BusinessMagazin

Blog

  • Armata SUA a paraşutat armament pentru kurzii asediaţi în oraşul sirian Kobane

    Un avion cargo de tip C-130 a efectuat mai multe largări de materiale, furnizate de către autorităţile kurde din Irak, menite să-i ajute pe asediaţi să reziste în faţa ofensivei grupării Statul Islamic (SI) asupra oraşului, precizează CENTCOM într-un comunicat emis duminică.

    Această iniţiativă ar putea să nu fie pe placul aliatului turc.

    Statele Unite şi aliaţii lor occidentali exercită presiuni asupra Turciei să participe mai direct în lupta împotriva SI la Kobane, dar Ankara este reticentă faţă de ideea înarmării kurzilor şi unei intervenţii armate împotria jihadiştilor.

    Preşedintele turc Recep Tayyip Erdogan, care s-a angajat să consolideze lupta împotriva SI, a respins duminică îndemnurile ca ţara sa să le furnizeze armament combatanţilor kurzi din Siria.

    El acuză principalul partid kurd din Siria, PYD, că este o “organizaţie teroristă” şi că are legături cu partidul turc PKK, care poartă de aproximativ 30 de ani o insurecţie, reclamând autonomia părţii de sud-est a Turciei.

    Departamentul de Stat a dezvăluit joi că oficiali americani s-au întâlnit în weekendul trecut, pentru prima dată, cu kurzi sirieni din cadrul PYD.

    Potrivit CENTCOM, 11 atacuri aeriene au fost efectuat la Kobane sâmbătă şi duminică, cu scopul de a-i ajuta pe combatanţii kurzi să respingă o nouă încercare a SI de a le întrerupe liniile de aprovizionare din Turcia.

    Până în prezent, forţele americane au efectuat peste 135 de tacuri aeriene împotriva SI la Kobane.

  • Kandia, ciocolata cu istorie de 120 de ani. Cum a rezistat

    Vezi aici ilustratia la dimensiune mare.

    Kandia Dulce, o companie a cărei istorie numără mai bine de 120 de ani. În 2013, compania a înregistrat o cifră de afaceri de 200 milioane de lei iar previziunile pentru 2014 se referă la o creştere a cifrei de afaceri de 7-10%. Avantajele unei fabrici cu tradiţie pe piaţa românească sunt multe, afirmă Gabriela Munteanu, marketing director în cadrul Kandia Dulce, care enumeră tradiţia şi expertiza în domeniu, aprecierea şi încrederea consumatorilor în produse. “Dezavantaje nu există. Kandia Dulce are ceva ce nu au mărcile internaţionale: sunt mărci româneşti şi există un ataşament emoţional  în relaţia cu consumatorii, ataşament care nu poate fi cumpărat pentru nimic în lume”, declară Munteanu. Tot ea admite că brandurile cu tradiţie se confruntă cu o provocare majoră zi de zi: de a fi în continuare relevante pentru consumatori (atât pentru cei care au avut experienţe anterioare cu brandul sau au crescut cu el, dar şi pentru noile generaţii de consumatori), mai ales în contextul competiţional actual, în care mărcile româneşti se confruntă cu cele internaţionale.

  • Numărul unităţilor de cazare a crescut cu 2%. Sunt mai multe pensiuni agroturistice decât hoteluri

    Numărul hotelurilor a crescut cu 28, la 1.473 unităţi, iar cel al pensiunilor agroturistice a urcat cu 67, la 1.665. Totodată, a scăzut cu 12 unităţi numărul pensiunilor turistice, la 1.323.

    Cele mai multe hoteluri sunt încadrate la categoria 3 stele (50% din total hoteluri) şi 2 stele (25,3%). Hotelurile cu 5 stele au fost în număr de 31 (cu două mai mult ca la 31 iulie 2013), iar cele cu 4 stele au fost 267 (cu 15 mai multe decât la 31 iulie 2013).

    Din numărul total de locuri în hoteluri, 40% au fost în hotelurile cu 3 stele, 32,8% au fost în hoteluri cu 2 stele, 19,8% în hotelurile cu 4 stele, 3,9% în hotelurile cu 5 stele, 3,1% în hotelurile cu o stea, şi 0,4% în hotelurile neclasificate pe stele.

    Datele INS mai cuprind hostelurile – 204 unităţi (+19 faţă de 31 iulie 2013), motelurile – 212 (-3), vilele turistice – 624 (+3), cabanele turistice – 162 (+10), bungalourile – 242 (-7) şi alte tipuri de structuri de cazare – 225 (+16) şi se referă la construcţiile autorizate sau clasificate de către Autoritatea Naţională pentru Turism.

    Statistica arată că la 31 iulie 2014 erau neclasificate pe stele 120 structuri de primire turistică cu funcţiuni de cazare, faţă de 123 la aceeaşi dată a anului trecut. Cea mai mare parte au fost tabere de elevi şi preşcolari (51,7% din total în anul 2014, respectiv 50,4% în anul 2013). Din cele 1473 hoteluri în stare de funcţionare la 31 iulie 2014, un număr de 6 hoteluri (0,4% din total hoteluri), cu un total de 747 locuri, nu erau clasificate pe stele.

    Structurile de primire turistică s-au extins în afara destinaţiilor tradiţionale. Astfel, din structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare turistică 31,4% sunt în categoria “alte zone”, 26,2% în staţiunile din zona montană, 21,5% în Bucureşti şi oraşele reşedinţă de judeţ (exclusiv oraşul Tulcea), 11,3% în staţiunile din zona litorală (exclusiv oraşul Constanţa), 7,3% în staţiunile balneare şi 2,3% în Delta Dunării (inclusiv oraşul Tulcea).

    Primele cinci judeţe, ierarhizate după numărul total de structuri de primire turistică existente au fost Braşov (787 structuri de cazare), Constanţa (746), Harghita (321), Suceava (296) şi Prahova (286). Din numărul total de locuri de cazare turistică existente, judeţul Constanţa a deţinut 28,1%, judeţul Braşov cu 8,4%, după care au urmat municipiul Bucureşti cu 6,1%, Prahova cu 3,7%, judeţul Vâlcea cu 3,6% şi Bihor cu 3,3%.

    Din totalul de 141.100 camere existente în structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare existente la 31 iulie 2014 (exclusiv camerele din căsuţe), 93.700 (66,4%) erau în hoteluri. Numărul de camere a crescut în 2014 cu 1.444 în hoteluri, cu 776 în pensiunile agroturistice, cu 233 în hosteluri, cu 53 în cabane turistice şi cu 48 în sate de vacanţă.

    Numărul locurilor de cazare turistică existente la 31 iulie 2014 a fost de 311.300. Cele mai multe locuri – 186.200 – erau în hoteluri. Datele INS arată că pensiunile agroturistice au 30.500 locuri, pensiunile turistice 27.300 locuri, vilele turistice 13.800 locuri, iar campingurile 12.900 locuri.

    După modul de funcţionare a structurilor de primire turistică cu funcţiuni de cazare turistică, 75,7% din total camere au fost în structuri de primire turistică permanente. Camerele cu baie sau duş au reprezentat 95,7% din totalul camerelor (exclusiv camerele din căsuţe). În taberele de elevi şi preşcolari 69,8% din camere erau fără baie sau duş.

    Pe zone turistice, din numărul total de locuri, 83.600 erau în “staţiuni din zona litorală, exclusiv oraşul Constanţa”, 83.200 în “Bucureşti şi oraşele reşedinţă de judeţ, exclusiv oraşul Tulcea”, 55.600 în “alte localităţi şi trasee turistice”, 51.000 în “staţiuni din zona montană”, 33.600 în “staţiuni balneare” şi 4.300 mii în zona “Delta Dunării, inclusiv oraşul Tulcea”.

  • Instrumente muzicale de la Reghin, peste hotare. Cum a rezistat fabrica cu o istorie de 63 de ani

    Vezi aici ilustratia la dimensiune mare.

    Singurul mare avantaj universal al brandurilor ”cu  tradiţie”, spune {tefan Liuţe, strategy director în cadrul Storience, este notorietatea lor ridicată. ”Dincolo de asta, calitatea produselor şi a promovării lor nu ţine deloc de tradiţie, ci de performanţa recentă şi prezentă a echipelor care le gestionează”, declară Liuţe. Unele branduri tradiţionale, completează reprezentantul Storience, au şi o reputaţie pozitivă, care în combinaţie cu notorietatea înseamnă performanţe de vânzări mai bune. Dar asta nu este neapărat un dat – există şi destule branduri ”vechi” care au avut sau au un nume slab, pe bună dreptate.

  • Fabrica de detergenţi de la Ploieşti. De la nume de categorie, la brand

    Vezi aici imaginea la dimensiune mare.

    ”De pildă marca Dacia s-a păstrat şi joacă un rol important ca brand”, exemplifică Mircea Coşea. România, ca destinaţie de investiţie – fie pentru antreprenori, multinaţionale sau investitori strategici – nu este importantă atât prin prisma pieţei interne, cu 20 de milioane de consumatori, cât mai ales la nivel de regiune, ce reuneşte 500 de milioane de oameni.

    Marele avantaj al unei fabrici vechi este un brand consolidat, declară Adrian Crivii, preşedinte al companiei de evaluare Darian. Tot el spune că este foarte important ca fabrica să aibă un brand foarte cunoscut, experienţă şi tradiţie dar şi forţă de muncă calificată. Un dezavantaj poate fi amplasamentul fabricii dar şi activele depreciate şi în neconcordanţă cu tehnologiile actuale.

  • ”Vechimea contează, desigur, e o garanţie”. Fabrica de cărămidă care s-a reinventat

    vezi aici imaginea la dimensiune mare

    ”Vechimea contează, desigur, e o garanţie”. În cazul Cemacon însă procesul de rebranding a fost, în mixul ce a dus la renaşterea companiei, la fel de important ca şi revoluţia în vânzări. Un brand cu vechime îţi permite să spui poveşti şi să faci comparaţii, spune Stoleru. Trebuie, însă, să adaptezi brandul la nivelul companiei şi invers, continuu. ”Nu poţi trăi doar din vechimea şi notorietatea brandului, fără produse performante şi în linie cu cerinţa consumatorilor de astăzi. Altfel, eşti doar vechi”, explică Stoleru. Pentru Cemacon, vechimea brandului nu a fost un avantaj, atâta vreme cât până în 2010 el nu a depăşit graniţele judeţului decât ocazional. ”Abia acum putem vorbi despre Cemacon ca brand naţional, după ce s-a investit în renovarea şi comunicarea lui. Doar din 2013, brandul Cemacon a devenit un activ important al companiei”, mai spune Stoleru.

  • Cum a rezistat şi s-a transformat fabrica Arctic

    Vezi aici ilustratia la dimensiune mare.

    Piaţa românească este un exemplu de succes aproape fară excepţie când vine vorba despre preluarea brand-urilor vechi de către multinaţionale sau de reactivarea lor de câtre antreprenori români, declară Andreea Florea. ”Cu tot farmecul lor intrinsec şi afectivitatea reminiscentă de care se bucură, brand-urile româneşti de tradiţie aveau nevoie de o infuzie de know-how şi profesionalism pe toate palierele, pornind de la strategia de produs şi până la promovare”. Efectul şi influenţa brand management-ului asupra unor brand-uri precum Dacia, Dero, Rom sau Pegas sunt absolut admirabile, afirmă Andreea Florea. Poveştile de tip “noi nu ne vindem ţara” nu-şi au locul în branding, explică reprezentanta Brandtailors. Pentru multe dintre mărcile româneşti de tradiţie, preluarea de către companii experimentate în pieţe complexe a însemnat, dincolo de salvarea de la extincţie, revirimentul, extensia în alte categorii relevante, oferte performante pentru consumator şi chiar lansarea cu succes pe plan internaţional.

  • Business Magazin, ediţie tematică – 100 de milioane de euro, un preţ mic pentru a salva zeci de mii de vieţi

    După mai bine de şase ani de când pacienţii români aşteaptă să primească gratuit tratament cu medicamente noi, autorităţile discută lista finală a moleculelor care vor fi compensate începând cu 1 ianuarie. În joc sunt peste 170 de medicamente apărute după 2008, dar care nu au fost disponibile până acum bolnavilor din România decât contra cost. Suta de milioane de euro necesară este o investiţie, nu o cheltuială, susţin producătorii de medicamente, iar beneficiile vor fi resimţite în economii ale costului cu tratamentele, dar şi în creşterea PIB.

    Proiect susţinut de

    Ediţia tematică “100 de milioane de euro, un preţ mic pentru a salva zeci de mii de vieţi” a revistei Business Magazin este disponibilă, începând cu 27 octombrie 2014, în reţelele Inmedio şi Relay.

  • Doi tineri au pornit o afacere unică în Bucureşti în subsolul casei. Clienţii stau acolo ore în şir

    Cătălina Şuteu şi Andrei Stanciu, doi tineri de 29 de ani pasionaţi de jocuri, au aflat de conceptul Escape the Room în timpul unei vacanţe la Londra.

    „Nu am reuşit atunci să mergem, dar ideea ne-a rămas în minte“, începe Cătălina Şuteu povestirea. „Anul acesta am tot citit despre joc, aşa că i-am propus lui Andrei să încercăm şi noi ceva de genul ăsta, fără să ştim propriu-zis cu ce se mănâncă. Am cochetat o perioadă cu ideea, iar prin luna iunie am început să căutăm mai multe informaţii. Aşa am şi aflat că s-au deschis câteva şi în România, în Bucureşti şi la Cluj.“

    Înainte să pornească propriul lor business, Trapped, cei doi au mers în locaţiile deschise deja în Capitală. „I-am vizitat pe cei din Bucureşti, ni s-a părut şi mai interesant conceptul şi am decis să punem ideea în aplicare. Am deschis o primă cameră la noi acasă, în subsol, şi am chemat mai mulţi prieteni să o testeze. Le-a plăcut foarte mult, au venit şi ei cu diverse sugestii şi comentarii, aşa că în luna iulie ne-am apucat serios de treabă. Am terminat scenariul şi pentru o a doua cameră, iar în paralel am căutat spaţiul potrivit“, povestesc cei doi.

    „În luna august ne-am ocupat de amenajarea camerelor, am vrut să facem o treabă profesionistă de la început, fără jumătăţi de măsură. Ne-au vizitat, la rândul lor, cei care mai au astfel de spaţii în Bucureşti; ne recomandăm reciproc, pentru că nu este o piaţă pe care să existe concurenţă, este o afacere în care clientul, după ce intră, devine oarecum dependent. Odată ce termină camerele disponibile într-o casă, caută automat alte locaţii.“

    Investiţia a venit din fonduri proprii, dar businessul este, şi în cazul Trapped, unul profitabil. „Investiţia a fost de aproximativ 14.000 de euro. Foarte multe lucruri le-am făcut noi, dar în alte condiţii investiţia ar fi fost mai mare. Ne-am gândit şi la posibilitatea de a lua o franciză, dar din dorinţa de a face totul de la zero am ales să mergem pe drumul nostru de la început“, spune Andrei Stanciu. „Am deschis de o lună şi câteva zile, şi chiar din a doua săptămână am avut destul de multă lume. Au jucat mai mult de 300 de persoane de când am deschis camerele. Ne gândeam că vom ajunge cu încasările la nivelul cheltuielilor după două-trei luni, dar am reuşit asta din prima lună.“

    Cât despre promovare, tinerii antreprenori investesc în primul rând în social media. Un episod neaşteptat i-a ajutat să câştige notorietate: „S-a întâmplat ca o vedetă să vină aici de ziua ei şi a scris despre acest loc pe blog, şi asta a contat destul de mult“.

    Importantă, spun cei doi, este prezenţa sutelor de aplicaţii de mobil de la care a pornit, practic, acest tip de business. „În general, lumea vine gândindu-se la jocurile de pe telefon sau la cele de pe calculator. Cei mai mulţi sunt sceptici atunci când ajung la noi, dar toţi pleacă zâmbind. Avem un feedback mult mai bun decât ne-am fi aşteptat înainte să începem.“

    Escape the room este un joc în care într-o perioadă limitată de timp căutând indicii ascunse, descoperind camera şi secretele din ea, folosind inteligenţa, ingeniozitatea şi imaginaţia trebuie să scapi din cameră.

  • Andrei Cionca, la BM Storytellers: “Nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat”

    Iată discursul lui Andrei Cionca, Partener fondator CITR, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

    Eu nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat. Nu mă refer la reacţiile politicienilor, ci la experienţa trăită de mine în contact cu firmele cu care am colaborat.

    Una dintre primele companii client, imediat după debutul crizei, a fost o companie de distribuţie de material de construcţii, numărul cinci pe piaţă, care avea în noiembrie 2008 afaceri de 35% faţă de nivelul din noiembrie 2007. În 2007 şi în prima parte a lui 2008, profitul operaţional al firmei era de 1 milion de dolari pe lună (aşadar în septembrie 2008 avea profit operaţional de 9 milioane de dolari), iar în noiembrie acelaşi an situaţia era deja tragică. Avea credite de 35 milioane de euro, şase baze logistice în ţară, investiţii în imobiliare şi industrie.

    A început să ceară întâlniri cu cel mai mare finanţator, cea mai importantă bancă din România, deoarece a fost forţat să îşi revizuiască bugetul pentru 2009 în primele două luni ale anului de şapte ori din pricina degradării accelerate a situaţiei şi şi-a dat seama că nu avea cum să o scoată la capăt. S-a întâlnit cu banca, şi-a expus problema, i s-a spus că se analizează, dar că trebuie să plătească ratele altfel creditul nu va putea fi restructurat, s-au mai întâlnit o dată în mai, încă o dată în iulie, banca tot analiza, iar în companie era dezastru. Eu mă întâlnisem cu el tot în luna mai şi, analizându-i cifrele, i-am spus: „Omule, tu esti în stare de insolvenţă, ai foarte multe investiţii pe care nu le poţi susţine şi trebuie să te protejezi; în ritmul acesta compania se va decapitaliza crunt şi nu mai ai viitor“.

    Cert este că omul a intrat în insolvenţă abia pe 14 septembrie 2009, la un an după debutul crizei, deşi el a ştiut de atunci că va ajunge aici. A ales să intre în insolvenţă deoarece pe 15 septembrie avea o nouă rată de plătit de 800.000 euro pentru care nu mai avea bani. Omul se decapitalizase complet, pierduse tot ce acumulase în anii trecuţi, cei mai buni oameni îi plecaseră din companie, iar el ţinuse la zi toate plăţile la bancă şi la furnizori în speranţa că banca se va întâlni cu el şi va restructura amiabil.

    V-am spus această poveste din 2008 ca să înţelegeţi lentoarea cu care economia românească şi toate companiile, marii finanţatori sau oamenii au reacţionat la aceste scăderi dramatice de cifre. În cartea mea de memorii, dacă o voi scrie vreodată, despre asta voi scrie – paralizia generală care domina atunci economia. Singura comparaţie pe care o pot face este cu pozele de la tsunamiul din Thailanda, în care oamenii se uitau la cum vin valurile peste ei şi nu aveau nicio reacţie. Exact aşa a fost pentru România anul 2009.

    În 2010, oamenii au început să conştientizeze că nu pot trece singuri prin acest proces, băncile au început şi ele să înţeleagă că insolvenţa este singura cale, aşa că a început să crească numărul companiilor care îşi căutau insolvenţa ca o soluţie reală pentru restructurarea businessului. 2010 a fost anul primelor reuşite, Flanco a fost complet restructurată şi a ieşit din insolvenţă, dar au fost multe alte exemple. Aş caracteriza 2010 ca anul trezirii. A mai fost ceva: până în 2008 totul era lichid, orice bucată de pământ sau orice activ îşi găsea cumpărător a doua zi, iar onorariile practicienilor în insolvenţă nu cuprindeau componenta de fix lunar. În 2009, tot businessul nostru s-a fracturat, pentru că dintr-un portofoliu de 500 de milioane de euro active nu am vândut măcar un cui, nimic, zero.

    Vă spun asta ca să înţelegeţi că produsul de reorganizare nu a fost împins doar de piaţă, ci el a venit şi dintr-o nevoie internă a companiilor de insolvenţă, care aveau nevoie de un produs din care să se poată reinventa. Am fost primii care am vorbit despre necesitatea acestui produs şi am încercat să punem bazele practice.

    2010 a reprezentat şi un an important de schimbare pentru noi. Până la obţinerea noului produs, am avut un an în care am făcut credite la bănci pentru a avea bani de salarii, am avut nebunia în care, după ce investisem mult în echipă, să nu dăm pe nimeni afară – noi, asociaţii, am luat credite pe persoană fizică pe care le plătim şi astăzi. Am vrut morţiş să păstrăm toţi oamenii pe care i-am luat de pe băncile facultăţii, bursieri ai facultăţilor din Cluj. Ţin minte o discuţie cu asociaţii mei, în care le-am spus că le putem spune foarte simplu: compania nu se mai susţine, reducem oamenii la jumătate. Dar cum rămâne cu visul şi cu povestea?

    Noi creasem o poveste studentului care lua o bursă şi care ar fi avut un viitor strălucit în orice domeniu, l-am adus în piaţa de insolvenţă despre care nimeni nu ştia nimic în perioada aceea în România, era o chestie absolut nouă. Eu însumi am intrat în această poveste fără să ştiu cu ce se mănâncă insolvenţa, chit că veneam dintr-o familie de magistraţi. Mi-am dorit dintotdeauna să îmi construiesc propriul meu drum şi de aceea am şi ales un domeniu atât de nou, de revoluţionar la momentul respectiv.

    Am decis atunci, în criza pe care CITR o resimţea la final de 2009, că trebuie să reacţionez anticiclic şi să nu fac ce face toată lumea. Dincolo de păstrarea angajaţilor, tot în 2010 am decis să ne dezvoltăm . A fost anul când am mutat jumătate din echipa din Cluj, cu costurile aferente, în Bucureşti. A fost momentul când ne-am transformat dintr-un jucător regional într-unul naţional. Ora exactă se dă la Bucureşti şi, deşi cele mai multe proiecte ale noastre erau în provincie, în 2010 ne-am consolidat baza în capitală şi ne-am aşezat în poziţia de lider al pieţei.