifer, pentru ca cine ar trebui sa-i dea premierului insomnii doarme el insusi. Si nu noaptea, ci ziua-n amiaza mare.

     

    Cea mai mare greseala pe care a facut-o Mircea Geoana a fost in 2004, dar nu cand a candidat fara sanse la Primaria Bucurestiului in fata lui Traian Basescu, cu sloganul „Bucuresti, castigi cu Geoana!“, ci dupa, cand a consimtit sa-si con-tinue cariera alaturi de PSD. Alt candidat la Primarie, tenismanul Ilie Nastase, a inteles cu vreo opt ani inainte ca unora nu li se potriveste politica si pace, asa ca e mai bine sa se fereasca de ea. Si, astazi, lumea a cam uitat de meciul pe care Ilie Nastase l-a pierdut in 1996 jucand in tabara PDSR si-si aduce mai mult aminte de victoriile lui din Cupa Davis. Mircea Geoana n-a inteles cum e sa joci in aceasta tabara, poate si pentru ca pe vremea cand Ilie Nastase candida fara sanse la Primaria Bucurestiului in fata lui Victor Ciorbea, el era preocupat de perpetuarea in postul de ambasador al Romaniei la Washington.

     

    In acest moment, pe scena politica Mircea Geoana si Calin Popescu-Tariceanu sunt singurii sefi de partide parlamentare care au fost impusi la conducerea formatiunilor lor de cate o factiune din interior. Ceilalti si-au castigat locurile uniformizand asperitatile si aproape anuland opozitia. Spre deosebire de Tariceanu insa, Mircea Geoana nu a reusit sa ramana constant alaturi de factiunea care l-a propulsat (grupul de la Cluj). Aceasta a prevenit ruperea partidului, scenariu pe care nu l-a putut evita Tariceanu in partida liberala, insa a coalizat aproape toate factiunile impotriva lui. La proximul congres (posibil chiar dupa europarlamentarele din noiembrie), Mircea Geoana va vedea ca nu oricine poate dezbina si apoi stapani pe cei dezbinati, daca pastreaza atat de putini dintre acestia in jurul sau.

     

    Avantul cu care actualul presedinte al PSD a pornit-o la drum cu motiunea i-a fost, se poate spune acum, daunator. Si, oricat si-ar dori, nu poate sa imparta esecul cu ceilalti din echipa de conducere care au ridicat mana alaturi de el si au votat in unanimitate pentru depunerea unei motiuni de cenzura. Fie si pentru ca tot mai multi din acea echipa si-au facut la timp loc sa ramana mai in urma, lasandu-l singur pe scena. Asa ca Mircea Geoana a ajuns in situatia in care, indiferent de rezultatul motiunii, PSD pierde sigur (presedintele Basescu a anuntat clar ca nici nu se pune problema sa-i coopteze pe social-democrati la guvernare, chiar daca ei il vor fi ajutat sa darame in sfarsit guvernul lui Tariceanu), iar principalul castigator este tocmai PNL, socotit initial tinta de atac a tuturor celorlalti.

     

    Daca motiunea trece si PNL este obligat sa iasa de la guvernare, o va face din cauza unei aliante PSD-PD-PLD, o monstruoasa coalitie la care – strateg PNL fiind – nu-ti mai trebuie decat cativa copywriteri cu idei bune ca sa-ti asiguri munitie si pentru campania electorala care se apropie si poate chiar si pentru cealalta. Daca motiunea cade, evident, PNL castiga si in fata PSD, dar si in fata lui Traian Basescu, care si-ar dori sa-i aduca din nou in formula de guvernare pe democrati si pe siamezii lor din PLD.

     

    La fel, daca motiunea trece si PSD nu ajunge la putere, asa cum ar fi sperat si cum a si anuntat ca-si doreste, Mircea Geoana pierde pe toata linia, atat in interiorul partidului, pe care l-a tarat intr-o lupta evident pentru cauza altuia, cat si in exterior, mai ales pentru declaratia de la Zalau prin care si-a anuntat dorinta de a deveni premier. Oricum, calculele hartiei nu-i dau motiunii prea multe sanse, asa incat Geoana se pare ca va fi singura victima a razboiului pe care l-a pornit. Intrebarea, pe urma, e in ce fel va reusi sa evite o compromitere a propriei cariere politice. Fiindca, spre deosebire de Ilie Nastase, Mircea Geoana n-a jucat in Cupa Davis, ca sa fie tinut minte prin victorii in tenis in loc de infrangeri din politica. Chiar daca are acasa racheta de tenis.

  • Cei care dau tonul

    China intra azi intr-o etapa delicata a problemei energiei si a climei – etapa pe care imi place sa o numesc „Campania Wal-Mart de protectie a mediului“. As vrea ca acelasi lucru sa poata fi spus si despre America si presedintele Bush.

     

    Campania Wal-Mart de protectie a mediului“ a inceput cu adoptarea de catre conducerea companiei a unei strategii de rebranding „verde“, ca o masura de marketing si relatii publice pur defensiva. Ulterior s-a intamplat un accident – un angajat din departamentul de livrari a luat strategia in serios si a conceput o noua metoda de ambalare a produselor, economisind astfel 100.000 de dolari. Inovatia a atras atentia CEO al Wal-Mart, care s-a dus la coordonatorul de relatii publice si i-a zis: „Nu-i asa ca e interesant? Adu-mi un expert in sustenabilitate.

     

    …

     

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer. Urmatorul sau articol va aparea in numarul din 17 octombrie al BUSINESS Magazin

     

    Traducerea si adaptarea de Catalin Stefancu

     

    CITITI CONTINUAREA ARTICOLULUI IN EDITIA TIPARITA A REVISTEI

  • Calmul englezesc de-alta data

    Criza de la banca britanica Northern Rock a fost rezolvata de interventia guvernului. Dar cuvintele linistitoare ale guvernantilor nu au reusit sa atenueze sentimentul de nervozitate care bantuie prin Londra, o ingrijorare ca era imprumuturilor intr-o veselie s-ar putea termina si ca mai sunt niste conturi de lichidat.

     

    Scene desprinse parca din timpul Marii Crize din America: clienti panicati curgand spre sucursalele din toata tara ale Northern Rock, disperati sa-si retraga banii inainte sa fie prea tarziu. „Cand se intampla asa ceva, nu poti sa nu te gandesti ca se intoarce roata si incep sa iasa la iveala problemele“, spune Helen Levenson, 71 de ani, o clienta a bancii Northern Rock care si-a lichidat contul, in ciuda asigurarilor date de ministrul de finante Alistair Darling ca toate depozitele clientilor sunt in siguranta.

     

    Ultimele doua decenii, o perioada in care creditele au fost luate foarte usor si au fost cheltuite la fel de usor, au fost o perioada de schimbari spectaculoase in atitudinea fata de bani a consumatorilor britanici. Valori aparute in perioada postbelica a rationalizarii, economisirii si productiei in loc de consum au lasat locul unei filozofii mai relaxate.

     

    Northern Rock, al cincilea creditor ipotecar ca marime din Marea Britanie, este doar una dintre multele banci care au alimentat apetitul de cheltuieli al britanicilor, facand din obtinerea creditelor ipotecare o bagatela. In cazuri extreme, intr-o piata care a parut capabila doar sa urce, cumparatorii au fost lasati sa imprumute chiar si 125% din valoarea noii lor case.

     

    „Nu mai exista un stigmat social sau vreo teama legate de imprumuturi“, spune Chris Tapp, director adjunct la Credit Action, o organizatie non-profit care consiliaza oamenii in probleme de credite. „Am vazut economia crescand cu ajutorul banilor si al creditelor obtinute usor si asta a schimbat cultura si modul cum oamenii isi cheltuie banii – a devenit cultura lui «cumperi acum, platesti mai tarziu».“

     

    Acesta e modul cum functioneaza toate societatile de consum moderne, fireste. Dar se remarca mai usor in Marea Britanie, pentru ca este vorba de o evolutie relativ recenta si de o ruptura vizibila fata de trecut. O tara unde obiceiul era sa te mandresti cu economisirea este acum inundata de un sold de credite de 2,75 mii de miliarde de dolari – cea mai mare rata de indatorare raportata la venitul individual inregistrata pe ansamblul tarilor dezvoltate.

     

    „Oamenii se simt bine cu datorii“, spune Cliff Wild, trecand prin fata sucursalei Northern Rock din zona Mayfair, in vreme ce clientii bancii asteapta afara sa-si retraga depozitele. Wild, in varsta de 44 de ani, si-a facut o ipoteca de 95% din valoarea imobilului, dar spune ca e bogat, cel putin pe hartie: proprietatea lui valoreaza acum de trei ori mai mult decat facea in urma cu zece ani, cand a cumparat-o.

     

    In termeni de consum, Marea Britanie este acum aproape de nerecunoscut in comparatie cu inceputul anilor ’90. Pana in 1994, spre exemplu, magazinelor le era interzis sa deschida duminica, acum li se permite un program de sase ore. Proprietarii de magazine erau renumiti, pe drept sau pe nedrept, pentru atitudinea lor nepoliticoasa. Chiar si in Londra, livrarile la domiciliu erau, in mare parte, un lux greu accesibil. Acum consumatorii sunt rasfatati cu oferte. Pietele somnolente ale oraselor au fost transformate in zone de shopping cu aceleasi lanturi de magazine pe strada principala, multiplicandu-se pana la refuz in toata tara.

    Londra este plina de magazine premium si de servicii de lux croite pe gusturile oamenilor inimaginabil de bogati din Orientul Mijlociu si din Rusia care au dat iama aici. City of London, centrul indiscutabil al pietelor financiare europene, este inundat de bani. Desi Londra nu e inca un oras cu activitate 24 de ore din 24, ca New Yorkul, supermarketurile de aici sunt deschise tot timpul (cu exceptia duminicilor) si toate fac livrari la domiciliu.

     

    Ca semn al schimbarilor, mii de cumparatori frenetici au dat buzna in mai pe Oxford Street la filiala Top Shop, un lant foarte larg raspandit de magazine de imbracaminte, zbatandu-se sa fie primii care cumpara articole din noua colectie de haine Kate Moss – chiar daca stiau ca hainele erau disponibile si online si urma sa fie vandute si la celelalte magazine ale retelei.

     

    Linda Yueh, profesor de economie la London Business School, spune ca oamenii au cheltuit mai mult decat si-au permis in mare parte pentru ca preturile caselor lor – si, prin urmare, perceptia despre propria lor avere – au crescut atat de mult. In iulie, costul mediu al unei case in Marea Britanie era de 219.000 de lire sterline (313.150 de euro), comparativ cu 177.000 de lire sterline (253.100 de euro) cat era in iulie 2004, potrivit Consiliului Creditorilor Imobiliari. Costul mediu al unei case in zona metropolitana a Londrei este de 344.000 de lire (491.890 de euro), comparativ cu 266.000 de lire (380.350 de euro), cat era cu trei ani inainte.

     

    „Daca te simti mai bogat, chiar daca este o bogatie amanata, esti dispus sa cheltuiesti mai mult pe credit“, spune Yueh. Din pacate, veniturile nu au tinut pasul cu bogatia de pe hartie si multi dintre cei care s-au imprumutat pe aceasta baza se chinuiesc acum sa-si plateasca datoriile.

     

    Dupa episodul de panica al depunatorilor care au retras de la Northern Rock, unul din cei mai mari creditori ipotecari din tara, peste 2 miliarde de lire sterline (2,85 miliarde de euro – circa 8% din totalul depozitelor) in numai trei zile, guvernul si Banca Angliei au facut tot ce au putut ca sa linisteasca temerile consumatorilor, promitand garantarea integrala de catre stat a depozitelor. Mervyn King, guvernatorul Bancii Angliei, a declarat unui comitet al Camerei Comunelor ca aceste probleme „nu au avut un efect durabil asupra sistemului bancar britanic“. Dar pentru oamenii care asteptau la coada sa-si scoata economiile de la sucursala Mayfair a bancii Northern Rock, aceste cuvinte n-au reusit sa aduca prea multa liniste. „Oamenii traiesc cu mult peste posibilitatile lor si asta nu poate merge la nesfarsit“, spune Caroline Warrick, 45 de ani.

     

    Dar Wild, cel cu ipoteca de 95%, spune ca a vrut sa le dea copiilor lui o viata mai buna decat cea pe care a avut-o el cand era tanar. „E foarte usor sa tot cumperi, sa cumperi si iar sa cumperi“, spune Wild. „Abia la sfarsitul lunii vezi totalul si iti dai seama ca ai cheltuit mai mult decat ai castigat.“

     

    Traducere si adaptare: Mihai MitricA

  • Vacanta cu jumatate de norma

    E visul oricarui angajat. Poti sa iti iei cate zile de concediu vrei, fara cerere prealabila si fara sa-ti faci griji de ce o sa spuna seful. Poti sa pleci devreme, poti sa-ti prelungesti weekendul, poti sa iti iei concediu doua saptamani – poti face orice. Nici macar nu e nevoie sa anunti ca esti bolnav intr-o vineri in care in loc sa mergi la munca tu mergi la pescuit.

     

    Asa ceva e posibil in principiu la IBM, una din cele mai importante corporatii americane, unde fiecare din cei 355.000 de angajati are dreptul la minimum trei saptamani de concediu. Compania nu monitorizeaza cine, cand si cat isi ia concediu, nu leaga programarea concediilor de vechimea angajatilor si nici nu permite reportarea zilelor nefolosite de la un an la altul.

     

    In ultimii ani, angajatii, indiferent de functia lor, nu trebuie decat sa se inteleaga cu sefii lor directi, in functie de capacitatea fiecaruia de a isi face treaba la timp. Majoritatea isi afiseaza optiunile de concediu pe un calendar electronic, pe care colegii il pot accesa online, impreuna cu modalitatea de a fi contactati daca survine vreo problema. „E ca atunci cand mergi la facultate si nu mai ai parte de profesorii cicalitori de la liceu. Angajatilor le place faptul ca au mai multa responsabilitate pentru actiunile lor“, spune Mark L. Hanny, vicepresedinte responsabil de relatia cu dealerii IBM. 

     

    Insa exista si un dezavantaj al flexibilitatii, si anume presiunea de grup. Hanny, ca si alti angajati IBM, inclusiv asistenta lui, Shari Chiara, afirma ca isi verifica frecvent e-mail-ul si mesageria vocala cat sunt in concediu. Iar sefii le cer uneori angajatilor sa isi scurteze concediile pentru a putea termina proiectele inaintea expirarii termenelor-limita.

     

    Unii experti sunt de parere ca astfel de alterari ale granitelor dintre munca si timpul liber pot suprasolicita angajatii si pot duce la grave probleme de sanatate, mai ales in companiile unde se asteapta de la acestia sa fie mereu pe metereze.

     

    „Daca sefii nu isi iau niciodata concediu, angajatii vor fi reticenti la randul lor in a-si lua concediu. Exista riscul unui efect de domino“, afirma Kim Stattnet de la Hewitt Associates, companie de consultanta in resurse umane.

     

    Frances Schneider, pensionata anul trecut dupa ce a lucrat la IBM timp de 34 de ani, a spus ca nu a existat niciun an in care sa isi ia toate zilele de concediu care ii fusesera alocate. „Nu erau chiar sapte zile pe saptamana de lucru, dar oamenii sfarsesc prin a lucra mai multe ore fara a isi da seama, tocmai din cauza programului flexibil“, a afirmat Schneider. „Desi aveai libertatea de a-ti lua zile libere cand vrei, asta nu se intampla cu adevarat. IBM tinde sa fie un grup de workaholici.“

     

    Reprezentantii IBM spun ca nu stiu daca angajatii isi iau mai multe zile libere acum decat inainte si ca nu au studiat efectul acestei politici interne asupra eficientei muncii. Dar s-au referit la sondajele de opinie interne care arata ca atitudinea companiei fata de munca si concediu se inscrie in primele trei motive pentru care angajatii aleg sa nu lucreze in alta parte. „Schimbarea trebuie tratata ca atare“, a declarat Richard Calo, vicepresedinte al departamentului de resurse umane. „La inceput am intampinat rezistenta in adoptarea acestei politici interne. Dar in cele din urma fiecare stie cat timp a muncit. Asa ca nu a fost foarte greu sa punem in aplicare noua politica.“ Calo afirma ca acesta libertate in materie de alegere a zilelor de concediu nu inseamna ca fiecare poate face ce vrea, ci dimpotriva, compania se asteapta ca angajatii sa-si indeplineasca sarcinile eficient chiar daca nu este important cand si unde acestea sunt duse la capat.

     

    Noua abordare a problemei zilelor de concediu, care a inlocuit-o in ultimul deceniu pe cea traditionala, a aparut in procesul reprofilarii companiei de la inginerie si productie la servicii de genul consultantei si se incadreaza in tendinta mai generala de a abandona ideea de zi de lucru petrecuta intr-un loc fixat dinainte. Datorita internetului in banda larga, telefoanelor mobile si softurilor pentru videoconferinte, 40% dintre angajatii IBM nici nu mai au un birou, ci deseori lucreaza de acasa, de la birourile clientilor sau de la unul din sutele de „centre de e-mobilitate“ ale companiei, unde pot folosi telefoane, au acces la internet si alte resurse.

     

    IBM este de mult o companie care a impus tendinte in domeniul resurselor umane si probabil cea mai mare companie americana care a adoptat o larghete atat de radicala in ceea ce priveste programarea concediilor. Un numar din ce in ce mai mare de companii mici i-au urmat in ultimii ani exemplul.

     

    Best Buy, o companie ce se ocupa cu vanzarea de electronice, a introdus pentru cei 4.000 de angajati ai sai un program numit „Mediu de lucru orientat pe rezultate“, oferindu-le libertatea de a isi indeplini sarcinile de munca fara a tine cont de numarul zilnic de ore de lucru. Motley Fool, o companie de consultanta online, permite angajatilor sai, inca de la infiintarea firmei in urma cu 13 ani, sa isi ia cate zile de concediu de odihna sau medical au nevoie. Directorul de resurse umane, Lee Burbage, a afirmat ca majoritatea celor 180 de angajati isi iau trei sau patru saptamani de vacanta pe an.

     

    Netflix, o companie de distributie online de DVD-uri, nici nu mai aloca un numar limitat de zile de concediu pentru cei 400 de angajati. „Atunci cand ai o forta de munca alcatuita in mare parte din profesionisti pe deplin formati, care au lucrat cea mai mare parte din viata lor, ai de-a face cu o relatie clara intre sarcinile de serviciu si cantitatea de timp de care au nevoie acestea,  asa ca nu mai ai nevoie sa raportezi totul la niste ore de incepere si terminare a programului“, afirma Patty McCord, director de recrutare al companiei Netflix.

     

    Sistemul „laissez-faire“ de alocare a concediilor la IBM isi are originile la inceputul anilor ’90, cand managerii departamentelor de resurse umane, financiar sau tehnologic s-au intrebat in ce masura monitorizarea zilelor libere ale angajatilor ar ajuta la dezvoltarea companiei, iar unii au conchis ca de fapt e vorba mai degraba de o povara administrativa. Asa se face ca IBM a incetat sa mai numere zilele de concediu in cadrul unor departamente, iar apoi politica s-a extins la nivelul intregii institutii.

     

    Din 2003, noul sistem a fost introdus incepand de la nivelul directorului general Samuel J. Palmisano, care are o casa de vacanta in Kennebunkport, Maine, si pana la angajatii fabricilor de cipuri si servere din East Fishkill si Poughkeepsie, New York.

     

    Luis H. Rodriguez, director de management al pietei la divizia de soft a IBM, a declarat ca el lucreaza de la biroul sau din Somers aproximativ o data pe saptamana, restul timpului aflandu-se in calatorii sau lucrand de la casa lui din Ridgefield, Connecticut, unde de curand se afla intr-o dupa-amiaza asezat la masa din bucatarie, cu laptopul in fata si cu telefonul mobil la indemana.

     

    El spune ca in sase ani de cand lucreaza pentru IBM nu isi aduce aminte decat de un singur caz cand l-a rugat pe un coleg sa nu isi ia un weekend prelungit – atunci cand compania se pregatea sa achizitioneze o alta firma. Dupa Rodriguez, faptul ca trebuie sa isi sune colegii sau sa-si verifice e-mail-ul atunci cand isi viziteaza rudele in Illinois sau Texas este un pret corect pe care il plateste in schimbul posibilitatii de a lucra de acasa si de a-si petrece mai mult timp cu copiii lui – Alec, care are cinci ani, si Evia, care tocmai a implinit trei ani. „Fiindca programele si nevoile oamenilor sunt atat de bine structurate, trebuie sa fii foarte flexibil in munca ta. Beneficiez din partea companiei de flexibilitate a programului, insa acest lucru are si dezavantaje“, spune Rodriguez.

     

    Pentru majoritatea companiilor, timpul de lucru si timpul alocat concediilor raman un reper important. Este esential in fabrici, call centers, restaurante sau in orice alt loc unde activitatea s-ar opri daca managerii nu ar avea suficienti angajati la dispozitie. „Daca te uiti la organizatiile care au facut schimbari si mai radicale in acest domeniu, majoritatea sunt companii tehnologice, unde flexibilitatea si performanta la locul de munca fac parte din cultura organizatiei“, a afirmat Max Caldwell, consultant in resurse umane.

     

    Intr-adevar, Richard Calo de la IBM afirma ca flexibilitatea a permis companiei sa concureze cu o multime de start-up-uri din IT, care au atras de-a lungul anilor destui angajati talentati ai IBM gratie atmosferei degajate de lucru din cadrul lor. „Noi avem o reputatie de a nu fi la fel de permisivi ca Google sau Netflix“, spune Calo. „Nu trebuie sa fii cel mai cool din piata, insa nu trebuie sa ajungi nici in extrema cealalta.“

     

    Traducere si adaptare: Anne-Marie Fabian

  • Relansari la MediaPRO

    De la inceputul lunii octombrie, Gandul, TimeOut, ProTV Magazin si ProFM, detinute de MediaPro, isi schimba infatisarea sau se concentreaza pe campanii de imagine.

     

    Cotidianul Gandul va miza de la 1 octombrie mai mult pe continut decat pe produsele adaugate ziarului. Campania de relansare va avea componente video, audio, print, internet si indoor. Ziarul va fi tiparit integral color, va avea un layout nou si sectiuni editoriale noi, precum Puterea Gandului, Administratia, Consumatorul sau Banii. In plus, va avea doua suplimente noi: Proprietatea, de investitii imobiliare, si Scoala, pe probleme de invatamant. „Este o tendinta fireasca de adecvare la nevoile cititorilor. Vor fi mai multe campanii organizate pentru ziarul Gandul: campanie de brand, campanie de continut si campanie de abonare“, declara Cosmina Noaghea, director de publishing al Publimedia.

     

    Campania de continut vizeaza cresterea numarului de exemplare vandute si cresterea fidelitatii cititorilor si se desfasoara atat in print, cat si online. „Va fi foarte importanta partea de self-promo si cross-promo“, apreciaza Cosmina Noaghea. Campania de abonare se bazeaza pe direct marketing si are ca tinta cresterea numarului de abonamente. Publicul-tinta al cotidianului va ramane acelasi, format din oameni educati, cu statut social inalt, cu venituri mari. Ultimele date ale Biroului Roman de Audit al Tirajelor (BRAT) arata vanzari mai mici pentru majoritatea ziarelor, cu doua exceptii insa – cotidianele Adevarul si Ziarul Financiar. Conform BRAT, Gandul a inregistrat in perioada aprilie – iunie 2007, vanzari usor mai mici decat in primele trei luni ale anului, acestea coborand de la 28.259, in martie, la 27.175, in iunie.

     

    Si ghidul TV saptamanal ProTV Magazin isi schimba formatul de la inceputul lunii octombrie. Revista va avea un layout nou, mult mai dinamic si mai prietenos, dar si multe rubrici noi si interactive. Va avea un tiraj tiparit de 185.000 copii, dintre care 55.000 sunt distribuite impreuna cu ziarul Gandul. ProTV Magazin va contine recomandari de vizionare pentru toate tipurile de emisiuni si categorii de varsta. Odata cu revista se relanseaza si editia sa online.

     

    TimeOut, revista dedicata timpului liber, care a fost achizitionata in martie de PubliMedia International de la Anchor Publishing, va aparea saptamanal in loc de bilunar, ca pana acum. Revista va fi distribuita impreuna cu Ziarul Financiar in Bucuresti, dar va putea fi gasita si la chioscurile de presa. „Din bugetul total al revistei pe acest an, de 190.000 de euro, aproximativ 150.000 de euro au fost alocati campaniei de relansare, care se va realiza in-house. Fondurile  vor fi folosite pentru promovare in presa scrisa, la radio, dar si pe segmentul outdoor“, spune Cosmina Noaghea. Scopul campaniei este accentuarea identitatii revistei, pentru diferentierea ei clara de principalii sai competitori de pe piata autohtona, publicatiile gratuite Sapte Seri (editata de Kopa Publicatii) si B-24-FUN (editata de grupul Realitatea Catavencu). Daca pana acum continutul revistei s-a concentrat foarte mult pe viata culturala a Bucurestiului, revista va incerca pe viitor sa creeze un echilibru si sa abordeze si teme legate de restaurante, baruri sau cluburi. Si radio ProFM a decis ca in aceasta toamna sa se concentreze pe o campanie de imagine. „ProFM exista pe piata de aproximativ 15 ani. Este inevitabil ca un brand atât de longeviv sa aiba nevoie, la un moment dat, de o reimprospatare a imaginii. Cred ca pentru ProFM, acest moment a venit. Trebuie sa le demonstram ascultatorilor nostri ca suntem acelasi post vesel, fresh si tonic pe care il stiau“, spune Cristi Schnebli, directorul general al Companiei de Radio Pro. Campania de imagine implica si schimbarea siglei ProFM, care pastreaza insa steaua ProFM ca element central. „Am decis utilizarea unor personaje animate atât pentru spotul TV, cât si pentru partea de print, datorita expresivitatii de care poti beneficia atunci când lucrezi cu animatii“, a declarat Cristi Schnebli.            

  • APROAPE DE 100 DE MILIOANE

    Cu doua mii de dolari imprumutati de la prieteni acum 14 ani, intr-o perioada cand creditele bancare erau aproape inaccesibile, Dan Minulescu a inceput o afacere care azi valoreaza, dupa propriile lui estimari, aproape 100 de milioane de euro – Macromex, cel mai mare importator si distribuitor de alimente congelate din tara.


    Domeniul a fost absolut o conjunctura.     Un context. Nu a existat nicio strategie, spune Dan Minulescu (40 de ani) despre compania pe care a creat-o. A intrat in industria distributiei de produse alimentare refrigerate si congelate dintr-o intamplare, la un an dupa ce a terminat Facultatea de Automatica a Politehnicii din Bucuresti. Singura experienta de pana atunci era aceea de ghid turistic, dupa ce timp de cinci ani le-a aratat turistilor straini Romania ca angajat al Oficiului National de Turism. Iar prima afacere a lui Minulescu a fost agentia de turism Dani Tour, infiintata in 1992, la care a renuntat un an mai tarziu.


    A fost momentul cand a fondat Macromex si a inceput o activitate de mic angrosist, axata in principal pe comertul cu carne de pasare. A inceput singur, cu 2.000 de dolari imprumutati de la doi prieteni, iar cinci ani mai tarziu a intrat in afacere si sora sa. De ce a avut nevoie de un partener? „A fost prima si singura data cand am pus la indoiala viabilitatea proiectului pe care il aveam.     Am trecut printr-o perioada extrem de grea care s-a terminat undeva prin 2001-2002. Am pierdut bani multi, pe care nu-i aveam“, spune omul de afaceri bucurestean, referindu-se la urmarile deprecierii leului din 1999. Recunoaste ca atunci i-a trecut prin cap ideea de a renunta la business, dar s-a incapatanat sa continue si sa vada lucrurile pe termen lung. „O companie care nu are momente grele trebuie sa le doreasca, pentru ca invata foarte mult din ele“, sustine Minulescu.


    La 14 ani de la startul afacerii cu alimente congelate, Macromex a ajuns sa aiba vanzari de peste 80 de milioane de euro, sapte filiale in tara  si un portofoliu de peste 8.500 de clienti. Minulescu explica evolutia companiei spunand ca a prins cateva oportunitati care au aparut exact cand a avut acces la ele si pe care le-a fructificat in timp: „Nu lucram pe un business plan, ci pe identificarea oportunitatilor din sectorul in care operam – si erau destul de multe“. Asa se face ca de la distributia de alimente care necesita temperatura controlata in marile retele de magazine, precum Carrefour, Metro Cash & Carry, Selgros, Cora sau Billa, s-a extins la segmentul de convenience (benzinarii, chioscuri si mici magazine de cartier) printr-o divizie separata, Macromex Convenience. In plus a, mizat si pe segmentul HoReCa (hoteluri, restaurante, catering), infiintand o divizie noua pentru acest tip de servicii – Macromex Food Service.


    Prima oportunitate pe care afirma ca nu a lasat-o sa treaca pe langa el a fost in 1998, cand producatorul spaniol de mezeluri Campofrio a devenit primul client de talie internationala care a ales Macromex ca distribuitor al produselor sale pe piata romaneasca. Trei ani ani mai tarziu, Campofrio a  preluat divizia de vanzari de preparate din carne a Macromex.     „Doi ani am lucrat foarte bine. Decizia de a vinde a fost poate cea mai importanta de pana acum, pentru ca a fost o descatusare de energie. Am invatat atunci ca nu este bine sa ai un singur partener dominant.“


    Alta ocazie de crestere a afacerii a fost vanzarea in decembrie 2005 a Macromex Convenience, care aprovizioneaza magazinele din benzinariile OMV, Petrom si MOL, catre Lekkerland, companie germana specializata pe distributia in convenience. Valoarea tranzactiei a fost estimata de surse din piata la 6 milioane de euro. Anul trecut, aceasta divizie a adus celor de la Lekkerland venituri de 31 de milioane de euro, de trei ori mai mult decat realiza in momentul preluarii.


    Intrebat de reporterul BUSINESS Magazin daca i-a fost frica de Campofrio sau Lekkerland, antreprenorul  raspunde zambind tot printr-o intrebare: „De unde stii?“.     Astazi, Dan Minulescu are de-a face cu oferte de cumparare pentru toata afacerea, insa sustine ca nu a fost impresionat de niciuna. „Prin 2000 cautam noi fondurile de investitii. Pe atunci aveam nevoie de ei. Acum nu ne mai intereseaza si le respingem inainte sa ajunga in faza in care sunt oferte. In ultimele luni am avut discutii cu trei companii“. Nu e vorba numai de fonduri de investitii care ar vrea sa intre in actionariat; cei mai multi petitori au fost „investitori asa-numiti strategici, companii care voiau sa ne inghita“.


    Lui Minulescu nu-i place sa fie in centrul atentiei si o repeta de cate ori are ocazia. Accepta rar interviurile pentru ca, spune el, nu are de ce sa capteze atentia cu persoana sa. Dar ii place sa faca tot felul de calcule si comparatii care sa puna in evidenta modul cum creste afacerea lui. De exemplu, spune ca daca ar pune unul langa altul toate baxurile pe care le vinde intr-un an s-ar forma un sir de 2.880 de kilometri, adica exact distanta pana la Barcelona. Iar la cifra de afaceri ar urma sa discute in curand despre un prag important: daca pentru Macromex estimeaza pentru 2007 vanzari de 85-90 de milioane de euro, cifra totala ar urma sa treaca de 100 de milioane daca se pune la socoteala si Macromex Food Service, care din iunie anul trecut nu mai este o divizie, ci o companie independenta.


    Dan Minulescu estimeaza ca daca si-ar vinde afacerea acum ar incasa in jur de 100 de milioane de euro, bazandu-se inclusiv pe nivelul EBITDA (profitul operational, calculat inainte de plata dobanzii, a taxelor, de scaderea deprecierii si a amortizarii): „Vom face anul acesta in jur de 11 milioane de euro EBIDTA. Cea mai scumpa tranzactie din acest sector, din cate stiu eu, s-a facut la un multiplu de 13,5 aplicat la profit, eu ma gandesc la 9. Daca ar fi sa luam in calcul acest indice, valoarea companiei este de 100 de milioane de euro“. Valoare care i-ar reveni numai lui, fiindca de anul trecut, afacerea Macromex ii apartine din nou exclusiv lui Minulescu, dupa ce a cumparat participatia de 30% a surorii sale.


    Despre competitorii Macromex spune ca distributia de congelate este o piata „destul de atipica“, in sensul ca ii este greu sa identifice un concurent cu acelasi model de business. Totusi, pe diviziile de alimente refrigerate si congelate, Agroalim Distribution „face concurenta serioasa“, considera directorul general al Macromex. Agroalim a intrat de anul trecut in portofoliul americanilor de la Smithfield Foods, care au cumparat 30% din actiuni. „Ne-am intalnit si noi de cateva ori cu ei, dar Smithfield nu ne-a facut o oferta de cumparare“, infirma Minulescu zvonurile conform carora initial americanii ar fi intentionat sa preia Macromex.


    Cel mai mare distribuitor din Romania, Interbrands, cu 730 de milioane de euro in 2006, a stat pana acum deoparte de distributia alimentelor congelate. „Pana acum ne-am specializat in distributia de alimente uscate («dry goods»), care cer controlul temperaturii in depozite si pentru distributie“, declara Rand Sherif, director general al Interbrands Romania. Segmentul de alimente refrigerate (cu precadere margarina produsa de Orkla) constituie insa doar un segment mic din afacerile celui mai mare distribuitor de pe piata romaneasca.     „Afacerile cu alimente congelate cer conditii speciale atat pentru depozitare, cat si pentru distributie, pe care noi nu le avem in prezent“, spune Sherif. Compania pe care o conduce a avut in portofoliu si „o afacere mica cu inghetata“, pana in 1997, la care a renuntat, pentru ca „acest tip de business are costuri mari si cere volume mari pentru a obtine venituri sanatoase“.


    Privita in ansamblu, piata de produse congelate se imparte in patru mari categorii: legume si fructe congelate, preparate din carne, semipreparate si lactate. Motiv pentru care „este destul de greu sa dai o valoare exacta si globala a pietei“, considera Dan Minulescu. Piata legumelor congelate este estimata la peste 25 de milioane de euro, iar potrivit propriilor estimari, Macromex si-a adjudecat 24% din aceasta piata, unde a inregistrat si cea mai mare crestere dintre toate categoriile pe care activeaza. Mai precis, „aici am crescut de aproape 40 de ori in sase ani“, spune Minulescu.


    Compania are in portofoliu branduri precum Dujardin, Farm Frites, Royal Greenland sau Sadia. „Constant nu avem mai mult de zece furnizori «critici». Cautam sa identificam si sa promovam branduri“, precizeaza Minulescu, declarandu-se loial acestora si preferand sa-i numeasca parteneri. „Cei de la Sadia pur si simplu m-au sunat. Fara intermediari. In 2005 ne-au facut propunerea sa le devenim distribuitor exclusiv“, spune Minulescu despre inceputurile colaborarii cu compania din Brazilia.


    Anul 2005 a fost, de altfel, si cel mai bun an pe care l-a avut Macromex. De la 56 de milioane de euro, cat a fost in 2004, cifra de afaceri a companiei a sarit la 74 de milioane de euro, in conditiile in care compania a traversat criza gripei aviare. „Castigam mult, deci si pierderile au fost pe masura – in jur de cinci milioane de euro“, a calculat Minulescu. A fost a doua lectie de criza pentru Macromex, dupa cea de la sfarsitul anilor ’90. „Anumite situatii ne depasesc. Poti sa pierzi sau poti sa iei masuri pe care le-ai repetat intr-o situatie anterioara de proportii mai mici, pe care sa le aplici cand vine criza adevarata“, spune Minulescu, adaugand ca nu degeaba se fac simulari de reactie la cutremure. „E cam acelasi lucru. O companie care a avut norocul sa treaca prin perioade grele va sti sa faca fata posibilelor momente si mai grele din viitor. E usor sa conduci o companie care merge bine, e mult mai greu sa te ocupi de una care merge prost.“


    Despre strategia de dezvoltare a Macromex in continuare, Minulescu spune ca are programate investitii de peste 10 milioane de euro in extinderea infrastructurii logistice si de distributie, dar si in tehnologii de gestiune a stocurilor. Pe de o parte e vorba de sistemul de transport al marfurilor: „Daca transporti carnea direct pe podeaua unei dube de Dacia papuc neizolata termic si plina de praf, sau iaurt la temperaturi de peste 20 de grade, risti sa intoxici un oras intreg, daca nu chiar toata tara“, comenteaza Minulescu. Acesta este motivul pentru care compania isi schimba masinile dupa cel mult cinci ani de utilizare. In prezent, flota cuprinde 70 de masini speciale pentru distributia alimentelor congelate.


    Urmatorul proiect, in care va investi cel putin 7-8 milioane de euro, va fi un depozit frigorific cu o capacitate de stocare de 6.000 de tone, construit pe 5.000 de metri patrati „undeva in vestul tarii, foarte probabil la Cluj“. „Ne grabim destul de tare. Ideal ar fi fost sa-l avem gata ieri“, spune omul de afaceri. Practic, insa, depozitul frigorific va fi functional la inceputul lui 2009. Mult mai repede va fi data in functiune statia de ambalare de la Oradea, cu o investitie de 2 milioane de euro. „Diferenta este ca produsele ambalate aici pot fi egalizate, adica in loc sa cumperi un produs care sa fie 927 de grame, el va avea fix un kilogram.“


    La jumatatea anului trecut,  Macromex a inaugurat si primul centru logistic din Romania cu control computerizat, care a costat compania circa un milion de euro. Cu o suprafata de depozitare de 4.000 de metri patrati, centrul cuprinde doua sectiuni: una de refrigerare si una de congelare. „Cam din 1998 am inceput sa investim masiv in IT si in ultimii ani am sporit viteza“, spune Minulescu, referindu-se la un total de investitii de circa 2 milioane de euro. Rezultatul e ca in momentul de fata antreprenorul poate evalua in timp real castigul: „Emitem in jur de 20.000 de facturi pe luna si stiu cati bani am castigat pe fiecare in parte, pentru ca stiu care este costul livrarii“. Minulescu considera ca cel mai mare dezastru pentru o companie este sa-i crape sistemul de informatii, „asa ca am avut grija sa facem un sistem care sa ne permita sa recuperam informatiile in orice situatie“. Investitiile Macromex au fost finantate in mare parte din banii proveniti din tranzactiile anterioare, din resurse proprii, dar si din credite bancare. In prezent compania lucreaza cu trei banci – ABN Amro, BRD si HVB – de la care a imprumutat  „ceva mai mult de 15 milioane de euro“, porivit lui Minulescu, care intentioneaza sa ramburseze suma in cel mult un an. Compania a intrat in relatii cu bancile din primii ani de dupa Revolutie, cand institutiile de credit nu se inghesuiau sa finanteze noile afaceri, iar dobanzile erau enorme. „La petrecerea de 10 ani, in decembrie 2003, am rascolit prin arhiva si am gasit ca primele credite pe care le-am luat de la Dacia Felix, banca cu care lucram prin ’95-’96, aveau dobanda anuala de 160%.“


    Privind in urma, seful Macromex are o nemultumire: preluarea in 2004 a fabricii de mezeluri Comnica Oradea a fost un risc asumat, care nu a adus un plus afacerii, asa cum se astepta.     Insuccesul il explica prin faptul ca perioada respectiva a coincis cu o epoca de crestere rapida a Macromex (2004-2005). „Atunci a fost perioada cea mai fierbinte, sa spun asa, iar in momentul respectiv am depus tot efortul, in primul rand managerial, la Macromex, lasand putin fabrica de-o parte.“ Odata cu fabrica, Macromex a preluat si brandul Casa Gruia. Planurile pentru productia de mezeluri raman insa in picioare, incluzand si dezvoltarea unei game de mezeluri sub marca proprie.


    Dezvoltarea pe mai departe a afacerii Macromex poate avea o limita, in opinia lui Viorel Leca, presedintele Asociatiei Romane de Logistica (ARILOG). Pentru ca, argumenteaza el, „avand in vedere tendinta de globalizare, nu stiu in ce masura un jucator local poate depasi un anumit nivel de dezvoltare“. Fenomenul este intalnit si in alte domenii, iar Leca da ca exemplu afacerile cu asigurari si banca dezvoltata de omul de afaceri Ion Tiriac, care „desi functionau foarte bine, la un moment dat au fost vandute unor jucatori internationali, cu forta financiara mare“. Acelasi lucru este de asteptat sa se intample si in domeniul logisticii, sustine presedintele ARILOG, „pentru ca e dificil pentru un jucator local sa aiba suficiente resurse si competente pentru a depasi granitele unei tari si pentru a trece la un alt nivel, regional sau chiar international“.


    La nivel de tara, spune Leca, afacerea Macromex s-a dezvoltat „coerent, dar probabil ca la un moment dat actionarul majoritar se va gandi sa vanda partial sau integral“. Pentru ca, pentru o companie chiar de talie nationala, „e greu sa concureze cu firmele internationale, ce au o putere mult mai mare“. Si aceasta pentru ca un furnizor prezent in sapte tari prefera sa lucreze cu un singur distribuitor sau operator logistic si nu cu sapte firme diferite, datorita puterii mai mari de negociere la volume mari de marfa, explica Leca. Iar concurenta de pe piata distributiei in general si a celei de alimente congelate in particular se va ascuti din ce in ce mai mult, datorita interesului pe care il manifesta companiile straine pentru piata romaneasca. Ce urmeaza acum pentru Macromex? O eventuala listare la bursa? Extinderea in alte sectoare? „Nu cred ca ne vom lista pe piata de capital, pentru ca ne-ar ingreuna viteza decizionala. In acest sector creativitatea este critica, iar noi avem nevoie sa fim tot timpul flexibili“, declara Minulescu. La fel de dezinteresat ca de listarea la bursa se arata si de investitiile in imobiliare, atat de la moda acum. „Toata lumea face afaceri cu imobiliare. Care ar fi valoarea mea adaugata?“, se intreaba omul de afaceri. In afara de cateva proprietati „care sunt semipersonale“, dupa cum le numeste, nu are pe lista niciun proiect de blocuri sau hoteluri, sau macar de achizitii de terenuri. Filozofia sa de business este „cumpar cand altii vand si vand cand altii cumpara“, spune el, parafrazandu-l pe finantistul Warren Buffett. In plus, fondatorul Macromex considera ca este destul de tarziu sa se apuce de un asemenea proiect in momentul de fata. „In urma cu 3-4 ani era altceva. Acum sunt oameni care fac destul de bine acest lucru.“


    Dan Minulescu face tot posibilul sa nu stea mai mult de zece ore in birou, efortul lui fiind sa aiba mereu oameni de incredere care pot tine fraiele companiei si fara ca el sa fie prezent in sediu. Spune ca, in general, sunt doua tipuri de concedii pe care obisnuieste sa si le ia: una dintre vacante este activa, cealalta este distractiva. „Pot sa ma deconectez total maxim sapte zile. In rest imi mai iau destul de des cate trei–patru zile libere, in care o ora pe zi ma pun la punct cu ce se intampla in companie“, spune omul de afaceri, care recunoaste ca isi ia din ce in ce mai multe libere de cand fiul sau, David (1 an),  poate calatori. Cand nu face afaceri, Minulescu colectioneaza filme vechi si ceasuri, se plimba cu mountain bike-ul pe drumuri neasfaltate si accidentate sau calatoreste. Cea mai mare pasiune ramane insa fotografia. Avea 10 sau 11 ani cand a pus mana pe primul aparat foto, un model Smena care a costat 300 de lei. Acum are un aparat profesional de la Nikon, pe care a cheltuit in jur de 15.000 de euro. In total a facut 20.000 de fotografii, printre care cele mai spectaculoase sunt instantaneele in Parcul Kruger, la un safari, facute in timpul lunii de miere petrecute in Africa de Sud. La capitolul muzica, ii place jazzul, iar printre lecturile preferate se numara romanele lui Gabriel Garcia Marquez. Recunoaste insa ca locul romanelor a fost luat de ceva vreme de cartile de management.


    Nu ar mai vrea sa o ia de la zero inca o data cu afacerea, dar s-ar incumeta sa conduca un „venture capital“ care sa investeasca in companii aflate la inceput de drum. Iar daca de vandut afacerea spune ca n-a avut nici o oferta atractiva, n-a gasit deocamdata oportunitati nici pentru o eventuala extindere in afara granitelor. Minulescu sustine ca se gandeste la o extindere regionala, dar ca nu va lua o astfel de decizie decat „daca o sa ne simtim de-a dreptul pregatiti si cu un avantaj competitiv in acea piata“. In tot cazul, daca ar fi sa  investeasca,  ar cumpara o companie deja existenta, nu ar construi de la zero: „Ne uitam la Europa Centrala: Ungaria, Cehia, Slovacia si cu un ochi mai departe la Polonia. Cel mai probabil va fi vorba de o achizitie“. Nu se aventureaza sa numeasca o tinta de achizitie, spunand doar ca a planuit o vizita in tarile vizate, „ca sa ia pulsul pietei“.