BusinessMagazin

Blog

  • Ericsson anunţă numirea lui Daniel Tudose în rolul de contry manager al Ericsson România şi Key Account Manager pentru Ericsson România şi Moldova. Tudose preia rolul de la Dragoş-Mircea Rebegea, care a fost promovat în funcţia de Head of Sales pentru Global Customer Unit Vodafone la Ericsson

    Compania suedeză Ericsson (NASDAQ: ERIC) anunţă numirea lui Daniel Tudose în funcţia de Country Manager al Ericsson România şi Key Account Manager pentru Ericsson România şi Moldova, începând cu data de 1 noiembrie 2024, au transmis reprezentanţii companiei printr-un comunicat. Daniel Tudose preia noul rol de la Dragoş-Mircea Rebegea, care a deţinut această funcţie din 2017 şi care a fost numit recent Head of Sales pentru Global Customer Unit Vodafone la Ericsson.

    „Sunt (…) fericit să mă întorc acasă după doi ani petrecuţi în Suedia. Ericsson este prezentă pe piaţa din România de 30 de ani, unde şi-a conturat o prezenţă puternică, şi sunt nerăbdător să îndrum echipa noastră locală. Totodată, sunt încântat să colaborez cu clienţii şi partenerii noştri pentru a valorifica nenumăratele oportunităţi pe care tehnologii precum cea 5G le aduc, sporind astfel contribuţia Ericsson la digitalizarea şi competitivitatea României şi Moldovei”, a spus Daniel Tudose – Country Manager, Ericsson România şi Key Account Manager, Ericsson România şi Moldova.

    Daniel Tudose a lucrat timp de 15 ani în companie şi în industria telecomunicaţiilor, deţinând diverse roluri de conducere. Din septembrie 2022 şi până în prezent, Daniel Tudose a locuit în Stockholm, unde a condus operaţiunile diviziei de Networks şi Managed Services pentru pieţele Nordice şi Baltice, iar din iulie anul acesta a preluat temporar aceleaşi responsabilităţi pentru întreaga regiune a Europei Centrale şi de Nord, potrivit reprezentanţilor Ericsson. Anterior, Tudose a ocupat funcţii precum Head of Networks Operations şi Head of Presales & Delivery, Cloud Software & Services pentru România şi Moldova, gestionând în acelaşi timp şi unele activităţi în regiunea de Sud-Est a Mediteranei.   

    În 2022, Daniel Tudose a fost şi consilier pentru Echipa Executivă Globală a Ericsson, pe subiecte legate de tehnologii emergente şi modele noi de business, transformare culturală şi diversitate & incluziune. 

    Daniel Tudose deţine un Master Executiv în Administrarea Afacerilor de la WU Executive Academy Bucureşti, alături de o diplomă de Master şi una de Licenţă de la Facultatea de Cibernetică Economică, Statistică şi Informatică Economică, parte a Academiei de Studii Economice din Bucureşti.

    În noul său rol, Dragoş-Mircea Rebegea îşi va desfăşura activitatea din Marea Britanie, şi va gestiona angajamentele de vânzări ale întregului portofoliu de produse şi servicii al Ericsson pentru Vodafone la nivel global în Europa, Orientul Mijlociu şi Africa.

    Subsidiara locală a companiei suedeze Ericsson, unul dintre cei mai mari producători globali de echipamente şi furnizori de servicii pentru operatorii de comunicaţii, a închis anul 2023 cu afaceri de peste 885,7 mil. lei, în scădere cu 8% faţă de anul anterior, arată datele publicate pe site-ul Ministerului de Finanţe. Profitul net al Ericsson România a cunoscut o creştere de 4% la finalul anului 2023, depăşind 33,4 mil. lei, potrivit aceleiaşi surse. Compania avea un număr mediu de 2.019 angajaţi la sfârşit de 2023.

     

  • Casa Unirea trebuie să-şi recupereze banii – Ministrul Barbu despre prejudiciul de 40 milioane lei

    În contextul percheziţiilor efectuate miercuri de DNA în dosarul „Casa Unirea”, ministrul Agriculturii, Florin Barbu, a oferit detalii după şedinţa de Guvern. „Am decis să trimit Corpul de Control în verificare, deoarece erau sume alocate de peste 50 de milioane de lei, neîncasate.”

    Percheziţiile au avut loc în 11 judeţe şi au vizat atât persoane fizice, cât şi juridice, fiind estimate prejudicii de 40 milioane lei. „Procurorii din cadrul Direcţiei Naţionale Anticorupţie – Secţia de combatere a infracţiunilor asimilate infracţiunilor de corupţie efectuează cercetări într-o cauză penală ce vizează suspiciuni privind săvârşirea unor infracţiuni asimilate celor de corupţie, în perioada 2023-2024” a informat DNA.

    Casa Unirea, înfiinţată în 2018 cu scopul de a valorifica producţia agricolă naţională, a fost subiectul unui control care a scos la iveală facturi neîncasate în valoare de aproximativ 53 milioane lei. Din totalul mărfurilor facturate pe parcursul anului 2023, Casa Unirea a reuşit să încaseze doar 26,6 milioane lei până la data de 10 ianuarie 2024.

    Ministrul a subliniat că „îmi doresc ca banii publici să se cheltuie eficient” şi că speră ca organele de cercetare penală să îşi facă treaba. El a menţionat că detaliile sunt în curs de anchetă şi că Ministerul Agriculturii va colabora cu autorităţile competente pentru recuperarea sumelor datorate.

    Activitatea Casei Unirea a fost reluată în octombrie 2022, după o întrerupere de trei ani, iar obiectivul iniţial era deschiderea unui lanţ de magazine cu produse româneşti. Cu toate acestea, până acum au fost deschise doar două magazine.

  • ​SITA, cel mai mare dezvoltator de soluţii tehnologice pentru industria aviatică, deschide un centru de dezvoltare şi cercetare la Cluj, primul din Europa de Est al companiei

    SITA, cel mai mare dezvoltator de soluţii tehnologice pentru industria aviatică,  cu sediul în Elveţia, a anunţat deschiderea unui centru de dezvoltare şi cercetare în Cluj, fiind astfel primul său astfel de centru deschis in Europa de Est, au anunţat reprezentanţii companii în cadrul unei conferinţe de presă. Compania a angajat deja 50 de IT-işti şi îşi propune să ajungă la un număr total de 80 de angajaţi în următoarele luni.

    SITA oferă soluţii tehnologice pentru companiile aeriene şi aeroporturi şi deserveşte peste 95% din destinaţiile internaţionale.

    „Europa de Est este o piaţă de 140 de milioane de pasageri în 2023, cu 22% mai mult faţă de perioada prepandemică. În România au fost 24,5 mil. de pasageri, cu 18% mai mult faţă de 2019. Este o piaţă foarte dinamică, aviaţia creşte şi vrem să servim această piaţă cu soluţiile pe care le facem la Cluj. De ce Cluj? Aici găsim competenţele şi tehnologiile pe care avem nevoie. România este una dintre cele mai dinamice pieţe din Europa”, spune Sergio Colella, president Europe SITA.

    SITA colaborează cu companiile aeriene locale şi cu cele 17 aeroporturi de pe plan local încă din 1991.

    „Am decis să lansăm un hub tehnologic la Cluj care să se concentreze pe procesarea pasagerilor în aeroporturi. Am decis acest lucru datorită disponibilităţii forţei de muncă”, spune David Lavorel, CEO SITA.

    Industria aviatică se află pe un trend ascendent, iar estimările arată că, la nivel global, numărul pasagerilor se va dubla până în 2040. Reprezentanţii SITA sunt de părere că o astfel de creştere nu va putea fi făcută fără tehnologizarea aeroporturilor şi companiilor aeriene.

    Hubul din Cluj-Napoca face parte dintr-o reţea globală de centre tehnologice, conectând locaţiile din Londra (Regatul Unit), Letterkenny (Irlanda) şi New Delhi (India).

    Hubul are un rol esenţial în crearea de platforme de ultimă generaţie, precum SITA Flex, care permite călătorilor să se înregistreze şi să se îmbarce folosind telefonul, reducând timpii de aşteptare cu până la 40% la nivel global. În acelaşi timp, SITA WorldTracer reduce incidentele legate de pierderea bagajelor cu 77%, diminuând totodată emisiile de CO2 cu ajutorul sistemului său bazat pe tehnologii cloud. SITA este furnizorul IT al industriei transportului aerian, oferind soluţii pentru companii aeriene, aeroporturi, aeronave şi guverne.​​

  • Rio Tinto face istorie cu achiziţia Arcadium Lithium: O tranzacţie de 6,7 miliarde de dolari care rescrie viitorul industriei vehiculelor electrice

    Rio Tinto a convenit să achiziţioneze Arcadium Lithium pentru 6,7 miliarde de dolari în numerar, într-o tranzacţie care subliniază modul în care companiile miniere se pregătesc pentru expansiunea pieţei vehiculelor electrice, conform Financial Times.

    Grupul anglo-australian a anunţat că va plăti 5,85 dolari pe acţiune, reprezentând o primă de 90% faţă de preţul de închidere al Arcadium din 4 octombrie. Aceasta este cea mai mare achiziţie de litiu realizată vreodată şi va face din Rio Tinto al treilea cel mai mare producător de litiu din lume.

    Jakob Stausholm, directorul executiv al Rio Tinto, a declarat că această tranzacţie va crea „o afacere de top în sectorul litiului, alături de operaţiunile noastre de succes din aluminiu şi cupru, pentru a sprijini tranziţia energetică necesară”.

    Preţurile litiului au scăzut semnificativ în acest an, din cauza unei oferte excedentare şi a unei cereri sub aşteptări din partea industriei vehiculelor electrice. Acţiunile Arcadium au pierdut peste 40% din valoare de la începutul anului.

    Cu toate acestea, Stausholm a subliniat că achiziţia este o mişcare „anticiclică” şi rămâne încrezător că litiul va continua să fie o piaţă „atractivă şi cu o creştere ridicată” pe termen lung.

    Paul Graves, directorul executiv al Arcadium Lithium, a afirmat: „Credem că aceasta este o ofertă convingătoare în numerar, care reflectă o valoare deplină şi echitabilă pe termen lung pentru afacerea noastră şi, în acelaşi timp, reduce riscurile acţionarilor noştri legate de implementarea portofoliului nostru de dezvoltare şi de volatilitatea pieţei.”

    Compania rezultată din această fuziune va produce litiu în Argentina, Australia şi Canada, având totodată operaţiuni semnificative de prelucrare în Quebec.

  • De ce nu au cumpărat fondurile de pensii acţiuni Antibiotice Iaşi, unul dintre performerii Bursei de doi ani? Ioan Nani, CEO, Antibiotice: Poate că lichiditatea scăzută le-a determinat să fie mai circumspecte

    Un singur fond de pensii Pilon II – Metropolitan Life Pensii Private – a profitat de creşterile înregistrate în ultimul timp de cotaţia producătorului de medicamente Antibiotice Iaşi (simbol bursier ATB) şi a obţinut expunere pe acţiunile companiei. Celelalte şase fonduri P2 din România au decis însă să nu intre la cumpărare, în ceea ce ZF scria încă din vară că reprezintă cea mai mare oportunitate ratată pentru fondurile de pensii private de pe piaţa locală.

    „Mă gândesc că lichiditatea foarte scăzută le-a determinat să fie circumspecte pentru că nu vor fi condiţii de creştere a acţiunilor. Faptul că o parte importantă a acţiunilor – 53% – este în afara pieţei de capital reprezintă un neajuns”, comentează Ioan Nani, director general al Antibiotice Iaşi, invitat la emisiunea ZF Deschiderea de Astăzi.

    Acţiunile ATB se tranzacţionează în creştere cu 126% de la începutul anului, pe un rulaj în valoare de 104 milioane de lei. În iunie, compania de stat afişa un avans de aproape 400% în precedentele 12 luni, ceea ce înseamnă că a multiplicat de cinci ori banii investitorilor în acel interval.

    Lichiditatea din ultimul an a acţiunilor este de 116 milioane de lei, Antibiotice deţinând locul 22 în ceea ce priveşte rulajele afişate de companiile listate pe segmentul principal de la Bursa de Valori Bucureşti.

    „Nu pot să fac declaraţii în legătură cu capitalul pe care îl are statul român în această companie. Pot doar să spun că l-am sporit de aproape şapte ori, atât capitalul Ministerului Sănătăţii, cât şi al celor care au investit în acţiunile noastre. Este un efort şi, dacă reuşim să îl susţinem, iar au sunt convins de acest lucru, nu poate fi decât o satisfacţie pentru toţi cei care participăm la această companie”, adaugă Ioan Nani.

    Din 23 septembrie, de când acţiunile ATB s-au realăturat structurii indicelui de referinţă BET, lichiditatea titlurilor ajunge la 12,6 milioane de lei. Cu alte cuvinte, în puţin peste zece şedinţe de tranzacţionare, compania a realizat mai mult de 10% din rulajul ultimelor 12 luni. De altfel, unii brokeri se aşteaptă ca lichiditatea să urce în continuare datorită includerii în BET.

    Din acţionariatul companiei evaluate la 2,1 miliarde de lei mai face parte şi fondul alternativ de investiţii Infinity Capital Investments, care deţine 29,45% din capitalul social, free-float-ul fiind aşadar de 17,6%. Producătorul a încheiat prima jumătate din an cu un profit net de 74 de milioane de lei şi venituri de 380 de milioane.

     

  • Harry Meintassis, fondator şi managing partner, Meintassis Partners: Recâştigarea încrederii pierdute

    Ce au în comun echipele, organizaţiile şi societăţile de succes?

    Încrederea. Este coloana vertebrală a oricărei relaţii, a oricărui efort uman. 

    Încrederea este sentimentul magic pe care îl am atunci când simt că ai în vedere cele mai bune interese ale mele. Că mă sprijini. Când simt că pot privi viitorul cu optimism şi speranţă.  Când simt că vei fi acolo pentru mine. Mai ales în zilele grele…  Istoria noastră de 200.000 de ani ne-a învăţat că suntem programaţi pentru cooperare şi conexiune mai mult decât doar pentru competiţie, suntem mai înclinaţi să avem încredere unii în alţii decât să nu avem încredere. Cu toţii avem nevoie de ceva în care să credem, cu toţii vrem să creăm, să trăim viaţa din plin.  Dar nu putem realiza nimic din toate acestea dacă ne lipseşte încrederea. 

    Nu poţi cumpăra dragostea 

    Astăzi, încrederea este la cel mai scăzut nivel din istorie. În instituţiile noastre, în guverne, în mass-media, în afaceri – şi în liderii noştri. În timp ce asistăm la progrese spectaculoase în tehnologie, simţim o destrămare a legăturilor umane.  Statisticile sunt alarmante: 

    • Doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor acţiona în interesul lor. 

    • Doar 38% cred că afacerile fac o treabă bună în a „pune oamenii înaintea profitului”. 

    • 61% dintre oameni cred că liderii încearcă în mod deliberat să-i inducă în eroare spunând lucruri despre care ştiu că sunt false. 

    În acelaşi timp, în 2024, angajamentul global a scăzut dramatic; potrivit Gallup, doar 23% dintre angajaţii de la nivel global sunt activ implicaţi. 

    Cu toate acestea, încrederea este cea care stimulează angajamentul, fericirea la locul de muncă, productivitatea – şi capacitatea noastră de a ne adapta în vremuri incerte.  După cum subliniază profesorul Paul J. Zack, un important neurocercetător şi expert în încredere, „nu putem cumpăra o satisfacţie mai mare la locul de muncă”. La fel cum nu putem cumpăra încrederea – o formă de dragoste autentică. 

    Un nou manual de încredere pentru lideri 

    Această lipsă de încredere este o bombă cu ceas.  Cum ar trebui liderii să construiască o cultură a încrederii? Iată 7 principii cheie pentru construirea încrederii, bazate pe psihologie, neurobiologie şi leadership eficient:

    1 Competenţa nu este suficientă. Ai nevoie de „intimitate caldă”. 

    Fără îndoială, expertiza îţi va aduce „puncte de credibilitate”. Dar pentru adevărata încredere, ceea ce face diferenţa este „intimitatea caldă”. Sentimentul că „mă cunoşti cu adevărat şi eşti de partea mea”. Cum putem obţine acest lucru?  Ei bine, prin ascultarea pentru a înţelege. Prin a fi curios cu pasiune.  Mai mult, prin limbajul tău, micro-expresiile tale, pauzele, zâmbetul tău, ochii strălucitori – transmiţi faptul că îţi pasă…  Se întâmplă atunci când încetezi să fii cea mai inteligentă persoană din cameră, pretinzând că ai toate răspunsurile, şi oferi altora spaţiu să-şi împărtăşească ideile.  Ca lider, învaţă să inversezi raportul vorbire/ascultare – ţinteşte spre 80% ascultare. Este uimitor ce poţi învăţa şi câtă conexiune reală poţi construi.  Intimitatea înseamnă să aduci grijă autentică pentru fiinţa umană unică de lângă tine, dincolo de rolul sau sarcina din acel moment.  Este atunci când, în conversaţii, încetineşti ritmul şi întrebi cele trei cuvinte magice „spune-mi mai multe…”.  Aici, empatia este superputerea ta – îţi permite să vezi în emoţiile şi minţile celorlalţi.  Găseşte oamenii acolo unde sunt. Şi tratează-i aşa cum îşi doresc ei să fie trataţi, nu cum ai vrea tu să fii tratat. 

    2 Oamenii te vor recompensa pentru competenţă. Dar te vor iubi, admira şi avea încredere în tine pentru cine eşti 

    Caracterul este totul. Caracterul nu înseamnă doar personalitate. Este busola morală, capacitatea ta de a face ceea ce spui, de a face ceea ce este corect. De a-ţi asuma riscuri, atunci când e greu.  Cât de curajos eşti? Cât de sincer? Eşti complet dedicat celorlalţi? Sau te străduieşti să faci lumea pur şi simplu mai frumoasă?  Ai disciplina internă şi rezistenţa de a face ceea ce este corect?  Eşti autentic? Ceea ce este uimitor este că creierul nostru uman poate detecta dacă cineva este autentic, ne spune adevărul; putem citi autenticitatea şi intenţiile celorlalţi. Oamenii ne văd prin „lentilele” lor…  Caracterul este suma miilor de mici lucruri pe care echipa ta, partenerul tău, oamenii tăi le observă zilnic la tine. Acestea, adunate, creează ţesătura capacităţii tale de a fi demn de încredere. 

    3 Onorează nevoile profunde ale oamenilor 

    Aminteşte-ţi că toţi oamenii au trei nevoi fundamentale pe care, ca lider, ar trebui să le hrăneşti: 

    • Ajută-i să înţeleagă cine sunt astăzi – punctele lor forte şi „umbrele” lor. 

    • Fă-i să se simtă importanţi, pentru a atinge cine pot deveni mâine – dincolo de ceea ce cred ei că este posibil. 

    • Fă-i puternici, încrezători şi independenţi, pentru a-şi croi propriul drum. 

    Vezi posibilităţile din ceilalţi.  Fii persoana pe care oamenii tăi îşi vor aminti întotdeauna că a jucat un rol vital în traiectoria vieţii lor. 

    Oamenii nu sunt interesaţi de cât de multe ştii, până când nu ştiu cât de mult îţi pasă.

    Theodore Roosevelt

    4 Ajută-i să devină mai mult decât au visat vreodată 

    Setează standarde înalte. Creează un mediu de excelenţă.  Nu te teme să îi provoci şi să-i întinzi la maximum. Oferă-le sarcini dificile şi împuterniceşte-ţi echipa să le ducă la bun sfârşit – dar aminteşte-le că nu este vorba doar despre sarcină, ci despre cine devin ei făcând-o.  Recunoaşte că greşelile şi eşecurile lor sunt cele mai mari şi valoroase lecţii.  Fii un mentor excelent. Ajută-i să devină mai mult decât au fost vreodată, mai mult decât au visat vreodată că pot fi. Ajută-i să vadă mai departe.  Poartă discuţii dificile. Acest lucru face parte din joc. Fii deschis şi sincer în comunicarea ta.  Ei te vor aprecia şi respecta pentru totdeauna – chiar dacă în acel moment poate fi inconfortabil.  Cultivă „învăţarea fără frică”. Fă un obicei din a întreba, după orice eveniment: ce am făcut bine, ce am putea face mai bine, ce vom face diferit data viitoare? 

    5 Fii puternic şi uman 

    Ce înseamnă asta? Fii onest în legătură cu cine eşti. Admită că nu ai toate răspunsurile. Primeşte feedbackul cu graţie, mai ales atunci când este critic.  Împarte generos meritele cu echipa şi colegii tăi, dar asumă-ţi complet greşelile. Total. Ca un adevărat lider. În dezbateri, schimbă-ţi percepţia: nu încerca să „ai dreptate”, ci să câştigi împreună. Nu pierde din vedere imaginea de ansamblu. 

    6 Serveşte întotdeauna 

    Leadershipul nu este despre tine, dar porneşte de la tine… Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult pe noi înşine, cu atât devenim mai puţin puternici, mai puţin demni dîncredere şi fericiţi.  Pentru a-ţi multiplica energia, îngrijeşte-te de ceilalţi, mai întâi. Fă-ţi timp pentru ei. Împărtăşeşte-le inteligenţa şi înţelepciunea ta.  Uciderea încrederii vine din interesul propriu şi din orientarea spre sine. Rezistă tentaţiei de a „pune masca de oxigen prima dată pe tine” ca scuză. Fă lucrurile despre ei, nu despre tine.  În epoca autoîngrijirii, încearcă să-ţi schimbi povestea din minte: „Îngrijirea de sine înseamnă autoîmbunătăţire… astfel încât să pot îmbunătăţi vieţile oamenilor în fiecare zi”.  Asta nu înseamnă să te neglijezi. Dimpotrivă. Trebuie să fii „pregătit”. Cultivă-ţi puterea mentală, fizică şi psihologică, astfel încât să fii capabil să conduci cu o putere şi o hotărâre de neclintit atunci când ceilalţi au nevoie de tine. 

    7 Pentru a construi încredere,încredinţe ază-te altora mai întâi 

    Înţelepciunea convenţională ne spune să testăm oamenii înainte de a le acorda încredere – şi este de înţeles. Nu vrei să fii dezamăgit. Cu toate acestea, odată ce arăţi încredere şi oferi autonomie, vei fi uimit de cât de mult vor da şi vor creşte oamenii.  Paul Zack spunea din nou: „Nu este vorba despre a fi indulgent cu angajaţii tăi sau de a aştepta mai puţin de la ei. Companiile cu un grad ridicat de încredere îi trag la răspundere pe oameni, dar fără a-i supraveghea în detaliu. Îi tratează ca pe nişte adulţi responsabili”.  Ca lider, părinte, profesor, acesta este exact rolul tău. E nevoie de putere pentru a extinde încrederea. Fă din aceasta modul tău implicit de a fi şi nu vei fi dezamăgit.

    Ai încredere în esenţa umanităţii noastre. 

    Am fost educaţi şi stimulaţi în vechea paradigmă de leadership din epoca industrială – bazată pe control şi organizaţii ierarhice.  Dar este timpul să gândim diferit despre încredere. Aceasta este o oportunitate enormă pe care o datorăm oamenilor noştri şi nouă înşine.   

  • 20 de ani de Business MAGAZIN. Businessul vostru, povestea noastră!

    952 este ediţia BUSINESS Magazin pe care o răsfoiţi acum, după 20 de ani de activitate a revistei. Sunt cele mai noi pagini din cele în jur de 70.000 unde am scris despre istoria de business a României, pornind de la un deziderat ambiţios: „Vom face cea mai bună revistă de business!” (Laurenţiu Ispir, redactorul-şef de atunci al revistei).

    Vă mulţumim că ne citiţi în continuare şi, celor mai mulţi dintre voi, că avem ce scrie datorită vouă. Ne găsiţi în continuare pe print, unde apărem, cu stoicism, săptămână de săptămână, dar şi în anuarele noastre, pe site-ul BUSINESS Magazin (şi pe toate canalele adiacente acestuia), în cadrul evenimentelor – fizice şi online – la emisiuni şi întâlniri de business faţă în faţă!

     

    2004

    11/2004

    În prezent, inaugurarea noilor tronsoane de autostradă este un subiect fierbinte, dar kilometrii care vin în completarea reţelei de drumuri contruită la nivel naţional sunt aşteptaţi de multă vreme. „Drumul miliardelor” este unul dintre materialele de copertă realizate de BUSINESS Magazin în 2004. „Dacă oamenii primitivi îşi ridicau adăpostul lângă o apă curgătoare, omului modern îi place să-şi lege afacerea de o autrostradă, dacă i se iveşte ocazia. Un magnet lung de 415 kilometri a început deja să atragă zeci de milioane de euro în România. Vor urma alte zeci de milioane, apoi sute de milioane, apoi miliarde.” Aşa a şi fost, adevărata miză legată de dezvoltarea infrastructurii fiind investiţiile în fabrici, parcuri industriale, depozite, centre de distribuţie, ferme, benzinării, hoteluri sau magazine.

     

    2011

    333/2011

    România a fost la începutul capitalismului o generoasă piaţă de desfacere care, în plus, era „flămândă” de produse şi servicii. La un moment dat, lucrurile s-au schimbat, iar în 2011 notam că toate datele oficiale arată că exportul înclină balanţa economică în direcţia bună. Pe atunci, în afară de maşini, telefoane şi produse metalice, exporturile de pe piaţa românească începeau să dezvăluie şi o faţetă mai rafinată: idei şi modele care sunt inventate, testate şi extinse pe plan local. Apoi, aceleaşi reţete sunt replicare şi în alte ţări.

     

    2012

    372/2012

    În 2012, BUSINESS Magazin a prezentat o serie de materiale de copertă care analizau concepte opuse, uneori chiar antagonice. Unul dintre acestea s-a concentrat pe sfera managementului, unde orice greşeală s-a putut vedea mult mai uşor după debutul crizei, declanşată în 2008 de căderea Lehman Brothers, care a impus o serie de eficientizări şi schimbări de mentalitate. Astfel, a căpătat amploare discuţia despre calităţile managerilor şi a început să fie cu adevărat apreciată abilitatea acestora de a fi şefi buni şi constructivi. Un manager toxic aflat în fruntea unei companii livrează rezultate mai slabe, mai puţin profit, iar angajaţii sunt demotivaţi şi neproductivi. Materialul prezintă pe larg ce diferenţe există între un şef bun şi unul rău.

     

    2014

    487/2014

    Care este specificul fiecărei generaţii, ce o animă, motivează, cum trebuie abordaţi şi integraţi în echipe reprezentanţii din X, Y, sau Z au fost mereu semne de întrebare pe care le-am ridicat de-a lungul anilor şi am încercat să oferim răspunsuri în paginile revistei. În 2014, generaţia Y reprezenta mai mult de o treime din forţa de muncă globală, iar acum domină piaţa muncii, societatea, finanţele, tehnologia. Cu ochii pe telefon, cu degetul pe butonul de like şi cu abordări personale, generaţia Y a schimat lumea.

     

    2019

     

    2021 – 807/2021

    Pandemia a condus la un val de demisii, iar mulţi dintre corporatişti au ales o altă cale profesională, oferind o lecţie chiar şi managerilor care îşi răsfăţau angajaţii cu cele mai inventive beneficii, nota BUSINESS Magazin încă din 2021. Un lucru este cert: cei mai mulţi corporatişti nu vor să se întoarcă cinci zile pe săptămână la birou, iar companiile au acum abordări diferite, încercând să crească gradual prezenţa fizică la locul de muncă sau să impună ferm acest lucru.

  • Cum să transformi o companie cu istorie în România, înfiinţată pe baza exploatării celei mai dorite resurse de pe pământ, într-o afacere modernă şi competitivă

    Pe etichetele produselor Perla Harghitei se regăseşte un peisaj familiar clienţilor: o biserică şi un câmp verde. La o vizită la fabrica din Sâncrăieni, putem observa că aceste elemente sunt reale şi vizibile chiar din birourile companiei. Această imagine va rămâne parte din peisajul zilnic şi în noul sediu, aflat în plan de construcţie. Deşi compania, cu o tradiţie de zeci de ani, investeşte în modernizare şi extindere, valorile şi simbolurile sale esenţiale rămân neschimbate. Cum transformi o moştenire istorică într-un business modern şi competitiv?

    Cu sediul în Sâncrăieni, la 10 km de Miercurea-Ciuc, Perla Harghitei S.A. are o istorie care începe în 1953, când au fost descoperite primele izvoare de apă minerală naturală. Îmbutelierea a început în 1957, iar în 1990, Perla Harghitei a devenit o societate de stat, deţinând mai multe secţii de îmbuteliere. În 1992, secţia Harghita s-a desprins şi s-a organizat ca societate comercială independentă, sub numele de Kraiten S.A, iar patru ani mai târziu, în 1996, Perla Harghitei a fost privatizată printr-o operaţiune MEBO, în care au participat membrii familiei Kurko, tată şi fiu, care deţin compania şi în prezent. Astăzi, compania se pregăteşte pentru o etapă majoră de modernizare şi extindere.

    Mihai Neagu,  CEO al Perla Harghitei (dar şi al Apemin Tuşnad, parte din acelaşi grup), subliniază că această modernizare implică nu doar investiţii în procese şi tehnologie, ci şi în cultura organizaţională şi în echipă. „Misiunea noastră este clară – să dezvoltăm ceea ce avem, să folosim resursele naturale şi expertiza noastră pentru a duce Perla Harghitei în viitor. Fiecare membru al echipei are o experienţă vastă, unii cu peste 25 de ani în industrie, iar acest lucru ne oferă un avantaj competitiv important”, spune Neagu. El a preluat acest rol în 2023, după o experienţă de peste 25 de ani în industria bunurilor de larg consum, ocupând, în ultimii ani, poziţii de conducere în Dobrogea Grup şi Mogyi România.  În 2023, compania a avut o cifră de afaceri de 30,5 milioane de euro, în creştere cu 20% faţă de anul anterior, iar pentru 2024 estimează o cifră de afaceri de aproape 40 de milioane de euro, în creştere cu 30% faţă de anul 2023. La nivel de profitabilitate, aşteptarea este ca profitul să ajungă la 6,2 milioane de euro în acest an, faţă de 5,4 milioane de euro, anul anterior.

    Una dintre particularităţile companiei Perla Harghitei este că se bazează exclusiv pe apă minerală naturală, extrasă din adâncime şi cu o compoziţie chimică constantă, ceea ce diferenţiază produsul faţă de apa de masă, care necesită intervenţii pentru a menţine calitatea, subliniază Neagu. „Apa noastră este o sursă naturală de sănătate, cu beneficii evidente faţă de apa potabilă din reţea, care nu oferă aceleaşi avantaje pentru organism”, explică CEO-ul Perla Harghitei, care a început să se familiarizeze cu particularităţile specifice domeniului odată cu noua sa misiune, de a duce businessul cu origini harghitene mai departe. Izvoarele din zona Ciucului Inferior, inclusiv cele din Sâncrăieni, sunt unice prin calitatea lor, iar legislaţia permite folosirea unei singure surse pentru fiecare brand, ceea ce asigură autenticitatea fiecărui produs. În ciuda potenţialului României, cu peste 2.000 de izvoare de apă minerală şi o capacitate de 3 miliarde de litri anual, doar o mică parte din această capacitate este valorificată pe piaţă, observă el. Perla Harghitei rămâne un pionier al apei parţial carbogazoase, aducând pe piaţă un produs cu gazificare naturală, exact aşa cum iese din pământ. „Avem o apă naturală, recunoscută şi apreciată, şi dorim să continuăm să inovăm în această direcţie”, subliniază CEO-ul. În 2024, piaţa apei minerale naturale din România include 78 de surse acreditate şi peste 50 de branduri, iar competiţia este acerbă. În acest context, Neagu explică: „Apa plată domină piaţa, cu 66% cotă de piaţă, în timp ce apa carbogazoasă are doar 34%. Totuşi, cererea de apă minerală naturală rămâne constantă, iar noi vedem o creştere anuală de 6% în acest segment”.

    În prezent, o mare parte a dezvoltării companiei este dedicată modernizării fabricii şi extinderii infrastructurii. „Planul nostru include construcţia unui nou sediu, iar designul acestuia va fi realizat în urma unui concurs de arhitectură. Vrem să păstrăm legătura cu peisajul autentic al zonei şi să creăm un spaţiu care reflectă valorile noastre”, explică Neagu. Modernizarea Perla Harghitei continuă într-un ritm accelerat, parte dintr-un plan pe cinci ani de 40 de milioane de euro, din surse proprii. Compania din Sâncrăieni, judeţul Harghita, îşi propune să modernizeze şi să majoreze capacitatea de producţie şi depozitare cu 70% în următorii cinci ani faţă de anul 2022. Investiţiile recente au inclus o staţie de management al apei, una dintre cele mai performante din Europa, cu o valoare de 5,4 milioane de euro, capabilă să stocheze până la 900 de metri cubi de apă şi să reducă pierderile cu 5 milioane de litri anual.

    Următorul pas în modernizare este extinderea depozitului la o capacitate de 10.000 de paleţi, care va eficientiza procesele logistice. De asemenea, în derulare este un proiect de extindere şi reproiectare a liniilor de producţie, care va optimiza fluxurile operaţionale şi va integra tehnologie de ultimă generaţie. Pe lângă aceste investiţii în infrastructură, Mihai Neagu a menţionat lansarea unui concurs internaţional de arhitectură pentru noul sediu al companiei, un proiect estimat la 2,8 milioane de euro, care se va concentra pe sustenabilitate şi integrarea în peisajul local. Proiectul, ce va acoperi o suprafaţă de peste 1.100 de metri pătraţi, va găzdui aproximativ 60 de persoane şi va reflecta valorile tradiţionale ale brandului. Din perspectiva pieţei, Perla Harghitei a înregistrat o creştere constantă, fiind unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa românească a apei îmbuteliate. Cu o creştere de 16% estimată pentru 2024 şi o cifră de afaceri de 40 de milioane de euro, compania demonstrează că investiţiile susţinute dau roade. Noua campanie de comunicare a adus şi o creştere de 14% a profitului, estimat la 6 milioane de euro pentru 2024. Planul de dezvoltare al companiei include şi modernizarea continuă a echipamentelor şi tehnologiilor, menţinându-se aliniat cu obiectivele de sustenabilitate şi eficienţă pe termen lung. Este vorba despre o eficientizare a capacităţii de producţie, astfel încât să răspundă cererii în creştere şi să rămână competitivă. „Vom extinde depozitul actual şi vom reorganiza liniile de producţie pentru a optimiza spaţiul şi procesele,” explică unul dintre reprezentanţii companiei. Un punct important în strategia companiei este abordarea pieţei de retail şi a canalului tradiţional, care reprezintă aproximativ 45% din business-ul Perla Harghitei. „Există o întoarcere către formate mai mici şi proximitate, iar competiţia la raft este acerbă,” adaugă acesta. Cu toate acestea, compania a continuat să investească în capacităţi proprii fără a se baza pe credite externe, un detaliu care subliniază sustenabilitatea pe termen lung a afacerii. Un alt aspect cheie al modernizării este alinierea la noile standarde de sustenabilitate.

    Perla Harghitei a lansat recent un concurs internaţional de arhitectură pentru construirea unui nou sediu, axat pe valorile tradiţionale şi integrarea în peisajul local. De asemenea, compania a început pregătirile pentru noile cerinţe legislative privind utilizarea materialului reciclat. „Va fi necesar să folosim cel puţin 25% material reciclat în ambalaje, ceea ce adaugă presiune pe costuri, deoarece materialul reciclat este de până la 130% mai scump decât cel virgin,” subliniază Neagu, adăugând că industria de reciclare din România nu este încă suficient dezvoltată. Cu toate aceste provocări, compania rămâne optimistă şi investeşte continuu în automatizare şi tehnologizare pentru a îmbunătăţi eficienţa. În ceea ce priveşte resursa umană, Mihai Neagu spune că în prezent dezvoltă iniţiative care să atragă forţă de muncă tânără, inclusiv programe de internship şi flexibilitate în programul de lucru. „Tinerii preferă acum mai multă flexibilitate şi un echilibru mai bun între muncă şi viaţă personală, iar noi încercăm să ne adaptăm la aceste cerinţe,” concluzionează el.   

     

    70 de ani de istorie în industria apelor minerale

    Istoria Perla Harghitei începe în 1953, când au fost realizate primele foraje în comuna Sâncrăieni, descoperindu-se un izvor de apă minerală naturală. Patru ani mai târziu, în 1957, a început îmbutelierea şi vânzarea apei sub brandul Harghita, cunoscut astăzi ca Tiva Harghita. În 1974, au fost construite primele fabrici în amplasamentele actuale de la Sâncrăieni (Perla Harghitei) şi Tuşnadu Nou (Apemin Tuşnad), lansând astfel comercializarea apelor minerale sub brandurile Perla Harghitei şi Tuşnad. În 1990, s-a înfiinţat societatea de stat Perla Harghitei, care deţinea fabricile de îmbuteliere din Sâncrăieni (Perla Harghitei şi Harghita), Tuşnadu Nou (Tuşnad) şi Caşin (Perla Casinului). În 1992, secţia Harghita s-a desprins şi s-a organizat ca societate comercială independentă, sub numele de Kraiten S.A. Patru ani mai târziu, în 1996, Perla Harghitei a fost privatizată printr-o operaţiune MEBO, în care au participat membrii familiei Kurko, tată şi fiu. Secţia Perla Casinului a intrat în conservare în 1997, iar în 1999, secţia Tuşnad s-a transformat într-o companie independentă, sub numele Apemin Tuşnad S.A., fondată de Gyarfas Kurko după ce a preluat unul dintre centrele de producţie ale Perla Harghitei de la tatăl său.

    Sursa: site-ul companiei, ZF

  • Cum a reuşit o româncă să transforme educaţia într-o afacere. Totul a plecat de la dorinţa de a crea un spaţiu în care educaţia să fie accesibilă şi captivantă pentru fiecare copil şi adolescent

    Tamara Grigore, care are o experienţă de peste zece ani în domeniul educaţional, şi-a dorit să creeze un spaţiu în care educaţia tehnologică să fie accesibilă şi captivantă pentru fiecare copil şi adolescent. Aşa a luat naştere un mic business – Atelierele Tamarei, care organizează ateliere de programare, robotică, şi dezvoltare personală, dedicate copiilor şi adolescenţilor între 4 şi 18 ani. Cum a pornit Tamara Grigore pe drumul antreprenoriatului şi care sunt planurile ei de dezvoltare?

    Experienţa mea în domeniul educaţiei tehnologice se întinde pe parcursul a peste 10 ani, timp în care am acumulat cunoştinţe solide şi o pasiune profundă pentru a împărtăşi aceste cunoştinţe cu tânăra generaţie”, povesteşte Tamara Grigore, care şi-a dorit să creeze un loc unde educaţia să se facă cu zâmbetul pe buze. De-a lungul anilor, s-a dedicat perfecţionării continue, obţinând certificări ca trainer şi urmând cursuri de pedagogie. De altfel, la început de drum a obţinut titlul de doctor în Sociologie la Universitatea din Bucureşti, cu o teză despre nevoile şi interesul superior al copilului.

    Este, de asemenea, acreditată ca specialist în metode interactive şi tehnici de dezvoltare personală pentru copii şi adolescenţi, ceea ce îi permite să creeze experienţe de învăţare captivante şi eficiente, după cum povesteşte antreprenoarea. În plus, ea face parte din comunitatea ambasadorilor Minecraft Education, o platformă inovatoare dezvoltată de Microsoft Education, iar Atelierele Tamarei este recunoscută ca Tenant Educational Microsoft.

    „Această expertiză, combinată cu experienţele personale din maternitate şi cu experienţa mea în domeniul educaţiei digitale, m-a inspirat să creez un IT Hub care să ofere tinerilor nu doar cunoştinţe în IT, ci şi un loc unde pot crea prietenii noi şi îşi pot dezvolta încrederea în sine”, a povestit Tamara, care este astăzi este antreprenor full-time, dedicându-şi energia şi expertiza dezvoltării Atelierelor Tamarei. Cu toate acestea, ea continuă să colaboreze şi cu alte proiecte educaţionale din domeniul IT, împărtăşind cunoştinţele sale şi contribuind la creşterea comunităţii educaţionale.

    Pe lângă activitatea antreprenorială, îşi găsesc timp şi pentru voluntariat, implicându-se în proiecte care sprijină copiii defavorizaţi din mediul rural şi din comunităţile de refugiaţi. „Cred cu tărie în puterea educaţiei de a schimba vieţi şi mă dedic în totalitate creării unui viitor mai bun pentru toţi copiii”. Ea povesteşte că a început Atelierele Tamarei cu o abordare inteligentă şi eficientă din punct de vedere financiar.

    „Iniţial, ne-am concentrat pe dezvoltarea cursurilor online, ceea ce ne-a permis să investim în mod strategic în instrumente digitale esenţiale, formarea unei echipe talentate şi promovarea brandului în mediul online”. Pe măsură ce businessul a crescut, a reinvestit constant resursele câştigate în dezvoltarea brandului Atelierele Tamarei.

    „Am alocat fonduri pentru promovare, dezvoltarea de parteneriate strategice şi, cel mai important, în oameni – resursa noastră cea mai valoroasă. Am atras şi format profesionişti pasionaţi, capabili să ofere cursuri de cea mai înaltă calitate şi să contribuie la crearea unor produse educaţionale inovatoare”. Iar odată extinderea activităţii şi în format fizic, a investit în logistică, echipamente performante precum calculatoare, roboţi educaţionali şi tablete, pentru a crea un mediu de învăţare modern şi interactiv.

    În prezent, Atelierele Tamarei organizează ateliere de programare, robotică, şi dezvoltare personală, dedicate copiilor şi adolescenţilor între 4 şi 18 ani.

    „Scopul nostru este să le oferim abilităţi practice şi să îi încurajăm să îşi dezvolte creativitatea în domenii ca programarea, ingineria şi gândirea computaţională”. În oferta Atelierele Tamarei se regăsesc ateliere precum Programa Pe Cinci Ani de Studii,

    Bazele Programării cu C++, Curs de Web Development. De asemenea, organizeaz„ şi tabere de vară la munte cu tematica ”Atelier de Robotică şi Dezvoltare Personală”, dar şi tabere urbane.

    În cadrul acestor tabere, participanţii explorează fascinantă lume a roboţilor, învăţând să construiască şi să programeze dispozitive care pot transforma imaginaţia în realitate, explică antreprenoarea. Copiii îşi dezvoltă abilităţile tehnice, dar au şi ocazia să colaboreze, să îşi exerseze leadershipul şi să rezolve probleme într-un mediu dinamic şi prietenos, mai spune ea.

    Preţul participării variază în funcţie de durata şi complexitatea atelierului.

    „În general, taxele de participare încep de la 100 de lei per sesiune de 60 de minute, dar avem şi pachete pentru cei care doresc să participe la mai multe ateliere sau să beneficieze de cursuri personalizate. Un abonament lunar ce include patru şedinţe online începe de la 350 RON, în funcţie de atelierele şi cursurile la care participă elevii. Costul taberelor de vară porneşte de la 2100 de lei şi variază de la an la an în funcţie de ofertele pe care le primim şi noi din partea locaţiilor în care ne desfăşurăm activitatea”, a explicat ea.

    Mai departe, Tamara îşi doreşte să formeze o echipă dedicată de robotică, care să lucreze la proiecte inovatoare şi să participe la competiţii, astfel încât să dezvoltăm abilităţile tehnice ale copiilor şi adolescenţilor implicaţi.

    „În următorii 3-5 ani, ne dorim să devenim unul dintre cele mai importante hub-uri educaţionale din România, extinzându-se şi la nivel regional. Unul dintre obiectivele noastre principale este să vedem cât mai mulţi copii instruiţi din punct de vedere digital, având acces la cunoştinţe şi abilităţi esenţiale pentru viitorul lor”. De asemenea, ea îşi propune să crească numărul de traineri.    

    „În următorii 3-5 ani, ne dorim să devenim unul dintre cele mai importante hub-uri educaţionale din România, extinzându-se şi la nivel regional.“
    Tamara Grigore, fondatoare, Atelierele Tamarei

    Cinci idei de afaceri de la zero

    Izvorul ideilor de business nu seacă niciodată, iar asta o demonstrează atât noile, cât şi vechile generaţii de antreprenori. Ziarul Financiar a pornit în căutare de idei proaspete de afaceri, într-un proiect susţinut de Banca Transilvania, menit să pună în lumină spiritul antreprenorial al României de astăzi. Găsiţi mai jos o selecţie de businessuri pornite de la zero şi mai multe proiecte similare pe platforma www.zf.ro/afaceri-de-la-zero.

     

    Good Mood Dance Studio – Şcoală de dans

    Proprietari:Marius şi Florina Ioniţă

    Locaţie: Bucureşti

    Număr mediu de clienţi:70-80

    Curentu’ – Producător de bere artizanală

    Fondatori: Virgil şi Elena Dorobanţu

    Locaţie: judeţul Vâlcea

    Prezenţă: Vâlcea, Olt, Bucureşti

    Investiţi: 500.000 de euro

    Dulceria Îndulceşte România – producător de dulciuri

    Fondator: Dragoş Achim

    Număr angajaţi:5

    Prezenţă:judeţul Alba

    Pivniţa Savu – producător de vinuri

    Locaţie cramă: Ciumbrud (jud. Alba)

    Producţie:100.000 de litri/an

    Investiţie: 500.000 de euro

    Dulciuri Minunate – cofetărie

    Locaţie:Bucureşti

    Cifra de afaceri 2023:150.000 de euro

    Număr angajaţi:20

    ZF şi Banca Transilvania au lansat PROIECTUL AFACERI DE LA ZERO, o platformă dedicată micilor antreprenori, firmelor care au creat peste 1,7 milioane de locuri de muncă. Fiecare afacere de la zero este o poveste despre ambiţie, curaj şi determinare. Poveştile micilor antreprenori vor fi publicate în ZF şi pe platforma zf.ro/afaceri-de-la-zero.
    În România sunt peste 500.000 de microîntreprinderi şi firme mici, unde lucrează 1,7 milioane de salariaţi, companii cu afaceri anuale de 70-80 mld. euro.

     

  • Decizie seismică: Guvernul SUA ia în considerare spargerea Google pentru a pune capăt monopolului pe search, în încercarea disperată de a ţine în frâu una dintre cele mai puternice companii de tehnologie din lume

    Guvernul SUA ia în considerare posibilitatea de a solicita divizarea Google pentru a pune capăt monopolului său în domeniul căutărilor online, într-un efort fără precedent de a limita influenţa uneia dintre cele mai puternice companii tehnologice din lume, scrie Financial Times.

    Această măsură a fost propusă marţi de Departamentul de Justiţie (DoJ) după ce procurorii federali au câştigat în august un caz istoric, în care un judecător a decis că Google a încălcat legile antitrust din SUA, compania fiind definită drept „monopolistă”.

    Într-un document judiciar care descrie sancţiunile pe care DoJ le-ar putea solicita judecătorului Amit Mehta, cel care gestionează cazul, procurorii au precizat că „iau în considerare soluţii comportamentale şi structurale” pentru a împiedica Google să folosească produse precum browserul Chrome, magazinul de aplicaţii Play şi sistemul de operare Android, în scopul generării unor avantaje directe în faţa concurenţei sau a noilor jucători de pe piaţă.

    De asemenea, DoJ ar putea solicita ca Google să partajeze datele de căutare ale utilizatorilor cu rivalii săi şi să limiteze capacitatea companiei de a folosi rezultatele căutărilor pentru a antrena modele şi produse noi de inteligenţă artificială generativă.

    O posibilă destrămare a Google ar putea reorganiza piaţa căutărilor online, unde compania deţine peste 90% din interogările globale, şi ar transforma o afacere care a făcut din compania mamă, Alphabet, una dintre cele mai valoroase firme din lume.

    „Timp de peste un deceniu, Google a controlat cele mai populare canale de distribuţie, lăsând concurenţilor puţine motive să concureze pentru utilizatori”, a declarat DoJ. „O soluţie completă pentru aceste prejudicii nu trebuie doar să elimine controlul Google asupra distribuţiei actuale, ci şi să prevină ca Google să controleze distribuţia viitoare.”

    Documentul de 32 de pagini al DoJ conţine propunerile iniţiale de soluţionare şi marchează începutul celei de-a doua faze a procesului, în care judecătorul Mehta va stabili sancţiunile care vor fi impuse companiei Google.

    În august, Mehta a constatat că Google a cheltuit zeci de miliarde de dolari pe contracte exclusive pentru a-şi menţine ilegal poziţia dominantă în domeniul căutărilor online.

    Google a criticat propunerile de măsuri corective, descriindu-le drept „extreme şi exagerate”, susţinând că acestea depăşesc problemele juridice abordate în acest caz şi reprezintă o ameninţare pentru „consumatori, afaceri şi competitivitatea americană”.

    Acţiunile Alphabet au rămas aproape neschimbate marţi, după închiderea sesiunii de tranzacţionare, şi au înregistrat o creştere de 19% în acest an, ajungând la o capitalizare de piaţă de 2 trilioane de dolari, fiind a patra cea mai mare companie listată din lume.

    Cazul Google ar putea reprezenta cea mai mare victorie antitrust a DoJ de la destrămarea Microsoft, ordonată de un judecător în urmă cu 24 de ani, din cauza eliminării ilegale a concurenţei.