BusinessMagazin

Blog

  • Schimburile comerciale dintre România şi SUA, nesemnificative. Care este explicaţia?

    Exporturile României către SUA, cea mai mare economie a lumii şi unul dintre cei mai mari consumatori ai planetei, sunt de aproape opt ori mai mici decât cele către Germania, ţinta exporturilor multora dintre ţările Europei Centrale şi de Est, cu toate că Bucureştiul a primit din partea Washingto­nului mai multe facilităţi pentru impulsionarea schimburilor comerciale. Practic, cu 2 mld. dolari schimburi co­merciale, SUA nu reprezintă decât 2% din to­talul schimburilor comerciale ale României. Acesta ar trebui să fie un semnal de alarmă pentru România, în condiţiile în care prin­ci­palele ei pieţe de export, zona euro, inclusiv Ger­mania, se confruntă cu scădere economică. Este adevărat că în decursul a zece ani schim­burile comerciale dintre România şi SUA s-au dublat, dar aceasta se încadrează în tendinţa generală de creştere a consumului pe glob.

    Mai multe pe zf.ro

  • Formula care transformă timpul în profit

    WORLD COURIER, cu peste 150 de birouri în întreaga lume, sau Time Matters, companie germană creată de Lufthansa, cu venituri care ajung la circa un sfert din valoarea întregii pieţe de curierat din România, sunt modelele care l-au inspirat pe un antreprenor să îşi construiască propria afacere. Cele două exemple sunt ale unor companii relativ necunocute pentru publicul larg, pentru care nume precum DHL, TNT, UPS, FedEx sau DPD sunt mai familiare, datorită volumelor mari de transport în regim “overnight”, spune Octavian Bădescu, fondatorul Sameday Courier. Evoluţia în cadrul companiei Alo Courier de la agent de vânzări până la cea de director general şi experienţa de consultant al curieriştilor francezi DPD pentru România şi Bulgaria l-au determinat pe Bădescu să mizeze pe segmentul de nişă al curieratului reprezentat de livrările în aceeaşi zi şi de cele “tailor-made”, adaptate nevoilor clientului.

    “Acesta era un domeniu care trebuia exploatat, mai ales în condiţiile de boom economic din 2007, când era nevoie de transport din ce în ce mai rapid şi nu exista o axare prea mare pe costuri.” S-a alăturat astfel, începând cu 2008, companiilor de curierat nişate, care alcătuiesc împreună circa 7% din piaţa serviciilor de curierat din întreaga lume şi circa 1-2% din piaţa de curierat locală, evaluată la aproximativ 250 de milioane de euro. Orientarea pe o zonă mai scumpă, de volume mai mici, s-a dovedit a fi alegerea potrivită, compania ajungând în 2012 la o cifră de afaceri de circa cinci miliarde de lei şi o rată a profitului cuprinsă între cinci şi zece procente.

    DEZVOLTAREA A VENIT LA SCURT TIMP DUPĂ ASOCIEREA CU LUCIAN BALTARU, în prezent director executiv şi acţionar minoritar, care s-a alăturat Sameday împreună cu o parte din echipa de la Alo Courier, unde lucra ca agent de vânzări. El este cel care conduce activităţile zilnice ale companiei pentru că, după cum spune Bădescu, “în calitate de antreprenor, trebuie să faci loc şi altora”, dar şi pentru că el începuse în paralel afacerea de audit în retail, Retailplus Eastern Europe, parteneră a grupului Nielsen. Cei doi comunică în permanenţă, aspect care se observă în felul cum îşi completează ideile în discuţie. “Noi nu vindem neapărat servicii de curierat, vindem timp”, descrie Baltaru activitatea firmei. Aceasta este axată în proporţie de 90% pe clienţi din mediul corporatist din domeniile financiar-bancar, medical, al companiilor farmaceutice sau de e-commerce. Până acum, coletele livrate de Sameday Courier ajung în proporţie de 50% în Capitală, urmată de Timişoara, Cluj, Braşov, într-o pondere de mai puţin de 10%. Cele mai importante comenzi sunt însă cele care asigură livrarea în aceeaşi zi în altă ţară a produselor care au nevoie de transport în condiţii speciale de temperatură, un exemplu inedit de care Bădescu îşi aduce aminte fiind un transport de prăjituri pentru o şedinţă foto în Italia.

    IAR DRUMUL PE CARE ÎL IAU COLETELE ESTE VARIAT, livrarea în aceeaşi zi fiind asigurată de un transport multimodal: “dacă infrastructura este atât de slab dezvoltată, mergem aerian în diferite regiuni ale ţării”. Chiar dacă printre realizările recente ale companiei se numără asocierea cu Tarom pentru livrările interne şi cu serviciul internaţional de pază G4S pentru transporturile din domeniul bancar, dar şi prin introducerea primei aplicaţii de monitorizare în timp real a coletelor, ei se fac remarcaţi mai ales prin flota atipică: “mai puţine maşini, mai multe scutere şi mai ales biciclete”. Alegerea e motivată de avantajul costurilor variabile aduse de lucrul cu subcontractori, comparate cu cele aduse de administrarea unor parcuri auto. Bicicletele Sameday sunt făcute de producătorul care furnizează biciclete pentru poşta maghiară, iar majoritatea scuterelor au fost vândute curierilor: “I-am convins că este mai avantajos aşa pentru ambele părţi”. Predilecţia pentru diferenţiere se observă şi în modalitatea de organizare a structurii decizionale pentru că, spune Baltaru, “am creat echivalentul boardului din companiile multinaţionale” şi al titulaturilor “deosebite” date angajaţilor din poziţii de management, inspirate din interfaţa Google (user interface happiness): “happiness manager” – directorul de vânzări, “efficiency manager” – directorul de operaţiuni, “financial health manager” – directorul financiar, Baltaru fiind “general performance manager”. Chiar dacă, după cum glumeşte Bădescu, “curierul tot curier rămâne”, tendinţele de pe piaţa de curierat se schimbă. 2012 a fost anul în care ei au preferat să se concentreze pe proiecte constante, spre deosebire de cele punctuale care “au cam dispărut în anii de criză”. Criza i-a afectat şi pe ei, dar nu i-a lovit, aducând doar o atenuare a creşterii aşteptate, care a ajuns la circa 20% în ultimii doi ani. Iar tendinţele din următorii ani sunt optimiste: creşterea comerţului online, presiunea pe profitabilitate şi cash-flow, consolidarea şi segmentarea pieţei, deschiderea pieţelor prin liberalizarea Poştei Române nu pot să aducă decât veşti bune pentru curieriştii români.

  • Vor ajunge încălţările lui Petru Chiriac în top trei branduri de pantofi din România?

    DRUMUL ANTREPRENORULUI S-A INTERSECTAT CU INDUSTRIA DE ÎNCĂLŢĂMINTE LA SCURTĂ VREME DUPĂ CE A TERMINAT FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR DIN IAŞI. “În timpul studiilor m-am angajat ca director de vânzări pe zona Ardealului la o firmă producătoare de haine de iarnă.” Printre atribuţiile sale se numărau încărcarea maşinilor cu marfă, descărcarea lor şi vânzarea produselor. “Aveam contact cu mulţi clienţi, şi după o perioadă mi-am dat seama că aş putea face mai mulţi bani din vânzarea pantofilor.” Astfel, a ajuns director de vânzări pe zona de est a ţării în cadrul producătorului de încălţăminte Carmens. “Aici am învăţat ce înseamnă pantoful.” În momentul respectiv Carmens deţinea pe piaţa locală atât producţie, cât şi retail. Ulterior, compania a decis să renunţe la magazine şi să păstreze patru fabrici şi o tăbăcărie. “După ce au închis, s-a ivit oportunitatea de a-mi deschide propriul magazin în Iaşi. Era anul 1999 când am deschis primul magazin într-o zonă rezidenţială, lângă parcul lui Mihai Eminescu.” Petru Chiriac îşi aduce aminte că a închiriat un sfert dintr-o alimentară pentru a-şi deschide, la 27 de ani, un butic care vindea în principal pantofi Carmens. “Pe vremea aceea chiria era de cinci euro metrul pătrat.” Numele magazinului, care dă astăzi numele întregii reţele, a fost încă de la început Il Passo, “pasul” în italiană.

    După ce primul magazin a dat rezultate, antreprenorul s-a extins în “aşa-zisele centre comerciale din vremea aceea”. Rampa de lansare a reprezen-tat-o însă Iulius Mall din Iaşi, primul mall din provincie şi al doilea din ţară după Vitan Mall. “Timp de un an am încercat să intru în mallul Vitan, însă am fost refuzat” pentru că nu era un brand cunoscut, nu avea trecerea magazinelor din Bucureşti şi, după cum spune chiar el, nu avea în acel moment o carte de vizită bine pusă la punct şi un portofoliu solid. Petru Chiriac recunoaşte că la început lucrurile au evoluat lent, în contextul în care oamenii – mai ales cei din provincie – nu erau obişnuiţi cu conceptul de mall. “Intrau ca la muzeu şi dacă vedeau un magazin mai bine realizat nici nu intrau deoarece porneau de la premisa că este scump.” În timp, antreprenorul a închis primele două magazine din Iaşi şi l-a păstrat doar cel din Iulius Mall, care atrăsese tot comerţul la vremea respectivă.

    Următorul pas a fost găsirea unui partener şi extinderea în Constanţa, în centrul comercial Tomis. Petru Chiriac s-a asociat atunci cu Corina Gheorghiţă, care este şi astăzi partenera sa în cadrul companiei.
    După ce au cucerit estul ţării cei doi s-au orientat către Bucureşti, unde s-au aşezat în “inima” comerţului local, în Unirea Shopping Center. “Când am venit noi, în 2001, mai era doar mallul Vitan. Era greu să găseşti loc. Spaţiul iniţial a fost la etajul unu, în aripa Splai, iar ulterior ne-am mutat într-o poziţie foarte bună la acelaşi etaj.” A venit apoi rândul marilor oraşe – Braşov, Cluj şi Timişoara şi al celorlalte malluri din Capitală, precum AFI Palace, Băneasa Shopping Center sau Plaza România. “La Braşov am mers pe Strada Republicii, unde eram doar noi printre alimentare, chioşcuri şi cafenele.” Astăzi, lanţul Il Passo a ajuns să numere 13 magazine (12 şi un outlet) şi unul online. Cele mai multe sunt deschise în centre comerciale, deoarece, spune Petru Chiriac, acesta este profilul comerţului local. “Stradalul abia acum prinde contur şi mai ales pentru branduri importante.” Totuşi, antreprenorul spune că atunci când vine momentul să aleagă un spaţiu pentru un nou magazin le preferă pe cele bine poziţionate, premium, chiar dacă acest lucru înseamnă şi o chirie pe măsură. El adaugă că în provincie chiria variază între 30 şi 35 de euro pe metru pătrat, pe când în Capitală valoarea este de două ori mai mare. În acest context, compania a închis magazinul din Liberty Mall la un an de la deschidere.

    Il Passo se adresează clienţilor cu venituri medii şi peste medie, concurenţii companiei fiind Otter, Humanic sau Musette. “Avem furnizori locali şi străini. În ceea ce priveşte partenerii locali, aceştia lucrează în special pentru export. Atunci când lucrează pentru noi, noi le furnizăm modelele şi materialele pe care le aducem din import.” Toţi pantofii, indiferent de locul de fabricaţie, poartă brandul Il Passo. Petru Chiriac spune că are relaţii cu unii colaboratori de acum mai bine de zece ani, când reţeaua număra doar două magazine. Cu alţi furnizori are relaţii de scurtă durată, bazate pe tendinţele vreunui sezon. De exemplu, pentru pantofi din silicon a mers în Brazilia. Deşi se inspiră din trendurile internaţionale, compania are colaborări cu designeri şi cu modelieri (persoane care transpun tehnic desenele designerilor) astfel încât fiecare colecţie să aibă o amprentă proprie, iar modelele să fie adaptate la piaţa locală.

    În contextul în care relaţiile cu furnizorii sunt deja cimentate, Chiriac spune că îşi concentrează atenţia pe dezvoltarea reţelei proprii şi a celor două francize recent adăugate în portofoliu. Astfel, de anul trecut au fost aduse pe piaţa locală brandurile Tamaris şi Staccato. Primul butic al brandului german Tamaris, care se adresează persoanelor cu venituri medii, a fost deschis în Braşov, în Piaţa Sfatului. Magazinele Staccato, pentru tinerii atenţi la ultimele tendinţe ale modei, sunt amplasate în Palas Iaşi şi în AFI Palace Cotroceni.

    Petru Chiriac împreună cu partenera sa au mai adus anterior pe piaţa locală şi franciza Tosca Blu. Acum produsele acestui brand mai există doar într-o zonă a magazinului din AFI Palace. “A performat până în 2008, însă ulterior s-a restrâns targetul, oamenii devenind mai atenţi la preţuri. Am păstrat însă produsele pentru clienţii fideli.” El spune că în prezent, piaţa din România încă nu suportă preţurile produselor premium. “Astfel, în Italia produsele premium, şi nu cele ale marilor branduri, au preţuri ce variază între 280 şi 380 de euro pentru o pereche de pantofi de calitate impecabilă. În România ori nu aducem astfel de produse, ori suntem obligaţi să reducem adaosul pentru a putea vinde.”

    Actualele proiecte ale lui Petru Chiriac se axează pe branduri medii şi peste medie. “Cu Il Passo ne vom mai dezvolta dacă se va ivi ocazia, respectiv dacă se va mai deschide un mall unde trebuie să fim.” El explică faptul că centrele comerciale trebuie analizate deoarece un contract se încheie pe 5-10 ani, astfel că nu poţi ieşi când vrei, fiind nevoit să rămâi chiar dacă respectivul proiect nu performează. Pentru acest an antreprenorul se uită în principal la Bucureşti, şi tot la centre comerciale. Nu va ocoli însă nici provincia. El spune că un brand nou adus pe piaţă are nevoie de cel puţin trei ani ca să crească şi să devină cunoscut. “Trebuie neapărat să fi prezent în Bucureşti, aici e piaţa.” El explică de asemenea că va merge cu noile branduri în mallurile despre care deja ştie cum performează.

    “Nu mai sunt vremurile când deschideai un magazin şi mergea din primele luni.” În pofida acestei situaţii dificile compania a adus două noi branduri pe piaţa locală pentru că, spune Petru Chiriac, a dorit să îşi întărească poziţia. “A fost o decizie strategică pentru grup. Vrem să ocupăm nişe libere şi să profităm de slăbiciunile unor branduri.” În acest context, anul acesta grupul se va extinde cu 4-5 magazine noi, urmând a ajunge la un total de 20. Expansiunea este justificată de faptul că Petru Chiriac vede o revenire a vremurilor bune peste 3-5 ani. Tot în viitor el se gândeşte şi la o ieşire a companiei pe pieţele externe, însă “este o decizie ce trebuie analizată bine. Brandul este cel care contează în cazul unei astfel de mutări”. Pentru moment însă, antreprenorul joacă sigur, în aşteptarea unei mutări din partea economiei.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Trăiri organizaţionale – aşteptări şi aspiraţii

    Aud de foarte multe ori în organizaţii oameni spunând că se aşteaptă ca aceia din jurul lor să… sau că se aşteptau la ceva ce nu s-a mai întâmplat. Poţi cel mult să aştepţi ceva ce ştii că urmează să se întâmple şi despre care ai fost informat, însă, să te aştepti aşa, tu din capul tău, ca lucrurile să se petreacă întocmai cum ai fantasmat despre ele este o sursă bogată şi sigură de auto-dezamăgire şi de nefericire. Dezamăgirea că ceva ce ştiai că urmează să se întâmple nu s-a mai întâmplat este infinit mai mică decât dezamăgirea produsă de faptul că te-ai fi aşteptat să…

    Liderii buni ştiu că responsabilitatea lor este aceea de a crea aspiraţii la care oamenii din jurul lor se pot alinia fiind energizaţi în permanenţă. Liderii slabi îşi creează pasiv propriile aşteptări de la oamenii din jurul lor şi aşteaptă ca acestea să le fie livrate, ei rămânând doar cu responsabilităţi administrative.

    Atunci când “mă aştept să”, autonomia şi autenticitatea celui asupra căruia îmi îndrept aşteptările sunt doar fantasmele mele despre potenţialul sau interesul acelei persoane. Dacă “mă aştept să”, mai degrabă voi fi pasiv şi voi urmări să văd dacă lucrurile merg conform scenariului din capul meu. Dacă se întâmplă astfel, mă voi bucura. Dacă nu se întâmplă ceea ce mă aştept, va fi cu siguranţă din vina celuilalt. “Aşteptându-mă să”, toată responsabilitatea va fi la celălalt, responsabilitatea mea încheindu-se în momentul în care mi-am formulat aşteptarea. “Aşteptându-mă să”, maximul de implicare pe care o pot avea este să mă supăr şi să fiu dezamăgit dacă finalitatea nu este cea imaginată de mine.

    Atunci când “aspir să”, cel mai probabil îmi voi anunţa cu bucurie viziunea asupra felului în care eu văd lucrurile, energizându-i pe cei din jurul meu. Voi fi preocupat să le cer părerea, să le înţeleg obiecţiile sau să le accept punctele de vedere. “Aspirând să”, implicarea şi determinarea mea vor fi maxime. Dacă lucrurile nu merg aşa cum am viziunea despre ele că ar trebui să meargă, voi şti că stă doar în puterea mea să găsesc o altă cale pentru a face ca lucrurile să se întâmple pentru că am în permanenţă în minte responsabilitatea rezultatului.

    Oamenii care aspiră să sunt tonici şi contagioşi pe când cei care se aşteaptă să sunt mai degrabă tensionaţi şi îndârjiţi. Cei care “aspiră să” se bucură de fiecare om în parte şi găsesc satisfacţie în a-l descoperi, dar şi în a se redescoperi pe ei înşişi în diversitatea celorlalţi. Cei care “se aşteptă să” consideră că oamenii sunt toţi similari unor tipare şi au puţină disponibilitate pentru a mai afla ceva nou despre ei înşişi.
    Cei care “se aşteaptă să” trăiesc în trecutul fantasmei lor, pe când cei care “aspiră să” sunt prezenţi şi ageri şi pregătiţi în fiecare clipă să aibă reacţia cea mai potrivită contextului în care se află.

    Atitudinea de “a te aştepta să” este din păcate mult mai naturală şi mai în firescul lucrurilor pe când aceea de “a aspira să” presupune consecvenţă în exerciţii de voinţă. Atunci când “te aştepţi să”, mai degrabă ţii cont de fricile şi de neîmplinirile pe care le-ai resimţit în prezenţa oamenilor şi, “aşteptându-te să”, vrei de fapt să le eviţi. Atunci când “aspiri să”, ai descoperit deja bucuria de a simţi de fiecare dată potenţialul şi autenticitatea oamenilor din jurul tău şi ai suficientă încredere în tine încât să ai curajul de a te expune şi de a-ţi expune aspiraţiile.

    Oamenii de la care “se aşteaptă să” vor fi totdeauna limitaţi şi blocaţi în fantasme care nu le aparţin şi în care ajung cel mai adesea fără angajamentul lor. Oamenii împreună cu care “aspirăm să” participă asertiv alături de noi din propria lor voinţă, iar bucuria de a fi descoperiţi aşa cum sunt ei, în preferinţele sau în limitele lor, îi face pe aceşti oameni să devină responsabili împreună cu noi faţă de aspiraţiile noastre.

    Aşteptările ne garantează eşecul, aspiraţiile ne conduc către succes.
    Aşteptările ne sărăcesc şi ne consumă, aspiraţiile ne cresc şi ne îmbogăţesc.
    Aşteptările sunt implicite pe când aspiraţiile sunt explicite.
    Aşteptările predefinesc, aspiraţiile creează.
    Aşteptările ne îngrădesc, aspiraţiile ne diversifică.
    Aşteptările sunt despre frică, aspiraţiile sunt despre curaj.
    Aşteptările sunt despre frustrări, aspiraţiile sunt despre valori şi viziuni.

    IULIANA STAN (OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România)

  • Parlamentarii trebuie să se înveţe cu „austeritatea“: banii pentru cazare scad de la 1.650 euro la 900 de euro pe lună

    Creşterea cu peste 20% a numărului de parlamentari ai actualei legislaturi, comparativ cu legislatura 2008-2012 îi obligă pe cei 588 deputaţi şi senatori să se mulţumească cu mai puţini bani, în condiţiile în care guvernul a anunţat că nu va majora sumele alocate Parlamentului. Astfel că, dacă unui parlamentar îi erau alocaţi în trecut 7.500 de lei (1.650 euro) pentru cazare acesta va trebui să se mulţumească acum cu 4.000 de lei (900 de euro), iar aceşti bani vor fi obţinuţi în baza unei declaraţii că nu deţine o locuinţă în Bucureşti sau în Ilfov. Fiecare parlamentar din provincie va putea opta dacă cu aceşti bani va sta la hotel sau îşi va închiria un apartament. Plenul reunit al celor două camere va decide luni dacă va modifica statutul deputaţilor şi senatorilor astfel încât să poată fi adoptate aceste economii, pentru că statutul fixează beneficiile parlamentarilor. Soluţia la care se va ajunge nu este ştiută, dar preşedintele Comisiei de buget a Camerei, liberalul Dan Radu Ruşanu, a dat asigurări că măsura a fost agreată de şefii grupurilor parlamentare.

    Mai multe pe zf.ro

  • Confirmare: Valeriu Nistor a fost numit country sales director al IBM România

    Valeriu Nistor a fost numit country sales director al IBM România, a declarat pentru ZF Sofia Zainea, country communications manager al companiei de servicii IT, confirmând astfel informaţiile publicate în ediţia din 16 ianuarie a ZF. “Valeriu Nistor a fost numit country sales director al IBM România”, a spus Sofia Zainea, adăugând că mai multe detalii urmează să fie oferite de companie printr-un comunicat. ZF a scris în ediţia de miercuri, citând surse de pe piaţa IT, că IBM, cel mai mare furnizor de servicii IT din lume, l-a recrutat pe Valeriu Nistor, 44 de ani, fost director general al Xerox România şi Austria, pentru a conduce subsidiara locală a firmei, un business de peste 70 mil. euro pe an cu circa 1.500 de angajaţi. De asemenea, ZF a scris că IBM a hotărât să desfiinţeze posturile de country general manager din România şi de pe alte pieţe precum Bulgaria sau Croaţia, astfel că Valeriu Nistor urma să coordoneze afacerile locale ale grupului din funcţia de director de vânzări. Nistor va avea într-adevăr funcţia de country sales director, şi nu de country manager. Nistor îl înlocuieşte pe Bogdan Balaci, fostul director general al IBM România, care s-a retras brusc din funcţie şi din companie în octombrie 2012.

    Alte stiri pe zf.ro

  • Traian Oprea, omul care a semnat cu Energy Holding la Hidroelectrica, nu mai este consilierul lui Vosganian

    Mandatul lui Traian Oprea, fostul director general al Hidroelectrica, în funcţia de consilier pe probleme de energie al ministrului economiei Varujan Vosganian, s-a încheiat la doar o săptămână după preluarea acestei poziţii. Traian Oprea s-a aflat la conducerea Hidroelectrica în perioada 2003-2009, iar în mandatul său producătorul de energie a semnat unele dintre cele mai păguboase contracte de vânzare a electricităţii, cel mai important fiind cel cu Energy Holding. Bazându-se pe experienţa sa în domeniul energetic, Varujan Vosganian, ministru al economiei, care a mai ocupat acest fotoliu în perioada 2006-2008, l-a numit pe Oprea în funcţia de consilier pe probleme energetice, potrivit propriilor declaraţii. Reacţia a venit în urma informaţiei dezvăluite de Remus Borza, avocatul care controlează firma Euro Insol, devenită anul trecut administratorul judiciar al Hidroelec­trica, în cadrul emisiunii ZF Live de vineri.

    Mai multe pe zf.ro

  • Sezonul de raportări va pune la încercare optimismul investitorilor

    Bursa de la Bucureşti a revenit pe verde la finalul zilei şi a încheiat pe creş­tere cu 0,41 %, însă volumele de tran­zacţionare au fost reduse în cazul celor mai multe acţiuni şi abia au însumat 18,4 milioane lei (4,2 milioane euro). Brokerii spun că în con­tinuare evoluţia va de­pinde de rezultatele fi­nan­ciare ce vor fi publi­cate de companii în următoarele săptămâni. Invesitorii sunt în aceste zile cu ochii şi pe rezultatele afişate de marile companii interna­ţio­nale care dau trendul general al burselor. “Este o fază corectivă, având în vedere creşterile din ultima perioadă. Evo­luţia pozitivă va fi confirmată sau nu în perioada de raportări financiare, care va începe lunile următoare. Atunci vom putea avea o imagine mai clară cu pri­vire la trendul din acest an”, a declarat Rareş Nilaş, directorul general al BT Se­curities. La închiderea pieţei principale, indicele BET, al celor mai lichide zece acţiuni, era în urcare cu 1,15%. Aproape 80% din lichiditatea pieţei a fost asigurată de tranzacţii cu ac­ţiunile Fondului Pro­prie­tatea (6,5 milioane lei), OMV Petrom (2,9 milioane lei, din care trei deal-uri în sumă de 1,6 milioane lei), SIF Mun­tenia (2,5 milioane lei) şi SIF Transilvania (2,2 mi­lioane lei). Cele mai mari volume de acţiuni SIF Muntenia şi SIF Transilvania au fost transferate în ultima oră a şedinţei.

    Stiri non-stop pe zf.ro

     

  • Cu 105 IPO-uri în 2012, Varşovia bate toată Europa. Pe Bursa de Valori Bucureşti nu s-a lansat niciun IPO

    Cele 105 IPO-uri de pe bursa din Varşovia reprezintă 40% din totalul ofertelor iniţiale de anul trecut de pe pieţele europene, potrivit raportului IPO Watch Europe al Pricewater­house­Coopers. Însă după valoarea listărilor ini­ţiale WSE ocupă doar locul cinci în Europa. Pentru comparaţie, ofertele publice iniţiale lansate pe piaţa poloneză sunt de şapte ori mai mici ca valoare decât cele de pe Bursa de la Londra, liderul clasamentului în această privinţă. “Activitatea de pe piaţa IPO-urilor din Varşovia, atât ca valoare, cât şi în funcţie de cantitate, ne-a plasat timp de mai mulţi ani în fruntea clasamentului european şi a ajutat la construirea unei poziţii mai bune pentru piaţa de capital poloneză în Europa decât ar putea-o permite tranzacţiile de pe piaţa secundară”, a declarat Adam Maciejewski, vicepreşedinte al board-ului de manage­ment al WSE, citat de mondovisione.com.

    Mai multe pe zf.ro

  • Copos: Jumătate din veniturile din turism sunt necontabilizate

    Jumătate din veniturile din turism sunt nefiscalizate, iar scoaterea integrală la lumină a pieţei gri ar urca până la 6-10% ponderea turismului în PIB, faţă de doar 3% în prezent, a declarat ieri omul de afaceri George Copos, proprietarul Ana Hotels, companie care operează şapte hoteluri în Bucureşti, Poiana Braşov şi Eforie. “În România veniturile obţinute din turism deţin o pondere de 3% din PIB, în timp ce în Bulgaria ponderea e de 20%, iar în Croaţia ponderea este de 40%, pentru că în România foarte mult din turism este necontabilizat. Mai mult de jumătate de veniturile din turism sunt necontabilizate. Este o competiţie neloială pentru noi, în condiţiile în care Ana Hotels a devenit una dintre cele mai mari companii de turism din regiune după cifra de afaceri declarându-ne veniturile”, a spus omul de afaceri prezent la emisiunea ZF Live.

    Citiţi articolul integral pe www.zfcorporate.ro