Blog

Când am început să scriu acest articol, centralizasem după o zi şi jumătate de documentare 38 de manageri din prima linie a celor mai valoroase companii din România care fuseseră schimbaţi din funcţie din 2009 încoace. După câteva rânduri, aflu că lista trebuie modificată – Eric Remisz, directorul general al ArcelorMittal Galaţi, tocmai îşi dăduse demisia, invocând motive personale.

În locul său a venit un alt străin, Bruno Ribo, noul şef al întreprinderii. La scurt timp după, mai apare o mutare: Gemma Webb vine la conducerea BAT, în locul lui David Waterfield. Formula de succesiune a urmat clasicul tipar al ultimilor ani: expatul înlocuieşte un alt expat sau un manager român. Cazurile în care românii preiau mandate de la străini sunt destul de rare. Mult mai frecvente sunt, pe de altă parte, situaţiile în care românii pleacă în afară pe posturi de conducere. Fenomenul este unul cât se poate de interesant, în care principiile care-l generează par să se anuleze reciproc în aceste condiţii – cum se face că importăm atât de mulţi manageri, deşi, pe alte pieţe, competenţele românilor sunt căutate pentru poziţii-cheie în companii mari?

Altfel spus, de ce nu ne putem conduce singuri, dar reuşim, în contextul potrivit, să-i conducem pe alţii? “Explicaţiile trebuie căutate în cărţile şi în cursurile de sociologie şi de psihologie socială, nu în cele de management. Chiar dacă, în mare, managerii străini nu sunt cu nimic mai buni decât cei români, nu sunt nici mai deştepţi, nici mai citiţi, nici mai inteligenţi şi nici mai cinstiţi, totuşi, sunt mult mai ascultaţi de către angajaţi şi poziţia lor de lider nu prea e pusă în discuţie, aşa că rezultatele lor sunt net superioare, statistic vorbind”, spune George Butunoiu, managing partner al firmei de executive search George Butunoiu Ltd.

Dacă ar fi să puncteze avantajele clare pe care le au străinii, head-hunterul ar menţiona faptul că sunt mult mai ordonaţi şi mai organizaţi decât românii datorită sistemului de educaţie în care au fost crescuţi şi expunerii îndelungate la un sistem social şi economic mult mai structurat şi mai procedurizat. De cele mai multe ori, acest singur avantaj poate să încline decisiv balanţa în favoarea lor. “Sunt mult mai multe firmele care au nevoie doar de o bună gestiune, atentă şi riguroasă, decât cele care ar avea nevoie de idei geniale. Nu strategia e marea problemă a firmelor, acesta este adesea cel mai uşor lucru dintre toate, ci execuţia strategiei le omoară”, completează Butunoiu. În aceste condiţii, head-hunterul estimează că, în următorii 10, 20, 30 de ani, managerii români nu au nicio şansă să-i întreacă pe cei străini în rezultate concrete în administrarea afacerilor – “…pot să-i întreacă în multe alte direcţii, pe plan personal, individual, însă tot primii vor avea rezultate mai bune, cu eforturi mai puţine”.

Sunt şi dezavantaje pe care managerii străini le au şi care devin foarte evidente în special atunci când conduc o companie cu acţionariat local. “Faptul că nu stăpânesc limba, că uneori nu se adaptează cultural, nu cunosc legislaţia şi modul de lucru şi de interacţiune cu autorităţile locale, tendinţa de a transfera modul de lucru din ţara din care vin fără a-l adapta specificului local sunt aspecte care îi fac pe expaţi să piardă un punct în competiţia cu managerii locali”, spune Iuliana Badea, senior HR advisor. Totuşi, dacă punem aceste dezavantaje în oglindă cu punctele slabe ale managerilor locali, respectiv gândirea pe termen scurt şi mediu, absenţa uneori a competenţelor de planificare şi bugetare şi maniera subiectivă în care tratează problemele, tot expaţii par să iasă mai bine. “Managerii români au însă câteva puncte forte care atârnă foarte greu: datorită cunoaşterii culturale pot controla afacerea şi prin intermediul <reţelelor informale>, cunosc legislaţia şi au un bun <networking> cu factorii de influenţă locali”, mai spune Iuliana Badea.