BusinessMagazin

Blog

  • Facil şi dificil în acelaşi timp

    Într-o perioadă în care majoritatea companiilor percep recrutarea drept un proces anevoios, Vladimir Sterescu, country manager al CGS România, liderul pieţei locale de externalizare de procese de business (BPO), are o perspectivă mai amplă. În opinia sa, recrutarea în prezent poate fi descrisă atât ca facilă, cât şi ca dificilă, în funcţie de mai mulţi factori.

    Pe de o parte, tehnologiile moderne şi instrumentele de recrutare online au simplificat considerabil procesul de identificare şi atragere a candidaţilor potriviţi”, spune executivul. Platformele de joburi, reţelele sociale profesionale şi sistemele de management ale candidaţilor permit o accesibilitate mai mare şi o comunicare mai rapidă cu potenţialii angajaţi.

    Pe de altă parte, completează Steresccu, competiţia acerbă pentru talentele de top şi aşteptările tot mai mari ale candidaţilor pot face recrutarea un proces provocator. „În industria noastră sau pentru anumite poziţii specializate, găsirea persoanei potrivite poate fi dificilă din cauza deficitului de competenţe specifice pe piaţă. În plus, generaţiile mai tinere de angajaţi au adesea aşteptări diferite legate de flexibilitate, cultura organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare profesională, ceea ce necesită o adaptare continuă a strategiilor de recrutare.” Astfel, succesul în recrutare depinde în mare măsură de capacitatea organizaţiei de a se adapta rapid la noile tendinţe şi de a utiliza eficient resursele disponibile pentru a atrage şi reţine talentele de care are nevoie.

    De-a lungul anilor, povesteşte executivul, piaţa de profil a experimentat mai multe modificări. „Fără să greşesc şi, totodată, cu o oarecare mândrie, compania noastră a fost primul BPO prezent în România în toamna lui 2002. La acel moment nu se punea problema atragerii de business din străinătate, Irlanda, Polonia, Slovacia, fiind ţări cu mult înaintea noastră şi descoperite de către marile companii americane şi europene”, îşi aminteşte Vladimir Sterescu. La acea vreme, focusul principal al firmei era câştigarea credibilităţii, pentru a servi clienţii unor companii cu business local. „2006 a fost o altă etapă unde marile BPO-uri din lume descopereau şi ele România şi începuse o uşoară efervescenţă pe piaţa noastră, însă vorbim tot de o externalizare fără prea multă construcţie de knowledge, care presupunea doar transferarea/învăţarea unor procese operaţionale.”

    A urmat perioada shared service centerlor care au pus o mare presiune pe companiile BPO locale, deoarece primele aveau volume mari neavând obiectivul de a face profit din această activitate, iar centrele de outsourcing se luptau să câştige business nou, cu volume preluate în etape şi cu o concurenţă imensă pe piaţa muncii. „Drept urmare, au fost mulţi ani de creştere constantă şi predictibilă, ţara noastră excelând în a surclasa pieţe cu tradiţie atât din Europa, dar şi Asia, contribuind deja la experienţa clientului cu idei inovative venite din experienţa acumulată.”

    Apoi, pandemia a aruncat în aer orice creştere predictibilă a industriei, afirmă Vladimir Sterescu: „Asia nu a putut duce vârful de trafic cerut în acea perioadă, nu a putut convinge cu privire la securitatea datelor, iar toate marile companii din lume aveau volume nemaiîntâlnite. Noi am jucat un rol strategic, aş spune de game changer, pentru multe firme globale, iar pentru noi, acea perioadă a fost un accelerator de acumulare de activităţi complexe de suport tehnic, implementări de arhitecturi unice, mai ales în securitate cibernetică, vânzări de servicii, licenţe etc., reînnoiri de contracte de tot felul, activităţi financiare care au crescut în volume datorită boomului de atunci.”

    Acum, industria de profil a intrat din nou într-o traiectorie predictibilă, unde România joacă un rol strategic în ciclul de dezvoltare al multor companii globale, iar forţa de muncă educată de la noi îşi găseşte loc din ce în ce mai uşor în aprecierea unor rezultate superioare, producând propriile servicii de care alţii beneficiază prin outsourcing.

    Totuşi, modificări există şi în ce priveşte perspectiva candidaţilor asupra muncii. Vin generaţii noi, cu profiluri diferite faţă de cele anterioare. Dacă în trecut angajaţii aveau răbdare să înveţe, iar apoi să ofere, acum au atât de multe opţiuni încât, pentru tinerii la început de carieră, este greu să ţină o direcţie. „Să luăm firma noastră ca exemplu: suntem o firmă în creştere, oferind tot timpul oportunităţi de carieră pentru tineri.” Filosofia CGS este de a oferi aceste oportunităţi colegilor, astfel încât un candidat poate intra pe o poziţie entry level şi în relativ scurt timp (1 – 1,5 ani) să ajungă să lucreze în poziţii specializate, de exemplu, de trainer, de specialist în resurse umane, recrutare, workforce management, IT, financiar, poziţii de middle management. „Câte firme cunoaşteţi care pot pregăti oamenii şi le pot oferi astfel de ocazii? Revenind la ideea centrală, tinerii sunt de înţeles că vor să guste din diferite experienţe pentru cariera lor, chiar dacă noi am spune că nu au răbdare şi nu au apucat să ofere ceva în schimb”, punctează reprezentantul CGS.

    Şi avansul tehnologic produce schimbări în industrie. „Tehnologii noi apar şi dispar continuu. Tehnologiile noi ne ajută să fim mai eficienţi şi să fim competitivi din punct de vedere al costurilor. Începând cu pandemia de COVID, clienţilor li se oferă o experienţă omnichannel adevărată, adică poţi începe o interacţiune în mediul vocal, dar să o termini în chat, sau invers”, explică Vladimir Sterescu. Tot după pandemie, multe alte procese pot fi automatizate, oamenii fiind dintr-o dată mult mai deschişi; de exemplu, anumite etape din procesul de recrutare sunt deja automatizate: programarea candidaţilor, contactarea lor, testele de limbi străine, iar interviurile sunt de foarte multe ori pe platforme de conferinţă.

    CARTE DE VIZITĂ

    Vladimir Sterescu şi-a început cariera în mediul corporatist, apoi a intrat în domeniul antreprenoriatului.

    1997
    Şi-a început cariera în cadrul Connex (devenit Vodafone).

    2003
    A pus bazele EasyCall, o companie specializată în servicii de call-center.

    2006
    CGS a preluat EasyCall, iar Vladimir Sterescu a preluat mandatul de director general al filialei din România.

    „Munca repetitivă aproape că a luat sfârşit. Acele procese repetitive pe care oamenii trebuiau să le facă la calculator cu o anumită regularitate, aproape că nu mai sunt deloc făcute de oameni. Iar cine nu a făcut-o încă, fie lucrează deja aici, fie nu se educă să înţeleagă ce avantaje oferă aceste tehnologii”, declară executivul CGS. Tot el adaugă că se discută mult despre AI şi genAI. „Majoritatea suntem încă la etapa de extraction AI şi construim modele de înţelegere a datelor multe pe care le avem şi încă nu le folosim. Dar uşor, uşor construim contexte de interacţiune maşină-client unde noi, oamenii, învăţăm maşina şi apoi continuăm să validăm răspunsurile. Eficienţa câştigată este enormă, dacă luăm în considerare numerele mari, iar nouă ne rămâne să facem acele operaţiuni care ne stimulează şi ne fac plăcere că ne folosim abilităţile şi experienţa”, mai spune Vladimir Sterescu.

    În perioada pandemiei, echipa companiei, care reuneşte acum 4.300 de oameni, a crescut cu circa 400 de colegi noi anual. „Enorm, având în vedere că există un efort de recrutare, training şi ai nevoie de eficienţă – care la început este mai scăzută, dar şi de calitate care trebuie să exceleze. Toate acestea în contextul în care aduci în echipă şi foarte mulţi oameni noi. Această creştere o vedem drept una temporară, necesitând acum o amplă reconversie a setului de skilluri, de la multe activităţi atunci repetitive către unele complexe în prezent şi cu joburi sustenabile pe termen lung aşa cum era înainte de COVID”, afirmă executivul. Concret, faţă de anul anterior, creşterea netă în număr de angajaţi este mai redusă, circa 200 de colegi noi, „însă ceea ce mă bucură este că aproximativ 800 de poziţii au trecut anul acesta prin această reconversie către activităţi de suport tehnic, financiare şi de consultanţă în implementări de soluţii de securitate cibernetică. E foarte frumos ceea ce am reuşit să facem şi sunt tare mândru de asta.”

    Date fiind modificările din piaţa de IT, cu companii care aleg mai degrabă să-şi reducă echipele decât să le sporească, recrutarea în segmentul de outsourcing este calificată de Sterescu drept „interesantă”. Pe de-o parte, există cerere de oameni foarte experimentaţi, „care la noi pot obţine certificări ce îi ajută extraordinar în carieră. Pe de altă parte, vedem o uşurinţă în a-i găsi, ceea ce nu era cazul până de curând.” Acest lucru reflectă contextul în care piaţa globală IT este într-un proces de restructurare, de introducere de tehnologii care să ajute la creşterea eficienţei, scăderea timpilor de livrare, investiţii ce vin la pachet cu o nevoie uşor mai scăzută de IT-işti, punctează executivul. „Costul: toate companiile globale sunt cu ochii pe costuri mai mult ca niciodată. Vedem o presiune mare de reducere a costurilor cu muncă, vedem că multe joburi se duc din nou către Asia, ceea ce până în pandemie nu avea ritmul de azi. Deci, vom vedea, dar România este încă bine poziţionată, mai ales prin resursa umană, care va trebui poate să accepte salarii la un nivel diferit, fiind concuraţi din alte ţări, dar şi din zona de AI.” Pe de altă parte, marea provocare în prezent este retenţia oamenilor. „Eu cred că cine ştie să joace cartea «retenţiei» va ieşi câştigător pe termen mediu şi lung. Aş zice că este cel mai important KPI (key performing unit – n.red.) al nostru azi, să fim angajatorul pe care colegii mei şi-l doresc. Probabil niciodată nu facem destul, sau tot timpul mai este ceva de făcut, iar dificultatea de azi este că trebuie să ajungi să rezonezi şi să comunici într-un fel cu cei care vin la birou zilnic, altfel cu cei care lucrează de acasă din când în când, sau cu cei care niciodată nu ţi-au vizitat sediile”, punctează reprezentantul CGS. Tot el adaugă că investiţiile de acum 10 ani în sedii employee-friendly şi care răsfăţau angajaţii, sunt acum reduse şi nu mai au efectul pe care atunci îl reuşeau. A asculta fiecare coleg, a-l ajuta să se dezvolte profesional, a-i oferi un program flexibil şi a-i oferi un job modern şi cu care să se mândrească este poate mai important azi şi mai eficient în retenţia angajaţilor.

    O altă tendinţă identificată de executiv este cea referitoare la nearshoring, unde companiile preferă furnizori aflaţi mai aproape din punct de vedere geografic pentru a îmbunătăţi comunicarea şi a reduce barierele culturale. Furnizorii de BPO se concentrează pe specializarea în industrii specifice, precum finanţele şi sănătatea, pentru a oferi servicii personalizate şi de înaltă calitate.

    Cât priveşte impactul războiului din Ucraina, Sterescu spune că outsourcingul din România nu a primit volume noi odată cu războiul din Ucraina. „Poate vă miraţi, însă nu s-a simţit. Aş recunoaşte altceva: multe companii mari care aveau prezenţă în Ucraina au încercat şi încă încearcă să ajute această ţară, lăsând câteva echipe, ce-i drept mai mici decât înainte, mai ales în regiunile din vestul Ucrainei. Marele câştigător a fost Polonia, care a reuşit şi în această industrie să atragă volumele, la fel cum s-a întâmplat şi în alte industrii.”

    Despre apetitul pentru munca remote, Vladimir Sterescu spune că este foarte mare, mai cu seamă în rândul angajaţilor foarte tineri, între 19 şi 23 de ani. Povesteşte că încearcă să se întâlnească prin ţară cu cei care lucrează doar remote şi să le explice ce avantaje pe termen lung au dacă ar lucra şi de la birou, sau cât de mult ar învăţa în plus, sau ce bine s-ar distra şi câte relaţii şi-ar face dacă ar lucra măcar hibrid. Răspunsurile sunt mixte: unii ar încerca, unii chiar nu îşi doresc şi vor să rămână în bula lor digitală. „Pentru noi, a avea colegii la birou este un mare avantaj în ceea ce priveşte comunicarea cu ei, o comunicare mai eficientă şi care ne ajută la retenţie. Pentru ei, avantajele de a lucra remote sunt: evident flexibilitatea, lucrul într-un mediu aparent puţin rigid şi poate aparent mai puţin controlat, câştigă timp şi nu mai cheltuie pe transport. Sunt avantaje greu de combătut.” În cadrul CGS, din peste 4300 de oameni, circa o treime lucrează zilnic de la birou, o treime lucrează hibrid, iar restul remote. „Rămân însă la părerea mea că a veni la birou înseamnă să înveţi altfel, să cunoşti oameni, să exersezi dezbaterile de business între colegi şi superiorii direcţi, să te uiţi în ochii celuilalt şi să emiţi o opinie valoroasă, să accepţi altfel feedbackul balansat şi să lucrezi eficient în echipe.”

    Majoritatea companiilor cu care lucrează CGS sunt din domeniul tehnologiei, telecomunicaţiilor, bancar şi asigurări, utilităţi. „Sunt volume mari, aici ai ocazia să vii cu idei de creştere a eficienţei, aici ai oportunităţi de a introduce tehnologii noi, mai ales bazate pe inteligenţă artificială generativă (genAI). În aceste industrii există o continuă căutare a unui cost mai redus, ceea ce ne determină de fiecare dată să devenim mai buni”, declară Vladimir Sterescu.

    Tot el mai spune că în ce priveşte extinderea peste hotare, printr-un centru în altă ţară, este un subiect pe care îl urmăreşte permanent, însă, deocamdată, CGS reuşeşte să găseasscă toate resursele umane de care are nevoie în România. Acest lucru se datorează atât calităţii înalte a forţei de muncă disponibile, cât şi abilităţilor şi competenţelor pe care angajaţii români le aduc în diverse domenii. România dispune de o bază solidă de talente bine pregătite, cu o educaţie adecvată şi experienţă în industrii variate, ceea ce permite companiei să răspundă la cerinţele şi aşteptările clienţilor fără a fi nevoie să caute resurse externe. În plus, proximitatea culturală şi geografică contribuie la o comunicare mai eficientă şi la o colaborare mai strânsă, elemente esenţiale pentru succesul pe termen lung al oricărei companii. „Totodată, ne bucurăm de un nivel ridicat de loialitate şi angajament din partea angajaţilor noştri, ceea ce ne oferă stabilitatea necesară pentru a continua să creştem şi să ne dezvoltăm. Astfel, deşi monitorizăm constant oportunităţile şi resursele disponibile în regiunea noastră, suntem încrezători că resursele umane pe care le avem la dispoziţie în România sunt suficiente pentru a ne susţine nevoile actuale şi viitoare”, conchide Vladimir Sterescu.  

  • Primul patinoar construit în Bucureşti după 70 de ani este inaugurat sâmbătă

    Primul patinoar construit în Bucureşti după 70 de ani este inaugurat sâmbătă cu ocazia unui meci de hochei. Este totodată primul meci oficial de hochei care se desfăşoară în Capitală în ultimii 12 ani. Berceni Arena a costat aproximativ 10 milioane de euro şi are 800 de locuri.

    Evenimentul de inaugurare va începe la ora 20.00 şi va avea ca principal moment meciul din Supercupa României la hochei dintre CSM Corona Braşov şi ACSH Gheorgheni. Va fi primul meci de hochei organizat în Bucureşti în ultimii 12 ani.

    „Berceni Arena devine, din această seară, casa sporturilor pe gheaţă în Bucureşti, în condiţiile în care, în ultimii 12 ani, Capitala nu a avut niciun patinoar competiţional funcţional! Atât evenimentul de inaugurare, cât şi meciul de supercupă a României la hochei, între CSM Corona Braşov şi ACSH Gheorgheni, vor fi transmise în direct, începând cu ora 20.00, pe TVR Sport”, a anunţat primarul Sectorului 4, Daniel Băluţă.

    După 70 de ani, Bucureştiul va avea primul patinoar construit de la zero. Capacitatea arenei este de circa 800 de locuri. Patinoarul a fost omologat de Federaţia de Hochei şi poate găzdui meciuri la nivel naţional.

    Arena a costat circa 10 milioane de euro şi a fost construită în cadrul unui proiect derulat de Primăria Sectorului 4 din Bucureşti.

  • Fenomene meteo extreme în România: Avertizări ANM pentru următoarele zile

    IGSU precizează că sâmbătă, în urma avertizărilor nowcasting cod roşu emise de către Administraţia Nationala de Meteorologie, sub incidenţa cărora s-au aflat mai multe localităţi din judeţul Constanţa, au fost transmise 4 mesaje RO-Alert.

    Scopul mesajelor a fost de anunţare a cetăţenilor judeţului, dar şi a celor care trec prin zonă, asupra manifestării vremii nefavorabile care putea pune în pericol vieţi şi bunuri.

    „Menţionăm că avertizările au respectat zonele create de emitentul acestora şi au fost transmise de ISU Constanţa, respectiv: 1 avertizare cod roşu /jud. Constanţa: mesaj RO-Alert transmis de ISU Constanţa la ora 00:21, 1 avertizare cod portocaliu/jud. Constanţa: mesaj Ro-Alert transmis de ISU Constanţa la ora 02:58, 1 avertizare cod portocaliu/jud. Constanţa: mesaj Ro-Alert transmis de ISU Constanţa la ora 05:03, 1 avertizare cod roşu / jud. Constanţa: mesaj Ro-Alert transmis de ISU Constanţa la ora 06:57. Asigurăm cetăţenii de faptul că autorităţile competente depun permanent eforturi pentru asigurarea stabilităţii sistemului şi functionarii acestuia la parametri optimi şi manifestă rigurozitate pentru furnizarea cu celeritate a informaţilor despre producerea unor situaţii de urgenţă în zona de competenţă. Reamintim, totodată, că prin intermediul Sistemul RO-ALERT se transmit, indiferent de oră, informaţii relevante, bazate pe date concrete furnizate atât de structuri specializate (Administraţia Naţională de Meteorologie, Inspectoratele pentru Situaţii de Urgenţă şi alte instituţii cu rol şi competenţe în domeniul managementului situaţiilor de urgenţă), dar şi de către apelanţi ( martori ai situaţiilor în speţă), atent verificate şi documentate”, transmite IGSU.

    Pe de altă parte, reprezentanţii Prefecturii Constanţa spun că pagubele produse de furtună vor putea fi determinate cu exactitate doar după ce comisiile de evaluare din fiecare localitate vor termina evaluările.

    „Estimăm că aceste evaluări trebuie finalizate în termen de 24 de ore de la debutul fenomenelor sau în termen de 12 ore de la încetarea acestora. Pompierii, cărora le mulţumim pentru eficienţă şi spiritul de sacrificiu, au avut aproape 300 de intervenţii, dintre care aproximativ 200 au fost pentru evacuarea apei din gospodăriile constănţenilor. În acest moment, nu avem informaţii complete despre gradul de afectare al imobilelor implicate în aceste intervenţii”, a informat Prefectura.

  • Răspunsul lui Iohannis, întrebat ce va face după ce îşi va încheia mandatul

    Iohannis a fost întrebat, la Chişinău, dacă ar accepta funcţia de premier, în cazul în care viitorul preşedinte al României îl va ruga să organizeze un nou guvern.

    „Preşedintele României: Eu îmi doresc să duc mandatul pe care l-am primit de la români la bun sfârşit şi, după cum se vede cu ochiul liber, sfârşitul acestui mandat nu este unul nici liniştit, nici cu prea multe certitudini decât cele pe care le-am construit împreună. Parcursul european, parcursul euroatlantic al României nu mai sunt puse sub semnul întrebării de nimeni şi cred că la această atitudine am participat un pic mai mult, dar, sigur, lucrurile au un început şi după un timp au un final. Eu îmi doresc să reuşesc să menţin în aceste puţine luni care mi-au rămas România pe parcursul ei. Îmi doresc să menţin instituţiile statului pe o linie clară, transparentă şi îmi doresc tare mult ca alegerile să decurgă într-un mod foarte bine organizat şi rezultatele să fie foarte clare. Nu cred că este relevantă persoana mea după încheierea mandatului şi nu cred că are vreo valoare publică să discutăm acum despre ce voi face eu sau nu voi face eu după 21 decembrie. Vom vedea atunci”, a răspuns Iohannis.

  • Un simplu test de sânge poate prezice bolile de inimă la femei cu 30 de ani în avans

    Un singur test de sânge ar putea prezice riscul de boli cardiovasculare la femei cu până la 30 de ani înainte de apariţia simptomelor, arată un nou studiu făcut de cercetătorii de la Harvard.

    Conform rezultatelor prezentate la Congresul 2024 al Societăţii Europene de Cardiologie de la Londra, studiul a urmărit 27.939 de femei din SUA timp de trei decenii. Participantele, cu o vârstă medie de 55 de ani la începutul studiului, au fost monitorizate între 1992 şi 2022.

    În acest timp, 3.662 de femei au suferit un atac de cord, un accident vascular cerebral, o intervenţie chirurgicală pentru restabilirea circulaţiei sau un deces de cauză cardiovasculară.

    Testul de sânge analizează trei markeri cheie: Proteina C reactivă (CRP) – un indicator al inflamaţiei, colesterolul lipoproteic cu densitate scăzută (LDL) şi lipoproteina(a) sau Lp(a) – o formă de colesterol LDL.

    Rezultatele arată că femeile cu cele mai ridicate niveluri de CRP au avut un risc cu 70% mai mare de boli cardiovasculare. Nivelurile ridicate de LDL au crescut riscul cu 36%, iar nivelurile ridicate de Lp(a) au crescut riscul cu 33%.

    Când toţi cei trei markeri erau la niveluri ridicate, riscul de accident vascular cerebral era de 1,5 ori mai mare, iar riscul de boală coronariană era de peste 3 ori mai mare comparativ cu femeile cu niveluri scăzute.

    „Bolile cardiovasculare pot fi prevenite în mare măsură, dar trebuie să ştim care este problema biologică de bază pentru fiecare pacient şi trebuie să intervenim foarte devreme”, a spus Dr. Paul Ridker, pentru UPI.com.

    Cercetătorii recomandă ca femeile să ceară acest test de la vârsta de 40 de ani, nu la 70 de ani cum se întâmplă acum.

    Ei speră că aceste rezultate vor duce la schimbarea ghidurilor de prevenţie, permiţând un screening universal mult mai devreme în viaţă.

    Deşi studiul s-a concentrat pe femei, experţii cred că rezultate similare ar putea fi obţinute şi în cazul bărbaţilor.

  • O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. Cine este tânărul din spatele acestei invenţii

    O inovaţie tehnologică românească se pregăteşte să transforme radical viaţa a peste 300 de milioane de persoane cu dizabilităţi vizuale la nivel global. dotLumen, start-up-ul fondat de Cornel Amariei, a dezvoltat prima tehnologie din lume de conducere autonomă pentru pietoni, implementată într-o pereche de ochelari AI care promit să înlocuiască soluţiile tradiţionale precum câinii-ghid şi bastonul alb.

    Cu o eficienţă de cost de 50 de ori mai mare decât metodele actuale, dotLumen a atras finanţări totale de 10 milioane de euro, inclusiv o rundă recentă de 5 milioane de euro. Compania îşi propune să lanseze primele produse la sfârşitul anului 2024 în Europa, începând cu România, şi vizează extinderea pe 27 de pieţe internaţionale. Start-up-ul are obiective ambiţioase de a atinge vânzări de 10.000 de unităţi până în 2026 şi venituri de 100 de milioane de euro până în 2027.

    „Suntem în pregătire pentru fabricaţie, o să avem ceea ce se numeşte <<limited run>>, o cantitate mică ce se va lansa către finalul acestui an, iar apoi o să scalăm internaţional cu începutul anului viitor. O să începem în România, cel mai probabil primele bucăţi vor fi distribuite în România, după care scalăm internaţional în multiple ţări. Avem deja în pipeline-ul nostru 27 de pieţe pe care vrem să intrăm şi deja ştim bine în ce ordine intrăm pe ele, însă bineînţeles se mai întâmplă mici modificări pentru că apar oportunităţi la care nu ne aşteptam. Un exemplu bun este Japonia, unde împreună cu cei la Toyota Mobility Foundation aducem .lumen pe piaţa japoneză, un lucru la care nici măcar nu ne aşteptam acum 3 luni“, a spus în cadrul emisiunii ZF IT Generation Cornel Amariei, fondator şi CEO al dotLumen. El a adăugat că per total la nivel global sunt peste 300 de milioane de oameni nevăzători care au nevoie de o soluţie precum câinele-ghid, o soluţie ce nu poate fi scalată la fel ca tehnologia dotLumen. „Anul trecut s-au cheltuit 500 de milioane de euro pentru a antrena doar 2.000 de câini ghid. Noi am creat însă ceea ce numim ochelarii Lumen, o tehnologie care replică ceea ce câinele ghid face, ba chiar mai mult, dar fără problemele ce fac câinele ghid o soluţie nonscalabilă. La 300 de milioane de oameni ce au nevoie de o soluţie precum un câine ghid sunt doar 28.000 de câini ghid până acum. Însă acest lucru urmează să se schimbe foarte curând, la costuri de circa 50 ori mai mici.“ El nu a oferit detalii cu privire la preţul la care vor fi comercializaţi ochelarii, însă a pus accentul pe faptul că o parte din cost va fi subvenţionat de stat sau de anumite organizaţii.

    „Principalul lucru care ne interesează pe noi este legat de sistemele de rambursare şi subvenţionare. O astfel de tehnologie, care este un dispozitiv medical,  se achită  în principal prin sisteme de subvenţionare şi rambursare. Aşa că ne uităm ţară cu ţară care sunt acestea, şi cunoaştem deja legislaţiile în 40-50-60 de pieţe, pentru a vedea unde putem să intrăm mai repede. Noi vom putea intra practic în toată piaţa europeană încă din ziua 1, datorită certificărilor care sunt la nivel european, însă sistemul de rambursare şi subvenţionare diferă de la ţară cu ţară”, a precizat Cornel Amariei.

    Deşi se axează în principal pe sistemele de rambursare, start-up-ul va oferi şi posibilitatea achiziţionării directe a ochelarilor dot Lumen, urmând să existe cel mai probabil şi o subscripţie pentru utilizare.  „Cu anii, tehnologia va deveni din ce în ce mai ieftină. Până în 2029 ne aşteptăm ca un astfel de produs să ajungă la sub 1.000 de euro per pereche, ceea ce efectiv schimbă complet jocul. Oricum, încă din primul an după ce este pus pe piaţă, deja o paradigmă veche de milenii, care este câinele ghid, se va schimba. Pentru că ne-a luat mii de ani de când conceptul de câine ghid există şi peste 100 de ani de când este antrenat profesional să ajungem la un număr de doar 28.000 de câini ghid. Cu tehnologia noi putem ajunge la un număr mult mai mare de atâta, mult mai repede”, a subliniat fondatorul şi CEO-ul dotLumen. Ochelarii dotLumen vor avea o funcţionalitate de bază, cea care replică câinele ghid pentru nevăzători, plus o serie de alte funcţionalităţi precum cititul sau ghidarea spre o locaţie specifică. „Noi ceea ce facem este să replicăm ceea ce câinele ghid face, toată funcţionalitatea pe care un câine ghid ţi-o oferă de a te ghida, de a te duce la anumite locuri, de a avea grijă de tine şi toate acestea le oferim standard, de acolo începem. După care intervin alte funcţionalităţi ce au legătură cu cititul, cu a te duce specific în anumite locuri sau anumite funcţionalităţi care au legătură cu a face diferite slujbe, anumite slujbe ce nu erau până acum accesibile pentru persoane cu dizabilităţi vizuale. Funcţionalităţile suplimentare diferă un pic de la ţară la ţară pentru că aceste funcţionalităţi intră în pachetul pe care îl negociem în fiecare ţară”, a explicat el.

    Cum funcţionează însă, concret, ochelarii dotLumen? „Noi ceea ce facem, tehnologic vorbind, este relativ similar cu ceea o maşină autonomă face. Am luat tehnologia de condus autonom şi am pus-o în ceva ce poţi să porţi confortabil pe cap. Scopul nostru nu este să învârtim un volan, nu este să învârtim roţi, ci scopul nostru este să ghidăm oameni. Însă există nişte diferenţe foarte mari între lumea maşinilor şi lumea pietonilor. Lumea maşinilor funcţionează pe drumuri care în cea mai mare parte a cazurilor sunt cam la fel oriunde mergem în lume.”

    Însă, când mergem pe zona pietonală, lucrurile diferă enorm în acelaşi oraş, nu mai vorbim de aceeaşi ţară sau de acelaşi continent.  Noi nu facem doar AI, ci facem o integrare foarte frumoasă între AI şi «classical computer science»,  totul întâmplându-se într-o chestie foarte mică şi foarte performantă pe cap  E enorm de complex sistemul, este o maşină autonomă doar că la final de om nu învârtim roţile şi motoarele care învârt volanul, ci efectiv folosim interfaţa noastră de haptics ca să ghidăm persoanele. Tehnologia noastră principală este acest software pe care noi îl numim Pedestrian Autonomous Driving AI, care se poate reaplica în o grămadă de alte lucruri.”

    Săptămâna trecută, start-up-ul dotLumen a reuşit să strângă un milion de euro pe platforma de equity crowdfunding Seedblink în mai puţin de 7 ore, campania făcând parte dintr-o rundă de finanţare în valoare totală de 5 milioane de euro.  În total, toate finanţările atrase până în prezent de dotLumen totalizează circa 10 milioane de euro. Noua finanţare va fi folosită în special pentru partea de extindere la nivel global, care implică marketing, vânzări şi business development. „Până acum, principalele costuri au fost, bineînţeles, cele de cercetare şi dezvoltare. Acolo s-au cheltuit banii. Acum,  pentru că mai este foarte puţin şi vom fi pe piaţă şi trebuie să creştem internaţional, bineînţeles că o pondere mare din aceste resurse merg în market entry, business development, sales ş.a.m.d. Acolo merg în principal banii. Nu oprim partea de R&D, nu-i ca şi cum echipa de R&D şi-a vacanţă acum, ci continuăm, avem multe alte lucruri de făcut”, a menţionat Cornel Amariei. În ceea ce priveşte ţintele de venituri, planul de afaceri pe care şi l-a făcut echipa dotLumen se bazează în principal pe sistemele de rambursări, subvenţionări, care pot genera vânzări mult mai mari pentru start-up decât strict piaţa de dispozitive medicale destinate utilizării la domiciliu. „Anul viitor, 2025, vorbim de vânzări în ordinul sutelor către 1.000  de unităţi, versus un an mai târziu unde putem să vorbim deja de a ne apropia de 10.000 de unităţi şi bineînţeles că şi cifra de afaceri corespunde la nivel de câteva milioane de euro, la nivel de zeci de milioane de euro. Şi ne uităm către a trece de pragul absolut incredibil de 100 de milioane până la finalul 2027”, a conchis el.  

    Rubrica „Start-up Pitch”

    1. Invitat: Cornel Amariei, fondator şi CEO dotLumen

    Ce face? Dezvoltă o tehnologie AI de conducere autonomă folosită în primă fază pentru înlocuirea câinilor ghid şi a bastonului alb cu o pereche de ochelari AI pentru nevăzători.

    2. Invitat: Carmen Ciulacu, CEO şi cofondatoare Digital Stack – divizia de B2B a Şcolii Informale de IT

    Ce face? Dezvoltă cursuri personalizate de IT pentru angajaţii din cele mai mari companii din România, dar şi firme de dimensiuni mici şi medii, prin serviciile de reskilling, upskilling şi academy.

    „Pregătim angajaţii a zeci de companii din România pentru a face faţă dezvoltării rapide a tehnologiei. Peste 8.000 de persoane care au trecut într-o formă sau alta prin trainingurile noastre. Lucrăm cu companii foarte mari, în principiu, clienţii noştri sunt din zona IT sau din verticale de business puternice, cum este industria bancară, zona de utilităţi, chiar şi zona de producţie.“

    3. Invitat: George Dragne, fondator al Fotocutelefonul

    Ce face? Dezvoltă o platformă unde se regăsesc cursuri dedicate fotografiei cu smartphone-ul, aproape a atins pragul de 1.000 de cursanţi în nouă luni de la lansarea oficială pe piaţă. Planurile pe termen scurt vizează atragerea unui număr de 300 de cursanţi noi pe lună.

    „Vom depăşi în curând pragul de 1.000 de cursanţi, după nouă luni de funcţionare. Am vrea să ajungem la cel puţin 300 de cursanţi noi lunar, în următoarele 12 luni, iar cursul încer­căm să-l păstrăm la o medie de 250 lei pe acces pe viaţă (lifetime fee). Platforma oferă lecţii online, tutoriale video şi sfaturi detaliate care acoperă toate aspectele fotografiei cu telefonul. De la compoziţie şi iluminare, până la editarea şi partajarea imaginilor, utilizatorii pot învăţa tot ce au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi abilităţile fotografice.“

    Rubrica „Start-up Update”

    1. Invitat: Vlad Marincaş, cofondator şi CEO, Aqurate – platformă AI pentru recomandări de produse dedicată magazinelor online

    Ce e nou? Start-up local se pregăteşte în prezent pentru lansarea unei noi runde de finanţare în toamna acestui an, suma vizată fiind de circa 2 milioane de euro. Aqurate a atras la finalul anului 2022 o finanţare de 450.000 de euro, iar de atunci a reuşit să crească businessul ajungând recent să depăşească pragul de 100 de clienţi, majoritatea fiind din România.

    „Cred că suntem în punctul în care putem să scalăm. Noi am reuşit ca din momentul în care am primit banii din prima finanţare într-un timp relativ scurt, un an şi jumătate, să creştem bine într-un context, să zic, poate incert în zona de e-commerce, pentru că au fost foarte multe evenimente care au afectat magazinele online. Iar acum suntem în punctul în care vedem replicabilitate şi suntem în punctul în care avem o poziţie bună, avem destul «runway», dar credem că este momentul să apăsăm pe aceleraţie aşa că ne gândim la o finanţare nouă de aproximativ
    2 milioane de euro.“

    2. Invitat: Denis Tudor, cofondator şi CEO al Swisspod Technologies – soluţie de transport terestru de mare viteză.

    Ce e nou? Start-up-ul din Elveţia are deschisă în prezent o rundă de finanţare în valoare totală de 7 milioane de franci eleveţieni
    (7,2 mil. euro), sumă din care a reuşit să atragă deja circa jumătate.

    Urmăreşte de luni până vineri emisiunea pe www.zf.ro şi pe pagina de Facebook a Ziarului Financiar de la ora 19.00 sau accesează platforma www.zf.ro/zf-it-generation

    ZF IT Generation, emisiune lansată de ZF în noiembrie 2019 şi realizată în prezent împreună cu BCR Innovx, are ca ţintă descoperirea start-up-urilor hi-tech cu idei de produse sau servicii care vor duce la dezvoltarea unei noi generaţii de milionari din IT ai României. După mai bine de 370 de ediţii, emisiunea are un nou format în care adăugăm o serie de rubrici pentru a aduce plus valoare în ecosistemul local de start-up-uri tech – Start-up Pitch, Start-up Update, Start-up Boost, Start-up Star, Investor Watch, Sfatul expertului şi What’s Hot.

    Dacă aveţi un proiect de start-up tech scrieţi-ne pe adresa de e-mail zfitgeneration@zf.ro.

  • Atât medicina, cât şi antreprenoriatul, înseamnă oameni – Omenie

    …este filosofia pe care Dr. Lucian Russu şi-a construit atât profesia, cât şi afacerea. Medic specialist în dermato-venerologie, cu experienţă în Statele Unite, el a pus în urmă cu trei decenii bazele Bioderm, o clinică transformată ulterior în spital. poate visul american să devină realitate în domeniul românesc al sănătăţii?

     

    La 20 ani, Lucian Russu termina şcoala de asistenţi medicali Fundeni şi începea să lucreze în camera de gardă neurochirurgie a Spitalului Bagdasar, avându-l ca şef direct pe Prof. Constantin Arseni.  Ulterior, e emigrat în SUA (în anii ’80), iar după examenul de licenţă LPN (Licensed Practical Nurse), a început să lucreze în Pilgrim Psychiatric Center, New York; iar după obţinerea licenţei RN (Registered Nurse), a început să lucreze ca RN. „În timpul în care am profesat în SUA, am fost invitat de Dr. Charles B. Weber (şeful departamentului de dermatologie de la United States Military Academy West Point) să lucrez în departamentul de Dermatovenerologie din Keller Army Hospital, New York. A fost momentul în care am luat contact pentru prima dată şi am făcut trainingul pe laserul chirurgical CO2 Luxar, laser pe care l-am achiziţionat ulterior şi pentru clinică, iar experienţa de acolo am împărtăşit-o tuturor colegilor de aici”, rememorează experienţa care a avut un rol definitoriu în cariera sa de mai târziu. „Am descoperit atunci cât de complexă şi provocatoare este această specializare, cât de mult ne pot afecta calitatea vieţii condiţiile dermatologice, cât de multe probleme medicale se pot vedea pe piele şi cât de mult bine le pot face pacienţilor din acest rol.”

    Mai târziu, a absolvit Facultatea de Medicină „Carol Davila” şi a urmat specializarea de Medicina Familiei, continuând cu specializarea în Dermatovenerologie. Ideea antreprenoriatului i-a venit după Revoluţie, în momentul în care, împreună cu un grup de colegi, a înfiinţat Bio-Medica International, una din primele clinici medicale private din România, adunând în jurul lor un nucleu de mari medici români. Dintre ei, îi menţionează pe Prof. Călin Giurcăneanu, Dr. Ioana Chebac, Dr. Mircea Stăpânoiu, Prof. Dan Forsea, Prof. Vasile Luca, Prof. Gheorghe Bacalbaşa, Dr. Dorina Giurcăneanu, Prof. Dr. Manuela Russu, Prof. Dr. Mihai Alecu, Dr. Elena Naumescu, Prof. Dr. Ana Maria Forsea, Dr. Florentina Zaharia, Dr. Monica Agapie, Dr. Oana Jinga, Prof. Dr. Dan Cristian, Dr. Radu Dop, Dr. Nicolae Louchi, Dr. Bogdan Marţian etc.

    Concomitent, a pus bazele primului serviciu de ambulanţă anti-şoc din România (1998), precum şi rezervelor private din cadrul Spitalului Clinic de Urgenţă Floreasca (1997), Spitalului „Sf. Ioan” (2001) şi Spitalului de Copii „Grigore Alexandrescu” (2003).

    „Ideea înfiinţării clinicii medicale din strada Mihai Eminescu în 1992 a apărut din dorinţa de a pune în practică o altfel de viziune care are în centru empatia pentru pacient şi un act medical realizat la nivel de excelenţă”, descrie medicul-antreprenor gândurile pe care le avea la momentul deschiderii Bioderm. Aceasta a fost urmată de inaugurarea clinicilor din Calea Floreasca (2005), Pipera (2005), Vasile Lascăr (2008), Nursing Home-ul One To One din Săftica (2007) şi Popeşti-Leordeni (2022). „Sub pandemia de coronavirus, când toate unităţile medicale au fost închise sau transformate pentru a acorda asistenţă persoanelor infectate cu COVID-19, Bioderm s-a transformat. Post-pandemie, are loc o reorganizare completă a tuturor serviciilor şi se decide restructurarea întregului grup medical”, descrie el o bornă importantă din evoluţia businessului. Concret, au transformat clinica de la Săftica  în unitate medicala cu paturi pentru Spitalizare de zi (32 de paturi) şi Ambulatoriu integrat (dermatologie, medicină internă, ecografie, recuperare medicală, stomatologie, genetică medicală) – cu o suprafaţa dedicată de 3.660 mp,  amplasată într-un parc, cu un colectiv care include o a treia generaţie de medici din familia Russu (reprezentată de Dr. Michael Russu – specialist dermatologie şi Dr. Emily Russu – rezident dermatologie).

    Lucian Russu adaugă că etapele cheie legate de dezvoltarea afacerii au ţinut mai ales de introducerea tehnologiilor moderne (laser şi imagistică), prin reinvestirea profitului obţinut. „Am introdus primul laser CO2 cu fibra optică din România, în 1992, primul dermatoscop digital din ţară, în 1999, schimbând complet paradigma în prevenţia şi screeningul cancerului de piele: de la lupă, la tehnologie ultraperformantă care a permis depistarea formaţiunilor cu risc malign în stadii incipiente şi salvarea a numeroase vieţi”, descrie el câteva dintre inovaţiile companiei.

    În luna martie a acestui an au marcat o altă etapă de dezvoltare, prin deschiderea Spitalului privat de dermatologie Bioderm din Săftica, Baloteşti (jud. Ilfov). Potrivit medicului, această unitate medicală dispune de tehnologie de ultimă generaţie în prevenţia cancerului de piele, peste 20 de lasere cu utilizări diferite, 32 de paturi, ambulatoriu de dermatovenerologie, medicină internă şi recuperare şi un bloc operator modern. Lansarea spitalului a fost însoţită de o altă premieră anul acesta, respectiv introducerea dermatoscopiei digitale asistate AI la Bioderm Hospital. „Inteligenţa artificială duce la un alt nivel screeningul cancerului de piele, oferind şi mai multă acurateţe şi viteză. Viteză în analiza cazului, viteză de reacţie, viteză care poate face diferenţa în melanom, cea mai agresivă formă a cancerului de piele. Este un nou pas înainte în misiunea pe care ne-am asumat-o încă din 1999, când am introdus în premieră dermatoscopia digitală în România”, explică el.

    Grupul Bioderm a ajuns în prezent la trei unităţi şi, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile, generează afaceri anuale de 4,6 milioane de lei.

    Ce urmează? Medicul antreprenor a anunţat deja planuri ambiţioase de expansiune la nivel naţional, în oraşe precum Galaţi, Piteşti, Târgovişte, Focşani şi Constanţa. „O mare parte a pacienturii noastre provine din aceste oraşe şi în loc să punem pacientul pe drumuri, dorim să ducem tehnologia şi expertiza noastră în zonele respective”, explică el motivaţia alegerii acestor oraşe.

    Pe termen lung, vizează însă expansiunea internaţională:

    „Atât timp cât politica rămâne de reinvestire a profitului obţinut, în momentul în care vom realiza reţeaua naţională, credem ca şansele de extindere pe plan internaţional  vor fi foarte mari – printr-un model de centre modulare în Grecia, Polonia, Ungaria şi Bulgaria”.   

     

    7 întrebări şi răspunsuri din interviul cu Dr. Lucian Russu, fondator Bioderm

     

    1. Aţi menţionat că prevenţia cancerului de piele este o misiune importantă pentru dvs. Cum reuşiţi să educaţi pacienţii cu privire la riscurile expunerii la soare şi la importanţa prevenţiei?

    Prin baza mare de date pe care o deţinem, prin campaniile de conştientizare realizate de noi sau împreună cu alţi parteneri, prin toate intervenţiile din presă, putem educa pacienţii arătându-le de unde porneşte cancerul incipient şi cum poate să evolueze. Nu exclud importanţa expunerii la soare în vederea întăririi sistemului imunitar şi fac diferenţierea clară între expunerea normală, benefică, la soare şi arsura solară şi riscul de cancer de piele.

    2. Cum contribuie tehnologia de ultimă generaţie la prevenţia, diagnosticul şi tratamentul cancerului de piele în cadrul spitalului Bioderm ?

    În cadrul Spitalului Bioderm nu folosim o singură tehnologie, ci folosim tehnologii combinate de imagistică pentru a ne apropia de cel mai bun rezultat dermatologic. De la aparatul mobil Skeen, dotat cu AI şi salvarea datelor în cloud, cu care ne putem deplasa oriunde pentru o evaluare, până la sistemul de dermatoscopie full body (ATBM) care ne permite să evaluăm mai ales pacienţii cu foarte multe aluniţe şi să avem un istoric complet al evoluţiei acestora. Colaborarea noastră cu FotoFinder – Germania, lider mondial în acest moment în dermatoscopie digitală, duce la noi perfecţionări în domeniu. Ca rutină de prevenţie, recomandăm pacienţilor o evaluare înainte de expunerea la soare, şi o evaluare medicală post-concediu, după expunerea la soare. În cazul în care se constată anumite riscuri maligne, medicul poate recomanda o intervenţie pentru excizia leziunii. Pentru a putea oferi tot ce este mai bun pacienţilor noştri – dreptul la Sănătate – conform Constituţiei României şi legislaţiei în vigoare, am reuşit să intrăm în contract cu Casa de asigurări de sănătate Ilfov şi pe zona de spitalizare de zi, ambulatoriul clinic fiind deja prins în contract pe toate centrele funcţionale.

    3. Ce impact credeţi că vor avea schimbările climatice şi obiceiurile de bronzare asupra incidenţei cancerului de piele în viitor şi ce măsuri ar trebui luate pentru a combate aceste probleme?

    Impact negativ fără îndoială. Vom vedea mai multe arsuri solare, mai multe cancere de piele şi vom avea nevoie de mai multe tehnici de acomodare înainte de expunerea la soare, controale dermatologice înainte şi după concedii cu expunere solară mare, şi impunerea unor reguli mai clare în funcţie de fototip. Este nevoie de un program naţional de prevenţie a cancerului de piele.

    4. Care sunt cele mai mari provocări pe care le-aţi întâmpinat de-a lungul carierei dvs. şi cum le-aţi depăşit?

    Cele mai mari provocări au fost reticenţa celor care nu înţelegeau sistemul medical privat, birocraţia excesivă, lipsa de predictibilitate în mediul de business şi pandemia – toate depăşite cu tenacitate (zodia o fi de vină).

    5. Ce calităţi consideraţi esenţiale pentru un lider în domeniul medical?

    Empatie, onestitate, profesionalism şi dedicare.

    6. Cum reuşiţi să inspiraţi şi să motivaţi echipa medicală să ofere servicii de cea mai înaltă calitate?

    Fără competitivitate, nu există loc în sistemul privat. Oferindu-le un cadru în care ei să poată oferi un act medical de calitate, un cadru în care să se simtă mândri să profeseze, ascultându-le feedbackul şi recomandările, fiind onest cu ei.

    7. Ce sfaturi aţi oferi altor medici care doresc să urmeze o cale similară de leadership şi antreprenoriat în domeniul medical?

    Să se asocieze, să colaboreze. Atât medicina, cât şi antreprenoriatul înseamnă oameni – Omenie.

    Medicina este o vocaţie şi devine un business profesionist atunci când pacientul/clientul este mulţumit de serviciile tale.

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Olga Turcanu, Director financiar, KMG Rompetrol

    Cifră de afaceri (2022): 272,2 mil. lei

    Profit: 21,3 mil. lei 

    Număr de angajaţi: 258

    Biografie: Olga Turcanu s-a alăturat grupului KMG International Rompetrol în anul 2014, în cadrul companiei Rominserv, în calitate de manager raportare şi contabilitate. Ulterior, în anul 2017, a ocupat funcţia de director financiar pentru Divizia de Servicii Industriale, iar din anul 2019, ocupă funcţia de director financiar al KMG Rompetrol. Anterior alăturării Grupului KMG Rompetrol, a dobândit o vastă experienţă în domeniul financiar şi audit în mai multe companii din Chişinău şi România.

    ► Cariera mea a început în cadrul PricewaterhouseCoopers (PwC), unde am avansat de la o poziţie de auditor junior pe poziţii superioare, care implicau multă muncă, perseverenţă şi responsabilitate. În anul 2003, eram deja implicată în misiuni de audit în România. În acel moment am decis că România îmi poate oferi alte oportunităţi de dezvoltare profesională. În acest sens, în 2004, am devenit directorul financiar al societăţii Mechel, care deţinea cele două combinate siderurgice (Mechel Târgovişte şi Mechel Câmpia Turzii) şi Camera de Comerţ Bucureşti. Am continuat să îmi extind experienţa profesională în cadrul altor companii din domenii precum real estate sau retail şi să accept o provocare majoră pentru cariera mea – preluarea funcţiei de CFO şi mai târziu de CEO Moldova în cadrul RTC Holding, care îşi extindea operaţiunile în Republica Moldova.

    ► Parcursul meu profesional a fost în linie cu studiile urmate şi cu dorinţa mea de evoluţie continuă. Decizia de a mă muta în România în anul 2004 a fost cea care mi-a oferit imboldul profesional şi oportunităţile de creştere apărute ulterior. Eram conştientă că nu-mi va fi uşor dar nici imposibil şi când ai o direcţie stabilită pe care o urmezi, oportunităţile apar pe parcurs. Pentru o femeie nu este uşor să îmbini rolul de profesionist cu cel de mamă dar sunt recunoscătoare pentru tot ce am trăit în viaţa mea profesională şi personală şi a modelat femeia de astăzi Olga Turcanu. Fiecare poziţie ocupată a venit cu noi provocări şi lecţii de avut în vedere pentru următoarele roluri.


    ► Industria energiei este în continuă schimbare odată cu evoluţia noilor tehnologii, a constrângerilor de mediu şi necesitatea adaptabilităţii businessurilor la noile reglementări ce au în vedere schimbările climatice. La nivelul companiei în care activez, automatizarea proceselor operaţionale a fost, este şi va fi o constantă, astfel încât să reducem acele taskuri repetitive şi să ne concentrăm atenţia pe acelea care aduc într-adevăr valoare businessului astfel încât deciziile de business să fie facilitate de date şi să poţi profita de anumite oportunităţi de creştere sau să faci anumite optimizări. Un accent important este pus în prezent pe zona de business intelligence şi pe integrarea proceselor existente în organizaţie iar tehnologia, inclusiv AI, va juca un rol important în această privinţă în perioada următoare.

  • 100 Cele mai puternice femei din business. Mihaela Păun, Senior vice-president vânzări şi marketing pentru soluţii consumer, Bitdefender

    Cifră de afaceri (2022): 1,458 mld. lei*

    Profit: 292,3 mil. lei*

    Număr de angajaţi 2024: > 1.600

    *Conform datelor publice disponibile pe site-ul Ministerului Finaneţelor Publice

    Biografie: Mihaela Păun este unul dintre cei mai proeminenţi oameni de marketing şi vânzări de pe piaţa locală, gestionând operaţiuni la nivel global în peste 150 de ţări. Ea joacă un rol esenţial în dezvoltarea portofoliului Bitdefender de soluţii pentru acasă de mai bine de două decenii.

    ► În urmă cu 20 de ani, eram deja în Bitdefender şi făceam parte dintr-o echipă care avea visuri şi ambiţii foarte mari. Mi-am dorit întotdeauna să am o contribuţie semnificativă în dezvoltarea unui business global şi implicit în zona de strategie şi de formare de competenţe şi de echipe. Visam să fiu implicată în dezvoltarea şi conducerea unei companii inovatoare, să lucrez cu o echipă talentată, dar şi ca prin ceea ce construiam să aduc un impact pozitiv în societate.

    ► Realitatea mi-a întrecut cu mult toate aşteptările. De-a lungul timpului, curiozitatea m-a împins să îmi depăşesc limitele, atât pe plan personal, cât şi profesional, iar ambiţiile de expansiune teritorială şi de creştere a cotei de piaţă m-au pus în faţa unor proiecte care m-au provocat intelectual, care m-au îndemnat mereu să mă autodepăşesc, dar, în acelaşi timp, şi să înţeleg că limitele sunt doar cele pe care ni le impunem singuri. În trecut, aveam convingerea că educaţia mea formală se va încheia odată cu absolvirea facultăţii. Cu toate acestea, experienţele mele profesionale ulterioare, dar şi „pălăriile”diferite pe care le-am avut de-a lungul carierei mele, mi-au arătat că învăţarea este un proces continuu, că totul este într-o permanentă evoluţie, iar înţelegerea mai profundă a unor domenii precum neuroştiinţă şi apariţia unor noi tehnologii pot avea un impact major în marketing, necesitând înţelegere şi ajustare.

    ► În legătură cu următorii 20 de ani, aşteptările mele sunt că lumea şi domeniul în care activez vor suferi transformări semnificative. Prevăd că tehnologia va continua să avanseze rapid, influenţând toate aspectele vieţii noastre. În domeniul nostru, se vor ivi noi provocări şi oportunităţi odată cu schimbările tehnologice şi sociale. Pentru a rămâne o companie competitivă şi relevantă, Bitdefender trebuie să continue să fie adaptabilă şi inovatoare, cu oameni pasionaţi, care împărtăşesc viziunea companiei – de a face lumea digitală mai sigură şi de deveni cel mai de încredere furnizor de soluţii de securitate informatică la nivel global.

  • Cum a reuşit omul care care a luat cu asalt mediul online şi şi-a ridicat un imperiu de 50 mld. dolari, devenind si cel mai bogat om din ţara lui, să îşi piardă tronul după doar trei săptămâni

    Domnia lui Colin Huang, în calitate de cel mai bogat om din China, a fost de scurtă durată. Huang este fondatorul gigantului de fast fashion Temu, care a luat cu asalt mediul online şi care stă la baza averii de 50 mld. dolari a chinezului. Luni, acţiunile s-au prăbuşit, iar fondatorul a pierdut 14 mld. din averea sa într-o singură zi, pierzând totodată şi titlul de cel mai bogat chinez după doar trei săptămâni.

    Huang este acum a patra cea mai bogată persoană din China, cu o avere estimată la 35,2 ml.d dolari, conform Bloomberg Billionaires Index.

    În cazul lui Huang, mulţi nu se feresc să afirme că prăbuşirea este una dramatică şi surprinzătoare pentru fondatorul Temu, care la 8 august devenea primul magnat chinez din tehnologie care a ocupat primul loc  în topul miliardarilor chinezi în peste trei ani.

    Pe fondul prăbuşirii de pe bursă, conducerea Temu le-a transmis acţionarilor că potenţialele plăţi ale dividendelor şi răscumpărări de acţiuni s-ar realiza la valori mult mai mici decât se anticipase.

    Acum poziţia este ocupată de Zhong Shanshan, un mogul din piaţa apei imbuteliate, a cărui avere este evaluată la 50 mld. dolari.

    Colin Huang a fondat PDD, holdingul care deţine Temu, în 2015, după mai multe lansări eşuate ale unor afaceri. Huang, care a lucrat şi pentru Google, a început de atunci să urce rapid în topul celor mai bogaţi oameni din lume, averea sa netă atingând 71,5 miliarde de dolari la începutul anului 2021.

    El a demisionat din funcţia de director executiv al PDD în 2020 şi a părăsit consiliul de administraţie, unde era preşedinte, în 2021, când Beijingul începea să ia măsuri drastice împotriva giganţilor tehnologici chinezi.

    Temu este cunoscută pentru vânzarea de produse foarte ieftine în cadrul unor promoţii masive, ceea ce a atras milioane de consumatori cu portofele ceva mai mici, pe măsură ce inflaţia globală creştea.

    În scurt timp, platforma s-a extins şi în afara Chinei,şi a devenit rapid una dintre cele mai descărcate aplicaţii din SUA, după un debut răsunător în 2022. De atunci, a început să se lupte cu Shein, rivalul său din industria de fast fashion, şi chiar şi cu Amazon pe anumite segmente de piaţă.

    În ciuda succesului, compania n-a fost ferită de scandaluri şi procese. Recent, Shein a dat în judecată Temu acuzând-o de furt de clienţi, furnizori şi secrete comerciale, dar şi de un furt de identitate pe social-media.