BusinessMagazin

Blog

  • SA MAI SI VINDEM

    „Una din marile provocari pentru noi a fost sa nu ne lasam absorbiti de procesul de integrare si sa pierdem contactul cu piata, care in plus este si foarte volatila. Asa ca a trebuit sa avem grija sa continuam sa si vindem in tot acest timp“, spune Andreas Gschwenter, responsabil direct cu integrarea si Chief Operating Officer al HVB-Tiriac.

     

    Andreas Gschwenter avea deja experienta fuziunii realizate cu un an in urma in Serbia intre filiala locala a HVB si Eximbanka, cumparata de la stat. „Banca Tiriac era mai bine pregatita, fiind de la inceput o banca privata, profesionista. Dificultatea a venit insa din dimensiunea mare a retelei si a portofoliului de peste 500.000 de clienti“, spune seful integrarii.

     

    Una dintre preocuparile sale a fost evitarea pierderii timpului, prin lansarea unei competitii intre produsele si serviciile celor doua banci. „Nu era atat de important sa stabilim ce era bun si ce era rau, cat sa ne concentram pe construirea unor noi produse“, sustine Andreas Gschwenter.

  • RADIOGRAFIA UNEI FUZIUNI

    Dupa ce s-au tot inmultit timp de 16 ani, bancile din Romania incep sa treaca la faza de consolidare. Inceputul este spectaculos, cu o tripla fuziune de proportii: din trei banci – HVB, Banca Tiriac si UniCredit – va ramane pe piata una singura.

     

    Acuma ar trebui sa vina Samantha“, spune una din functionare despre faptul ca toate adresele de e-mail din banca urmeaza sa se schimbe de azi pe maine. Dar la sediul central al HVB Bank Romania e o zi de joi nici mai linistita, nici mai agitata decat celelalte: nimic nu anunta ca peste o zi aici va fi o banca noua, cu alt nume si alta organizare.

     

    De vineri, 1 septembrie, HVB Bank Romania si Banca Tiriac au inceput in mod oficial sa lucreze ca o singura institutie, sub numele de HVB-Tiriac. Povestea in care sunt implicate cele doua banci nici nu incepe insa, nici nu se termina aici. Data in cauza marcheaza doar sfarsitul primei faze a unui experiment in premiera pe piata bancara autohtona, anume o fuziune intre trei institutii – una germano-austriaca, una romaneasca si una italiana. A fost mai intai decizia omului de afaceri Ion Tiriac de a vinde pachetul majoritar al bancii sale catre grupul german HVB sau mai exact catre divizia austriaca a acestuia, proprietara HVB Bank Romania. Intre timp a intervenit preluarea HVB de catre grupul financiar italian UniCredit.

     

    Astfel incat, dintr-o simpla vanzare de participatie, tranzactia a ajuns o fuziune in trei, din care va rezulta o multinationala pozitionata, dupa primele calcule, pe locul al treilea pe piata romaneasca. Pana acum, vreme de un an, a avut loc prima faza a integrarii, cea intre Banca Tiriac si filiala romaneasca a HVB Bank; urmeaza partea a doua, estimata sa dureze ceva mai putin, in care noii banci i se va alatura filiala din Romania a grupului italian UniCredit.

     

    La o scara mai redusa, pe piata bancara de la noi s-au mai intamplat fuziuni: prima a fost cea intre Raiffeisen Romania si Banca Agricola, in 2000, iar mai recent a urmat cea intre sucursala locala a National Bank of Greece si Banca Romaneasca. Nici una din acestea nu pare sa se fi dovedit insa destul de relevanta pentru a adapta legislatia din Romania la necesitatile unei fuziuni bancare de proportii, lasa de inteles conducerea HVB-Tiriac. „Componenta juridica a fuziunii ne-a dat cea mai mare bataie de cap, pentru ca legislatia nu este suficient de clara si evoluata pentru a reglementa o fuziune, vadind lipsa de experienta in domeniu, precum si lipsa de experienta in instante pentru gestionarea unei fuziuni“, afirma Dan Pascariu, presedintele HVB Bank, care a preluat mai departe sefia noii banci HVB-Tiriac.

     

    Pana in ultima clipa, formalitatile impuse de legislatie i-au tinut ocupati pe cei din departamentul juridic si secretariat. Din cele 12 luni care au trecut de la pornirea integrarii HVB cu Banca Tiriac, mare parte a timpului a fost consumata prin hatisul legislativ. Conform lui Pascariu, de pilda, redactarea proiectului de fuziune s-a confruntat cu diferentele dintre prevederile a trei legi – cea a companiilor, cea a contabilitatii si legea bancara, care au prevederi distincte in privinta modului de raportare a bilantului financiar intr-o asemenea situatie. Astfel de contradictii, nerezolvate la timp, pot duce, la limita, la contestarea in instanta a unei fuziuni de catre actionari, afirma bancherul.

     

    A doua componenta a unui proces de fuziune bancara, integrarea tehnica, a parut cea mai simpla, atat timp cat era vorba practic doar de aplicarea unor pasi procedurali, cu termene prestabilite. Doar a parut insa astfel, pentru ca pana la urma lupta cu termenele n-a fost deloc usoara: oamenii de la IT au fost nevoiti sa-si aduca saci de dormit la birou in ultimele zile dinainte de migrarea sistemelor informatice ale celor doua banci pe noua platforma. Nici echipa de la comunicare interna sau cea de la resurse umane n-au avut o viata mai usoara, iesirile in pauza de pranz fiind suprimate, spre multumirea firmelor de catering, iar programul de lucru s-a intins pana noaptea tarziu.

     

    Cum a inceput insa fuziunea intre HVB si Banca Tiriac? Cu stabilirea diferentelor dintre cele doua banci, spune Dan Pascariu. Dupa inventarierea deosebirilor privind sistemele IT, portofoliile de produse, procedurile de lucru, standardele si filozofia de business, a urmat etapa in care s-au decis pentru fiecare segment partile comune si s-au ales cele mai bune practici dupa care avea sa lucreze noua banca. Iar cand tabloul a fost limpede, oamenii ambelor banci s-au organizat pe grupuri de lucru – IT, resurse umane, business, produse, management.

     

    Cel mai mare avantaj a fost aici complementaritatea de specific al celor doua banci – Banca Tiriac orientata pe „mass market“, iar HVB specializata pe segmentul „top end“. Aceasta a exclus eventualitatea prea multor suprapuneri care ar fi trebuit sa fie rezolvate. La scara intregii piete, de pilda, clientii corporatisti comuni au fost doar in jur de cateva sute, dintr-un total de 70-80.000, dupa estimarile lui Pascariu.

     

    Complementaritatea nu a fost insa valabila si la nivelul filozofiei de business: „La Banca Tiriac era important ca activitatea sa fie profitabila per total, nu pe fiecare produs si serviciu. La HVB este exact invers, cu implicatiile de rigoare asupra preturilor“, spune Pascariu. In cele din urma, aici a prevalat modelul HVB, validat de experienta grupului european din care face parte. Procesul a presupus insa asumarea riscului legat de perceptia clientelei Bancii Tiriac fata de noua filozofie de business a HVB-Tiriac. Mai exact, Banca Tiriac oferea conturi sau carduri pentru care nu percepea nici un comision, ceea ce nu era defel cazul la HVB si nu va fi cazul nici la noua banca. „Am incercat sa le demonstram ca venim cu ceva in plus, cu pachete de servicii pentru care este justificat un pret suplimentar – altminteri scazut, de circa 60 de centi pe luna“, afirma seful HVB-Tiriac.

     

    Cea mai vizibila discrepanta aparea in cazul dobanzilor practicate la depozitele la termen: sub media pietei la HVB, cu ceva peste la Banca Tiriac. Cu alte cuvinte, inca un motiv de temere ca o parte din clientii Bancii Tiriac si-ar putea muta banii la concurenta mai generoasa. Ce-i drept, dobanzile noii banci la depozite au fost stabilite mai jos decat cele de la Tiriac, insa sensibil peste cele anterioare de la HVB – si oricum nu atat de jos incat sa determine un exod al clientelei de retail. Acum, Pascariu spune ca tensiunea remarcata initial a disparut, iar dupa un usor declin, depunerile au inceput sa creasca din nou. Pana sa se ajunga insa la calibrarea noilor dobanzi si comisioane, inima HVB-Tiriac – departamentul de trezorerie – a inceput sa functioneze inca din octombrie-noiembrie 2005, adica la scurt timp de la pornirea fuziunii. Echipa de la Banca Tiriac a fost mutata la un loc cu cea de la HVB si ambele au inceput sa lucreze ca una singura. A urmat unificarea departamentelor de comunicare, creare de produse, resurse umane. Nu in ultimul rand, si comitetele de directie si consiliile de administratie ale celor doua banci au fost organizate in comun. Numai ca, odata inceputa integrarea la nivelul personalului, a fost nevoie si de o adevarata lupta cu mentalitatea angajatului pus in fata unei perspective nesigure, care ezita intre a-si cauta de lucru in alta parte si a ramane pe baricade pentru a concura cu omologul din cealalta banca. Aici, managementul a mizat pe cartea comunicarii directe, fata in fata, dar si pe forumul organizat pe intranet. „Am organizat 11 reuniuni de informare – «info-fairs» – in toata tara, cu colegii, din care la 10 am participat si eu“, povesteste Pascariu. Intalnirile, organizate pe zone geografice, adunau angajati din ambele banci, carora li se vorbea despre ceea ce se intampla in cele doua banci si ce avea sa urmeze.

     

    „Le-am spus ca sunt constient de diferentele de cultura organizationala si ca incercam nu sa adoptam una sau cealalta, ci o cultura noua, adaptabila pentru sute de oameni si care sa tina cont de ce e mai bun in ambele banci“, spune Pascariu. O deosebire care a iesit repede la iveala, de pilda, tinea de retinerile celor de la Banca Tiriac in a pune intrebari conducerii sau pur si simplu in a-si exprima un punct de vedere legat de fuziune. „Nu erau obisnuiti sa li se adreseze direct cei din conducere, sa puna intrebari. La inceput a fost mai greu, am folosit cartonase pe care oamenii scriau intrebarile, fara sa-si dea numele. De-abia pe forumul de pe intranet au devenit mai indrazneti si astfel am putut sa simtim mai bine pulsul a ceea ce se intampla“, isi aminteste Pascariu.

     

    N-a durat mult pana a inceput selectia propriu-zisa a personalului noii banci, ocupantii pozitiilor fiind invitati sa concureze pentru pastrarea posturilor detinute. La interviuri au fost prezenti reprezentanti ai ambelor banci, precum si doi evaluatori de la Viena, unul de la resurse umane, celalalt specializat pe domeniile pentru care se depuneau candidaturi. Nu in toate cazurile s-a ajuns la competitie, existand si pozitii pentru care oamenii de la Tiriac au renuntat din capul locului sa lupte, preferand ofertele unor banci concurente, care au profitat astfel de perceptia initiala de incertitudine a angajatilor HVB si mai ales ai Bancii Tiriac.

     

    Asa s-a intamplat, de pilda, in cazul posturilor de sef al departamentelor de control, de contabilitate sau de management al riscului. Au fost insa si oameni de la Tiriac care au reusit sa ocupe in noua banca posturi importante, de sefi in departamente precum assets & liabilities la trezorerie, market risk, carduri sau vanzari de retail.

     

    Spre deosebire de cartierul general, in retea a fost mai simplu, pentru ca nu s-a pus problema suprapunerilor de personal. Aici au avut loc in principal schimburi de oameni, pentru grabirea integrarii culturale. Au fost identificate foarte putine unitati din reteaua celor doua banci care sa fie prea apropiate ca amplasament si deci sa fie nevoie sa se renunte la una din ele.

     

    Iar la capitolul retea, zestrea Bancii Tiriac s-a dovedit decisiva pentru politica de extindere viitoare a noii banci. In primavara, HVB anuntase un program de extindere in teritoriu cu 30 de unitati, in plus fata de cele 14 existente. Banca Tiriac aduce insa 68 de unitati noi, ceea ce modifica planul: pana la sfarsitul lui 2006, HVB-Tiriac va mai deschi-de doar sase unitati noi, in orase unde nici una din cele doua banci nu fusese pana acum prezenta: Vaslui, Tulcea, Resita, Giurgiu, Zalau si Alexandria.

     

    Acum urmeaza integrarea cu UniCredit Romania, momentul oficial al acestei a doua fuziuni fiind asteptat, dupa Pascariu, „oriunde in urmatoarele noua luni“.

     

    Sa fie de asteptat deci o alta perioada de incertitudine si migrari de oameni? „Exista si acum o anumita nesiguranta, avand in vedere ca urmeaza inca o fuziune. La HVB-Tiriac, saltul cel mai mare l-am facut in momentul in care am stopat plecarile anuntand noile structuri, adica in luna martie. Practic, din acel moment, echipa de management a fost imputernicita sa actioneze ca intr-o noua banca virtuala“, spune Dan Pascariu. 

     

    „Diferenta este acum insa ca oamenii au trecut deja un astfel de test si, cel putin din punct de vedere emotional, a doua fuziune va decurge cu mult mai lin“, sustine presedintele HVB-Tiriac.

  • Statistici de celebritate

    Finantistii, analistii, cunoscatorii industriei cinematografice si o gramada de profesori americani au ajuns, fiecare pe calea lui, la concluzia ca o vedeta ca Tom Cruise ori Sharon Stone nu poate garanta catusi de putin succesul financiar al unui film. Iata de ce.

    Este Sumner M. Redstone nebun? Executivii din industria filmului pot fi iertati daca vor fi socotit poate ca presedintele Viacom a innebunit atunci cand l-a lasat pe Tom Cruise sa plece dupa o relatie de 14 ani doar pentru ca acesta avea un comportament putin deraiat. In fond, filmele facute in studiourile Paramount – ale Viacom – si compania de productie a actorului au adus mai bine de 2,5 mld. $ la box office. Cu toate astea, daca intrebi economistii si alti experti care urmaresc industria filmului, decizia lui Redstone a fost, in termeni financiari, o miscare desteapta. Cel mai bun motiv pentru a scapa de Cruise sau – din aceleasi ratiuni – de Mel Gibson ori de Lindsay Lohan nu are neaparat legatura cu comportamentul lor aberant; cel putin ocazional aberant. Ci cu faptul ca ei, ca si altii cu nume mari la Hollywood, pur si simplu nu merita cheltuiala.

    „Cine stie ce-o fi fost in mintea domnului Redstone?“, se intreaba Jehoshua Eliashberg, profesor de marketing, operatiuni si managementul informatiei la Wharton School de la University of Pennsylvania. „Dar nu poti sa nu iei in calcul, ca motiv, faptul ca e posibil sa nu aiba logica economica sa-i dai (lui Cruise – n.r.) toti banii aceia“.


    Eliashberg face parte dintr-un grup tot mai mare de universitari care studiaza cum se fac, cum se finanteaza si cum sunt distribuite filmele – si cei mai multi cred ca premisa de la care studiourile pleaca in general (aceea ca o vedeta iti creste cifrele din bilanturi) e pur si simplu gresita. „Nu exista nici o corelatie statistica intre staruri si succes“, spune S. Abraham Ravid, profesor de economie la Rutgers University, care – intr-un studiu facut in 1999 pe aproape 200 de filme lansate intre 1991 si 1993 – a ajuns la concluzia ca de indata ce iei in considerare ceilalti factori care influenteaza succesul unui film, constati ca o vedeta nu are nici un impact vizibil asupra box office-ului. Cruise, fara indoiala, ar contrazice aceasta asertiune. Si, ca sa fim cinstiti, exista un oarecare pedigree teoretic pentru ideea ca s-ar putea totusi sa-si merite banii. Exista de altfel o intreaga ramura a economiei care incearca sa explice cum oamenii foarte talentati din unele companii genereaza mai multi bani decat oamenii doar un pic mai putin talentati ai competitorilor – se numeste „superstar economics“.


    Despre economia starurilor, care a fost folosita pentru a explica ametitoarele onorarii ale avocatilor de top si fabuloasele salarii ale executivilor-vedeta, s-a vorbit de la sfarsitul secolului al XIX-lea, cand economistul britanic Alfred Marshall observa ca „relativa scadere a veniturilor ce pot fi castigate prin capacitati moderate e accentuata de cresterea acelor venituri obtinute de multi oameni extraordinar de talentati“.


    Dinamica a fost explicata de un economist de la University of Chicago, Sherwin Rosen, intr-o lucrare din 1981 intitulata „Superstar Economics“. Rosen a postulat ca progresele tehnologice care ar usura munca performerilor de top intr-un anume domeniu pentru a deservi o piata mai mare nu numai ca vor duce la cresterea veniturilor generate de vedete, dar vor determina reducerea, in acelasi timp, a veniturilor care raman disponibile pentru ceilalti.


    Hollywoodul, unde a fost inventat star system-ul, nu e in intregime dependent de vedete: lista filmelor cu cele mai mari incasari din istorie e dominata de filme ca „Shrek 2“, „ET: extra-terestrul“ si seria „Razboiul stelelor“, pe care nu starurile le-au impins. Dar industria inca acorda o importanta enorma puterii superstarurilor, bazandu-se pe un fapt concret: in medie, filmele care au nume mari in distributie mai frecvent fac bani la box office decat nu fac.


    Specialistii din industria filmului argumenteaza ca, in complicata lume a cifrelor Hollywoodului, starurile aduc mai multe feluri de beneficii. Sunt usor de marketat, ajuta la vanzarea mai multor bilete – dar si la vanzarile de DVD-uri, care reprezinta o felie tot mai mare din veniturile studiourilor. „Daca treaba starurilor e aceea de a aduce cresterea veniturilor, atragand multimi in cinematografe sau vanzand DVD-uri, atunci se poate spune ca lucrurile nu mai merg la fel de bine ca in trecut“, spune Harold L. Vogel, autor al cartii „Economia industriei de divertisment – ghid de analiza financiara“. Dar, adauga el: „E un hiatus, am parcurs o perioada de 25 de ani in care noile cai de distributie a filmelor – videocasete, cablu, DVD – au adaugat un nou potential incasarilor.


    Asta a insemnat o rezistenta mai mica la cererile de bani ale starurilor“. Pana si sefii de studiouri vor recunoaste ca un star nu garanteaza succesul. „Bewitched“, cu Nicole Kidman, a costat 85 de milioane de dolari potrivit estimarilor si a facut doar 62 mil. $  in box office-ul american pana la sfarsitul lui 2005. Cu toate astea, exista o solida convingere ca formula castigatoare consta in vedeta potrivita plasata in filmul potrivit.


    „Daca dai o gramada de bani unui star pe care oamenii nu vor sa-l vada, atunci nu va functiona“, spune Sidney Sheinberg, presedinte al MCA Universal. „De fiecare data se intampla asa: fie ai de-a face cu un proiect care trebuie potentat de un star, fie cu unul pe care starul il va face sa functioneze – si uneori merge, alteori nu.“


    Anita Elberse, profesor asociat la Harvard Business School, a incercat sa masoare efectul mediu pe care o vedeta il are analizand impactul anunturilor de casting asupra pretului actiunilor la Hollywood Exchange (www.hsx.com), o piata simulata pe care utilizatorii vand si cumpara actiuni ale filmelor pe baza asteptarilor pe care le au in privinta incasarilor. Iar preturile la aceasta bursa s-au dovedit predictori destul de buni ai succesului de box office al unui film. Elberse a descoperit, de exemplu, ca anuntul din 2002 potrivit caruia Cruise nu va mai juca in „Cold Mountain“ – unde trebuia sa aiba rolul principal – a redus asteptarile privind incasarile filmului cu 10 mil. $. Anuntul potrivit caruia Cruise era in negocieri pentru rolul principal in „Ultimul samurai“ a ridicat previziunile de incasari cu 28 mil. $. Analizand 12.000 de anunturi privind distributia facute intre noiembrie 2001 si decembrie 2004 cu privire la 600 de vedete si 500 de filme, Elberse a constatat ca un star adauga, in medie, 3 mil. $ la incasarile din cinematografe.


    Cu toate acestea, Elberse si alti universitari suspecteaza faptul ca puterea pe care vedetele o au asupra box office-ului ar putea fi, intrucatva, un miraj. Elberse a descoperit ca, chiar si cand anunturile de casting au avut un impact asupra asteptarilor financiare pentru un film anume, acestea nu au avut un efect vizibil asupra pretului actiunilor de la companiile care detineau studiouri de film – ceea ce indica faptul ca participarea unui star nu avea nici un impact asupra asteptarilor privind profitabilitatea studioului.


    Chiar si daca un film garnisit cu vedete merge bine, asta nu inseamna in mod necesar ca vedetele sunt cele care determina vanzari mari. De fapt, se pare ca e invers: vedetele sunt cele care aleg proiecte pe care le considera promitatoare. Iar studiourile prefera sa aduca staruri in filme de la care se asteapta la succes. „Filmele cu vedete au succes nu datorita unui star, ci pentru ca starul alege acele proiecte care plac oamenilor“, spune Arthur S. De Vany, profesor de economie la University of California, care a scris extensiv despre economia productiei de filme. „Filmul consacra vedeta.“


    De Vany si alti economisti spun ca sunt multi factori care contribuie la succesul filmului – cum ar fi un buget mare, rating G (General Audiences) sau PG (Parental Guidance Suggested), lansarea in multe cinematografe, daca filmul e sau nu o continuare. Intr-unul din studiile pe care le-au facut, De Vany si W. David Walls, economist la University of Calgary, ia acesti factori in calcul. Examinand peste 2.000 de filme lansate intre 1985 si 1996, cei doi au descoperit ca doar sapte actori si actrite – Tom Hanks, Michelle Pfeiffer, Sandra Bullock, Jodie Foster, Jim Carrey, Barbra Streisand si Robin Williams – au avut influenta pozitiva asupra box office-ului, pronuntata in primele saptamani dupa lansare. Vedete ca Winona Ryder, Sharon Stone si Val Kilmer au fost asociate cu venituri mai mici. Nicio alta vedeta nu a avut vreun impact semnificativ asupra cifrelor.


    Deci la ce sunt bune vedetele? Contribuie la lansarea unui film – faptul ca atrag multimi de oameni sa-l vada in primele zile inainte sa se contureze impresia ca e bun sau slab e deja cunoscut, deci se poate spune ca vedetele aranjeaza terenul pentru incasarile viitoare, spune De Vany. „Starurile ajuta la lansarea filmului. Rolul lor e de lumini semnalizatoare in primele zile“, spune el, „dar nu pot face ca filmului «sa-i creasca picioarele»“, adauga el, folosind un termen care, in industria filmului, desemneaza capacitatea unei productii de a atrage spectatori pe termen lung.

  • Elogiul balastierei

    Inchideti ochii si repetati, in gand, de cateva ori, „balastiera“. Nu simtiti deja in nari un iz de rau curgand domol si umezind malul salbatec-buruienos? Mocheta sau covorul nu s-au transformat deja intr-un covor scrasnitor de pietris? Balastiera are ceva primordial, de inceput de lume. Poate fi si inceput de cariera.

     

    Saptamana trecuta am stat de vorba cu un om interesant, candva personaj important, astazi numai impacat cu sine si cu problemele pe care le are, nu putine. Mi-a placut si am sporovait vreo trei ceasuri despre o multime de lucruri, pentru ca iesirea din viata sa-i spunem publica nu i-a alterat abordarea pragmatica a vietii.

     

    Printre altele mi-a vandut un pont la care recunosc ca nu m-as fi gandit sau poate ca da, dar dupa un consum serios de celule herculepoirotiste: „Vrei sa pui de-o afacere infloritoare rapid? Fa o balastiera!“ Pentru ca ritmul rapid al constructiilor din Bucuresti a creat un deficit de banal nisip si de banal pietris. Ceva utilaje, ceva basculante, ceva bani, nu putini pentru un jurnalist ca mine, nu multi pentru cineva cu talent pentru afaceri, o bucata de mal de rau, poate ceva relatii, ca deh, traim unde traim, in Romania, ce vreti mai mult?

     

    Primul gand a fost ca am obtinut un secret pentru oricine vrea sa incerce marea afacerilor cu degetul – este vorba de simplitate si de privirea cu atentie a lumii.

     

    Luni intregi de zile am avut sub ochi, din statia de tramvai, un anunt al unora care vindeau nisip cu sacul, la un pret care m-a indignat, cam cat zece paini. M-am indignat ca fraieru’, afacerea era acolo, numai ca nu flutura stindarde – daca le merge lor, mie de ce nu mi-ar fi mers? – poate la pretul a opt paini, ca nu-s lacom.

     

    Ziua urmatoare balastiera ma obseda, stiti sentimentul – uite comertul exterior la sapte luni… balastiera… uite cu deconspirarea… da’ banca da oare bani pentru asa ceva?… uite cu ratingul imbunatatit al Romaniei… da’ un excavatorist bun se mai gaseste sau au plecat toti in Spania? Asa ca am zis sa dau un google.ro, sa vad ce si cum.

     

    Si am descoperit o lume fascinanta. Dupa opt pagini eram vrajit si convins ca m-am ratat. O lume fascinanta, repet.

     

    Am descoperit o asociatie culturala, spiritual crestina, infiintata de un preot romano-catolic, pentru pastrarea si raspandirea spiritului crestin prin activitati de caritate si servicii culturale, care avea deja balastiera, pe langa ateliere de tamplarie si reparatii auto.

     

    Am aflat despre putinta de a organiza partide de pescuit la crap, in Ungaria, pe o splendida balastiera, la preturi avantajoase.           

     

    O publicatie de specialitate m-a lamurit cum e cu utilajele. Aici nu prea mi-a placut stilul jurnalistic (mai stiti muzica aceea speciala care insotea jurnalele de stiri prezentate in cinematografe cu 30 de ani in urma, amestec de trompete victorioase cu toba mare in ritm alert? – mi-a sunat tot timpul in urechi), dar macar aveam informatia.

     

    Pagina unei parohii din zona Romanului facea si ea publicitate unei balastiere, ceea ce m-a facut sa cred ca fie preotimea are o afinitate pentru balastiere, fie proprietarii de balastiere sunt niste crestini mai buni decat detinatorii de, sa zicem, ateliere de fotolii din rachita sau altele asemenea.

     

    Pe o pagina de literatura un scriitor in devenire  marturisea ca „am vazut o balastiera sau cel putin asa cred, pentru ca nu stiu ce este o balastiera si nici cum arata, dar atunci mi s-a parut potrivit sa numesc acea constructie o balastiera. Hai sa spunem ca am avut sentimentul de balastiera“.

     

    Sentimentul ma incerca deja si pe mine.

     

    Tot balastiera m-a facut sa aflu ca exista decretul 135 din 17/04/84 privind retribuirea in acord global a personalului muncitor din transportul maritim, fluvial si activitatea portuara (Camera Deputatilor dixit), care spune negru pe alb: „contractul de acord global se incheie pentru executarea unor prestatii determinate constand din extractia si transportul unui volum de produse de balastiera“.

     

    M-am ingrijorat un pic cand am dat de un grup de sateni indignati de faptul ca masinile unei balastiere le strica locuintele, fapt relatat in presa, si cand am fost instiintat, de aceeasi presa, de faptul ca „balastierele distrug malurile raurilor cu acte in regula“. M-a remontat o pagina care clama ca detine secretul afacerilor cu boltari si unde era prezenta, cum altfel, o balastiera.

     

    Balastierele ii ajuta si pe arheologi: „La balastiera de pe malul din stanga Timisului s-a descoperit o spada medievala“.

     

    Scriind acest text am ratat, altruist, afacerea. Dar simt ca lumea din spatele balastierelor imi permite deja sa scriu Codul balastierei, iar epigonii mei se pot pregati, deja, sa conceapa Adevarul din Spatele (sau din partea stanga ori din partea dreapta) Codului Balastierei. Sa nu te cuprinda sentimentul de balastiera?

  • A amana, amanare

    La fiecare inceput de an, autoritatile anunta planuri tot mai ametitoare, pentru ca, pe masura ce timpul se scurge, entuziasmul sa se stinga, iar intentiile sa se reporteze pentru un viitor nebulos. Fie ca e vorba de privatizari, de listari sau de adoptarea unor legi, finalul e unul si acelasi: se amana. Pana cand?

     

    Vara aceasta nu a fost o exceptie de la regula. Au fost, intr-o ordine aleatoare, amanari ale privatizarilor BCR, CEC, dar si ale vanzarii unor firme din portofoliul AVAS. Diverse probleme au lovit intentiile de listare la bursa ale Fondului Proprietatea, RomTelecom sau Transelectrica. Ba chiar si finalizarea dosarelor unor oameni de afaceri ca Dinu Patriciu sau Ovidiu Tender se lasa asteptate.

     

    Sa nu blamam perioada de vacanta pentru aceste intarzieri. Multe dintre ele isi au originea inca din primavara sau de anul trecut, daca nu sunt chiar mai vechi, vezi cazul datoriilor Bancorex preluate de BCR sau despagubirile pentru investitorii FNI in cazul CEC.

     

    Se arata insa si un semn bun. Saptamana trecuta indelung discutata preluare de catre statul roman a jumatate din Daewoo Craiova s-a finalizat. Firma Automobile Craiova, la care statul detine peste 70% din actiuni, va prelua pachetul de 51% din capitalul producatorului auto de la compania sud-coreeana Daewoo Motor. In urma tranzactiei, Automobile Craiova va detine in proportie de 100% capitalul Daewoo Craiova.

     

    Va urma probabil (re)privatizarea. Pentru fabrica de automobile craioveana si-au manifestat interesul producatori de calibru ca General Motors, Ford, Renault-Nissan sau Chery Automobile (China), potrivit unor surse din piata.

     

    Pe de alta parte, saptamanile trecute au aratat ca in curtea Fondului Proprietatea lucrurile sunt departe de a fi asezate. De-abia in septembrie va fi – probabil – selectata o firma care sa evalueze portofoliul de actiuni al Fondului, portofoliu care tocmai a fost modificat. Fondul Proprietatea va restitui o parte din participatiile sau activele atribuite si va prelua alte actiuni sau active, in limita capitalului social initial, deoarece unele dintre firmele preluate de la Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS) au probleme semnificative, juridice sau financiare, potrivit Mediafax. Insa administratorul acestui portofoliu inca nu a fost selectat. Totusi, chiar si in aceste conditii, Guvernul insista pe listarea cat mai rapida a Fondului Proprietatea. Potrivit unui proiect de ordonanta de urgenta, prin care s-ar modifica legislatia aferenta Fondului, procedura de listare la Bursa de Valori Bucuresti trebuie initiata pana la sfarsitul anului, chiar daca operatiunile pentru numirea administratorului vor incepe in cel mult doi ani de la intrarea in vigoare a actului normativ.

     

    O alta companie care trebuia sa fie de mult la cota BVB, Transelectrica, abia si-a facut debutul (spectaculos, de altfel, in prima sedinta cotatia urcand cu 35% fata de pretul din oferta). Inca de la inceputul anului trecut s-a anuntat ca operatorul de transport al energiei electrice va fi listat. La vremea respectiva, se vorbea chiar de toamna lui 2005. Au urmat insa obisnuitele amanari.

     

    Pana la urma, Transelectrica a derulat in luna iunie o oferta publica de vanzare de actiuni. Compania a oferit actiuni reprezentand 10% din capitalul social, la un pret de 16,8 lei pe titlu, reusind sa atraga astfel circa 35 de milioane de euro. Si dupa oferta, listarea efectiva a mai fost amanata cu cateva saptamani, deoarece Adunarea Generala a Actionarilor pentru aprobarea majorarii de capital a fost organizata cu intarziere, avand in vedere perioada concediilor.

     

    O alta listare asteptata cu interes este cea a operatorului de telefonie fixa Romtelecom. Statul ar urma sa-si vanda la bursa pachetul de aproape 46% din actiunile companiei, al carei actionar majoritar este grupul elen OTE. Ministrul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiilor, Zsolt Nagy, evalueaza acest pachet la un miliard de euro. Insa ministrul si-a exprimat scepticismul ca listarea ar putea avea loc in toamna acestui an, cum se discuta pana recent. „Este clar ca termenul avansat initial, luna septembrie sau octombrie, nu poate fi unul realist“, spunea Nagy, cu ocazia semnarii contractului de consultanta pentru vanzarea actiunilor cu banca de investitii Credit Suisse First Boston la inceputul acestei luni.

     

    Nici activitatea de privatizare nu a excelat in acest an. AVAS a privatizat in primul semestru doar cinci firme la care detinea pachete majoritare, dintr-un total de 53 de societati programate pentru trecere in proprietate privata in 2006, potrivit datelor institutiei. Vanzarea Tractorul inca nu s-a realizat. Mai mult, o alta „vedeta“ din randul companiilor de stat – producatorul de medicamente Antibiotice Iasi – a esuat in incercarea de a-si gasi un evaluator, desi vanzarea fabricii era, de asemenea, programata pentru acest an.

     

    Alte doua tranzactii de mare anvergura – vanzarea BCR si CEC – inca nu s-au realizat. Finalizarea achizitiei de catre austriecii de la Erste a celei mai mari banci autohtone a fost amanata deja de mai multe ori. Pentru moment, s-a stabilit data de 21 septembrie pentru incheierea tranzactiei. Ramane de vazut.

     

    Si depunerea ofertelor pentru CEC a fost tergiversata, dat fiind ca initial se vorbea de o finalizare a procesului inca din primele luni ale anului. In finala, s-au calificat in cele din urma banca ungara OTP si National Bank of Greece (NBG), care negociaza acum cu statul.

     

    Iar zilele acestea, cei doi potentiali cumparatori ar fi trebuit sa depuna ofertele financiare imbunatatite, in baza carora sa fie stabilit castigatorul. Dar si acest termen a fost amanat, fiindca OTP si NBG au solicitat un audit limitat al rezultatelor CEC pe primul semestru.

     

    In valul acesta de amanari, nimeni nu pare sa-si aminteasca ca spre sfarsitul lunii Comisia Europeana va prezenta un ultim raport de monitorizare, care va stabili daca Romania va intra in Uniunea Europeana de la 1 ianuarie 2007.

     

    Sa speram ca nu vom avea si aici parte de o amanare. Pana cand?

  • Intre Freud si Robespierre

    Sunt sincer ingrijorat. Am inceput sa am indoieli referitoare la capacitatile mele de mama Omida a politicii romanesti. N-am anticipat defel modul in care „dosariada“ o va lua la vale. Ca urma o avalansa, era limpede. Intrebarea care se punea era doar „de ce fel“.

     

    Aici am dat chix. In naivitatea mea, mi-am imaginat o avalansa – daca se poate spune asa – in limitele normalitatii. O avalansa de bun-simt. O avalansa care – fara a exclude surprize gen Mona Musca sau Iustin Marchis – se va incheia relativ repede, cu marturisiri si cainte publice, cateva aratari cu degetul si, in fine, inevitabilele victime. Dupa toate astea, lucrurile – conform scenariului meu – urmau sa reintre in fagasul normal. Suspiciunea urma sa inceteze. Urma sa stim cine a turnat la Securitate si cine nu, luam in considerare nuantele, conjunctura, iar majoritatea urma a fi iertata conform principiilor din strabuni „oameni suntem“ si „mai bine mai tarziu decat niciodata“. Entuziasmul acceptarii in UE, de natura sa rezolve un complex national de inferioritate si, mai apoi, partea amara a integrarii cu inevitabilele-i proteste ar fi pus cruce Dosariadei. Definitiv.

     

    N-a fost sa fie. Avalansa a scapat, vorba lui Sorin Oprescu, pana si de sub controlul celor care au initiat-o. Tinta deconspirarii se largeste pe zi ce trece. De la politicieni si ziaristi a ajuns la preoti, in vreme ce pe margine isi fac incalzirea pentru intrarea in hora alte categorii sociale: medici, avocati, profesori, ingineri, sefi de C.A.P. etc. Panica sporeste. Avalansa se hraneste din propria-i energie. Si tu! Si tu! Tu vorbesti? Ba pe-a ma-tii! S.a.m.d. Nimic surprinzator, asadar – la o prima vedere -, daca o buna parte dintre intelectualii care comenteaza pe marginea acestui subiect, folosesc, cu obstinatie, trei imagini: dosariada, isteria nationala si revolutia scapata de sub control. Cine nu invata din istorie e condamnat s-o repete, nu? La urma urmei, de aia li se si zice intelectuali: pentru ca sunt in stare sa faca pasul in spate si, detasandu-se de fierbinteala momentului, sa analizeze obiectiv, la rece, facand comparatii prin prisma altor experimente istorice. Nu? Nu! Sa le numaram, coane Fanica: (1) termenul dosariada, aflat pe buzele tuturor, nu este o inocenta gaselnita a mass-media. Dosariada nu e catusi de putin un concept neutru, ci unul care trimite, automat, gandul la daciadele regimului comunist, concepute, la randu-le, ca replica la mult mai clasicele olimpiade. Dosariada, altfel spus, e un termen cu incarcatura ideologica, menit a-i reaminti omului de rand evidenta falsitate a intrecerilor socialiste.

     

    Pentru ca, in cazul in care ati uitat deja, daciadele nu faceau decat sa maimutareasca olimpiadele. Departe de spiritul competitiei corecte, intruchipau doar inca un exemplu ca „partidul e in toate“. Asa si termenul de dosariada.

     

    (2) Isteria nationala – o alta expresie aflata pe buzele tuturor, y compris ale – dupa cum ii place sa i se spuna – „doctorului Oprescu“, autorul formularii „isteria nationala scapata de sub controlul celor care au initiat-o“. Inteleg de ce figura luminoasa a PSD a apelat tocmai la o astfel de imagine – pentru a induce in mintea maselor largi de oameni ai muncii ideea ca fenomenul e o manifestare irationala. Sincer, insa, sa fiu, de la un doctor aveam pretentii mai mari. Un medic se cuvenea sa stie ca problema „isteriei“ a fost, daca nu rezolvata, atunci macar elucidata de Freud. Cauzele acestor asa-numite manifestari isterice se cuvin a fi cautate tocmai in imaginile reprimate, dosite prin colturile subconstientului: mizerii mai mici sau mai mari, pe care, in mod normal, Id-ul refuza sa le accepte.

     

    Sarcina psihoterapistului e, asadar, similara celei a CNSAS: scoaterea la lumina a mizeriilor si acceptarea lor publica. Daca, intr-adevar, asistam la o isterie nationala, inseamna ca suntem, prin urmare, pe drumul cel bun.

     

    In fine, (1) A (2) fac, cum altfel?, (3): Suprapunand dosariada peste isteria nationala, rezulta imaginea unei revolutii „scapate de sub control“, revolutia ce nu mai are „nimic sfant“ – cea franceza. Cazul desecretizarii dosarelor preotilor a folosit de minune. In fond, revolutia franceza a lasat un gust amar in gura celor mai multi si din cauza persecutarii Bisericii Catolice. Traian Basescu, initiatorul  procesului, poate fi, asadar comparat cu usurinta cu un Robespierre – si ce poate fi mai placut pentru dusmani decat aducerea aminte a sfarsitului acestuia? Cine coboara ghilotina de ghilotina va pieri. Iar cateva mai mult sau mai putin inalte fete bisericesti s-au grabit „sa dea mana peste tara“ cu mai mult sau mai putin inalte fete „intelectualicesti“ intru promovarea acestei idei.

     

    „Frenezia absurda a discursului care insoteste acest proces in Romania probeaza, insa, imposibilitatea separatiei intre partea tehnica a deconspirarii legaturilor cu respectivele servicii si calificarea morala a activitatii acestora. (…) Orice abordare a lucrurilor din perspectiva morala – bazata pe diferenta, in ultima instanta arbitrara, dintre bine si rau – este de natura sa dezbine. Daca apar confuzii de principii fracturile sociale consecutive sunt devastatoare.“ Este ca, din coada, vorba lui Eminescu suna frumos? Doar nu va puteti astepta la mai putin din partea lui Adrian Severin, omul care a combatut in direct, cu atata elocventa, faptul ca apa romaneasca, amarata de ea, contine 66% hidrogen?

     

    Referitor la situatia preotimii, Razvan Codrescu a spus-o mai bine decat as putea-o eu face: „In primul caz, credinciosii adevarati nu vor confunda ierarhii cu Biserica. In acest caz, Biserica nu va avea de suferit. In al doilea caz, cei care nu merg la biserica vor pune pacatele slujitorilor sai pe seama Bisericii, ceea ce este gresit“. Simplu si la obiect. Daca asistam in prezent la o dosariada, o isterie nationala sau o revolutie scapata de sub control, e pentru ca am inceput cu stangul. Am inceput cu ideea ca avalansele, ca si revolutiile, pot fi controlate si altfel decat ducandu-le la bun sfarsit.

     

    Ei bine, nu pot. Iar daca nu ma credeti pe mine, n-aveti decat a-l intreba pe Ion Iliescu. Trebuie insa sa va grabiti. Altminteri, avalansa s-ar putea sa-l prinda pana si pe el din urma.

  • Criticii astia mai sunt buni la ceva?

    Un articol excelent semnat de marele critic de film Erik Lundegaard. O intrebare eterna: de ce mai ascultam de critici, oricum nu se potrivesc cu gustul publicului? Un raspuns misto al omului nostru: eu scriu pentru ca-mi place, fac si bani si nu o fac pentru dvs., cititorii.

     

    Cred ca principala lectie care trebuie predata in scoli generale, licee etc. ar fi: nimeni nu lucreaza pentru tine. Stiu, demagogia favorita a criticului (de film, literatura, TV, muzica) sau a analistului (un fel de critic decazut) este aceea de a spune ca face ce face pentru public. Nu-i credeti. Aceasta ar fi prima diferentiere intre criticii buni si cei mediocri sau rau-intentionati (intre, sa zicem, criticul pur-sange Nicolae Manolescu si profetul Gabriel Liiceanu). Te trezesti vrand-nevrand ca vorbesc in numele tau, al „publicului“. Un critic bun este cel care are atitudinea Lundegaard. Cand ai de emis o opinie, ti-o asumi. Cand spui ca, de fapt, incerci sa deschizi ochii publicului, arunci totul in carca publicului cel ignorant care trebuie si el sa inteleaga cate ceva din situatia complexa accesibila doar tie. 

     

    In Romania inca se face abuz de acest truc populist. Criticul ca individ cu opinii ferme, argumentate si responsabile se afla inca in minoritate. Criticii literari viseaza sa-si imprastie stiinta prin manuale scolare sau istorii ale literaturii, criticii de film sunt inca timorati de simpla idee ca ar putea supara grav pe cineva cu ideile lor, criticii de muzica aproape nu exista. La asta contribuie si presiunea masinariilor de marketing ale marilor companii producatoare de entertainment. Peste tot in lume au inceput sa fie ocoliti criticii incomozi. La proiectiile unor filme in avanpremiera sunt chemati doar cei care scriu „de bine“. Li se cere opinia unor nespecialisti cu nume mare. Lundegaard povesteste amuzat cum e citata peste tot opinia lui Larry King despre un film – omul e mult mai comod si extrem de cunoscut. Publicul si criticii se bat cap in cap? Exemplul nou ar fi „Piratii din Caraibe 2“, pe care foarte multi specialisti in film l-au declarat o dezamagire. Nu si publicul: filmul are incasari de aproape un miliard. Explicatia e complicata. Nici criticii nu au detestat complet acest film. Numai ca intrebarea specialistului, dupa Lundegaard, e: va dura? Isi va mai aminti cineva de film peste 10 ani? Iar aici nu dau prea multi sanse aventurii lui Depp. Aici ma despart de opiniile criticului. E ca si cum ai intreba un petrecaret: bine, bei mult, dansezi, flirtezi,  te agiti, nu ti-e frica deloc ca maine  vei avea o mahmureala insuportabila? Exista o placere si in mahmureala. Nu ma intereseaza cand citesc o carte noua daca va dura sau nu. E adevarat, le doresc scriitorilor un succes solid, moderat, intins pe multi ani. Dar nu toti au sansa asta. Iar eu (ma ocup de critica literara de ceva ani, de aceea vorbesc aici ca un „insider“) nu-mi pot asuma rolul de oracol care prezice nemurirea vreunei carti.

     

    Criticii sunt o specie ciudata: unii sunt artisti, altii sunt niste plicticosi de tip pensionar-pisalog, unii se dau drept purtatori de cuvant ai publicului, altii se considera indivizi cu totul speciali care nu tin cont de parerea maselor. Cert e ca aceasta specie nu va disparea. Numai ca in ultimii 20 de ani s-a tot modificat in functie de un dusman redutabil care incearca sa-l anihileze: marketingul, bugetele imense de publicitate. Un producator nu va intelege niciodata de ce el isi risca banii, de ce se chinuie sa lanseze ceva si sa faca alti bani pentru ca intr-un final sa vina un nene, imbracat saracacios, neavand drept avere decat propriul nume, care sa-i faca praf munca. Criticul poate fi sau nu ascultat de public, industriile de entertainment insa il vor anihilat in orice situatie: e o variabila neplacuta, imprevizibila in toate calculele. 

     

    Pana la urma, observa Erik Lundegaard, criticii si publicul se intalnesc in gusturi – „pentru ca o porcarie ramane o porcarie“. Sa zicem ca poti pacali masele, ca vei avea dupa o campanie tare mult public – daca filmul sau muzica sau cartea sunt proaste, poti sa stai in cap si tot nu va iesi. In plus, publicul cauta si el diferenta, cauta argumente – aici intervine criticul cu propria versiune. Nu e important semnul plus sau minus al opiniei, ci forta de convingere a textului. Un text despre un film nu-ti spune, de fapt (asta daca esti consumator inteligent), „du-te“ sau „nu te duce“, ci „asta e opinia mea“. Sunt multi critici pe care ii citesc invers: daca spun de bine, eu stiu ca e de rau si invers.

     

    O sa reiau, drept concluzie, o obsesie deja pe care o am in legatura cu internetul. Toata lumea face acum ochii mari vazand ce megabusiness se ridica sub ochii nostri. Dar ziarele, revistele nu pierd teren pentru ca sunt de celuloza. Ci mai ales pentru ca spiritul critic dur a migrat pe net. Acolo poti sa-ti dai cu parerea (sau cu oistea in gard, dupa caz) pana nu mai poti. Este o libertate a criticii greu de gasit in alte medii. Cine zice ca un critic nu e comercial nu stie ce vorbeste. Toata lumea vrea sa vada pareri, opinii, dar intr-o forma libera. Din pacate, netul nu asigura si coerenta: de aceea este bine sa mai plecam urechea si la ce spun bunii si traditionalii critici precum Erik Lundegaard. Adevarul e la ei. Stiu, e enervant.

  • Pamantul Gaunos si alte nebunii

    A medita asupra unor teorii bizare care au fost multa vreme luate in serios ne invata sa fim prudenti inclusiv in fata multor idei adanc incetatenite astazi in media si chiar in anumite medii stiintifice.

     

    Exista doua teorii ale Pamantului Gaunos. Conform celei dintai, noi locuim pe scoarta acestuia, iar in interior exista o alta lume, pe care noi nu o cunoastem, unde se afla regatul misterios Agarttha, resedinta regelui lumii. Conform celei de-a doua, noi credem ca traim pe scoarta externa a Pamantului, dar de fapt locuim in interiorul acestuia (adica ne gandim ca locuim pe o suprafata convexa, dar in realitate locuim pe o suprafata concava). Una dintre primele teorii ale Pamantului Gaunos fusese propusa in 1692 de Edmund Halley, care sugerase ca Pamantul ar fi fost compus din patru sfere, asezate una intr-alta, precum multe matriosti, si ca interiorul planetei ar fi fost locuit si luminat de un fel de atmosfera usoara.

     

    Mai tarziu, celebrul matematician Euler avea sa inlocuiasca teoria sferelor multiple cu cea a unei sfere unice, cavitare, in interiorul careia se gasea un soare ce incalzea si lumina o civilizatie avansata.

     

    Teoria a fost reluata la inceputul anilor 1800 de capitanul J. Cleves Symmes din Ohio, care scrisese mai multor societati stiintifice: „Catre intreaga lume: eu declar ca Pamantul este gol si locuibil in interior, ca in el se afla un anumit numar de sfere solide, concentrice, adica una in interiorul celeilalte, si ca este deschis la cei doi poli cu o extensiune de 12 sau 16 grade“. In cadrul Academiei de Stiinte Naturale din Philadelphia se mai pastreaza si astazi macheta din lemn a Universului imaginat de el. Potrivit lui Symmes, la Polul Nord si la Polul Sud erau doua deschizaturi care duceau in interiorul globului; pentru a le identifica, omul incercase sa stranga fonduri in vederea unei expeditii in regiunile polare. Ideea fusese preluata de un editor de ziare, Jeremiah Reynolds, cel care facuse toate diligentele pentru a porni expeditia pe cheltuiala statului american si investise 300.000 de dolari in actiune. La sfarsitul secolului, asupra teoriei revenise un anume Cyrus Reed Teed, in conceptia caruia ceea ce noi credem ca este cerul e de fapt o masa de gaz, care umple interiorul globului, cu niste zone de lumina stralucitoare (soarele si luna si stelele nu ar fi niste globuri ceresti, ci efecte vizuale). S-a sustinut, din partea matematicienilor secolului XIX, ca teoria lui Teed era dificil de contestat, pentru ca era posibila proiectarea suprafetei convexe a Pamantului pe o suprafata concava fara sa se observe prea multe discrepante.

     

    Dupa anumite surse, teoria fusese luata in serios de inalti demnitari nazisti adepti ai stiintelor oculte, iar in anumite medii din marina germana se considera ca ar fi permis stabilirea cu mai mai multa exactitate a pozitiilor navelor englezesti – pentru ca, daca s-ar fi folosit raze infrarosii, curbarea Pamantului nu ar fi impiedicat localizarea navelor. Hitler ar fi trimis o expeditie pe insula baltica Rugen, iar aici un anume Dr. Heinz Fisher ar fi indreptat un aparat de fotografiat telescopic catre cer, pentru a identifica flota britanicilor, care naviga in interiorul suprafetei convexe a Pamantului gaunos pe dinauntru. Se spune chiar si ca au fost ratate anumite tiruri de V1 tocmai pentru ca se calcula traiectoria plecand de la ipoteza unei suprafete concave si nu convexe.

     

    Pentru a va delecta cu povestea capitanului Symmes, cititi „Nebunia lui Banvard“ de Paul Collins. Autorul s-a apucat sa reconstituie aventura unei categorii de nebuni, de utopici, geniali, de oameni de stiinta care au pariat intreaga lor viata pe o ipoteza falsa, cei ce au fost uitati sub tavalugul istoriei, dar la vremea lor au avut mare succes. Ii citez doar pe profesorul Blondot care descoperise razele N, desigur inexistente, dar cu care starnise zarva in mediul stiintific al timpului sau; pe John Banvard, „cel mai bun exemplu al felului in care faima si gloria pot disparea in neant“, care la mijlocul anilor 1800 a fost pictorul cel mai faimos si mai bogat din lume, autor al unor incredibile diorame peisagistice, dar de pe urma caruia nu ramane nici macar o opera; pe William Ireland, considerat prost chiar de catre propriul tata, care la 1700 inselase intreaga Anglie inventand, cu text si manuscrise, documente si opere intregi ale lui Shakespeare; ori pe acel Sudre, inventator si apostol al limbii universale Solresol, accesibila pana si orbilor, alcatuita doar din note muzicale.

     

    In rubrica de fata m-am ocupat de multe ori de „nebunii literati“, dar nu este vorba de vreo fixatie de-a mea. A medita asupra unor teorii bizare care au fost multa vreme luate in serios ne invata sa fim prudenti inclusiv in fata multor idei adanc incetatenite astazi in media si chiar in anumite medii stiintifice. Pe de alta parte, daca navigati pe Internet si cautati „Hollow Earth“, adica Pamantul Gaunos, veti vedea ca inca mai exista foarte multi adepti ai ambelor versiuni – cea conform careia noi locuim in interiorul Pamantului si cea dupa care in centrul acestuia se afla regatul misterios Agarttha. Astfel incat, citind cartea lui Collins, petreci cateva ore placute si inveti sa nu te increzi in nebuni.

    Traducerea si adaptarea de Cecilia Stroe

  • Impinsi de piata

    Volumul crescut de clienti si de bani cheltuiti pe publicitate imping agentiile sa-si reorganizeze business-ul si garnitura de top management: dupa Saatchi & Saatchi si Scala JWT, Graffiti BBDO este a treia agentie multinationala care si-a schimbat directorul general.

     

    Obtinerea unui mandat de director general – pentru a conduce una dintre cele mai mari agentii de publicitate din tara (clienti care i-au adus un rulaj de peste 13 milioane de euro anul trecut) – pare sa fi venit in mod natural pentru Catalina Cernica, noul managing director al Graffiti / BBDO (Omnicom). Iata cel putin trei motive care ar explica acest lucru: noua ani de agentie, experienta lucrului direct cu clientii in tot acest interval si girul din partea CEO-ului grupului, Dan Moraru (care pana saptamana trecuta se ocupa in mod direct si de gestionarea business-ului de publicitate).

     

    Miscarea din sanul agentiei aflate peste drum de Palatul Cotroceni a parut ca un déja-vu in industrie. Acum doua luni, o alta multinationala isi anunta schimbarea la nivel de top management: Saatchi & Saatchi (Publicis). Ca director general a fost numita de asemenea o femeie (Cristina Oanta), venita tot din departamentul de Client Service. In plus, atat Saatchi & Saatchi, cat si Graffiti / BBDO (agentii care isi disputa intaietatea in istoria de dupa ‘90) au motivat retragerea lui Radu Florescu, respectiv a lui Dan Moraru din prima pozitie a agentiei, cu o orientare a acestora catre dezvoltarea in ansamblu a companiilor din grup. „Acest fapt imi permite sa ma concentrez asupra deciziilor strategice pentru grup“, declara Radu Florescu.

     

    Cam acelasi lucru il dadea de inteles si Catalina Cernica de la Graffiti / BBDO in discutia cu BUSINESS Magazin de saptamana trecuta. „Dan Moraru este implicat in toate disciplinele de comunicare ale grupului, iar timpul lui fizic nu putea fi clonat si pentru zona de media, de PR sau CRM (Customer Relationship Management, n.r.). Stiam ca va fi nevoie de cineva care sa se concentreze pe Graffiti BBDO“. De fapt, Cernica stia cam de un an si jumatate ca urmeaza sa ocupe aceasta pozitie, marturiseste ea. Motiv pentru care trebuie sa fi urmarit cu alti ochi schimbarile din cadrul agentiei, deloc putine: completarea garniturii de juniori (la nivel executional) anul trecut; desprinderea business-ului de PR de Graffiti (Pleon), oficiala in ianuarie 2006; numirea unui nou director de creatie (Bogdan Mirica), o luna mai tarziu; si, nu in ultimul rand, demararea unui proces de recrutare de seniori ale carui rezultate vor incepe sa se vada in mai putin de o luna, promite Cernica. „Nu pot da inca nume, pentru ca e vorba de oameni cunoscuti in piata, dar si pentru ca nu s-au batut in cuie negocierile“, isi argumenteaza discretia de moment cea care se va ocupa, intr-o prima faza, de managementul operational al agentiei. Aceeasi lista a schimbarilor, Cernica ar completa-o cu cresterea nucleului de Strategie, dar si cu reorganizarea departamentului Client Service, al carui director a fost pana de curand. „Nu va mai fi un director de Client Service, ci vor fi patru seniori. Este un model care functioneaza si in alte agentii.“ Despre dimensiunea departamentului, proaspatul manager spune ca acesta a crescut de peste patru ori in ultimii opt ani. „Daca in 1998 eram cinci in acest departament, in curand vom fi 22.“

     

    Dar de ce toate aceste schimbari ? „Se schimba publicitatea, se schimba publicul, media se fragmenteaza, apar tot mai multe proiecte neconventionale… Vrem sa tinem pasul cu aceasta dinamica.“ Si de ce acum, cand si alte agentii par sa fi intrat in febra schimbarii? „E o coincidenta. Nu ne-am vorbit intre noi“, raspunde ea in gluma. In scurt timp insa, argumenteaza hotarat: „Cred ca avem de-a face cu un schimb de generatii“.

     

    Dar, dincolo de schimbul de generatii – despre care managerul de la Graffiti crede ca a inceput inca de anul trecut – Cernica arata si inspre cresterea anuala cu doua cifre a pietei, care impinge publicitarii sa se reorganizeze pentru un volum de business cat mai bun. In acelasi context – al reorganizarii -, in particular al Saatchi & Saatchi, si Florescu invoca la randul sau, la inceputul verii, „conditiile impuse de piata“.  Impinsa de piata sau nu, si la Scala JWT (WPP) lucrurile si-au schimbat cursul: agentia, care a mers ani buni la rand pe aceeasi linie manageriala, a inceput o campanie de recrutari in cadrul careia a atras si doi expati in conducerea unor departamente-cheie: Creatie (Mark Walton) si Business Development (Matthew Dezzani, numit in acelasi timp si in pozitia de director al diviziei de BTL). Iar de curand, Scala a anuntat si un nou sef de agentie – dupa sapte ani de continuitate a lui Victor Dobre -, pe acelasi Matthew Dezzani.

     

    Dar mutarile la nivel de management din acest an – la care s-ar mai putea adauga si cele din grupul Ogilvy de anul trecut (cand business-ul si managementul au fost reorganizate) sau din grupul McCann Erickson (odata cu dezvoltarea diviziilor grupului) – nu trebuie privite strict prin ocheanul resurselor umane. Ci ar putea fi vazute ca niste mutari strategice ale agentiilor pe o tabla de sah in care competitia e tot mai acuta, iar vistieria regelui – tot mai bogata. Desi nu se exprima asa, Cernica de la Graffiti admite rolul strategic pe care il joaca, in general, aceasta schimbare de stafeta intre generatiile de manageri si aduce in discutie drumul pe care trebuie sa si-l croiasca agentia in industrie. „Vreau sa duc agentia acolo unde ar trebui sa fie.“ Unde ar trebui sa fie Graffiti si unde nu e acum? „Nu vreau sa ma raportez la McCann Erickson si Leo Burnett – care au impus un anumit stil. Eu vreau sa imi descopar categoria mea, unde sa se simta forta unei multinationale“, puncteaza Cernica. Forta data de know-how-ul retelei, strategie, solutii complete de comunicare.

     

    Ca obiectiv financiar pentru 2006, Cernica are de dus la bun sfarsit planul existent: o crestere de 15% a profitului net. Tot la bun sfarsit vrea sa-si duca si mandatul de manager. Un statut cu care pare deja pare sa se impace si pe care nu l-ar combina cu statutul de actionar (apropo de practica unor antreprenori din publicitate de a ceda actiuni angajatilor pentru a-i pastra / fideliza). „Daca mi s-ar oferi actiuni, nici nu as accepta. Am un mandat de manager. Sunt lucruri diferite“, conchide sefa de la Graffiti, pe mana careia fondatorul – omul de afaceri Cristian Burci – si partenerii i-au incredintat sa conduca operatiunile unui business care angreneaza circa 100 de oameni si peste 13 mil. euro in jurul unor branduri precum Dacia Logan, Tuborg, Pepsi, Scandia. Dar mai sunt agentii – mai mari sau mai mici – unde stafeta nu s-a schimbat inca, semn ca vestile in materie de management si reconfigurari abia au inceput sa curga. Se anunta, asadar, cel putin un an palpitant de acum incolo.

  • NOU-NUMITII

    In aceasta vara, trei agentii multinationale si-au schimbat directorul general.

     

    SAATCHI & SAATCHI (PUBLICIS): In iunie, Saatchi & Saatchi anunta un nou director in locul lui Radu Florescu, nemiscat de pe pozitie de 16 ani, de la infiintarea agentiei. Este vorba de Cristina Oanta, anterior client service director al agentiei. Principalul rol acum: sa restructureze si sa dezvolte agentia.

     

    SCALA JWT (WPP): In mai, Scala JWT il anunta pe Matthew Dezzani drept noul director de business al agentiei, dar si directorul general al RMG Connect (divizia de BTL). La sfarsitul lui august, Matthew Dezzani prelua functia de managing director al Scala JWT, ocupata in ultimii sapte ani de Victor Dobre. Dezzani vine de la Bates Kuwait.

     

    GRAFFITI / BBDO (Omnicom): De saptamana trecuta, Catalina Cernica a preluat conducerea business-ului de advertising din cadrul grupului BBDO. Anterior, managementul agentiei era asigurat de Dan Moraru, in acelasi timp si CEO al grupului. 

     

    CINE E GRAFFITI / BBDO

    Graffiti / BBDO este divizia de advertising – strategie, cercetare, creatie – a grupului BBDO (Omnicom), al treilea pe piata de publicitate din Romania ca si cifra de afaceri – 40,8 milioane de euro cumulat in 2005 (o crestere de aproape 60% fata de 2004).

     

    DEBUT: 1991

    ACTIONARIAT: Majoritar (80%) persoane fizice, printre care omul de afaceri Cristian Burci – fondatorul agentiei – si Dan Moraru – CEO al grupului; minoritar (20%) reteaua BBDO Worldwide (USA)

    ANGAJATI: cca. 100 (aproape jumatate din totalul de angajati al grupului)

    CIFRA AFACERI (2005): cca. 13,4 mil. euro

    PROFIT NET IN ANUL 2005: aproximativ 236.000 de euro (in anul 2004 agentia Graffiti / BBDO a inregistrat pierderi estimate la aproximativ 66.000 de euro)

    CLIENTI NOI (2006): Goodyear, Magic FM

    CLIENTI PIERDUTI (2006): HAT (Samsung)

    ALTE DIVIZII GRUP: Media Direction (comunicare media); Proximity (CRM); Pleon (PR)