BusinessMagazin

Blog

  • Un PIN de elita

    Cardurile de credit au depasit epoca in care au fost privite exclusiv ca metode de plata a cumparaturilor sau de virament al salariilor si au ajuns simboluri ale statutului social privilegiat.

     

    Invitatii la spectacole private, asistenti personali sau acces in saloane VIP din aeroporturi sunt privilegiile cu care marii emitenti de carduri de credit incearca sa atraga conturile de elita. De curand, si bancile din Romania au inceput sa tinteasca acest segment premium, prin carduri care sunt mai mult decat  simple instrumente de plata si care integreaza un intreg sistem de servicii de lifestyle.

     

    In materie de carduri, un client trebuie sa parcurga un fel de scara ierarhica pana sa atinga culmea exclusivismului. In Romania, cei care au venituri nete de peste 1.600 de euro se califica pentru cardurile Gold, iar peste 3.500 apare oferta de Platinum. La varful ierarhiei, inca nedisponibile pe piata romaneasca, sunt cardurile Signature, care pot fi obtinute numai pe baza de invitatie speciala.

     

    Piata locala a cardurilor este in plina dezvoltare si a depasit noua milioane de unitati la sfarsitul lui decembrie 2006, cu 26% mai mult decat in aceeasi perioada a anului precedent, conform datelor BNR. In acelasi timp, cel mai mare salariu net incasat de un angajat in Romania a fost de 109.986 de euro, lunar, in 2005, conform informatiilor furnizate de Agentia Nationala de Administrare Fiscala. Cel mai bine platit angajat din Romania in 2005 a castigat intr-o luna 534 de salarii medii nete pe economie. In acest context a aparut nisa instrumentelor de plata premium, care pe langa serviciile clasice, functioneaza ca simboluri ale statutului social. Deocamdata, cel mai folosit card de acest fel este cel din categoria Gold, insa este de asteptat ca piata sa evolueze, mai ales dupa lansarea, in aceasta luna, a primului card Visa Platinum in lei, de catre Banca Transilvania.

     

    „Cele peste 5.000 de carduri Visa Gold emise de Banca Transilvania intr-un timp relativ scurt (le-am lansat la inceputul anului 2005) arata ca piata era deja pregatita pentru produse de tip premium“, spune Gabriela Nistor, director de retail banking al Bancii Transilvania. Conform lui Nistor, cardul Visa Gold de la Banca Transilvania, destinat persoanelor cu venituri lunare nete de peste 1.600 de euro, are o cota de 25% din piata cardurilor Gold din Romania, cu 5.400 de unitati emise. Ceilalti emitenti de carduri Gold (Visa si Mastercard) sunt ING Bank, HVB Tiriac Bank, Banca Comerciala Romana, ABN Amro si Banca Romaneasca.

    Nistor estimeaza ca Banca Transilvania va avea 500 de clienti de Visa Platinum intr-un an, un an si jumatate.

     

    Cardurile premium ii vizeaza in special pe cei din top managementul companiilor foarte mari si pe oamenii de afaceri. Robert C. Rekkers, directorul general al Bancii Transilvania, si Catalin Cretu, vicepresedintele Visa International pentru Romania si Bulgaria, sunt primii posesori ai unui card Platinum emis de o banca romaneasca. Clientii au acces la o linie de credit de pana la 30.000 de euro echivalent in lei si o perioada de gratie de 56 de zile pentru returnarea sumelor.

     

    Odata cu Visa Platinum sunt emise doua carduri, Priority Pass si Priority Traveller, care ofera acces in 500 de saloane VIP Lounge din aeroporturi din peste 90 de tari, tarife preferentiale la cazare sau diferite discounturi. Principiul acestor carduri de calatorie este legat de existenta unei echipe speciale care preia apelurile telefonice ale posesorului, actionand asemenea unui agent de turism: se ocupa de rezervari la avion si la hotel, furnizeaza informatii despre orasul de destinatie sau achizitioneaza, de exemplu, bilete la teatru ori la concerte. Cardul inseamna si acces in peste 250 de cluburi de golf, sali de fitness si spa-uri din Europa, America sau Asia. Amatorii de golf isi pot imbunatati handicapul la Cable Beach Golf Club din Bahamas, The Vale Golf & Country Club din Anglia sau Golf de Clecy din Franta, iar celor ce doresc relaxare in stil spa li se ofera variante ca Taman Sari Royal Heritage Spa din Vancouver sau Grand Hyatt din Bali.

     

    Cardurile Platinum sunt insa doar un fel de etapa intermediara in drumul spre statutul de veritabila elita. Companii precum Visa, MasterCard sau American Express au inventat carduri atat de exclusiviste, incat nici nu prea se vorbeste despre existenta lor, iar consumatorii romani mai au ceva de asteptat pana sa isi poata vedea numele pe astfel de carduri. „Deocamdata ne vom concentra asupra constituirii unui portofoliu sanatos de Visa Platinum si cu siguranta vom fi capabili sa identificam momentul in care putem veni cu mai mult“, spune Gabriela Nistor.

     

    Insa pe piata internationala cardurile super premium s-au transformat demult in adevarate „status symbols“, la care accesul este limitat. De exemplu, cardul Centurion de la American Express nici macar nu este mentionat pe site-ul companiei; este disponibil numai cu invitatie din partea American Express, iar posesorii trebuie sa plateasca un comision anual de 2.500 de dolari (1.900 de euro) si sa cheltuiasca minim 5.000 de dolari (3.850 de euro) pe luna.

     

    Se pare ca nu exista decat 10.000 de carduri Centurion in lume, iar reprezentantii American Express refuza sa dea orice detalii despre clienti. Cardul Centurion, cunoscut si ca Black Card, a fost introdus in 1999 si ofera privilegii precum un bilet de avion gratuit pe an pe curse transatlantice, stilisti personali la retaileri ca Escada sau Saks Fifth Avenue si invitatii la cluburi pentru care exista liste uriase de asteptare. Fiecare posesor de card are un fel de valet propriu care poate fi oricand apelat la telefon si care se ocupa de orice, de la rezervari de bilete si pana la satisfacerea celor mai ciudate cereri, precum localizarea unui anumit tablou sau a unei case pe o insula exotica. In plus, un posesor de card Black poate petrece o noapte pe an la hotelurile din cadrul grupului Mandarin Oriental.

     

    Conform Snopes.com, un website despre lifestyle, a existat un posesor de Centurion care si-a dorit sa achizitioneze calul lui Kevin Costner din filmul „Dansand cu lupii“. Calul a fost gasit de catre cei de la American Express la o ferma din Mexic, cumparat si trimis in Europa. O alta cerere cel putin neobisnuita a venit de la o doamna care isi dorea sa fie actrita si sa faca parte din distributia unui serial difuzat saptamanal, iar cei de la American Express se pare ca au jucat rolul agentului. Cu alte carduri, precum MasterCard World Signia sau Visa Infinite, posesorul poate sa capete acces la Super Bowl, sa obtina lectii private de golf cu Jim Flick sau sa-si rezerve bilete la show-urile de pe Broadway.

     

    Cardurile pot rezolva si problema rezervarii unei mese la restaurantele in voga, pentru care in mod obisnuit se fac liste de asteptare de o luna. De exemplu, se spune ca pentru a obtine o masa in restaurantul Per Se din New York este nevoie de o interventie divina. Totusi, daca esti posesor de carduri exclusiviste, nu este nevoie decat de o rezervare telefonica. Visa are chiar un program prin care posesorii de Visa Signature au rezervata in permanenta o masa la restaurantul preferat. Conditia este, previzibil, ca respectivii clienti sa achite consumatia cu cardul.

  • Filozofia de cafenea

    Barbarismul „cafenea zonocrepusculariana“ a fost inventat de John Strelecky, autorul volumului de care vorbim, cu intentia de a ne oferi senzatia de revelatie traita intr-o cafenea denumita „De ce te afli aici?“.

     

    Intr-o buna zi, din pricina unui accident major pe autostrada pe care circula, povestitorul se vede silit sa o apuce pe drumuri laturalnice. Tot ratacind, odata cu rabdarea i se termina si benzina, iar apropierea noptii si pustietatea ii creeaza o acuta stare de anxietate. Pana ce vede in zare luminitele unui local. Inauntru – oameni ospitalieri, o atmosfera calda si suficiente resurse ca sa-si astampere foamea de lup. Pe meniul bine garnisit troneaza, tiranica, intrebarea „De ce te afli aici?“ Aceeasi care, pe peretele dinafara locandei, statea atarnata cu litere mari din tuburi de neon. Printre omlete si cartofi prajiti, personajul nostru  – sa-i zicem John – incepe sa traiasca revelatii succesive, toate derivand din intrebarea titulara: care e SDAE („scopul de a exista“)? O intreaga maieutica de cafenea incepe sa-si desfasoare plasa. In urma prospectarii propriului suflet, dar si, mai ales, dupa discutiile cu Casey, Ann sau Mike, angajati sau clienti ai cafenelei, John ajunge la concluzii de urmatorul tip: „Nu are rost sa ne irosim atat timp pregatindu-ne pentru cand o sa putem face ce vrem, in loc sa facem chiar acum ce vrem“. Sau: „Cu cat consum mai mult timp si mai multa energie cu valurile potrivnice ale vietii, cu atat imi raman mai putin timp si mai putina energie pentru valurile prielnice“. Ori: „Sa nu lasi vreodata lucrurile sau oamenii sa te duca intr-un punct in care sa simti ca nu mai detii controlul asupra propriului destin“.

     

    Una peste alta, concluzii si teoreme existentiale simplisime, cu aparenta banala, dar care, atunci cand sunt privite cu atentie indarjita, asa, in miez de noapte, intr-o cafenea de tip „twilight zone“, isi dezvaluie valente de intelepciune si de profunzime nebanuite si iti pot brusc schimba viata. Am vazut, nu fara un zambet trist, faptul ca unii dintre cititorii lui Strelecky (numarul lor, la nivel global, e de ordinul milioanelor) compara aceasta carte, prin zguduitoarea ei simplitate, cu „Micul print“ sau cu „Pescarusul Jonathan Livingstone“. Ca sa nu ne pierdem cu totul capul, as sugera o apropiere mai nimerita, cea cu scrierile lui Anthony de Mello (un brazilian cu educatie budista), care profeseaza aceeasi religie a simplitatii si mimeaza la fel de talentat intelepciunea, avand milioane de fani in toata lumea.

  • Noutati

    Surasul si amnezia

    Biografie pusa sub semnul lui Bouvard si Pécuchet, binecunoscutii eroi ai lui Flaubert, „Povestea unui idiot…“ spune intotdeauna mai mult decat afirma si doare, cu siguranta, mai tare decat marturiseste eroul-povestitor. Decupata pe fundalul unei Spanii postbelice stridente – careia ii sunt sugerate toate surprinzatoarele evolutii -, Azua nareaza o lucida aventura picaresca. Iata cum incepe volumul: „In toate fotografiile in care sunt infatisat in copilarie, apar cu acelasi suras nesuferit. Este pururi egal, identic, ca si cand ar fi vorba despre o masca. Acest semn fara echivoc de abjectie mi-a hotarat viata“. Si iata cum se incheie: „Ar fi mai bine sa spun ca acest suras imi aminteste ca am uitat ceva. Dar nu stiu ce, fiindca am uitat. Si cum poti sa-ti amintesti ca ai uitat ceva?“

     

    Felix de Azua, „Povestea unui idiot spusa de el insusi“,

    Editura Polirom, Iasi, 2006

     

     

    Patimile dupa Bach

    In ciuda unui titlu sforaitor, aparut parca la editura „Cartea rusa“ cu 40 de ani in urma, volumul lui Davitt Moroney este cat se poate de proaspat, de subtil si incarcat de dezvaluiri surprinzatoare privind viata lui Johann Sebastian Bach. Desi autorul volumului are un doctorat in muzicologie si a desfasurat o prodigioasa activitate de clavecinist si organist specializat in muzica baroca, el nu intreprinde aici o calatorie docta pe portative. Atras de detaliul biografic dens in semnificatii, Moroney incearca sa-i intrevada reverberatiile in opera sau, dimpotriva, refractia: Bach si-a pierdut mai multi copii, a trait in doliu si in amaraciune, a fost subevaluat de catre contemporani, insa muzica a izbutit, in numeroase randuri, sa-l calauzeasca, sa-l salveze de depresie, sa-l ridice deasupra mizeriilor cotidianului. Tot asa, aflam ca asprul cantor de la Thomaskirche din Leipzig, cu aerul sau sever si modul sau de viata auster, a ascuns un om cu o inima uriasa, mereu indragostit de viata si dornic de tandrete.

     

    Davitt Moroney, „Bach, o viata iesita din comun“,

    Editura Humanitas, Bucuresti, 2006

  • De ce e buna o doza de teroare

    Terorizat in liceu din cauza aspectului sau, Patrick Wolf s-a refugiat in muzica, unde pare gata sa dea lovitura cu ultimul sau album.

     

    Inainte sa se simta cineva ofensat, trebuie sa clarific problema. Nu e amuzant sa terorizezi pe cineva. E oribil. Sunt sigur ca toata lumea a avut parte de asa ceva la un moment dat, iar acesta e genul de lucru care, fara exceptie, te face sa-ti doresti sa te incui intr-un dulap si sa nu mai iesi de-acolo. Si gata cu partea serioasa.

     

    Totusi, abia atunci cand intalnesti pe cineva care n-a fost terorizat in viata lui, iti dai seama ca teroarea are si o parte buna. Daca nu ti s-a intamplat in copilarie sa rada cineva de pantofii tai sau de ideile tale ridicole, te transformi intr-un adult groaznic de enervant. La universitate, toti cei care studiasera cu profesori particulari se potriveau acestei descrieri. Ajungeai sa-ti doresti sa-i pocnesti numai pentru aerele de importanta pe care si le dadeau. O doza sanatoasa de terorizare te invata cand sa-ti tii gura, iar uneori ne poate da si niste muzica incredibila.

     

    Daca a existat vreodata cineva menit sa-si petreaca copilaria cu capul indesat in vasul de toaleta, acela este Patrick Wolf. „Un englez excentric“ nu e o descriere suficient de graitoare pentru el – individul e nebun de legat. O scurta trecere in revista a garderobei lui da la iveala pantofi roz cu talpa inalta si papioane din lamé auriu. Era, dupa cum recunoaste si el, o „ciudatenie de copil“. Deloc surprinzator, aspectul sau, asemanator cu cel al unui elf androgin cazut in cutia de costume pentru pantomima, nu a fost prea bine primit la liceu, iar tocmai faptul ca era terorizat l-a facut sa se afunde si mai tare in muzica. A spus adesea ca, la fel ca multi artisti inaintea lui, muzica devenise pentru el o evadare dintr-o existenta din ce in ce mai neplacuta si ca a inceput sa compuna „obsesiv“ de la o varsta frageda, folosind o gama de instrumente neconventionale, de la harpa la ukulele.

     

    Wolf nu este un nou-venit pe scena muzicala. Nu e nici un artist asupra caruia sa se fi napustit presa de cum a scos  vreo doua single-uri. Are deja doua albume la activ, desi abia al treilea, intitulat „The Magic Position“, pare menit sa-l catapulteze in atentia publicului.

     

    La fel ca „Wind in the Wires“ si „Lycanthropy“, ultimul sau album merita cu adevarat eticheta de „folktronica“ (o combinatie de folk si electronica, va spun asta inainte sa ma intrebati). Wolf, instrumentist polivalent, foloseste o gama foarte larga de instrumente – clarinete, viori, violoncele, in combinatia potrivita cu tot felul de sunete electronice pentru a crea ceva deosebit. Daca „Wind in the Wires“ era un album intunecat, inspirat de vremurile in care Wolf locuia pe coasta engleza intr-o coliba, „The Magic Position“ este mult mai vesel. Wolf s-a indragostit, iar albumul prezinta parcursul relatiei. Piese ca „The Magic Position“ sunt adevarate zburdalnicii euforice, iar „Enchanted“ e un cantec de dragoste in sensul traditional, pur si simplu. Acesta este, desigur, acel Patrick Wolf, care a scris anterior despre violarea si mutilarea copiilor, despre acrobati paralizati si povesti ciudate, asa ca albumul are si o parte mai intunecata. Piese ca spectaculoasa „Augustine“ sunt de-a dreptul terifiante prin intensitatea lor, cu un Wolf intreband: „Do we kill this one tonight?“(Il omoram pe asta asta-seara?). Frumos.

     

    Sunt prezente toate semnele care indica faptul ca Wolf va da lovitura in viitorul apropiat. Incep sa apara articole despre el acolo unde trebuie, iar LP-ul a fost lansat de catre o casa importanta de inregistrari. Pe album canta in duet cu nimeni alta decat Marianne Faithfull, fosta iubita a lui Mick Jagger si femeia cu cea mai terifiant de senzuala voce din lumea muzicii. Banuiesc ca-l vom mai vedea pe Patrick in acest an. Uitati-va dupa un papion de lamé auriu si pantofi roz cu talpa inalta.

     

    Traducere de Loredana FrATilA–Cristescu

  • Strategia de HR la BCR

    Pentru angajatii BCR, 2007 este anul in care trebuie sa se adapteze conditiei de salariati ai unui grup austriac si standardelor lui. Rupert Dollinger, directorul de resurse umane de la Erste Bank explica, intr-o discutie cu BUSINESS Magazin, ce asteapta grupul de la noii sai angajati, dar si ce este pregatit sa le ofere in schimb.

     

    In proiectul de resurse umane, unul dintre cele peste 40 pe care austriecii de la Erste Bank le-au lansat pentru integrarea BCR in grup, Rupert Dollinger (60 de ani) nu este decat „un simplu soldat“, dupa cum se defineste. Managerul de proiect va fi o romanca,  Florentina Dutu, care preia de la inceputul lunii martie functia de director de resurse umane la BCR, iar comanageri sunt doua austriece din departamentul de resurse umane al grupului. „Garantii“ proiectului, practic cei ce vor superviza desfasurarea procesului, sunt Rupert Dollinger si Nicolae Danila, actualul presedinte al bancii romanesti. Aceasta este echipa („internationala, ca in toate proiectele noastre similare din alte tari“) care va coordona schimbarile prin care vor trece anul acesta cei peste 11.000 de angajati ai BCR.

     

    Si totusi, viziunea lui Dollinger asupra a ce se va intampla la BCR nu este doar cea a unui simplu „soldat“. Seful departamentului de resurse umane al grupului austriac, de aproape 15 ani angajat al acestuia si de zece in actuala functie, a participat la procese similare in tarile unde Erste Bank a cumparat banci locale. Rand pe rand, reteta standard a integrarii a fost aplicata in Cehia (in 2000), Slovenia (2001), Croatia (2002), Ungaria (2003), Serbia (2005), Ucraina (2006). Motiv pentru care acum, cand si banca romaneasca parcurge acelasi program (estimat sa dureze intre 12 si 18 luni), Dollinger stie in mare masura si la ce sa se astepte, si ce are de facut. „Exista multe asemanari intre BCR si alte proiecte in care am fost implicat“, spune el, adaugand insa ca exista in schimb si particularitati ale pietei locale si ale angajatilor romani.

     

    In aceasta combinatie de cunoscute si necunoscute sta explicatia pentru care, indiferent de departament, executia programului de integrare este obligatoriu asigurata de echipe mixte, de romani si straini. Noul manager pentru proiectul ce vizeaza angajatii, Florentina Dutu, este o cunostinta mai veche a austriecilor, asistandu-i din functia de director executiv al companiei de head-hunting Murray Alexander and Company in due-diligence-ul de la BCR. Expertiza Erste va fi asigurata de cele doua angajate ale grupului, dintre care una este „o bulgaroaica ce traieste in Austria si lucreaza acum in Romania si Ucraina“.

     

    In departamentul de resurse umane este implicat si unul dintre cei 15 tineri bancheri romani care in februarie 2005 au plecat la sediul central al Erste Bank pentru a invata cum functioneaza banca la ea acasa. Acum, ei actioneaza ca veriga de legatura intre echipele din banca romaneasca si cea austriaca. Ruxandra Dobrescu (25 de ani) face acum parte din echipa de HR de la BCR (care numara, in total, 18 oameni).  Aceasta este componenta echipei care, coordonata direct de cei doi supervizori, va coordona planul de transformare a BCR pe partea de resurse umane. Plan pe care, alaturi de cele ce privesc reorganizarea activitatilor din BCR, angajatii il afla chiar in cursul acestei saptamani. Detaliile programului de integrare a bancii romanesti vor fi facute publice insa doar la inceputul saptamanii viitoare, pe 26 februarie.

     

    Pana atunci insa, intr-un dialog cu BUSINESS Magazin, Rupert Dollinger face o schita a ceea ce urmeaza sa se intample. Dupa o evaluare facuta impreuna cu mana-gerul departamentului ce se ocupa de activitatile de training in BCR, Cosmina Coman, bugetul destinat pregatirii profesionale a fost stabilit, pentru anul in curs, la 5 milioane de euro, afirma Rupert Dollinger. „In prima faza, accentul este intotdeauna pus pe dezvoltarea abilitatilor de vanzare“, explica directorul Erste Bank. Explicatia e de altfel destul de simpla: intr-o piata in care pentru fiecare client se lupta 40 de banci, iar altele noi se plaseaza deja la linia de start, oamenii de vanzari sunt cei care fac diferenta intre succes si esec.

     

    „Concurenta creste“, puncteaza Dollinger, aducand in discutie si iminenta lansare a portughezilor de la Millenium, cu care s-au luptat in faza finala a privatizarii BCR. „Ca atare, noi trebuie sa investim mai mult in oameni, pentru a face business si a castiga noi clienti daca vrem profituri mai mari.“ Iar din acest punct de vedere, asteptarile pe care austriecii le-au stabilit pentru banca romaneasca nu sunt deloc modeste. Planul de dezvoltare propus de Erste vizeaza triplarea profitului net al BCR pana in 2009 comparativ cu nivelul din 2006. Potrivit unor surse din banca, citate de Mediafax, BCR a obtinut anul trecut un profit net de aproape 240 de milioane de euro, putin sub cele 250 de milioane bugetate, dar in crestere cu 19% fata de 2005.

     

    Activitatile de training vor fi insa extinse ulterior spre toate departamentele din banca, dupa modelul aplicat in alte banci integrate in grup. In Cehia, spre exemplu, austriecii au cumparat in 2000 o banca aproape falimentara, Ceska sporitelna. Banca ceha a fost restructurata din temelii in cele 18 luni cat a durat procesul de transformare, o parte importanta din investitiile in restructurare (din totalul de 600 de milioane de euro) fiind alocata tehnologiei, modernizarii sucursalelor, dar si proiectelor de resurse umane. „La Ceska, in 2000, am investit cam 65.000 de zile de training in plus fata de ceea ce era deja planificat“, isi aminteste Dollinger, adaugand insa ca e greu de anticipat numarul de ore de training necesar pentru BCR. Dar cum banca romaneasca are aproximativ dimensiunea pe care o avea Ceska la vremea respectiva, „probabil ca vom merge cam in aceeasi directie“.

     

    Pe de alta parte, la banca ceha, reteaua de unitati s-a restrans de la peste 700 in anul 2000 la 637 in 2006, iar numarul salariatilor a fost redus de la 15.900 la 10.700. Angajatii disponibilizati au beneficiat de un program de outplacement, respectiv de asistare in a-si gasi un nou loc de munca, de consultatii cu specialisti in plasament si training pentru interviuri. Banca a investit circa 900.000 de euro in 2001 si 1 milion de euro in 2002 in acest program, dupa cum declara cu ceva vreme in urma pentru BUSINESS Magazin presedintele Ceska sporitelna la vremea respectiva, americanul Jack Stack. In Croatia, adauga Rupert Dollinger, nu a fost necesara niciodata ajustarea numarului de angajati, dar in Ungaria fuziunea dintre Erste Bank Ungaria si Postabank a implicat disponibilizarea a 800 de oameni, iar angajatii bancii preluate in Slovacia au beneficiat si ei de un program de outplacement intre 2001 si 2002.

     

    La BCR insa, cel putin pentru anul in curs, Dollinger afirma ca nu va exista o reducere semnificativa a numarului de angajati, dat fiind ca banca se afla intr-o faza de expansiune. Anul acesta BCR va mai deschide 125 de noi sucursale, dintre care 30 vor fi plasate in Bucuresti si restul in tara – unitati de mici dimensiuni, ce vor fi operate in medie de 3-5 angajati si vor crea, ca atare, nevoia de circa 5-600 de noi angajati. „In varianta fericita va fi posibil sa mutam angajati din pozitiile existente“, spune austriacul, dar daca va fi cazul, nu exclude nici angajarea unora noi. La finele lunii ianuarie, BCR avea 11.060 de salariati, dintre care aproximativ 900 distribuiti in cele 477 de puncte de lucru. In banca din Romania, varsta medie a angajatilor este in jur de 40 de ani, in conditiile in care in Austria este de 41 de ani si „ca principiu, in rest sunt banci ceva mai tinere“.

     

    Daca totusi personalul BCR va trebui restructurat, Dollinger are drept as in maneca un program de pensionare anticipata, pe care austriecii l-au aplicat pe toate pietele unde legislatia locala le-a permis-o. „Vin dintr-o tara in care problema concedierilor este foarte sensibila“, spune el, „asa ca acest program de pensionare anticipata, cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala, e un bun instrument de a modela intreg procesul intr-o maniera atenta“. Dollinger spune ca filozofia sa este sa mentina intotdeauna relatii pe cat de bune cu sindicatele – iar in BCR, sindicatul include in jur de 80% din angajatii bancii.  

     

    Conform calendarului pe care il practica austriecii pentru un astfel de program (de 18 luni in genere), toate programele de restructurare a BCR ar trebui sa se incheie pana la finele lui 2007. Pe partea de resurse umane insa „vor ramane cateva bucatele de terminat si in 2008“.

     

    Pana una-alta, Dollinger spune ca miza cea mare este ca banca sa ajunga sa aiba, in toate activitatile sale, „omul potrivit la locul potrivit“. Motiv pentru care, mai intai in interiorul bancii – „dar si in afara ei, daca va fi nevoie“ – va incepe curand afisarea posturilor disponibile. Daca resursele interne ale bancii nu vor acoperi nevoile existente pentru ocuparea posturilor din sucursale, Dollinger spune ca se va alege si un partener extern: „Probabil ca vom coopta si o agentie de recrutare, dar nu exista inca o decizie ferma in acest sens“. Un partener extern va fi cooptat, cel mai probabil, si pentru a sustine activitatea de training, daca resursele interne nu vor fi suficiente.

     

    La fel de adevarat este insa ca „omul potrivit la locul potrivit“ poate insemna, in conditiile actuale ale pietei romanesti, un cost important pentru banca. Intr-un sistem bancar in care, din lipsa de profesionisti, bancile au ajuns sa-si „fure“ una alteia angajatii, nici pentru BCR nu va fi chiar simplu sa-si pastreze oamenii buni si sa aduca altii. Salariile bancherilor, umflate de concurenta acerba pentru oameni, au ajuns sa fie pentru banci un cost deloc de neglijat. „E un bubble al salariilor“, defineste Dollinger o situatie care, spune el, nu mai exista decat pe piata rusa sau ucraineana. „Este o situatie speciala in Romania, pe care nu o intalnesti in Ungaria, Croatia sau alte tari unde avem afaceri.“ Teoria sa este ca, in conditiile unei competitii libere, „nu poti decat sa incerci sa procedezi mai bine decat ceilalti“, iar in aceste conditii, cresterea accelerata a salariilor nu poate decat sa continue. Se va opri totusi „cand toata lumea va ajunge sa aiba o mare problema de costuri“.

     

    In Cehia, salariul unui manager de sucursala este de circa 26-27.000 de euro brut pe an si aproximativ la fel in Ungaria si Croatia. In Romania, concurenta pentru oameni buni care sa conduca sucursalele este atat de mare, incat nu sunt rare cazurile in care salariul pentru acest post sare de 2.000-2.500 de euro pe luna (dupa cum estimau pentru BUSINESS Magazin bancherii in urma cu cateva luni). Altfel spus, cel putin in unele situatii, salariul anual al bancherilor romani a ajuns sa-l depaseasca deja pe cel al confratilor est-europeni.

     

    La fel de adevarat, in bancile despre care vorbeste Dollinger exista, mai mult decat salariile in sine, un sistem de bonusuri bine pus la punct. Daca in Austria, spre exemplu, salariul de baza e destul de mare, iar sistemul de prime este relativ redus, in Cehia sau Ungaria, unde sunt banci mai tinere, „au inceput cu salarii mici si si-au permis, ca atare, sa aiba un potential de bonusuri ceva mai mare“.

     

    Problema care se pune in stabilirea unui sistem eficient de prime este ca nu intotdeauna performanta angajatilor se poate cuantifica in cifre. In retail, da Dollinger un exemplu, este destul de simplu, pentru ca se pot numara usor cate produse au fost vandute, cate credite, carduri sau depozite, numarul de noi clienti, care este indicele de saturare a consumatorului etc. „Dar ce as putea numara in departamentul meu (resurse umane – n.red.) sau in cel de audit?“ Acesta este motivul pentru care se declara „un pic restrictiv“ in a stabili un potential prea mare de recompensa prin bonusuri, desi spune ca 25-30% fata de salariul de baza „ar trebui sa fie pertinent“. Mai exista insa si o alta preconditie: ca managementul sa poata sa administreze corect un sistem de prime. Altfel spus, sa fie capabil sa mearga in sucursala si sa spuna „tu ai mers foarte bine, deci primesti 30%, tu nu ai mers bine deloc, asa ca nu primesti nimic in plus“. Si atata vreme cat managerii nu reusesc sa diferentieze corect performantele oamenilor, atunci exista marele risc de a plati un procent modic tuturor, ceea ce „nu e corect pentru nici una dintre parti“.

     

    Oamenii accepta ca exista diferentieri atat timp cat stiu dinainte care sunt criteriile de premiere si ce se asteapta de la ei. Asemenea multora dintre grupurile financiare mari, Erste practica in bancile pe care le-a preluat un sistem de evaluare, in virtutea caruia managerul si angajatii de care raspunde stabilesc un acord: de la inceputul anului, angajatului i se fixeaza obiective, ce trebuie sa faca si ce trebuie sa obtina in anul care vine. „Nu e vorba doar de tinte de business, ci si in privinta dezvoltarii personale“, sustine Dollinger. La sfarsitul anului respectiv, angajatul si angajatorul trag linie si aduna (sau, dupa caz, scad). „Pornind de aici, se poate stabili un sistem de bonusare cu adevarat eficient.“ La BCR un astfel de program de evaluare inca nu exista.

     

    Asa incat cea mai buna evaluare pentru moment ramane cea pe care o face tot clientul ce intra intr-o sucursala a bancii. Si, desi admite ca probabil exista cazuri cand reactia de la ghiseu nu e intotdeauna cea mai prietenoasa, Rupert Dollinger e ferm convins ca lucrurile nu stau nici mai rau si nici mai bine decat pe alte piete sau in alte banci romanesti. Iar lucrurile ar trebui sa se rezolve destul de rapid. Fiindca, zice austriacul, „presiunea pietei va fi asa de mare, incat nu ne permitem in niciun fel sa nu reusim“.

  • Ce vor face austriecii

    La BCR, din punctul de vedere al politicii de resurse umane, Erste Bank va aplica un program rodat deja pe pietele est-europene pe care a intrat.

     

    ANGAJATI: La finele lunii ianuarie, banca avea 11.060 de salariati, cu 40 mai putini decat la finele anului trecut. Totusi, seful resurselor umane de la Erste Bank, Rupert Dollinger, nu anticipeaza o scadere dramatica a personalului pentru 2007.

     

    MECANISM: Daca va trebui redus personalul BCR, austriecii vor apela la programul de pensionare anticipata cu 5 pana la 7 ani inainte de varsta oficiala.

     

    FINALITATE: Conform planului, toate programele de restructurare, inclusiv cel de resurse umane, ar trebui sa se termine pana la finele lui 2007. Pentru anumite proiecte, oficialul Erste nu exclude insa nici mici intarzieri pana in 2008.

     

    SALARII: Din cauza concurentei, salariile bancherilor au crescut intr-un ritm pe care Dollinger spune ca nu l-a mai intalnit pe multe piete din regiune. Situatia este intrucatva similara doar in Ucraina si Rusia, spune el.

    TRAINING: In 2007, bugetul alocat activitatilor de pregatire profesionala este mai mult decat triplu fata de cel din 2006, ridicandu-se la 5 milioane de euro.

  • Piata de asigurari <br/>asteapta big-bang-ul

    Desi romanii sunt „mai putin atenti la protectie“, iar la capitolul asigurari de viata stau inca la coada clasamentelor regionale, seful diviziei central-europene de la ING Asigurari, Tom Kliphuis, crede ca putini sunt asiguratorii ce mai pot ignora potentialul de business din Romania.

     

    “Toata lumea buna din Europa Centrala vrea acum sa fie aici“, apreciaza, intr-o discutie in exclusivitate cu BUSINESS Magazin, Tom Kliphuis, CEO al Insurance Central Europe la ING. Economia creste, veniturile populatiei au urcat, iar clasa mijlocie in dezvoltare ii atrage ca un magnet pe cei ce au ignorat pana acum Romania, explica el numarul mare de asiguratori europeni ce au notificat de la inceputul anului autoritatea de supraveghere cu privire la intentia de a face afaceri pe piata locala. De la 1 ianuarie si pana in prezent, mai bine de 40 de companii de profil si aproape 30 de brokeri au notificat Comisia de Supraveghere a Asigurarilor (CSA) cu privire la intentia lor de a desfasura activitati de asigurare pe piata romaneasca.

     

    Pentru acestea, piata romaneasca are cu un potential „extraordinar“ de crestere, cu mult peste cel din alte tari europene, in special din cele vestice, puncteaza Kliphuis. „Diferenta o face, pentru moment, venitul mai mic pe locuitor“, subliniaza el, explicand astfel de ce interesul romanilor pentru „protectie“, in special pentru cea care priveste propria lor viata, ar fi sensibil mai mic decat pe pietele mai sofisticate (inclusiv din Ungaria, Cehia sau Polonia). Conform CSA, densitatea asigurarilor de viata era la finele anului trecut de numai 37,5 lei per capita – iar valoarea primelor de asigurari de viata de 10-15 ori mai scazuta decat in state ca Cehia, Grecia sau Ungaria. Potrivit unui studiu ING Asigurari de Viata din decembrie 2006, romanii din mediul urban cheltuiesc 1,6% din veniturile lunare nete pentru asigurari, fata de 28% pentru utilitati, 27,3% pentru cheltuieli generale, 10,6% pentru imbracaminte si 6,2% pentru petrecerea timpului liber. Un alt studiu, dat publicitatii in februarie de Aviva Asigurari de Viata, arata cam acelasi lucru: doar 13% dintre romani au o asigurare de viata, in timp ce media in Europa Centrala si de Est este de 21%.

     

    Tom Kliphuis apreciaza insa ca „nu va mai trece mult timp pana cand Romania va ajunge la un grad de sofisticare similar altor piete“. Reperul lui este Spania, o tara in care ING Asigurari ocupa abia locul al 16-lea si are 2% din piata locala, cu circa 500.000 de clienti in portofoliu. „Este o piata foarte dezvoltata si pretentioasa“, spune seful de la ING, adaugand ca in unul-doi ani, multe dintre tipurile de asigurari existente acolo ar putea fi „importate“ si in Romania, pentru ca piata va permite acest lucru. Pana una-alta, „anul acesta sau la inceputul anului viitor“, afirma Kliphuis pentru BUSINESS Magazin, in portofoliul ING Asigurari de Viata din Romania va aparea un nou produs – o combinatie intre un credit ipotecar si o polita de asigurare, care exista deja pe piata ungara de doi ani.

     

    Revenind la viitorul ceva mai apropiat, seful de la ING spune ca pentru 2007, o crestere de 20-25% fata de anul trecut a primelor stranse de compania romaneasca ar trebui sa fie „fezabila“. In 2006, pe primele noua luni, compania a obtinut un profit brut de 11 milioane de euro si prime brute subscrise de peste 315 milioane de lei (90 de milioane de euro), in crestere cu circa 15% fata de perioada similara din 2005. In aceeasi perioada, AIG Life, cea care ii secondeaza pe olandezi in topul asigurarilor de viata, stransese prime brute subscrise de aproape 95 de milioane de lei (peste 27 de milioane de euro), iar Allianz-Tiriac, plasata pe locul al treilea – peste 70 de milioane de lei (circa 20 de milioane de euro).

     

    Romania este insa interesanta pentru olandezi si din alt motiv: startul sistemului de pensii private inseamna pentru ei un alt business din care, pe termen mai lung, pot face profituri frumoase. Alaturi de majoritatea companiilor de asigurari ce vand polite unit-linked in Romania (dar nu numai), olandezii asteapta de la piata pensiilor private „un adevarat big-bang“, dupa cum spune Kliphuis. Unul pentru care insa lupta va fi acerba, in conditiile in care la linia de start s-au anuntat (chiar si fara a-si oficializa inca intentiile) firme precum Allianz Tiriac Asigurari, ING, Interamerican, Omniasig, Aviva, Certinvest, Raiffeisen Asset Management, BRD Asset Management. Alaturi de ei, olandezii de la Aegon au anuntat chiar ca vor infiinta un fond de pensii private obligatorii in colaborare cu Banca Transilvania.

     

    Dupa ce lansarea pensiilor private a fost tergiversata ani buni, Kliphuis crede ca acum „chiar se vor intampla lucrurile“ si, daca va exista vointa politica, in maxim sase luni de la lansare „sistemul chiar poate fi pus in miscare“. Intr-un an de acum inainte, el vede mai bine de 15 companii care ar urma sa activeze pe piata si 3-4 milioane de oameni „afiliati si care sa contribuie efectiv la sistem“. Pentru asa-numitul pilon II, respectiv al fondurilor de pensii obligatorii administrate privat (care sunt si singurele cu adevarat de interes pentru companiile de profil), vor contribui obligatoriu angajatii intre 35 si 45 de ani si facultativ cei peste 45 de ani. Contributia va fi de 2% din salariul brut in primul an, urmand ca in opt ani sa creasca la 6%.

     

    Potrivit lui Kliphuis, ING Romania va fi „in orice caz in acest business“, dar pentru ca el sa fie si profitabil ar trebui sa atraga (potrivit estimarilor proprii) cel putin cinci sute de mii de clienti. Clienti care vor fi insa disputati acerb de fiecare dintre marii jucatori ce si-au pus deja mecanismele in miscare, la randul lor, in asteptarea aceluiasi „big-bang“.

  • Termeni de comparatie

    In Europa Centrala si de Est, ING are, conform propriilor estimari, aproape sase milioane de clienti.

     

    ROMANIA: Prima pe piata asigurarilor de viata, ING Asigurari de Viata are o cota de piata de circa 40% si peste 300.000 de clienti

     

    BULGARIA: Cu peste 260.000 de clienti, ING detine locul al patrulea si circa 8% din piata pensiilor private

     

    UNGARIA: Prima pe piata asigurarilor de viata (cu 27,5%) si a doua pe piata pensiilor (cu o cota de 14%), compania are circa 770.000 de clienti

     

    POLONIA: Cu aproape 3 milioane de clienti in portofoliu, detine locul al patrulea pe piata asigurarilor de viata si locul al doilea pe cea a pensiilor private

     

    CEHIA: A treia pe piata asigurarilor, cu o cota de piata de 12%, si al cincilea pe piata pensiilor, cu 12%, ING are in Cehia aproape 750.000 de clienti

     

    SPANIA: Ocupa locul al 16-lea pe piata asigurarilor de viata (detinand cam 2% din total), cu circa 500.000 de clienti

  • Cand mobilul e bun <br/>pentru aproape orice

    Telefonul mobil pare sa aiba un singur scop: sa inlocuiasca toate echipamentele din buzunarele utilizatorilor, daca nu chiar si din birourile lor sau de-acasa. Cu greu ar putea fi desprinsa alta concluzie dupa cel mai mare congres de telefonie mobila din lume – 3GSM.

     

    Jumatatea lunii februarie este, cel putin de doi ani incoace, o perioada extrem de aglomerata pentru Barcelona. Pentru congresul industriei de telefonie mobila, 3GSM, rezervarile camerelor de hotel sunt facute cu cel putin cateva luni inainte, iar cei mai putin norocosi sunt nevoiti sa stea la periferie sau in afara orasului, pentru ca toate locurile in centru sunt ocupate. Taxiurile nu-si permit nicio pauza si bat drumul spre Plaza de Espana, locul unde se desfasoara congresul, cel putin de cateva ori pe zi, iar autobuzele care merg intr-acolo sunt luate cu asalt la primele ore ale diminetii.

     

    Pentru 3GSM de anul acesta, estimarile vorbesc de peste 60.000 de participanti, mai mult cu 10.000 decat anul trecut – un record in ceea ce priveste numarul vizitatorilor la un targ sau congres european. Cat despre expozanti, in halele palatului Fira de Barcelona au fost prezente peste 1.300 de companii, fata de circa 950 anul trecut.

     

    Timp de patru zile, cat a durat totul, cele mai mari nume din industria comunicatiilor au dat senzatia ca impartasesc aceeasi idee – cum sa faca din terminalul mobil un echipament universal, apt sa inlocuiasca orice alt dispozitiv electronic de care are nevoie un consumator din secolul XXI. Fiecare dintre marii producatori – Nokia, Motorola, Sony Ericsson, dar si Alcatel sau Sagem – au prezentat la 3GSM terminale capabile sa se conecteze la Internet de mare viteza sau sa prinda posturi de televiziune.

     

    Cum era de asteptat, cea mai frecventata tema a fost explorarea Internetului pe telefonul mobil, exact ca pe laptop. „Am intrat intr-o era a comunicatiilor mobile, in care tehnologiile 3G si HSDPA trebuie sa fie accesibile pe telefonul mobil. Utilizatorii vor putea avea acces la lumea vasta a Internetului de oriunde ar fi, fara a mai avea nevoie de computer“, a declarat Rob Conway, directorul executiv al GSM Association, intr-o conferinta de presa „de gradul trei“, la care au participat si Arun Sarin, directorul executiv al Vodafone, si Sanjiv Ahuja, omo-logul sau de la Orange.

     

    Pe langa faptul ca telefonul poate inlocui la un anumit nivel laptop-ul, operatorii de telefonie mobila si producatorii de infrastructura mizeaza si pe faptul ca in viitorul apropiat, telefonul mobil va inlocui aproape in totalitate telefonul fix. Aceasta perspectiva este cel mai bine reprezentata de conceptul „Femto Cell“ („femto“ – mai mic decat „pico“, termen folosit de operatorii mobili pentru a desemna dimensiunea redusa a celulelor), care ar urma sa fie aplicata de mai multi operatori incepand de la jumatatea acestui an. Ericsson, spre exemplu, a conceput un echipament (statie de baza) care, odata instalat in casa sau la birou, genereaza pe o arie de 30 de metri o retea proprie utilizatorului, in virtutea careia toate apelurile efectuate de acesta de pe telefonul mobil in respectiva arie sunt taxate la fel ca telefonia pe Internet. Practic, cine intra in raza de actiune a statiei de baza vorbeste la telefonul mobil exact asa cum un laptop intra pe Internet intr-o zona cu retea wireless.

     

    Cealalta tema importanta de discutie pentru industrie este la ora actuala accesul pe mobil la programele de televiziune. Nokia a atras atentia prin lansarea unui terminal nou, Nokia N77, ce incorporeaza tehnologii de receptie a semnalului TV in timp real, functie de ghid TV, de memorare a ultimului program vizionat si de fixare a unor alerte pentru ora de incepere a emisiunilor preferate. Ericsson a lansat un serviciu numit Multimedia Broadcast Multicast Service, prin care posturile de televiziune pe mobil devin disponibile prin retelele 3G existente. La randul lor, mai multi furnizori de continut multimedia s-au aliat cu producatori de carduri de memorie pentru telefoanele mobile, pentru a putea comercializa carduri care vin cu unul sau mai multe filme in format special pentru ecranul mobilului.

     

    In fine, congresul 3GSM a ilustrat cat de preocupate sunt companiile de telefonie mobila de posibilitatea de a castiga din publicitatea pe mobil. Una dintre companiile care au intrat deja pe acest segment este Yahoo!, care incepand din aceasta luna, ofera utilizatorilor din 19 tari ale lumii, care dispun de telefoane mobile inteligente, posibilitatea sa urmareasca pe ecranele acestora scurte spoturi publicitare in format special, pe care utilizatorii le pot gasi si pe site-ul companiei.

     

    Daca in cazul televizorului, privitorul poate ocoli reclamele schimband postul, iar pe Internet exista aplicatii de blocare a reclamelor, ce scapare ar avea utilizatorul de telefon mobil din fata reclamelor? Sau poate, dimpotriva, ar trebui sa-i placa reclamele, fiindca industria il face sa considere ca ele i se adreseaza numai lui?

     

    Arun Sarin si Sanjiv Ahunja vorbesc despre o personalizare a reclamelor pe telefonul mobil, in functie de utilizator, de varsta acestuia si de preferinte – detalii cunoscute de operatorii de servicii de telefonie mobila. Mai mult, reclamele, prezentate sub forma de clipuri video de cel mult 15 secunde, ar trebui sa fie si „localizate“ – un termen deja ajuns la moda. Cu alte cuvinte, daca utilizatorul se afla in Barcelona si este in general interesat de targuri si expozitii, ar putea primi pe telefonul mobil o reclama la congresul 3GSM.

  • 3GSM In cifre

    • peste 1.300 de expozanti
    • aproximativ 65.000 de vizitatori
    • 8 hale de expozitie
    • o suprafata de expunere de 3 ori mai mare decat in 2005
    • peste 60.000 de participanti
    • aproximativ 15.000 de vizitatori pe zi