Numit în acest rol pe 1 martie 2023, Mircea Scăunaşu este primul român care conduce echipa Philip Morris de pe piaţa locală din funcţia de director general, după ce businessul a fost condus doar de expaţi. Chiar dacă s-a întors acasă, povestea lui din interviul Meet the CEO ne arată că atât experienţa, cât şi viziunea sa sunt cât se poate de globale. Ce atribute l-au purtat în şase ţări aflate pe trei continente şi care este principala sa misiune În noul mandat?
Mircea Scăunaşu avea „antrenamentul” pentru interviul cu BUSINESS Magazin făcut: doar cu o zi în urmă avusese o discuţie de nu mai puţin de 10 ore cu colegii din echipa sa. Şi asta pentru că era în căutarea atitudinii potrivite în echipă – dincolo de orice strategie, este de părere că aceasta reprezintă esenţa oricărui business: „La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare”.
De altfel, atitudinea potrivită este principalul atu care l-a purtat şi pe el din Maramureş, din Oarţa de Sus mai exact (un sat cu aproximativ 600 de locuitori), în jurul lumii. Până la rolul actual, a avansat treptat de la vânzarea de produse lactate până la funcţii pe care nu şi le imagina nimeni în copilăria sa şi care cu siguranţă nu erau încurajate de părinţii săi, care lucrau ca profesori şi pentru care o carieră ideală arăta pe atunci cu totul altfel.
Totuşi şi Mircea Scăunaşu aspira la ceva măreţ, chiar dacă nu ştia ce formă va prinde acest gând: „Am început într-o comună mică şi aveam visuri mari”, povesteşte el. Liceul l-a făcut la Baia Mare, între anii 1988-1992 şi îşi aminteşte că, încă de pe atunci, în perioada Revoluţiei, a realizat că România se va deschide lumii. Astfel, în clasa a XI-a, când majoritatea colegilor se îndreptau către studii economice şi marketing, deşi nu ştiau exact ce presupuneau aceste domenii, el a vrut ceva diferit, aşa că s-a înscris la Facultatea de Automatică şi Calculatoare. Se gândea că ceea ce va învăţa acolo îl va ajuta să plece din ţară: „Voiam să plec chiar dinainte să vină Revoluţia, eram la graniţă şi mă uitam la televiziunea ungară aşa încât deja înţelegeam ce vorbeau. Vedeam că ei au alte libertăţi – noi aveam un program TV de două ore, ei aveau filme, de exemplu, îmi imaginam că în ţări precum Germania era şi mai bine de atât”. A plecat aşadar la facultate în Cluj-Napoca, cu speranţa că pregătirea de inginer putea să îi aducă un job oriunde în afara României: „Eram foarte mult provest şi familia mea la fel, erau profesori, au suferit în anii ‘90; au fost progresişti, deşi atunci nu realizam”.
„Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească.”
Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România
În anul 1994, în anul II de Automatică, a avut o altă revelaţie: „Mi-am dat seama că pot să fiu un inginer bun, dar nu puteam să fiu un inginer excepţional, eram bursier, dar vedeam că erau unii colegi de-ai mei care chiar aveau chemare, aveau nişte minţi strălucite, eu eram bun, dar ei erau excepţionali”. Aflase de perspectiva unui master româno-canadian, printre primele din România, dar care costa 8.000 de dolari – aşa că a mers pe alternativă – a început să studieze la Institutul de Studii Economice şi să ia în calcul posibilitatea unei cariere în management. Între timp, a început şi să lucreze alături de un unchi care avea o fabrică de lapte în Maramureş – din anul III de facultate a început practic să lucreze pentru el vânzând produse lactate. Adaugă că motivaţia de atunci nu erau banii, părinţii săi îi dădeau bani, dar asta îşi dorea să facă la vremea aceea.
Mai târziu, prin anul IV de facultate, a început să se gândească la faptul că în România va veni vremea multinaţionalelor, iar aceste companii vor avea nevoie de oameni tineri pe care să îi pregătească ei, astfel că şi-a propus să fie printre primii care să beneficieze de acest curent. Apoi s-a întrebat ce companie i-ar plăcea: „Apăruseră Coca-Cola, care avea o şcoală foarte militărească şi nu îmi plăcea această idee, voiam să iau propriile decizii, P&G şi Philip Morris International – mi-a plăcut brandul Marlboro; m-am regăsit foarte mult în valorile brandului – libertate, faptul că îţi creezi propriul tău destin, atitudine de go-getter, aventură, în plus, fiind la Automatică, aveam o parolă pentru calculator care era «Marlborocountry », dar nu mă gândeam pe atunci că voi ajunge să lucrez pentru companie”.
Prima confirmare
Nu a ajuns să lucreze prea curând pentru Philip Morris România (de altfel, după cum povesteşte, a fost nevoit să aplice de şapte ori în şapte ani – pentru ca într-un final să primească o poziţie). Aplicase pentru prima dată să lucreze pentru această companie în 1995 – iar apoi, şi când apărea câte o poziţie în alt oraş, tot le scria, „dar degeaba”. „La un moment dat, mergeam în cluburi şi am văzut pe cineva cu un Jeep cu Marlboro care făcea promoţii şi l-am întrebat cum s-a angajat. Mi-a spus că trebuie să am ceva experienţă în vânzări sau marketing.” În ultimul an de facultate, a aplicat la mai multe companii, printre care şi Colgate, unde s-a şi angajat, în rolul de merchandiser part-time: „Aranjam marfa în magazine. Terminasem facultatea ca bursier, am fost printre primii, iar tatăl meu a fost foarte dezamăgit, îmi spunea «De asta am plătit eu şcoala, ca să umbli cu geanta în spate cu paste de dinţi şi săpunuri?»”. A avut însă încredere în el însuşi şi i-a asigurat şi pe părinţi că va ajunge mai departe – fără să ştie exact unde.
La momentul la care o companie germană axată pe importurile de ciocolată venise în România, fiindcă nu îi mai plăcea jobul de la Colgate, Mircea Scăunaşu le-a scris şi acestora. S-a întâlnit cu directorul lor general la Bucureşti, dimineaţa, după o călătorie de o noapte cu trenul şi a avut succes. Deşi s-a dus la interviul cu executivul de origine maghiară pentru un post mai mic, pentru zona Clujului, după interviu, după ce i-a spus acestuia ce îl motivează şi ce vrea să facă mai departe, a primit un post mai important, de sales supervisor pe Cluj şi pe alte câteva judeţe. „I-au plăcut atitudinea şi drive-ul, grit-ul, e adevărat că mi-a pus nişte întrebări la care am putut să răspund bine ca urmare a pregătirii din facultate, aveam o gândire analitică; ce i-a plăcut foarte mult era însă felul în care gândeam despre deschiderea României – că partea asta de lume se va dezvolta mult mai mult.” Odată cu acest vot de încredere au venit şi primele beneficii mai pragmatice din cariera sa: „Salariul de la Colgate era foarte mic, de 100 de mărci, dar era part-time, când am intrat la poziţia de superviser, ceea ce a fost foarte ciudat, tata a fost şocat; am primit 250 de dolari salariu, un Ford Fiesta ca maşină de serviciu, telefon mobil, decontări de cheltuieli, în condiţiile în care salariul mediu era pe atunci de 50 de dolari. Tata era şi director şi făcea în jur de 100 de dolari, iar mama, vreo 70 de dolari; eu după 9 luni am sărit la 250”.
BIOGRAFIE:
♦ Mircea Scăunaşu a preluat mandatul de conducere a Philip Morris România pe 1 martie 2023, fiind primul român care va conduce echipa companiei de pe piaţa locală din funcţia de director general;
♦ Anterior, a fost Global Head Commercial Operations la Philip Morris International Duty Free;
♦ Cu o experienţă în business de peste 26 de ani şi 18 ani în Philip Morris International, Mircea Scăunaşu şi-a început cariera în Philip Morris România în anul 2004, iar ulterior a preluat poziţia de Manager Sales Strategy, Philip Morris Asia-Pacific. În 2017, în calitate de director de vânzări, a avut o contribuţie semnificativă la lansarea şi comercializarea cu succes a IQOS pe piaţa din Polonia;
♦ Deţine o diplomă în administrarea afacerilor (MBA) de la Universitatea din Ottawa şi o diplomă în Transition to Business Leadership de la Institutul Internaţional de Dezvoltare a Managementului (IMD) din Elveţia;
♦ Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi – Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de producţie (fabrica din Otopeni).
Iar lecţiile acelei perioade se leagă cel mai mult de business development: „Am văzut imediat oportunitatea, eu îmi făcusem prieteni, le cerusem contacte, iar treptat, am început să schimb distribuitorii, dar şi să schimb reţeaua. Înainte să extind reţeaua, m-am dus la Bucureşti şi am vorbit cu GM-ul, i-am spus: uite, acesta este salariul meu fix, pot să dublez sau triplez reţeaua, dar trebuie să îmi iasă şi mie ceva de aici. M-a întrebat ce vreau, iar eu i-am spus că îmi doresc un comision din vânzări. I-am spus o cifră, mi-a dat jumătate”. La aproximativ un an de la această discuţie, care se întâmpla în 1999, începuse să facă la fel de mulţi bani ca GM-ul în unele luni. A fost însă chibzuit cu banii, bazându-se pe un principiu pe care l-a avut mereu: „Nu contează câţi bani ai, trebuie să cheltuieşti astfel încât să îţi păstrezi nivelul, nu trebuie să îţi creşti mereu nivelul în concordanţă cu câţi bani faci, ci practic să cheltuieşti cât ai nevoie”. În momentul respectiv părinţii săi înţeleseseră oportunităţile parcursului ales de el, erau mândri, iar singurul lucru care îi făcea reticenţi era faptul că muncea prea mult: „Voiau să am grijă de sănătate, să nu conduc atât de mult (că ajungeam să conduc chiar şi 3.000 km pe lună) – dar nu sunt totul banii în viaţă, fă lucrurile cu măsură, ca să nu te afecteze”. Dincolo de munca propriu-zisă, îşi aminteşte că în acea perioadă citea foarte mult: „Editura Teora scotea multe cărţi, tot ce scoteau pe business, pe tot ce puneam mâna, citeam”. După absolvirea facultăţii, a făcut până la urmă şi un master în Cluj, de administrare a afacerilor, la Universitatea Tehnică.
Omul celor două planuri
În 1999 a venit un nou punct de cotitură în cariera sa, odată cu criza din Rusia, context în care multe companii au închis businessul din România (inclusiv compania pentru care lucra el, în 1999). El, cu gândul la MBA-ul canadian, şi-a spus: „Eu nu vreau să fac parte dintr-o generaţie de sacrificiu”, astfel că şi-a propus să se întoarcă la prima sa idee şi să aplice pentru emigrare în Canada. A aplicat în 1998 şi în 2001 deja a plecat. „Înapoi pot să mai vin oricând, dar de plecat, dacă ratez momentul ăsta, nu ştiu dacă pot să mai plec”, gândea pe atunci. De altfel, consideră şi acum că plecarea a fost cea mai bună decizie a sa, dar şi una dintre cele mai grele experienţe.
Ca în majoritatea demersurilor sale, avea şi în acest caz două planuri.
Încurajat şi de prieteni ai săi, planul A era să meargă în Ottawa şi să lucreze ca tester, fiindcă nu putea să ajungă direct programator, având perspective de creştere ulterior. Dar la scurt timp după ce a ajuns în Canada s-a întâmplat tragedia 9/11, apoi a urmat bula dotcom: „Dacă oamenii erau iniţial angajaţi în Canada de pe stradă, atunci îi adunau în sala de sport şi îi concediau în grup – erau concedieri în masă. Eu nici măcar nu apucasem să mă angajez”.
A trecut aşadar la planul B, care presupunea şi să înveţe limba engleză ca să treacă testul Toefel, pentru a aplica apoi la MBA-ul visat: „Am stat efectiv timp de şase luni în bibliotecă ca să trec Toefel-ul, studiind 15 ore pe zi. Când am plecat din România, mă gândeam că o să fie greu, dar aveam două şanse în Canada şi niciuna în România”. A durat cam un an să fie admis la MBA, unde aveau un program de doi ani – dar comprimat într-un an şi jumătate, astfel, cei trei ani necesari ca să îşi ia şi cetăţenia canadiană s-au împlinit studiind. După absolvire, voia fie să meargă în Statele Unite şi să îşi construiască o carieră acolo, fie să se întoarcă în România.
A mers pe prima variantă iniţial şi a aplicat iar pentru P&G şi pentru Philip Morris International în Statele Unite, iar de data aceasta a ajuns la Philip Morris International la un interviu. Ei i-au spus că are un profil interesant, un MBA „care nu e top 5 din State, dar e bun”, astfel, având în vedere de unde a plecat, au sesizat potenţialul lui. I-au propus însă să se întoarcă în Europa, fiindcă în Europa ar putea să crească mult mai repede din punct de vedere profesional. A decis aşadar să revină în România şi şi-a trimis din nou CV-ul şi scrisoarea de intenţie către Philip Morris International. Între timp, vorbise cu câţiva headhunteri din România şi avea deja şi alte oferte, de la branduri importante de exemplu şi, fiindcă Philip Morris International încă nu îi oferise un răspuns, l-a sunat pe Richard Morgan, care era atunci la conducere: „Primisem deja trei oferte de la companii care erau la acelaşi nivel, l-am sunat, i-am spus că am aceste opţiuni, dar l-am întrebat dacă nu putem să avem o discuţie înainte de a accepta vreuna dintre ele. El era surprins că nu fusesem contactat de nimeni”. A doua zi s-a văzut deja cu directorul de vânzări, iar apoi a primit deja oferta, pe un job de „special projects”.
10 sfaturi pentru tinerii aflaţi la început de carieră:
1. Să facă un job de care sunt pasionaţi;
2. Să încerce să anticipeze – să nu intre într-un job pentru ce e la modă acum, ci pentru ce ar putea ajunge în viitor;
3. Networkingul este foarte important, la fel de important ca skillurile;
4. Să aibă o mentalitate de creştere – să nu se bazeze doar pe calităţile lor, ci mai ales pe muncă;
5. Este foarte important să aibă un hobby;
6. Nu cred că există work-life balance, ci momente în care trebuie să îţi stabileşti foarte bine priorităţile ca să le poţi duce pe amândouă;
7. Să nu aleagă jobul pentru bani, ci pentru abilităţile pe care le ai, fiindcă banii vin după aceea;
8. Life-long learning – este important să înveţe toată viaţa;
9. Tot timpul trebuie să ai scopul final în minte, pot fi drumuri diferite spre acesta, dar trebuie să ştii unde vrei să ajungi;
10. O să fie „set-backuri” (deraieri de la plan – n.red.), dar e mai important cum administrează cineva succesul decât eşecurile – în orice succes există o sămânţă a eşecului, când ni se urcă la cap.
Fiindcă nu aveau un post pentru el la acest moment, au creat un rol; cu o ofertă financiară de aproximativ 1.500 de dolari salariu net, vreme de şase luni, şi care presupunea un traing în mai multe dintre departamentele companiei. La momentul respectiv, erau foarte puţini români care să fie în poziţii de sales director sau de marketing director, în multinaţionale, dar el îşi aminteşte că şi-a spus că poate să fie printre primii care să ajungă într-un astfel de rol. Speranţele sale mergeau însă mai departe de atât- după ce a ajuns în companie s-a gândit că poate fi şi GM, dacă, în afară de abilităţile lui, va beneficia şi de noroc. „Ca să ajung GM, intuiam că nu contează doar abilităţile, ci trebuie să se alinieze şi planetele – contextul potrivit, momentul potrivit, reţeaua potrivită. Mai ales că în industria asta, până în ziua de azi sunt primul român GM în această industrie – acum 15-18 ani, era şi mai greu de gândit.”
Un salt profesional de 8.000 de kilometri
A lucrat în România în diverse funcţii, într-un regim de fast track, de avansare rapidă în carieră, din 2004 până la finalul lui 2008, iar în noiembrie a plecat în Asia, în Hong Kong. Făcuse aproape „toate joburile din sales – cred că mi-au schimbat joburile aproape la un an, a fost foarte intens”. Când s-a pus în discuţie perspectiva expatrierii sale, avea opţiunea de a merge la Lausanne, la centrul lor de operaţiuni, şi în Africa de Sud, dar el îşi dorea altceva. Şi nu a ezitat să spună acest lucru fiindcă, după cum chiar el mărturiseşte „nu sunt foarte carismatic, dar pot să fiu foarte convingător”. La momentul în care a apărut discuţia referitoare la expatriere, l-a întrebat şi pe GM ce i-a plăcut lui cel mai mult din parcursul său, iar acesta, deşi surprins de refuzul ofertelor primite, i-a povestit despre rolul de sales director pe Hong Kong. La finalul speech-ului, şi Mircea Scăunaşu i-a spus că vrea în Asia.
Un argument în plus era că, atunci când a făcut MBA-ul în Canada, avea o colegă din Coreea şi una din China în grupă care l-au impresionat prin puterea lor de muncă şi prin capacitatea analitică, astfel că i-au trezit curiozitatea. La scurt timp după discuţia cu GM-ul, a primit un telefon „de pe un număr ciudat, iar la celălalt capăt era un număr australian”, care s-a dovedit a fi un interviu de angajare. A programat o vizită în Hong Kong la două săptămâni de la această discuţie, iar după două luni şi-a început deja noua viaţă în Asia. Jobul pe care îl primise era unul regional, în regiunea Asia-Pacific, şi presupunea o analiză a investiţiilor din diferite ţări, făcea benchmark între ţări şi se ocupa de strategia comercială la nivel de regiune; la acestea se adăuga o zonă de know-how transfer pentru cele 16 ţări din regiunea Asia-Pacific, unde făcea traininguri la echipe de key accounts. „A fost un mare salt să încep să gândesc regional, în afara unei pieţe, stresul era mare, dar nivelul era ca şi cum ai trece din Superligă să joci la FC Barcelona. Trecerea de la o piaţă la o regiune din care făceau parte ţări precum Japonia, Indonezia, Malaysia presupune gestionarea altor cifre şi, sigur, alte bugete, semnificativ mai mari.”
Având în vedere că se ocupa de 16 pieţe, în fiecare săptămână era în altă ţară şi, mai în glumă, mai în serios, spune că în acea perioadă crede că a dormit mai mult în avion decât în apartament: „Făceam în aşa fel încât dacă mergeam într-o anumită ţară, mergeam luni sau marţi şi stăteam şi weekendul, ca să şi explorez, să vorbesc, să văd ce se întâmplă acolo, mă luau colegii de acolo şi mă duceau să văd şi ceea ce nu văd turiştii”. A învăţat astfel multe în Asia, inclusiv pe plan personal. „Când vedeai dificultăţile cu care se confruntau şi că totuşi zâmbeau, iar la noi era mult mai bine şi toată lumea era supărată, mă întrebam cum se poate – m-am întrebat ce fac ei diferit. Cred că au o atitudine diferită din copilărie – în vestul Europei, se pune accentul pe succesul personal, pe individualism, la ei e mai mult despre a face lucruri împreună, despre colaborare – aici eşti în competiţie, acolo eşti în colaborare. Este o paradigmă diferită – am început să adopt şi eu practici de colaborare şi atitudini de lucru pe care le-am văzut în Asia. Şi oarecum şi ei îşi dădeau seama că atunci când mergi acolo ca expat, când făceai o imersiune în cultura locală începeau să te aprecieze şi îţi dădeau şi mai mult în schimb.” Timp de trei ani şi jumătate a fost în Asia şi, dincolo de experienţa profesională, şi-a făcut acolo prieteni pe care i-a păstrat peste ani.
Chiar dacă este de părere că echilibrul perfect între viaţa profesională şi carieră nu există, Mircea Scăunaşu este de părere că un hobby este esenţial. În cazul lui, este vorba de sport – iar alergarea la maratoane a devenit deja parte din modul său de viaţă.
Experienţa maximei adaptabilităţi
Era 2012, Europa încă nu îşi revenise din criză, iar în Rusia creştea economia. Cei de la Philip Morris International au implementat în Rusia un nou model de business, care să fie mai adaptat realităţilor şi nevoilor consumatorilor de acolo. A fost selectat un grup de persoane care să se ocupe de implementare, oameni cu anumite profiluri, care erau pe un fast career track, iar Mircea Scăunaşu s-a numărat printre ei: „Nu m-am dus nici pentru bani, nici pentru carieră, ci pentru experienţă – eu mi-am spus că dacă pot să rezist în Rusia, pot să rezist oriunde, a fost un test”. Între 2012 şi 2014 a avut astfel rolul de marketing director pe zona Moscova, care avea un business semnificativ mai mare decât cel din România. „Ce e foarte important în Rusia este să fii adaptabil, fiindcă acolo nu ştii ce se va întâmpla: în fiecare zi este o altă criză. Dacă noi credem că Rusia este volatilă din exterior, când eşti acolo este mult mai rău. Trebuie să fii adaptabil, rezilient – trebuie să ai un nivel de energie şi de anduranţă foarte mari.” A stat acolo doi ani şi principala lecţie pe care a învăţat-o, deşi strategia este văzută ca fiind prioritară, disciplina în implementarea planurilor de business poate fi, de multe ori, chiar mai eficientă.
Era aşadar anul 2014, când şi-a manifestat intenţia să meargă în altă ţară, dar către vest de această dată, iar aşa a ajuns în Polonia, pe poziţia de director de vânzări. „Deşi a fost o mişcare laterală pentru mine, din punctul de vedere al businessului, Polonia este la un alt nivel. Ce mi-a plăcut la ei este că lucrurile sunt mult mai aşezate, reprezintă o piaţă matură, am fost impresionat de profesionalismul oamenilor, de etica lor în business şi nu a existat un moment în care să agreeze ceva în meetinguri şi să nu livreze impecabil.” A lucrat ca sales strategy, apoi director încă trei ani, iar per ansamblu, a petrecut patru ani şi jumătate în Polonia.
„La atitudine se rezumă totul, la atitudinea proactivă, de go-getter, de optimism, de colaborare, de a crea relaţii sănătoase în jur, dar şi valoare.”
Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România
Reîntoarcerea acasă – o alegere emoţională?
De acolo, ştia că era pe drumul spre rolul de general manager – „Puteam să ajung la acel rol, dar nu era garantat şi atunci erau două opţiuni, mă întorc într-o poziţie regională la nivel de grup sau mă străduiesc să ajung GM. Însă, atunci credeam că e prea devreme să ajung într-o piaţă, astfel că la momentul respectiv mi-am exprimat dorinţa să merg la centru. Pentru rolul de GM sunt importante atât dezvoltarea cât şi construirea, în timp, a networking-ului potrivit.” Lansase IQOS în Polonia, astfel că o continuare logică a fost o nouă responsabilitate, de deployment de produse cu risc redus pe Europa, iar în 2020, odată cu pandemia, a devenit director comercial operaţional pentru businessul de duty free al companiei – coordona astfel tot acest business la nivel global şi avea 5 business unituri care îi raportau. Responsabilitatea era uriaşă, având în vedere că un segment important din businessul global al Philip Morris era reprezentat de duty free înainte de pandemie. Dar a preluat jobul în martie 2020, iar în aprilie a urmat lockdownul generat de COVID: „Am avut un job global pe care l-am dus la îndeplinire online – timp de aproape un an; a trebuit să regândim modul de business, să renegociem contracte. A fost nevoie să facem şi restructurări, a fost dificil. După un an însă, businessul şi-a revenit”. Timp de trei ani a avut acest job care a fost, de altfel, ultimul înainte de revenirea sa în România.
„Philip Morris International are un plan de dezvoltare şi succesiune foarte bine pus la punct, şi urma să mă implic în pieţe unde puteam să cresc businessul – ştiam că pot să mă duc GM într-o piaţă, ştiam cam ce tip de pieţe apar, aşa că m-am gândit: dacă tot pot să plec GM, de ce să nu plec acasă?” Adaugă că aceasta a fost mai mult o alegere emoţională decât una pragmatică: „Nu se leagă de faptul că am vrut să vin să fiu şef acasă, ci, dimpotrivă, de faptul că vreau să contribui – când am fost la MBA în Canada, am cunoscut oameni importanţi pentru societate şi am auzit de la ei că fac voluntariat, că vor să facă ceva pentru generaţia care urmează, iar această idee m-a urmărit de-a lungul timpului”. Misiunea principală în noul mandat? „Ce îmi doresc este să pot să ajut oameni care prin meritocraţie, dorinţă şi voinţă să aibă parte de un mediu în care să crească. De aceea am avut ieri o discuţie de 10 ore, pentru că am avut Talent Review şi ne-am uitat la fiecare în parte cum poate să crească în organizaţie, conform propriului potential. Şi da, să îi şi ajutăm să aibă la dispoziţie mediul corspunzător pentru a evolua.”
3 întrebări de leadership pentru Mircea Scăunaşu, director general, Philip Morris România
1. S-a schimbat percepţia în România în ce priveşte expatul executiv vs. CEO-ul român?
S-au schimbat lucrurile, dar nu vorbesc neapărat din experienţa Philip Morris International, ci în general: dacă înainte exista un complex de inferioritate faţă de expaţi, acesta nu cred că mai există.
2. Care sunt principalele tale calităţi şi defecte?
Principalele mele calităţi sunt perseverenţa şi viziunea – am anticipat lucrurile şi m-am pregătit din timp pentru oportunităţi, de asemenea, cred că deşi sunt foarte demanding, lucrez bine cu oamenii şi am dezvoltat multe talente în Philip Morris International, iar asta ajută, în momentul în care ai oameni buni în echipă, te ridică – până la urmă, eşti la fel de bun ca echipa ta. Punctele negative se leagă de faptul că în tinereţe am insistat uneori prea mult să se facă lucrurile în felul meu. Ulterior, în Philip Morris International am învăţat lecţia adaptării, a gândirii flexible şi că în orice profesie este nevoie de negociere pentru a construi o carieră de lungă durată.
3. Ce e aşa spectaculos în industria pe care o reprezinţi?
Este o provocare, sunt atâtea restricţii şi totuşi, între atâtea restricţii, reuşeşti să construieşti un business global; al doilea aspect ţine de o viziune care presupune tranziţia de la ţigări la produse fără fum, la nivel global, alternative care sunt mai puţin nocive decât continuarea fumatului.
MEET THE CEO este un eveniment în cadru restrâns, care facilitează dialogul cu cei mai importanţi manageri din România. Pentru a afla cine sunt invitaţii ediţiei următoare şi pentru mai multe detalii despre MEET THE CEO, accesaţi secţiunea Evenimente de pe site-ul www.bmag.ro sau sunaţi la numărul de telefon 0318.256.293.
AROBS Transilvania Software este cea mai mare companie de tehnologie listată la Bursa de Valori Bucureşti. A intrat la tranzacţionare pe piaţa AeRO la începutul lunii decembrie 2021, sub simbolul bursier AROBS, după ce a atras 74,2 mil. lei de la investitori în cel mai mare plasament privat din istoria pieţei AeRO. Potrivit datelor ZF, în termeni de lichiditate, acesta a fost cel mai bun debut pe AeRO al unei companii antreprenoriale, cu un raliu de 43% faţă de plasamentul privat şi o lichiditate record de 15 mil. lei.
Studenţii de EMBA provin din industrii precum IT, finanţe, comerţ, la FMCG, domeniul medical, energie, servicii, transporturi, agricultură, construcţii/inginerie, educaţie sau avocatură.
De altfel, domeniul financiar, IT&C şi industria sunt în topul clasamentului industriilor care trimit cei mai mulţi manageri români să urmeze un program de executive MBA. Astfel, pe primul loc este sectorul de finanţe – asigurări, cu o pondere de 23% în rândul studenţilor din ultimele trei cohorte, urmat de IT&C, cu 21% dintre ei, şi de industrie/producţie, cu 9% dintre studenţi, după cum arată datele de la WU Executive Academy. „Sunt apropiate una de alta primele două industrii. Industria financiară este o parte importantă în program, există o mulţime de firme bune acolo, au şi bani şi îşi susţin angajaţii să urmeze astfel de programe. Cred că sectorul financiar este încă relativ puternic, IT-ul este întotdeauna puternic. Următoarele sectoare din top sunt variate, ceea ce înseamnă că vin studenţi din diferite domenii, ceea ce este exact ce ne dorim”, a spus Phillip Nell.
În această perioadă guvernată de evoluţia tehnologiilor, liderii companiilor nu vor fi înlocuiţi de inteligenţa artificială, de tehnologie. Unele joburi se vor modifica, dar nu vor dispărea cu totul, iar liderii companiilor trebuie să vadă inteligenţa artificială ca pe un instrument în modul lor de a conduce organizaţia, cred profesorii de la şcoala de business WU Executive Academy. „Nu cred că inteligenţa artificială va înlocui liderii, dar ei trebuie să cunoască tehnologia, trebuie să aibă cunoştinţe despre aplicaţii, despre limitările tehnologiei, despre dezvoltarea ei, trebuie să-şi folosească abilităţile de conducere în aceste situaţii. Şi cred că inteligenţa artificială este un exemplu bun despre cum liderii pot face parte din planificarea lumii, având în vedere că nu ştim în ce direcţie va merge. Aceasta este situaţia în care liderii au nevoie de capacităţile lor de a vedea lucrurile într-un mod pozitiv şi de a privi înainte, aici intră în joc curajul şi rezilienţa”, a declarat Barbara Stöttinger.
„Având în vedere ceea ce spun experţii, eu cred că suntem în mijlocul implementării inteligenţei artificiale, nu suntem la final. Vedem anumite aplicaţii, este din ce în ce mai bine în fiecare an, avem bazele tehnologice şi de infrastructură pe care acum le poate porni. Cred că inteligenţa artificială poate servi foarte bine liderilor în luarea deciziilor. De exemplu, în medicină, chiar dacă eşti excelent în domeniul tău, nu poţi să analizezi foarte multe cercetări ştiinţifice, iar inteligenţa artificială poate fi de ajutor în această privinţă, poate să-ţi dea un rezumat, îţi poate arăta nişte direcţii”, a adăugat Barbara Stöttinger.
O lecţie învăţată în corporaţie şi aplicată în mediul academic & antreprenorial
