BusinessMagazin

Blog

  • Studiu de caz

    2004   

    • IULIE Cea mai mare banca spaniola, Banco Santander Central Hispano (BSCH), a oferit circa 16 miliarde de euro pentru a prelua cea de-a sasea banca din Marea Britanie, Abbey National. A fost pentru prima data cand o banca britanica este preluata de un competitor european, rezultatul fiind crearea celei mai mari institutii bancare din zona euro, in functie de capitalizarea bursiera, si a celei de-a patra la nivel european, dupa acelasi criteriu. Intrarea pe piata britanica in urma acestei tranzactii, dar si politica agresiva de extindere in America Latina s-au vazut rapid in rezultatele financiare ale bancii spaniole, care in 2005 a inregistrat un profit de 6,22 miliarde de euro, cu 72,5% mai mare decat in anul anterior.
    • Cealalta mare banca spaniola, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) – principala concurenta a BSCH – lanseaza oferta de preluare, contra a 6,4 miliarde de euro, a unei institutii de credit italiene, Banca Nazionale del Lavoro, a sasea in ierarhia bancara locala. Guvernatorul bancii centrale italiene, Antonio Fazio, un opozant al fuziunilor bancare transfrontaliere, a respins oferta, preferand-o pe aceea a asiguratorului autohton Unipol, nefinalizata insa din cauza mai multor scandaluri in jurul Unipol. In februarie 2006, BNP Paribas din Franta preia pachetul majoritar al Unipol si anunta o oferta de 9 miliarde de euro pentru Banca Nazionale del Lavoro. La sfarsitul lunii iulie, BNP devenise proprietara a 100% din actiunile bancii italiene.

    2005

    • IUNIE Preluarea HypoVereinsbank (HVB) din Germania de catre UniCredit din Italia, pentru 19,2 miliarde de euro, a insemnat cea mai mare tranzactie din sectorul bancar consemnata in istoria Europei. Alianta celor doua institutii financiare a relevat interesul bancilor occidentale pentru extinderea spre estul continentului, atata vreme cat noua institutie formata in urma fuziunii are o prezenta covarsitoare in tarile din aceasta parte a continentului, din statele baltice pana in Macedonia si Ucraina. „Am creat prima banca realmente europeana“, a declarat atunci CEO al HVB, Dieter Rampl. A doua banca germana si cea mai mare din Italia au capatat astfel la un loc active de 733 de miliarde de euro si 28 de milioane de clienti in 19 tari europene, din care 11 milioane in Europa Centrala si de Est.
    • SEPTEMBRIE ABN Amro din Olanda a reusit sa devina actionarul majoritar al bancii Antonveneta din Italia, a noua din aceasta tara, dupa jumatate de an de eforturi fara succes: in martie, ABN Amro inaintase o oferta de preluare, respinsa insa atunci de acelasi guvernator al bancii centrale italiene, Antonio Fazio, care ar fi preferat o fuziune interna cu Banca Popolare Italiana. ABN Amro, care detinea deja 30% din Antonveneta, a platit 3,2 miliarde de euro pentru 39% din actiuni, majorandu-si ulterior participatia, pentru ca la sfarsitul lui iulie 2006 sa ajunga la un nivel apropiat de 100%.
    • AUGUST Crédit Agricole, cea mai mare institutie bancara din Franta, a cumparat circa 70% din actiunile Emporiki, a sasea banca de pe piata elena, oferind 25 de euro pentru o actiune, ceea ce evalueaza Emporiki la circa 3,3 mld. euro. Achizitia ii ofera Crédit Agricole 2 milioane de clienti in plus in Grecia, tara a carei economie creste de trei ori mai repede decat cea franceza. Ministrul grec de finante a comentat ca tranzactia este cea mai mare privatizare strategica din istoria tarii sale, in timp ce conducerea Crédit Agricole a accentuat ca va folosi Emporiki drept baza pentru expansiune in zona Balcanilor. Francezii au anuntat deja ca vor investi 5 mld. euro pana in 2008 pentru achizitii de active bancare in strainatate.

    2006

    • AUGUST Banca Intesa, a doua din Italia, anunta preluarea concurentului sau Sanpaolo IMI, urmatorul in topul celor mai mari banci din tara, intr-o tranzactie in valoare de 29,6 miliarde de euro. Rezultatul va fi crearea celei mai mari institutii de credit din Italia si a celei de-a sasea din Europa, cu active totale de 540 de miliarde de euro si o capitalizare bursiera de peste 65 de miliarde de euro. Intesa si Sanpaolo vor avea impreuna 13 milioane de clienti, din care 3 milioane in Europa Centrala si de Est, ceea ce inseamna ca noul grup va ramane in urma UniCredit in privinta extinderii in aceasta zona a continentului, chiar daca va intrece UniCredit pe piata italiana, cu un numar dublu de sucursale (peste 6.000). Fuziunea ar urma sa permita economii de 1,3 miliarde de euro pana in 2009, an pentru care e prevazut un profit net de 7 miliarde de euro.
    • Zvonuri despre noi fuziuni iminente au agitat periodic pietele financiare. Au circulat informatii despre o posibila preluare a bancii franceze Société Générale de catre grupul financiar american Citigroup, despre o posibila achizitie a aceleiasi Société Générale de catre UniCredit, despre o intentie a Société Générale de a cumpara banca spaniola BBVA si despre o eventuala fuziune a bancii italiene Capitalia, a patra din tara, cu un concurent de pe piata interna. Capitalia este in continuare vazuta si ca o posibila tinta de achizitie pentru ABN Amro sau UniCredit, ca si urmatoarea clasata in topul bancilor italiene, Monte dei Paschi di Siena. In centrul speculatiilor a ramas si banca germana Commerzbank, a doua din tara, considerata o candidata sigura pentru fuziunea cu Deutsche Bank, ultima din top 3 al pietei germane. Acum, dupa ce in Italia au fuzionat Intesa si Sanpaolo IMI, a aparut ideea ca institutia nou formata astfel ar urma sa cumpere Commerzbank, intr-o a doua tranzactie italo-germana de proportii, dupa cea de anul trecut intre UniCredit si HVB.

  • CA TOTI SA FIE UNUL

    De fiecare data in ultimii ani cand s-a intamplat o fuziune bancara de proportii in Europa, comentariile presei financiare au sunat la fel: iata, sunt sanse ca aceasta ultima tranzactie sa dea semnalul unui val de alte fuziuni in mediul bancar de pe continent. Asa s-a intamplat si acum, dupa anuntarea fuziunii intre bancile italiene Intesa si Sanpaolo IMI.


    Precum o casnicie veche, piata comuna europeana are nevoie de atentie si grija permanenta spre a o mentine in stare de functionare. Dar, daca de obicei casniciile vechi pot fi amenintate de activitati extramaritale, piata comuna este amenintata acum de insuficienta deschidere, de protectionism si inchiderea granitelor – caci piata comuna are nevoie de competitie, dinauntru si din afara.

     

    Autorul acestor reflectii un pic bizare este insusi Charlie McCreevy, comisarul european pentru piata interna si servicii, intr-un discurs tinut la 9 martie curent la London School of Economics. Discursul incepuse cu un elogiu la adresa pietei UE, comparata cu o casnicie solida si de nadejde, la polul opus fata de o aventura de-o noapte, pentru a continua cu un avertisment voalat: „Intr-o astfel de casnicie, lucrurile s-au asezat de atata vreme, incat partenerii au ajuns sa considere ca ele vin de la sine. Lucruri care imbunatatesc viata, care o fac mai usoara in atatea feluri – lucruri de care iti dai seama ca exista abia cand ele nu mai sunt“.

     

    McCreevy continua astfel sirul demersurilor facute, mai ales de anul trecut incoace, de oficialii UE alarmati de nationalismul economic inversunat al unor guvernanti din statele membre, porniti sa impiedice tranzactiile care ar instapani capitalul strain peste marile companii din tarile lor. Oaia neagra a liberalilor de la Comisia Europeana sau exemplul dat cel mai des de protectionism cu orice pret a fost pana in decembrie trecut Antonio Fazio, guvernatorul Bancii Italiei, care a incercat sa blocheze doua tranzactii importante: preluarea bancii Antonveneta de catre grupul olandez ABN Amro si incercarea bancii spaniole BBVA de a deveni actionar majoritar la Banca Nazionale del Lavoro. Din nefericire pentru Fazio, acesta a actionat fara inteligenta, ajungand sa fie silit sa-si dea demisia si sa fie anchetat pentru abuz in serviciu, dupa ce si-a pus un prieten bancher sa contracareze oferta ABN Amro, peste capul consiliului de conducere al Bancii Italiei. Reclamatiile la Comisia Europeana si procesele declansate de ABN Amro si de BBVA au ridicat insa scandalul din Italia la rang de precedent pe plan european: Charlie McCreevy a acuzat autoritatile italiene ca se opun liberei circulatii a capitalului si dreptului companiilor de a face afaceri in alte state membre ale Uniunii Europene.

     

    Demisia lui Fazio din functie, dupa 12 ani de stat la conducerea Bancii Italiei, a facut  loc unui nou guvernator cu vederi total opuse – Mario Draghi, fost bancher de investitii in grupul financiar american Goldman Sachs. Acesta si-a facut cunoscuta inca de la inceput intentia nu numai de a accepta, ci si de a accelera concentrarea pietei bancare italiene, inclusiv cu concursul unor institutii de credit din strainatate, atata vreme cat sectorul bancar din Italia ramane, alaturi de cel din Germania, cel mai fragmentat din Europa, cu cateva sute de banci prezente pe piata.

     

    Mai nou, chiar i-a indemnat pe bancherii italieni sa ia initiativa, reprosandu-le indirect ca nu se preocupa sa creeze in domeniul lor „campioni nationali“, dupa expresia consacrata in Franta: „Aveti raspunderea sa creati operatori de talie europeana, capabili sa exploateze toate oportunitatile, inclusiv cele care apar pe piata externa. Ori, daca nu, lasati aceste oportunitati operatorilor straini“, a spus guvernatorul Draghi, la o intrunire de luna trecuta a asociatiei bancherilor.

     

    Pana acum, campion national al Italiei s-a dovedit doar grupul UniCredit, care sub conducerea energica a lui Alessandro Profumo a facut o achizitie de proportii anul trecut, aruncand in joc 19,2 miliarde de euro pentru grupul german HVB. Evenimentul, cea mai mare tranzactie de acest fel de pe continent, a propulsat UniCredit de pe locul 23 pe locul 6 in Europa in topul celor mai mari banci occidentale, intocmit anual de revista The Banker. Saptamana trecuta, la orizont a aparut insa al doilea posibil campion national, odata cu fuziunea intre a doua si a treia banca de pe piata – Intesa din Milano si Sanpaolo IMI din Torino, intr-o tranzactie estimata la aproape 30 de miliarde de euro.

     

    Analistii au salutat in aceasta atat efectele politicii liberale a guvernatorului Draghi, cat si ambitia lui Corrado Passera, CEO al Intesa, cel ce a lansat oferta de preluare a Sanpaolo IMI si cel ce va conduce noul grup bancar format in urma fuziunii. Si, asa cum s-a intamplat de fiecare data in ultimii ani cand a avut loc o fuziune bancara importanta, concluzia comentatorilor a fost ca se anunta un nou val de tranzactii de acest fel pe continent, spre beneficiul fara rest al solidei casnicii europene de care vorbea comisarul Charlie McCreevy. Dar lucrurile nu sunt deloc simple. Passera va avea nevoie de votul favorabil al actionarilor de la cele doua banci (moment asteptat pentru luna decembrie) – or, printre acestia se numara Crédit Agricole din Franta, care ar urma sa fie cel mai important actionar al Intesa-Sanpaolo, cu peste 9% din capital, precum si Santander Central Hispano, cu peste 4%.

     

    Ezitarea celor doua banci, in special a bancii spaniole, in a aproba fuziunea se explica prin propriile lor interese pe piata bancara italiana, care vor fi in mod evident afectate de o astfel de tranzactie. Si sunt deja analisti ce inclina sa creada ca, daca macar una din cele doua banci straine va prefera sa-si vanda participatia, va alege o alta institutie de credit italiana ca tinta de achizitie. Morala povestii de la Intesa/Sanpaolo este deci ca prezenta capitalului strain poate ajunge cu usurinta sa vina in contradictie cu interesele locale, atunci cand e vorba de o piata bancara aspiranta la consolidare pe cont propriu. Nu ca astfel de situatii ar justifica un comportament ca al lui Antonio Fazio; optimismul analistilor care mizeaza totul pe cartea fuziunilor transeuropene, ca premisa pentru omogenizarea pietei unice europene, trebuie ponderat insa cu nuantele de care e nevoie.

     

    In plus, exista accidente de crestere, cu atat mai importante cu cat ele se petrec in zone sensibile ale Europei financiare. Cum stim, in momentul de fata, centrul de greutate al pietei bancare s-a mutat spre Est, zona cu cea mai mare crestere si care concentreaza interesul mai tuturor grupurilor financiare occidentale in cautare de tinte de achizitii. Or, dupa ce a venit la putere regimul conservator al fratilor Kaczynski, parlamentul de la Varsovia a incercat in primavara sa blocheze fuziunea celor doua banci detinute in Polonia de UniCredit (PKO si PBH, aflata anterior sub controlul grupului HVB), pe motiv ca fuziunea ar duce la reduceri masive de personal. Atunci a aparut si ideea ca statul polonez sa revizuiasca toate privatizarile bancare petrecute in tara in ultimul deceniu si jumatate, cu perspectiva de a renationaliza acele banci in cazul carora s-ar constata ca vanzarea catre straini a fost facuta „in dauna intereselor Poloniei“.

     

    Comisarul european pentru concurenta, Neelie Kroes, in calitate de supervizor al fuziunilor si achizitiilor in UE, a amenintat Varsovia cu sanctiuni in caz ca ar incerca sa blocheze accesul capitalului strain in firmele poloneze, proclamand ca e de datoria Comisiei Europene sa garanteze companiilor ca pot profita de avantajele pietei unice europene. Si daca e de prevazut ca rebeliunea poloneza se va potoli dupa asemenea amenintari, orgoliile nationale si dorinta de a impune (sau macar de a mentine) propriile business-uri pe piata comuna europeana vor mai hrani vreme buna de-aici inainte tendinta spre protectionism in statele UE.

     

    Orgoliile nationale nu influenteaza insa doar sansele ca o fuziune sa aiba loc, ci si eficienta ei. Alessandro Profumo de la UniCredit recunostea recent ca dificultatile culturale sunt cele ce intarzie acum, mai mult decat se asteptase el, perfectarea fuziunii cu HVB. Previzibil, fraza lui vaga despre italienii mai emotionali si nemtii mai rationali, citata de New York Times, s-a pierdut printre laudele la adresa pietei unice europene si a  fuziunilor bancare transfrontaliere.

     

    Dar acelasi New York Times noteaza ca diferentele de stil de business si de mentalitate intre cei de la UniCredit si cei de la HVB au facut deja pana acum ca mai multi bancheri nemti sa paraseasca noul grup bancar, acuzand despotismul italienilor.

     

    De eventualele discrepante culturale se temeau cel mai mult comentatorii financiari acum doi ani, la prima fuziune transfrontaliera de pe continent, cand banca spaniola Santander Central Hispano se aventura sa cumpere banca britanica Abbey. Iata ca la sfarsitul anului trecut, un raport de evaluare al spaniolilor aprecia ca „gradul actual de integrare a celor doua grupuri este mediu“ – nu din cauze tehnice, ci din ratiuni legate de armonizarea culturala si a filozofiilor de business.

     

    In zona fuziunilor si a achizitiilor, inclusiv pe piata bancara, acea piata realmente unica elogiata de comisarul european Charlie McCreevy ramane mai curand un ideal. Tendinta de consolidare a pietei se manifesta intr-adevar, in ciuda fortelor de sens contrar, de care a fost vorba in cele de mai sus. Numai ca, pentru moment, gradul de integrare ramane – vorba celor de la Santander Central Hispano – mediu.

  • Google a recuperat google.cz

    Google a anuntat ca a reusit sa achizitioneze domeniul google.cz, ceea ce ii va permite sa incaseze venituri din publicitate de pe piata ceha. In prezent, utilizatorii din Cehia care utilizeaza serviciile de cautare pe net oferite de compania americana sunt nevoiti sa utilizeze site-ul google.com, rezultatele venind insa fara bannere publicitare. Domeniul a fost cumparat de la un ceh, Tomas Schel, care a inregistrat google.cz inca din anul 2000. Cine accesa pana acum aceasta pagina era directionat catre portalul globalsearch.cz, detinut de Schel. Acesta era tot un motor de cautare, insa incomparabil ca performante cu puternicul Google. Nici Schel si nici reprezentantii Google nu au dorit sa ofere informatii despre valoarea tranzactiei.

     

    Tomas Schel este si proprietarul domeniului o2.cz, inregistrat in decembrie 2000. Grupul spaniol Telefonica O2, actualul proprietar al operatorul de telefonie fixa ce a detinut monopolul pe piata poloneza, nu a dorit sa achizitioneze domeniul de la acesta. Cand a vrut sa inregistreze domeniul telefonica.cz, a descoperit ca si acesta fusese inregistrat de un alt cetatean ceh in anul 2005, chiar in perioada in care in presa au aparut primele relatari despre interesul companiei spaniole de a prelua operatorul de telefonie fixa Cesky Telecom. In cele din urma, a ales domeniul telefonicao2.cz.

     

    Conform publicatiei The Prague Post, piata publicitatii online din Cehia a ajuns in anul 2005 la 18,7 milioane de dolari, cu un ritm anual de crestere de 30%. Pentru a atrage o parte cat mai mare din acesti bani, Google va trebui sa lupte cu cele trei firme autohtone care detin suprematia pe piata motoarelor de cautare din Cehia: liderul Seznam, Centrum si Atlas. Ivo Lukacovic, fondatorul si actionarul majoritar al Seznam, admite ca Google va deveni principalul competitor si ca este pregatit sa se lupte cu compania americana. Cu o medie de 3,5 milioane de vizitatori pe zi, Seznam detine in prezent peste 50% din piata ceha a cautarilor online.

     

    Jan Starcevic, directorul executiv al NetGroup, furnizorul de domenii de internet din Cehia, crede ca intr-un an sau doi Seznam va intampina mari dificultati din cauza concurentei din partea Google. „Va fi o scurgere de vizitatori si nu va fi una temporara“, a avertizat acesta. Un avantaj al Google in fata competitorilor cehi este si imensul potential pe care il detine in privinta inovatiei tehnologice. Starcevic a explicat ca, pentru includerea unei noi pagini web in motorul de cautare, Seznam are nevoie de aproximativ o luna de zile, in timp ce Google realizeaza acest lucru in doar 14 zile. In plus, Google ofera un portofoliu urias de servicii si soseste intr-un mediu care este pregatit sa le utilizeze.

  • STUDIU DE CAZ

    2005

    • IUNIE Se semneaza contractul de fuziune intre Bank Austria Creditanstalt (BA-CA, divizie a grupului german HVB si actionarul principal al HVB Bank Romania) si Banca Tiriac. Tranzactia urmeaza sa creeze cea de-a patra banca de pe piata romaneasca, dupa BCR, BRD si Raiffeisen, cu active de 2,08 miliarde de euro si o retea de peste 70 de unitati. Conform contractului, Ion Tiriac nu-si poate vinde participatia mai devreme de cinci ani.
    • IUNIE Preluarea grupului german HVB de catre UniCredit din Italia transforma fuziunea intre HVB Romania si Banca Tiriac intr-una tripla: filiala romaneasca a grupului italian se va alatura celor doua, noua banca rezultata urmand sa aiba active in jur de 2,5 miliarde de euro si o retea de peste 100 de unitati.
    • AUGUST UniCredit a notificat Consiliului Concurentei achizitia filialei din Romania a HVB. Fuziunea UniCredit-HVB se va reflecta si pe piata de leasing prin unificarea HVB Leasing Romania si UniCredit Leasing, cu contracte cumulate in acest an de circa 300 de milioane de euro.
    • SEPTEMBRIE Bank Austria Creditanstalt a platit 248 de milioane de euro pentru 51% din actiunile Bancii Tiriac. Achizitia s-a facut prin cumparare si schimb de actiuni intre cele doua parti. In acelasi timp, echipele manageriale de la HVB Romania si Banca Tiriac incep sa faca schimb de oameni in pregatirea fuziunii.
    • NOIEMBRIE Detinatorii de carduri HVB Bank capata acces la reteaua de bancomate ale Bancii Tiriac pentru comisioane similare celor percepute la bancomatele HVB.

     

    2006

    • IANUARIE HVB Bank modifica o serie de termeni din oferta de produse de retail, relaxand conditiile administrative de obtinere a creditelor, pentru a facilita astfel armonizarea cu Banca Tiriac, specializata pe acest segment. Produsele oferite de HVB vor fi introduse treptat in unitatile Bancii Tiriac. Tot in vederea fuziunii, HVB Bank Romania isi majoreaza capitalul social cu 16,7 milioane de euro.
    • FEBRUARIE Banca Tiriac aliniaza dobanzile la depozite cu cele practicate de HVB Bank.
    • MARTIE Formalitatile administrative ale tranzactiei sunt reluate, in conditiile in care data de referinta pentru fuziune a fost schimbata, de la 31 august la 31 decembrie 2005.
    • APRILIE Banca Tiriac introduce in oferta produsele de retail lansate in ianuarie de HVB Bank.
    • MAI Retelele de bancomate ale bancii UniCredit sunt puse in comun cu cele ale HVB Bank Romania si Banca Tiriac, permitand tranzactii la comisioane similare.
    • IUNIE HVB Bank si Banca Tiriac isi aliniaza complet produsele comune de creditare, inclusiv in privinta dobanzilor si a comisioanelor. Cele doua banci au un portofoliu comun de cinci produse, in lei si valuta. In aceeasi perioada, actionarii celor doua banci aproba noul proiect de fuziune, in virtutea caruia Consiliul de Administratie al Bancii HVB-Tiriac va avea 11 membri si va fi condus de Dan Pascariu, actualul presedinte si CEO al HVB Bank.
    • IULIE HVB Bank si Banca Tiriac anunta un nou credit pentru nevoi personale, de pana la 20.000 de euro, pe maximum 10 ani („Credit pentru orice“), care va fi preluat in oferta noii banci comune.
    • 1 SEPTEMBRIE Lansarea oficiala a HVB-Tiriac. Banca va fi condusa de Dan Pascariu (presedinte), Andreas Gschwenter (COO), Florian Kubinschi (CFO), Wolfgang Schoiswohl (corporate banking), Manuela Plapcianu (retail banking).

  • FISA TEHNICA A FUZIUNII

    HVB Bank, Banca Tiriac si UniCredit, cele trei subsidiare din Romania ale grupului italian UniCredit, au realizat in prima jumatate a lui 2006 un profit cumulat de peste 116 milioane de lei (32,7 milioane de euro). Cele trei banci controlau in iunie active cumulate de 3,3 miliarde de euro, situandu-se astfel pe locul al treilea in topul bancilor din sistem.

    Indicator

    Active (mld. €)

    Profit net (mil. €)

    Numar de clienti

    HVB Bank Romania

    1,65

    20,5

    62.814

    Banca Tiriac

    0,95

    7,3

    521.736

    UniCredit Romania

    0,7

    4,9

    79.000


    SURSA: BANCILE. DATELE SUNT VALABILE LA NIVELUL LUNII IUNIE 2006, FARA SA INCLUDA CREDITELE INREGISTRATE LA BANCILE-MAMA.

     

  • SA MAI SI VINDEM

    „Una din marile provocari pentru noi a fost sa nu ne lasam absorbiti de procesul de integrare si sa pierdem contactul cu piata, care in plus este si foarte volatila. Asa ca a trebuit sa avem grija sa continuam sa si vindem in tot acest timp“, spune Andreas Gschwenter, responsabil direct cu integrarea si Chief Operating Officer al HVB-Tiriac.

     

    Andreas Gschwenter avea deja experienta fuziunii realizate cu un an in urma in Serbia intre filiala locala a HVB si Eximbanka, cumparata de la stat. „Banca Tiriac era mai bine pregatita, fiind de la inceput o banca privata, profesionista. Dificultatea a venit insa din dimensiunea mare a retelei si a portofoliului de peste 500.000 de clienti“, spune seful integrarii.

     

    Una dintre preocuparile sale a fost evitarea pierderii timpului, prin lansarea unei competitii intre produsele si serviciile celor doua banci. „Nu era atat de important sa stabilim ce era bun si ce era rau, cat sa ne concentram pe construirea unor noi produse“, sustine Andreas Gschwenter.

  • RADIOGRAFIA UNEI FUZIUNI

    Dupa ce s-au tot inmultit timp de 16 ani, bancile din Romania incep sa treaca la faza de consolidare. Inceputul este spectaculos, cu o tripla fuziune de proportii: din trei banci – HVB, Banca Tiriac si UniCredit – va ramane pe piata una singura.

     

    Acuma ar trebui sa vina Samantha“, spune una din functionare despre faptul ca toate adresele de e-mail din banca urmeaza sa se schimbe de azi pe maine. Dar la sediul central al HVB Bank Romania e o zi de joi nici mai linistita, nici mai agitata decat celelalte: nimic nu anunta ca peste o zi aici va fi o banca noua, cu alt nume si alta organizare.

     

    De vineri, 1 septembrie, HVB Bank Romania si Banca Tiriac au inceput in mod oficial sa lucreze ca o singura institutie, sub numele de HVB-Tiriac. Povestea in care sunt implicate cele doua banci nici nu incepe insa, nici nu se termina aici. Data in cauza marcheaza doar sfarsitul primei faze a unui experiment in premiera pe piata bancara autohtona, anume o fuziune intre trei institutii – una germano-austriaca, una romaneasca si una italiana. A fost mai intai decizia omului de afaceri Ion Tiriac de a vinde pachetul majoritar al bancii sale catre grupul german HVB sau mai exact catre divizia austriaca a acestuia, proprietara HVB Bank Romania. Intre timp a intervenit preluarea HVB de catre grupul financiar italian UniCredit.

     

    Astfel incat, dintr-o simpla vanzare de participatie, tranzactia a ajuns o fuziune in trei, din care va rezulta o multinationala pozitionata, dupa primele calcule, pe locul al treilea pe piata romaneasca. Pana acum, vreme de un an, a avut loc prima faza a integrarii, cea intre Banca Tiriac si filiala romaneasca a HVB Bank; urmeaza partea a doua, estimata sa dureze ceva mai putin, in care noii banci i se va alatura filiala din Romania a grupului italian UniCredit.

     

    La o scara mai redusa, pe piata bancara de la noi s-au mai intamplat fuziuni: prima a fost cea intre Raiffeisen Romania si Banca Agricola, in 2000, iar mai recent a urmat cea intre sucursala locala a National Bank of Greece si Banca Romaneasca. Nici una din acestea nu pare sa se fi dovedit insa destul de relevanta pentru a adapta legislatia din Romania la necesitatile unei fuziuni bancare de proportii, lasa de inteles conducerea HVB-Tiriac. „Componenta juridica a fuziunii ne-a dat cea mai mare bataie de cap, pentru ca legislatia nu este suficient de clara si evoluata pentru a reglementa o fuziune, vadind lipsa de experienta in domeniu, precum si lipsa de experienta in instante pentru gestionarea unei fuziuni“, afirma Dan Pascariu, presedintele HVB Bank, care a preluat mai departe sefia noii banci HVB-Tiriac.

     

    Pana in ultima clipa, formalitatile impuse de legislatie i-au tinut ocupati pe cei din departamentul juridic si secretariat. Din cele 12 luni care au trecut de la pornirea integrarii HVB cu Banca Tiriac, mare parte a timpului a fost consumata prin hatisul legislativ. Conform lui Pascariu, de pilda, redactarea proiectului de fuziune s-a confruntat cu diferentele dintre prevederile a trei legi – cea a companiilor, cea a contabilitatii si legea bancara, care au prevederi distincte in privinta modului de raportare a bilantului financiar intr-o asemenea situatie. Astfel de contradictii, nerezolvate la timp, pot duce, la limita, la contestarea in instanta a unei fuziuni de catre actionari, afirma bancherul.

     

    A doua componenta a unui proces de fuziune bancara, integrarea tehnica, a parut cea mai simpla, atat timp cat era vorba practic doar de aplicarea unor pasi procedurali, cu termene prestabilite. Doar a parut insa astfel, pentru ca pana la urma lupta cu termenele n-a fost deloc usoara: oamenii de la IT au fost nevoiti sa-si aduca saci de dormit la birou in ultimele zile dinainte de migrarea sistemelor informatice ale celor doua banci pe noua platforma. Nici echipa de la comunicare interna sau cea de la resurse umane n-au avut o viata mai usoara, iesirile in pauza de pranz fiind suprimate, spre multumirea firmelor de catering, iar programul de lucru s-a intins pana noaptea tarziu.

     

    Cum a inceput insa fuziunea intre HVB si Banca Tiriac? Cu stabilirea diferentelor dintre cele doua banci, spune Dan Pascariu. Dupa inventarierea deosebirilor privind sistemele IT, portofoliile de produse, procedurile de lucru, standardele si filozofia de business, a urmat etapa in care s-au decis pentru fiecare segment partile comune si s-au ales cele mai bune practici dupa care avea sa lucreze noua banca. Iar cand tabloul a fost limpede, oamenii ambelor banci s-au organizat pe grupuri de lucru – IT, resurse umane, business, produse, management.

     

    Cel mai mare avantaj a fost aici complementaritatea de specific al celor doua banci – Banca Tiriac orientata pe „mass market“, iar HVB specializata pe segmentul „top end“. Aceasta a exclus eventualitatea prea multor suprapuneri care ar fi trebuit sa fie rezolvate. La scara intregii piete, de pilda, clientii corporatisti comuni au fost doar in jur de cateva sute, dintr-un total de 70-80.000, dupa estimarile lui Pascariu.

     

    Complementaritatea nu a fost insa valabila si la nivelul filozofiei de business: „La Banca Tiriac era important ca activitatea sa fie profitabila per total, nu pe fiecare produs si serviciu. La HVB este exact invers, cu implicatiile de rigoare asupra preturilor“, spune Pascariu. In cele din urma, aici a prevalat modelul HVB, validat de experienta grupului european din care face parte. Procesul a presupus insa asumarea riscului legat de perceptia clientelei Bancii Tiriac fata de noua filozofie de business a HVB-Tiriac. Mai exact, Banca Tiriac oferea conturi sau carduri pentru care nu percepea nici un comision, ceea ce nu era defel cazul la HVB si nu va fi cazul nici la noua banca. „Am incercat sa le demonstram ca venim cu ceva in plus, cu pachete de servicii pentru care este justificat un pret suplimentar – altminteri scazut, de circa 60 de centi pe luna“, afirma seful HVB-Tiriac.

     

    Cea mai vizibila discrepanta aparea in cazul dobanzilor practicate la depozitele la termen: sub media pietei la HVB, cu ceva peste la Banca Tiriac. Cu alte cuvinte, inca un motiv de temere ca o parte din clientii Bancii Tiriac si-ar putea muta banii la concurenta mai generoasa. Ce-i drept, dobanzile noii banci la depozite au fost stabilite mai jos decat cele de la Tiriac, insa sensibil peste cele anterioare de la HVB – si oricum nu atat de jos incat sa determine un exod al clientelei de retail. Acum, Pascariu spune ca tensiunea remarcata initial a disparut, iar dupa un usor declin, depunerile au inceput sa creasca din nou. Pana sa se ajunga insa la calibrarea noilor dobanzi si comisioane, inima HVB-Tiriac – departamentul de trezorerie – a inceput sa functioneze inca din octombrie-noiembrie 2005, adica la scurt timp de la pornirea fuziunii. Echipa de la Banca Tiriac a fost mutata la un loc cu cea de la HVB si ambele au inceput sa lucreze ca una singura. A urmat unificarea departamentelor de comunicare, creare de produse, resurse umane. Nu in ultimul rand, si comitetele de directie si consiliile de administratie ale celor doua banci au fost organizate in comun. Numai ca, odata inceputa integrarea la nivelul personalului, a fost nevoie si de o adevarata lupta cu mentalitatea angajatului pus in fata unei perspective nesigure, care ezita intre a-si cauta de lucru in alta parte si a ramane pe baricade pentru a concura cu omologul din cealalta banca. Aici, managementul a mizat pe cartea comunicarii directe, fata in fata, dar si pe forumul organizat pe intranet. „Am organizat 11 reuniuni de informare – «info-fairs» – in toata tara, cu colegii, din care la 10 am participat si eu“, povesteste Pascariu. Intalnirile, organizate pe zone geografice, adunau angajati din ambele banci, carora li se vorbea despre ceea ce se intampla in cele doua banci si ce avea sa urmeze.

     

    „Le-am spus ca sunt constient de diferentele de cultura organizationala si ca incercam nu sa adoptam una sau cealalta, ci o cultura noua, adaptabila pentru sute de oameni si care sa tina cont de ce e mai bun in ambele banci“, spune Pascariu. O deosebire care a iesit repede la iveala, de pilda, tinea de retinerile celor de la Banca Tiriac in a pune intrebari conducerii sau pur si simplu in a-si exprima un punct de vedere legat de fuziune. „Nu erau obisnuiti sa li se adreseze direct cei din conducere, sa puna intrebari. La inceput a fost mai greu, am folosit cartonase pe care oamenii scriau intrebarile, fara sa-si dea numele. De-abia pe forumul de pe intranet au devenit mai indrazneti si astfel am putut sa simtim mai bine pulsul a ceea ce se intampla“, isi aminteste Pascariu.

     

    N-a durat mult pana a inceput selectia propriu-zisa a personalului noii banci, ocupantii pozitiilor fiind invitati sa concureze pentru pastrarea posturilor detinute. La interviuri au fost prezenti reprezentanti ai ambelor banci, precum si doi evaluatori de la Viena, unul de la resurse umane, celalalt specializat pe domeniile pentru care se depuneau candidaturi. Nu in toate cazurile s-a ajuns la competitie, existand si pozitii pentru care oamenii de la Tiriac au renuntat din capul locului sa lupte, preferand ofertele unor banci concurente, care au profitat astfel de perceptia initiala de incertitudine a angajatilor HVB si mai ales ai Bancii Tiriac.

     

    Asa s-a intamplat, de pilda, in cazul posturilor de sef al departamentelor de control, de contabilitate sau de management al riscului. Au fost insa si oameni de la Tiriac care au reusit sa ocupe in noua banca posturi importante, de sefi in departamente precum assets & liabilities la trezorerie, market risk, carduri sau vanzari de retail.

     

    Spre deosebire de cartierul general, in retea a fost mai simplu, pentru ca nu s-a pus problema suprapunerilor de personal. Aici au avut loc in principal schimburi de oameni, pentru grabirea integrarii culturale. Au fost identificate foarte putine unitati din reteaua celor doua banci care sa fie prea apropiate ca amplasament si deci sa fie nevoie sa se renunte la una din ele.

     

    Iar la capitolul retea, zestrea Bancii Tiriac s-a dovedit decisiva pentru politica de extindere viitoare a noii banci. In primavara, HVB anuntase un program de extindere in teritoriu cu 30 de unitati, in plus fata de cele 14 existente. Banca Tiriac aduce insa 68 de unitati noi, ceea ce modifica planul: pana la sfarsitul lui 2006, HVB-Tiriac va mai deschi-de doar sase unitati noi, in orase unde nici una din cele doua banci nu fusese pana acum prezenta: Vaslui, Tulcea, Resita, Giurgiu, Zalau si Alexandria.

     

    Acum urmeaza integrarea cu UniCredit Romania, momentul oficial al acestei a doua fuziuni fiind asteptat, dupa Pascariu, „oriunde in urmatoarele noua luni“.

     

    Sa fie de asteptat deci o alta perioada de incertitudine si migrari de oameni? „Exista si acum o anumita nesiguranta, avand in vedere ca urmeaza inca o fuziune. La HVB-Tiriac, saltul cel mai mare l-am facut in momentul in care am stopat plecarile anuntand noile structuri, adica in luna martie. Practic, din acel moment, echipa de management a fost imputernicita sa actioneze ca intr-o noua banca virtuala“, spune Dan Pascariu. 

     

    „Diferenta este acum insa ca oamenii au trecut deja un astfel de test si, cel putin din punct de vedere emotional, a doua fuziune va decurge cu mult mai lin“, sustine presedintele HVB-Tiriac.

  • Statistici de celebritate

    Finantistii, analistii, cunoscatorii industriei cinematografice si o gramada de profesori americani au ajuns, fiecare pe calea lui, la concluzia ca o vedeta ca Tom Cruise ori Sharon Stone nu poate garanta catusi de putin succesul financiar al unui film. Iata de ce.

    Este Sumner M. Redstone nebun? Executivii din industria filmului pot fi iertati daca vor fi socotit poate ca presedintele Viacom a innebunit atunci cand l-a lasat pe Tom Cruise sa plece dupa o relatie de 14 ani doar pentru ca acesta avea un comportament putin deraiat. In fond, filmele facute in studiourile Paramount – ale Viacom – si compania de productie a actorului au adus mai bine de 2,5 mld. $ la box office. Cu toate astea, daca intrebi economistii si alti experti care urmaresc industria filmului, decizia lui Redstone a fost, in termeni financiari, o miscare desteapta. Cel mai bun motiv pentru a scapa de Cruise sau – din aceleasi ratiuni – de Mel Gibson ori de Lindsay Lohan nu are neaparat legatura cu comportamentul lor aberant; cel putin ocazional aberant. Ci cu faptul ca ei, ca si altii cu nume mari la Hollywood, pur si simplu nu merita cheltuiala.

    „Cine stie ce-o fi fost in mintea domnului Redstone?“, se intreaba Jehoshua Eliashberg, profesor de marketing, operatiuni si managementul informatiei la Wharton School de la University of Pennsylvania. „Dar nu poti sa nu iei in calcul, ca motiv, faptul ca e posibil sa nu aiba logica economica sa-i dai (lui Cruise – n.r.) toti banii aceia“.


    Eliashberg face parte dintr-un grup tot mai mare de universitari care studiaza cum se fac, cum se finanteaza si cum sunt distribuite filmele – si cei mai multi cred ca premisa de la care studiourile pleaca in general (aceea ca o vedeta iti creste cifrele din bilanturi) e pur si simplu gresita. „Nu exista nici o corelatie statistica intre staruri si succes“, spune S. Abraham Ravid, profesor de economie la Rutgers University, care – intr-un studiu facut in 1999 pe aproape 200 de filme lansate intre 1991 si 1993 – a ajuns la concluzia ca de indata ce iei in considerare ceilalti factori care influenteaza succesul unui film, constati ca o vedeta nu are nici un impact vizibil asupra box office-ului. Cruise, fara indoiala, ar contrazice aceasta asertiune. Si, ca sa fim cinstiti, exista un oarecare pedigree teoretic pentru ideea ca s-ar putea totusi sa-si merite banii. Exista de altfel o intreaga ramura a economiei care incearca sa explice cum oamenii foarte talentati din unele companii genereaza mai multi bani decat oamenii doar un pic mai putin talentati ai competitorilor – se numeste „superstar economics“.


    Despre economia starurilor, care a fost folosita pentru a explica ametitoarele onorarii ale avocatilor de top si fabuloasele salarii ale executivilor-vedeta, s-a vorbit de la sfarsitul secolului al XIX-lea, cand economistul britanic Alfred Marshall observa ca „relativa scadere a veniturilor ce pot fi castigate prin capacitati moderate e accentuata de cresterea acelor venituri obtinute de multi oameni extraordinar de talentati“.


    Dinamica a fost explicata de un economist de la University of Chicago, Sherwin Rosen, intr-o lucrare din 1981 intitulata „Superstar Economics“. Rosen a postulat ca progresele tehnologice care ar usura munca performerilor de top intr-un anume domeniu pentru a deservi o piata mai mare nu numai ca vor duce la cresterea veniturilor generate de vedete, dar vor determina reducerea, in acelasi timp, a veniturilor care raman disponibile pentru ceilalti.


    Hollywoodul, unde a fost inventat star system-ul, nu e in intregime dependent de vedete: lista filmelor cu cele mai mari incasari din istorie e dominata de filme ca „Shrek 2“, „ET: extra-terestrul“ si seria „Razboiul stelelor“, pe care nu starurile le-au impins. Dar industria inca acorda o importanta enorma puterii superstarurilor, bazandu-se pe un fapt concret: in medie, filmele care au nume mari in distributie mai frecvent fac bani la box office decat nu fac.


    Specialistii din industria filmului argumenteaza ca, in complicata lume a cifrelor Hollywoodului, starurile aduc mai multe feluri de beneficii. Sunt usor de marketat, ajuta la vanzarea mai multor bilete – dar si la vanzarile de DVD-uri, care reprezinta o felie tot mai mare din veniturile studiourilor. „Daca treaba starurilor e aceea de a aduce cresterea veniturilor, atragand multimi in cinematografe sau vanzand DVD-uri, atunci se poate spune ca lucrurile nu mai merg la fel de bine ca in trecut“, spune Harold L. Vogel, autor al cartii „Economia industriei de divertisment – ghid de analiza financiara“. Dar, adauga el: „E un hiatus, am parcurs o perioada de 25 de ani in care noile cai de distributie a filmelor – videocasete, cablu, DVD – au adaugat un nou potential incasarilor.


    Asta a insemnat o rezistenta mai mica la cererile de bani ale starurilor“. Pana si sefii de studiouri vor recunoaste ca un star nu garanteaza succesul. „Bewitched“, cu Nicole Kidman, a costat 85 de milioane de dolari potrivit estimarilor si a facut doar 62 mil. $  in box office-ul american pana la sfarsitul lui 2005. Cu toate astea, exista o solida convingere ca formula castigatoare consta in vedeta potrivita plasata in filmul potrivit.


    „Daca dai o gramada de bani unui star pe care oamenii nu vor sa-l vada, atunci nu va functiona“, spune Sidney Sheinberg, presedinte al MCA Universal. „De fiecare data se intampla asa: fie ai de-a face cu un proiect care trebuie potentat de un star, fie cu unul pe care starul il va face sa functioneze – si uneori merge, alteori nu.“


    Anita Elberse, profesor asociat la Harvard Business School, a incercat sa masoare efectul mediu pe care o vedeta il are analizand impactul anunturilor de casting asupra pretului actiunilor la Hollywood Exchange (www.hsx.com), o piata simulata pe care utilizatorii vand si cumpara actiuni ale filmelor pe baza asteptarilor pe care le au in privinta incasarilor. Iar preturile la aceasta bursa s-au dovedit predictori destul de buni ai succesului de box office al unui film. Elberse a descoperit, de exemplu, ca anuntul din 2002 potrivit caruia Cruise nu va mai juca in „Cold Mountain“ – unde trebuia sa aiba rolul principal – a redus asteptarile privind incasarile filmului cu 10 mil. $. Anuntul potrivit caruia Cruise era in negocieri pentru rolul principal in „Ultimul samurai“ a ridicat previziunile de incasari cu 28 mil. $. Analizand 12.000 de anunturi privind distributia facute intre noiembrie 2001 si decembrie 2004 cu privire la 600 de vedete si 500 de filme, Elberse a constatat ca un star adauga, in medie, 3 mil. $ la incasarile din cinematografe.


    Cu toate acestea, Elberse si alti universitari suspecteaza faptul ca puterea pe care vedetele o au asupra box office-ului ar putea fi, intrucatva, un miraj. Elberse a descoperit ca, chiar si cand anunturile de casting au avut un impact asupra asteptarilor financiare pentru un film anume, acestea nu au avut un efect vizibil asupra pretului actiunilor de la companiile care detineau studiouri de film – ceea ce indica faptul ca participarea unui star nu avea nici un impact asupra asteptarilor privind profitabilitatea studioului.


    Chiar si daca un film garnisit cu vedete merge bine, asta nu inseamna in mod necesar ca vedetele sunt cele care determina vanzari mari. De fapt, se pare ca e invers: vedetele sunt cele care aleg proiecte pe care le considera promitatoare. Iar studiourile prefera sa aduca staruri in filme de la care se asteapta la succes. „Filmele cu vedete au succes nu datorita unui star, ci pentru ca starul alege acele proiecte care plac oamenilor“, spune Arthur S. De Vany, profesor de economie la University of California, care a scris extensiv despre economia productiei de filme. „Filmul consacra vedeta.“


    De Vany si alti economisti spun ca sunt multi factori care contribuie la succesul filmului – cum ar fi un buget mare, rating G (General Audiences) sau PG (Parental Guidance Suggested), lansarea in multe cinematografe, daca filmul e sau nu o continuare. Intr-unul din studiile pe care le-au facut, De Vany si W. David Walls, economist la University of Calgary, ia acesti factori in calcul. Examinand peste 2.000 de filme lansate intre 1985 si 1996, cei doi au descoperit ca doar sapte actori si actrite – Tom Hanks, Michelle Pfeiffer, Sandra Bullock, Jodie Foster, Jim Carrey, Barbra Streisand si Robin Williams – au avut influenta pozitiva asupra box office-ului, pronuntata in primele saptamani dupa lansare. Vedete ca Winona Ryder, Sharon Stone si Val Kilmer au fost asociate cu venituri mai mici. Nicio alta vedeta nu a avut vreun impact semnificativ asupra cifrelor.


    Deci la ce sunt bune vedetele? Contribuie la lansarea unui film – faptul ca atrag multimi de oameni sa-l vada in primele zile inainte sa se contureze impresia ca e bun sau slab e deja cunoscut, deci se poate spune ca vedetele aranjeaza terenul pentru incasarile viitoare, spune De Vany. „Starurile ajuta la lansarea filmului. Rolul lor e de lumini semnalizatoare in primele zile“, spune el, „dar nu pot face ca filmului «sa-i creasca picioarele»“, adauga el, folosind un termen care, in industria filmului, desemneaza capacitatea unei productii de a atrage spectatori pe termen lung.

  • Elogiul balastierei

    Inchideti ochii si repetati, in gand, de cateva ori, „balastiera“. Nu simtiti deja in nari un iz de rau curgand domol si umezind malul salbatec-buruienos? Mocheta sau covorul nu s-au transformat deja intr-un covor scrasnitor de pietris? Balastiera are ceva primordial, de inceput de lume. Poate fi si inceput de cariera.

     

    Saptamana trecuta am stat de vorba cu un om interesant, candva personaj important, astazi numai impacat cu sine si cu problemele pe care le are, nu putine. Mi-a placut si am sporovait vreo trei ceasuri despre o multime de lucruri, pentru ca iesirea din viata sa-i spunem publica nu i-a alterat abordarea pragmatica a vietii.

     

    Printre altele mi-a vandut un pont la care recunosc ca nu m-as fi gandit sau poate ca da, dar dupa un consum serios de celule herculepoirotiste: „Vrei sa pui de-o afacere infloritoare rapid? Fa o balastiera!“ Pentru ca ritmul rapid al constructiilor din Bucuresti a creat un deficit de banal nisip si de banal pietris. Ceva utilaje, ceva basculante, ceva bani, nu putini pentru un jurnalist ca mine, nu multi pentru cineva cu talent pentru afaceri, o bucata de mal de rau, poate ceva relatii, ca deh, traim unde traim, in Romania, ce vreti mai mult?

     

    Primul gand a fost ca am obtinut un secret pentru oricine vrea sa incerce marea afacerilor cu degetul – este vorba de simplitate si de privirea cu atentie a lumii.

     

    Luni intregi de zile am avut sub ochi, din statia de tramvai, un anunt al unora care vindeau nisip cu sacul, la un pret care m-a indignat, cam cat zece paini. M-am indignat ca fraieru’, afacerea era acolo, numai ca nu flutura stindarde – daca le merge lor, mie de ce nu mi-ar fi mers? – poate la pretul a opt paini, ca nu-s lacom.

     

    Ziua urmatoare balastiera ma obseda, stiti sentimentul – uite comertul exterior la sapte luni… balastiera… uite cu deconspirarea… da’ banca da oare bani pentru asa ceva?… uite cu ratingul imbunatatit al Romaniei… da’ un excavatorist bun se mai gaseste sau au plecat toti in Spania? Asa ca am zis sa dau un google.ro, sa vad ce si cum.

     

    Si am descoperit o lume fascinanta. Dupa opt pagini eram vrajit si convins ca m-am ratat. O lume fascinanta, repet.

     

    Am descoperit o asociatie culturala, spiritual crestina, infiintata de un preot romano-catolic, pentru pastrarea si raspandirea spiritului crestin prin activitati de caritate si servicii culturale, care avea deja balastiera, pe langa ateliere de tamplarie si reparatii auto.

     

    Am aflat despre putinta de a organiza partide de pescuit la crap, in Ungaria, pe o splendida balastiera, la preturi avantajoase.           

     

    O publicatie de specialitate m-a lamurit cum e cu utilajele. Aici nu prea mi-a placut stilul jurnalistic (mai stiti muzica aceea speciala care insotea jurnalele de stiri prezentate in cinematografe cu 30 de ani in urma, amestec de trompete victorioase cu toba mare in ritm alert? – mi-a sunat tot timpul in urechi), dar macar aveam informatia.

     

    Pagina unei parohii din zona Romanului facea si ea publicitate unei balastiere, ceea ce m-a facut sa cred ca fie preotimea are o afinitate pentru balastiere, fie proprietarii de balastiere sunt niste crestini mai buni decat detinatorii de, sa zicem, ateliere de fotolii din rachita sau altele asemenea.

     

    Pe o pagina de literatura un scriitor in devenire  marturisea ca „am vazut o balastiera sau cel putin asa cred, pentru ca nu stiu ce este o balastiera si nici cum arata, dar atunci mi s-a parut potrivit sa numesc acea constructie o balastiera. Hai sa spunem ca am avut sentimentul de balastiera“.

     

    Sentimentul ma incerca deja si pe mine.

     

    Tot balastiera m-a facut sa aflu ca exista decretul 135 din 17/04/84 privind retribuirea in acord global a personalului muncitor din transportul maritim, fluvial si activitatea portuara (Camera Deputatilor dixit), care spune negru pe alb: „contractul de acord global se incheie pentru executarea unor prestatii determinate constand din extractia si transportul unui volum de produse de balastiera“.

     

    M-am ingrijorat un pic cand am dat de un grup de sateni indignati de faptul ca masinile unei balastiere le strica locuintele, fapt relatat in presa, si cand am fost instiintat, de aceeasi presa, de faptul ca „balastierele distrug malurile raurilor cu acte in regula“. M-a remontat o pagina care clama ca detine secretul afacerilor cu boltari si unde era prezenta, cum altfel, o balastiera.

     

    Balastierele ii ajuta si pe arheologi: „La balastiera de pe malul din stanga Timisului s-a descoperit o spada medievala“.

     

    Scriind acest text am ratat, altruist, afacerea. Dar simt ca lumea din spatele balastierelor imi permite deja sa scriu Codul balastierei, iar epigonii mei se pot pregati, deja, sa conceapa Adevarul din Spatele (sau din partea stanga ori din partea dreapta) Codului Balastierei. Sa nu te cuprinda sentimentul de balastiera?

  • A amana, amanare

    La fiecare inceput de an, autoritatile anunta planuri tot mai ametitoare, pentru ca, pe masura ce timpul se scurge, entuziasmul sa se stinga, iar intentiile sa se reporteze pentru un viitor nebulos. Fie ca e vorba de privatizari, de listari sau de adoptarea unor legi, finalul e unul si acelasi: se amana. Pana cand?

     

    Vara aceasta nu a fost o exceptie de la regula. Au fost, intr-o ordine aleatoare, amanari ale privatizarilor BCR, CEC, dar si ale vanzarii unor firme din portofoliul AVAS. Diverse probleme au lovit intentiile de listare la bursa ale Fondului Proprietatea, RomTelecom sau Transelectrica. Ba chiar si finalizarea dosarelor unor oameni de afaceri ca Dinu Patriciu sau Ovidiu Tender se lasa asteptate.

     

    Sa nu blamam perioada de vacanta pentru aceste intarzieri. Multe dintre ele isi au originea inca din primavara sau de anul trecut, daca nu sunt chiar mai vechi, vezi cazul datoriilor Bancorex preluate de BCR sau despagubirile pentru investitorii FNI in cazul CEC.

     

    Se arata insa si un semn bun. Saptamana trecuta indelung discutata preluare de catre statul roman a jumatate din Daewoo Craiova s-a finalizat. Firma Automobile Craiova, la care statul detine peste 70% din actiuni, va prelua pachetul de 51% din capitalul producatorului auto de la compania sud-coreeana Daewoo Motor. In urma tranzactiei, Automobile Craiova va detine in proportie de 100% capitalul Daewoo Craiova.

     

    Va urma probabil (re)privatizarea. Pentru fabrica de automobile craioveana si-au manifestat interesul producatori de calibru ca General Motors, Ford, Renault-Nissan sau Chery Automobile (China), potrivit unor surse din piata.

     

    Pe de alta parte, saptamanile trecute au aratat ca in curtea Fondului Proprietatea lucrurile sunt departe de a fi asezate. De-abia in septembrie va fi – probabil – selectata o firma care sa evalueze portofoliul de actiuni al Fondului, portofoliu care tocmai a fost modificat. Fondul Proprietatea va restitui o parte din participatiile sau activele atribuite si va prelua alte actiuni sau active, in limita capitalului social initial, deoarece unele dintre firmele preluate de la Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) au probleme semnificative, juridice sau financiare, potrivit Mediafax. Insa administratorul acestui portofoliu inca nu a fost selectat. Totusi, chiar si in aceste conditii, Guvernul insista pe listarea cat mai rapida a Fondului Proprietatea. Potrivit unui proiect de ordonanta de urgenta, prin care s-ar modifica legislatia aferenta Fondului, procedura de listare la Bursa de Valori Bucuresti trebuie initiata pana la sfarsitul anului, chiar daca operatiunile pentru numirea administratorului vor incepe in cel mult doi ani de la intrarea in vigoare a actului normativ.

     

    O alta companie care trebuia sa fie de mult la cota BVB, Transelectrica, abia si-a facut debutul (spectaculos, de altfel, in prima sedinta cotatia urcand cu 35% fata de pretul din oferta). Inca de la inceputul anului trecut s-a anuntat ca operatorul de transport al energiei electrice va fi listat. La vremea respectiva, se vorbea chiar de toamna lui 2005. Au urmat insa obisnuitele amanari.

     

    Pana la urma, Transelectrica a derulat in luna iunie o oferta publica de vanzare de actiuni. Compania a oferit actiuni reprezentand 10% din capitalul social, la un pret de 16,8 lei pe titlu, reusind sa atraga astfel circa 35 de milioane de euro. Si dupa oferta, listarea efectiva a mai fost amanata cu cateva saptamani, deoarece Adunarea Generala a Actionarilor pentru aprobarea majorarii de capital a fost organizata cu intarziere, avand in vedere perioada concediilor.

     

    O alta listare asteptata cu interes este cea a operatorului de telefonie fixa Romtelecom. Statul ar urma sa-si vanda la bursa pachetul de aproape 46% din actiunile companiei, al carei actionar majoritar este grupul elen OTE. Ministrul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiilor, Zsolt Nagy, evalueaza acest pachet la un miliard de euro. Insa ministrul si-a exprimat scepticismul ca listarea ar putea avea loc in toamna acestui an, cum se discuta pana recent. „Este clar ca termenul avansat initial, luna septembrie sau octombrie, nu poate fi unul realist“, spunea Nagy, cu ocazia semnarii contractului de consultanta pentru vanzarea actiunilor cu banca de investitii Credit Suisse First Boston la inceputul acestei luni.

     

    Nici activitatea de privatizare nu a excelat in acest an. AVAS a privatizat in primul semestru doar cinci firme la care detinea pachete majoritare, dintr-un total de 53 de societati programate pentru trecere in proprietate privata in 2006, potrivit datelor institutiei. Vanzarea Tractorul inca nu s-a realizat. Mai mult, o alta „vedeta“ din randul companiilor de stat – producatorul de medicamente Antibiotice Iasi – a esuat in incercarea de a-si gasi un evaluator, desi vanzarea fabricii era, de asemenea, programata pentru acest an.

     

    Alte doua tranzactii de mare anvergura – vanzarea BCR si CEC – inca nu s-au realizat. Finalizarea achizitiei de catre austriecii de la Erste a celei mai mari banci autohtone a fost amanata deja de mai multe ori. Pentru moment, s-a stabilit data de 21 septembrie pentru incheierea tranzactiei. Ramane de vazut.

     

    Si depunerea ofertelor pentru CEC a fost tergiversata, dat fiind ca initial se vorbea de o finalizare a procesului inca din primele luni ale anului. In finala, s-au calificat in cele din urma banca ungara OTP si National Bank of Greece (NBG), care negociaza acum cu statul.

     

    Iar zilele acestea, cei doi potentiali cumparatori ar fi trebuit sa depuna ofertele financiare imbunatatite, in baza carora sa fie stabilit castigatorul. Dar si acest termen a fost amanat, fiindca OTP si NBG au solicitat un audit limitat al rezultatelor CEC pe primul semestru.

     

    In valul acesta de amanari, nimeni nu pare sa-si aminteasca ca spre sfarsitul lunii Comisia Europeana va prezenta un ultim raport de monitorizare, care va stabili daca Romania va intra in Uniunea Europeana de la 1 ianuarie 2007.

     

    Sa speram ca nu vom avea si aici parte de o amanare. Pana cand?