Blog

  • COMPANII: Cum se traduce in romaneste fuziunea Air France-KLM

    Clientii din Romania au simtit efectele fuziunii dintre Air France si KLM inca de anul trecut, cand cele doua companii aeriene au inceput sa lucreze impreuna pe partea comerciala. Unificarea deplina a afacerilor pe plan local se va finaliza insa abia in aprilie 2007.

     

    Un singur sediu, un singur director general, zboruri perfect armonizate si o cota de piata de 20%, cu o crestere de 8% pentru anul in curs. Asa va arata Air France-KLM spre sfarsitul primul semestru din 2007, cand operatiunile companiilor pe plan local ar trebui sa fie integrate, dupa cum spune country managerul KLM in Romania, Alexandru Dobrescu.

     

    Pentru a putea demara procesul efectiv de unificare, cele doua companii asteapta saptamanile acestea raspunsul Consiliului Concurentei la notificarea depusa pentru fuziune. „Consiliul European al Concurentei a aprobat in 2004 unificarea companiilor mama, iar pe plan local nu credem ca va fi nici o problema, mai ales ca nici Air France-KLM, nici Air France-KLM plus primul operator, TAROM, nu depasesc 50% din piata“, explica Dobrescu.

     

    Deocamdata, cele doua companii respira in ritmul impus de cartierul general de la Paris, unde rezultatele de pe primul semestru au indicat cresteri pe toata linia. Practic, unificarea celor doua companii a dus la aparitia celui mai mare operator la nivel mondial de pe piata aviatica – din perspectiva veniturilor de operare – si a unui nou lider pe piata europeana, dupa numarul de kilometri pe loc ocupat. Pe de alta parte, la nivel local, unificarea (deocamdata la nivel de oferta si operatiuni comerciale) a celor doua subsidiare din Romania (KLM Romania si Air France Romania) nu a reusit sa duca la surclasarea liderului pietei, TAROM.

     

    Cu o cota de piata de 28%, compania inca detinuta de stat se afla la opt procente distanta de Air France-KLM (cu 20% cota de piata). Tot 8% va fi si cresterea pietei in urmatorii doi ani cel putin, dupa cum spune country managerul KLM, Alexandru Dobrescu: „Pentru 2007 ne dorim o crestere in ritmul pietei, asa cum vor avea si celelalte companii de pe piata“. Anul trecut Air France-KLM a avut o cifra de afaceri de aproximativ 45 mil. euro, cu o crestere medie de 10-15%, in conditiile unei oferte comerciale comune, cu preturi in proportie de 80% identice si cu aceleasi facilitati de fidelizare.

     

    „Deja functionam ca un grup: avem locatii diferite, angajati diferiti, dar pentru client e acelasi card Flying Blue, pe care acumuleaza puncte de fidelitate indiferent daca zboara cu Air France sau KLM, activitatile sunt reglate intre echipele comerciale, oferim marilor corporatii contracte comerciale de grup, oferta comerciala e aceeasi, iar preturile (dupa un an de discutii) sunt la fel, cu variatii de 20%“, spune country managerul Air France in Romania, Rudolphe Lenoir.

     

    In acest moment, cele doua companii au opt zboruri zilnice din Bucuresti: cinci avioane Air France pleaca zilnic catre Paris, iar trei curse KLM merg la Amsterdam. „Principalul avantaj este ca un client care vrea sa ajunga intr-un punct unde nu duce nici o cursa directa are la dispozitie opt curse pe zi care il pot transporta la Paris sau Amsterdam pentru escala, iar pretul va fi acelasi“, explica Rudolphe Lenoir.

     

    Pentru 2006, KLM estimeaza o cifra de afaceri de 26 mil. euro, iar aplicarea cresterii pietei, de 8%, la cifra de afaceri a Air France de anul trecut (23 mil. euro, conform  ZF), ar duce la afaceri de aproape 30 mil. euro. La momentul incheierii anului fiscal 2006 cele doua echipe se vor unifica nu doar din punct de vedere comercial, ci si logistic: cei 13 angajati ai Air France se vor muta intr-un sediu nou, alaturi de cei 19 colegi ai lor de la KLM. „Sarcinile se vor imparti global, va fi mai usor din multe puncte de vedere“, spune Alexandru Dobrescu, adaugand ca, oricum, numarul angajatilor din Romania va fi mai redus fata de alte filiale gratie nivelului ridicat de calificare al personalului.

     

    In schimb, cele doua companii isi vor pastra in continuare flota proprie, orarul si brandul proprii, pana cand Jean-Cyrill Spinetta va decide intrarea cu un brand comun. Adica atunci cand va fi convins ca aceasta este cartea pe care cea mai mare alianta aeronautica a tuturor timpurilor trebuie sa o joace pentru se mentine in frunte.

  • Fuziunea cifrelor

    Air France-KLM este primul grup mondial in termen de cifra de afaceri, primul grup mondial de transport cargo si grupul european cu cea mai mare cota de piata. Cele doua companii au fuzionat in 2004.

     

    TRAFIC: In intervalul martie 2005 – martie 2006, traficul a inregistrat o crestere de 8,6%, la o capacitate in crestere cu 6,2%. Flota Air France – KLM a transportat 70 de milioane de pasageri, cu 6,4% mai mult decat in anul precedent.

     

    VENITURI TOTALE: Au crescut cu 10% pe parcursul anului 2005-2006, pana la 21,45 miliarde de euro, in timp ce veniturile unitare, masurate in echivalentul numarului de kilometri pe loc ocupat (EASK), au crescut cu 4 procente.

     

    PROFIT OPERATIONAL: S-a ridicat la 936 de milioane de euro, inregistrand o crestere de 69,3%, in timp ce marginea operationala a crescut de la 2,8% la 31 martie 2005, pana la 4,4% la data de 31 martie 2006.

  • EVOLUTIA CIFREI DE AFACERI

    Conform planurilor initiale, Dacia trebuia sa ajunga pe profit in 2003. Dar profitul a venit doi ani mai tarziu, in conditiile in care vanzarile din 2005 au crescut de sase ori fata de primul an de dupa privatizare.

     

    An

    Cifra de afaceri

    Profit/pierdere

    2000

       202 mil. euro

    -55,9 mil. euro

    2001

       248 mil. euro

    -74,7 mil. euro

    2002

       274 mil. euro

    -82,4 mil. euro

    2003

       360 mil. euro

    -77,4 mil. euro

    2004

       578 mil. euro

    -72,3 mil. euro

    2005

    1.199 mil. euro

     57,0 mil. euro

     

    SURSA: AUTOMOBILE DACIA

  • BANII DIN PORTBAGAJ

    Furnizorii de piese care au venit in Romania dupa Renault au investit de doua ori mai multi bani decat fabricantul francez.

     

    VALUTA FORTE: 1,2 miliarde de euro – totalul investitiilor aduse de Renault si de furnizorii* sai traditionali de piese si componente din zona Pitesti-Mioveni (ex. Lisa Draexlmaier, Valeo, Piroux).

     

    CU TOTUL: Renault si furnizorii sai traditionali au realizat la nivel national investitii de 2,5 miliarde de euro.

     

    CONTRIBUTIA RENAULT: Peste 800 de milioane de euro – investitia de pana acum a Renault. Oficialii companiei anunta investitii de 170 mil. euro pentru acest an, parte a unui program investitional de 500 de milioane de euro.

     

    FACTORUL UMAN: Aproape 25.000 de oameni lucreaza pentru Dacia si pentru furnizorii de piese si echipamente din zona. Inainte de 1989, 32.000 de persoane erau concentrate numai la Dacia.

     


    NOTA: PRODUCTIA FURNIZORILOR NU ESTE ADRESATA EXCLUSIV DACIA

  • GURA DE OXIGEN

    Daca pentru Mioveni platforma Dacia este oxigenul necesar vietii orasului, pentru Pitesti este factorul de stabilitate.

     

    PITESTI

    MIOVENI

    BUGET LOCAL:

    56,3 mil. euro

    11,2 mil. euro

    PRINCIPALUL CONTRIBUTOR:

    Apa-Canal 2000

    Automobile Dacia

    POPULATIE:

    230.000*

    36.000

    ANGAJATI PE PLATFORMA:

    6.000-7.000

    8.000-10.000

    SOMAJ:

    4%

    2,8%

     

    *CU TOT CU FLOTANTI, IN STATISTICILE OFICIALE FIGURAND CCA. 180.000 DE LOCUITORI.  SURSA: PRIMARIILE ORASELOR

  • OMUL-CHEIE

    In zilele negre ale uzinei Dacia – mijlocul anilor ‘90 – Constantin Stroe tinea picioarele pe doua pedale in acelasi timp: pe frana si pe acceleratie. „Incercam sa tin uzina Dacia pe loc, sa nu se scufunde si, in acelasi timp, sa o fac sa mearga mai departe“, explica fostul manager, acum vicepresedinte al Automobile Dacia.

     

    „Daca spuneti ca veniti de la domnul Stroe, atunci va iert ca ati intarziat“, spune zambind intelegator unul dintre interlocutorii pentru acest articol. „Stroe este, in opinia mea, unul dintre cei mai buni oameni de afaceri ai Romaniei“, il descria la un moment dat si Tudor Pendiuc, primarul Pitestiului, in contextul discutiei despre privatizarea uzinei Dacia.

     

    Aproape ca nu e conversatie despre ultimii ani ai Pitestiului care sa nu duca, intr-un fel sau altul, la Constantin Stroe, omul care a condus uzina din Mioveni timp de aproximativ un deceniu si care i-a convins pe cei de la Renault sa cumpere muribundul „mastodont“ in 1999 – eticheta pe care chiar fostul manager o pune uzinei. Si aproape ca nu e om din Pitesti si Mioveni care sa nu spuna, la un moment dat, ceva bun despre Stroe. Respectul pitestenilor – autoritati, oameni de afaceri, angajati – pentru omul de afaceri in varsta de 64 de ani s-a consolidat chiar in acele vremuri negre tocmai pentru ca uzina, avandu-l pe el la carma, s-a mentinut pe linia de plutire si a si iesit la liman „intr-o conjunctura economica ce mergea spre nicaieri, greu de definit“, dupa cum o descrie acum Stroe.

     

    Climatului economic nefavorabil i s-ar adauga pierderile uzinei (cauzate si de furturile masive de pe platforma), subtehnologizarea, slaba productivitate si dezinteresul investitorilor straini pentru Dacia. Intr-un cuvant, intr-o perioada in care uzina se indrepta cu pasi siguri catre faliment, Stroe a reusit – cred toti cei intervievati – sa o mentina pe linia de plutire, ba chiar sa si faca cate un pas inainte. „Colacul de salvare a fost Dacia Nova, singurul produs 100% romanesc“, spune cel care in 1995 si-a asumat lansarea modelului proiectat de o echipa de ingineri romani. „Am avut un august nebun atunci, am lansat-o necoapta“. Uzina fabrica zece masini pe zi, iar primilor 4.000 de clienti li s-a tinut evidenta, pentru ca inginerii de la Dacia sa poata rectifica erorile de proiectare pe parcurs. „In total, am schimbat 428 de masini. Conceptul a fost bun, insa executia a fost proasta“, crede Stroe, care spune ca Nova a fost cruciala pentru supravietuirea uzinei. „Am jucat o singura carte: cartea succesului“, spune fostul manager de la Dacia, care a aplicat sloganul si in cazul privatizarii. Dupa discutii nenumarate cu cei de la Chrysler, Fiat, Audi sau Peugeot – care s-au intins pe o perioada de noua ani – in cele din urma Stroe a batut palma cu Renault. Poate si istoricul acestora cu Dacia a jucat un rol important aici (in anii ‘60-’70, uzina a produs sub licenta Renault). „Am avut doua obiective“, marturiseste Stroe acum. „Sa nu las Dacia sa se scufunde – cand inflatia era si de 250% – si sa gasesc o solutie cat mai buna pentru privatizare“.

     

    Misiunea managerului a continuat si dupa gasirea investitorului. Iar procesul in sine trebuia condus cu cap. Asa ca, isi aminteste el, si-a luat inima in dinti si s-a dus la premierul de atunci – Radu Vasile – cerandu-i sa schimbe legea privatizarii, care cerea ca in 60 de zile dupa vanzare sa dea afara surplusul de personal. „Era vorba de un supraefectiv salarial de 16.820 de oameni. M-am dus la premier si i-am spus asa: «Domnule, imi pare rau, dar nu te pricepi. Nici 16.820 de bagaje nu pot da afara in doua luni, daramite oameni». Asa ca s-a schimbat legea si s-a esalonat disponibilizarea pe mai multi ani“.

     

    Aflat mai tot timpul intre ciocan si nicovala – interesele investitorilor, ale statului roman si destinele miilor de angajati – Stroe a reusit sa duca la bun sfarsit unul dintre cele mai grele procese de privatizare din istoria Romaniei. A facut-o, spune el, multumita sprijinului moral al oamenilor de pe platforma, care au crezut ca el e singurul care chiar putea salva uzina si de fapt, masura mare, orasul intreg.

  • CEI TREI PASI

    Relatiile dintre uzinele Dacia si grupul Renault se intind pe parcursul a 38 de ani, iar aceste aproape patru decenii se pot imparti in trei mari etape:

     

    PRIMA VENIRE: In 1968 statul roman incepe productia autoturismelor Dacia sub licenta Renault. Primul model, Dacia 1100, a fost fabricat sub licenta R8, iar urmatorul model, Dacia 1300, sub licenta R12.

     

    A DOUA VENIRE: Grupul francez Renault cumpara pachetul de control (51%) al Automobile Dacia pe 2 iulie 1999 pentru circa 50 mil. $. Ulterior, grupul francez isi consolideaza pozitia pana la 99% din actiuni. Renault a investit pana acum aproximativ 800 de milioane de euro in companie.

     

    A TREIA VENIRE: Renault infiinteaza anul acesta primul centru de cercetare si dezvoltare din afara Frantei. Grupul francez va investi circa 100 de milioane de euro in acest proiect, a carui destinatie este crearea unor modele destinate pietelor emergente.

  • Plamanii comunicarii

    O patanie a colegilor de la Mediafax m-a facut sa ma razgandesc si sa reiau un subiect despre care am vrut sa scriu, dar am renuntat pentru ca m-am gandit ca multa lume nu este pregatita sa se priveasca in oglinda.

     

    Numele nu au importanta: un reporter vorbeste cu cineva, cineva ii spune ceva, reporterul apreciaza ca ceva-ul acela merita atentie si face o stire, pe care o scrie si o da pe flux, aceasta numai dupa ce persoana in cauza face publica informatia. Ulterior, informatia se dovedeste incorecta si cineva-ul in cauza arunca o parte din vina pe reporter si pe agentie. Sa nu te infurii?

     

    De cand lucrez in presa, foarte-foarte tare m-am infuriat doar de doua ori. Prima oara m-a suparat un coleg din trust, in timpul unei convorbiri telefonice. Lucram la agentie si in acea perioada eram un personaj extrem de stresat; nu-mi mai aduc aminte exact de unde a pornit, dar tin minte ce am zis dupa ce am inchis. Ca o sa-i mananc plamanii repectivului, in prealabil extrasi printr-o metoda cam neortodoxa; colegii mei s-au inspaimantat foarte tare si au izbucnit in ras – asta ca sa vedeti cat pret puneau pe supararea mea. A doua oara a fost un director de companie romaneasca din acelea de pe listele de lichidare cu care bombarda presa Victor Ciorbea, pe vremea cand era premier. Directorul in cauza era cu satarul lichidarii deasupra capului, dar nu-i pasa, el avea la momentul respectiv o problema cu competenta mea profesionala si cu cat ma pricep eu la domeniul de importanta strategica in care actiona domnia sa. Am incercat sa-i explic ca sunt altii care ma apreciaza pe mine si ca discutabila este competenta directorilor anchilozati in gandire, care i-au oferit lui Ciorbea posibilitatea sa-si dezvolte talentul de a intocmi liste. Astazi societatea pe care o conducea nu mai este, iar omul probabil mananca o pensie linistita. Am ramas numai eu si competenta mea, asa botita cum i-a parut.

     

    Motivul supararii actuale este comunicarea. In numarul 100 ati putut citi un articol intreg, bun si frumos, despre ce va sa zica presa economica si cum ii ajuta pe sefii de companii in munca. S-au spus acolo o gramada de lucruri si toata lumea a mangaiat pe toata lumea. Citind textul acela, m-am gandit ca reda numai o parte – frumoasa – a lucrurilor si nu le reda pe altele. Ce tin de comunicare schioapa, de suspiciune si de prudenta, aplicate acolo unde nu este cazul. Explicatie: imaginea companiilor si a oamenilor dintr-o companie, reflectata in presa, este suma unor perceptii ale jurnalistului; cand spun jurnalist ma gandesc chiar la jurnalisti (presa economica are din ce in ce mai multi si mai buni) si nu la fotografi pititi prin tufisuri sau la juni aburiti de filme americane de actiune, care isi inchipuie ca a face ziaristica este ceva ce penduleaza intre inchizitie si mesianism. Iar subiectele potentiale nu sunt de genul cine ce masina si-a luat sau cine cu cine merge in vacanta, ci despre negocieri, rezultate, fuziuni si achizitii, despre succese si despre cadere (cu toate ca nu am intalnit inca afaceristul roman care sa recunoasca sau, mai mult, sa accepte ideea ca a gresit si sa vrea sa si vorbeasca despre asta). Pentru acest tip de jurnalism inca nu exista comunicare in Romania. Nu exista decat extrem de putini purtatori de cuvant adevarati, care sa aiba un raspuns competent si rapid la orice problema (uneori un „no comment“ simtit face mai mult decat o balmajeala aiuritoare) si care sa fie mai mult decat o interfata plapanda dar vamuitoare; nu exista multi oameni de PR eliberati de stereotipuri si nu exista, ceea ce-i mai rau, destui sefi de companii eliberati de stereotipuri (eu cel putin sunt jurat sa ma ridic si sa plec, politicos, desigur, din fata celui care imi va servi, a nu stiu cata oara, chestia aceea cum ca „…banul nu este important pentru mine, mai importanta este provocarea…“). Discretie, inteleg; nu inteleg insa raspunsuri de genul „nu va spun nimic, ca afla concurenta“ (dar poate e de bine, face concurenta icter mecanic cand vede rezultatele bune); mandrie, inteleg; nu inteleg insa orgoliul si suficienta. Sau narcisismul.

     

    Lucrez acum la un soi de istorie a businessului romanesc, mai precis a celor care au inceput sa faca afaceri in baza decretului-lege 54 din 1990. Inregistrari din acea perioada nu mai exista sau poate sunt, dar ingropate prin cine stie ce fund de arhiva – oricum, nu le-am identificat. Am publicat niste anunturi in Ziarul Financiar la care au raspuns foarte putini oameni. Reactie relativ corecta din anumite puncte de vedere, pentru ca atunci a fost un soi de Vest salbatic al afacerilor romanesti si, in aceste conditii, multora nu le va fi confortabil sa vorbeasca de primul milion strans; dar nu asta era ideea, ce incerc eu sa fac este sa adun o suma de povesti cat mai interesante, despre patroni de top, dar si despre proprietari de chioscuri care au avut curaj si spirit intreprinzator. Celor cu care am vorbit deja le-a placut ideea, asa ca ma pot mandri cu un fel de record: am in acest moment doi ditamai patronii care lucreaza pentru mine.

     

    Si nu, nimic din acest text nu este un repros si nici o vaicareala, ci o suma de constatari menite sa stearga aburul de pe oglinda si sa ma faca, personal, mai putin ravnitor la plamanii cuiva.

  • Sun-Tzu merge pe bicicleta

    Prima oara am incercat cu o bicicleta si n-a mers. Ii sfatuiam atunci pe liberali – din reflexul celui obisnuit sa tina pasul cu iepurasul, nu din ratiuni ideologice – sa reinvete un lucru simplu: mersul pe bicicleta.

     

    Pe scurt, scriam ca, daca vor cu adevarat sa reechilibreze balanta confruntarii cu democratii (presedintele Basescu y compris), trebuie sa renunte la practica talionului – dinte pentru dinte. Strategia aceasta s-a dovedit in repetate randuri perdanta, chiar si in situatiile in care ambii combatanti aveau dinti – daramite in conditiile in care dintele are de infruntat o biata proteza. Decat sa incerci sa te opui, raspunzand fortei cu forta, mai bine inveti sa folosesti forta loviturii celuilalt. E ca la mersul pe bicicleta, spuneam: pentru a nu cadea de pe o bicicleta inclinata, in loc sa invarti ghidonul in partea opusa, cum iti dicteaza primul impuls, trebuie sa-l rasucesti spre directia in care risti sa te prabusesti. E singura solutie de redresare. Folosesti gravitatia, pentru a infrange legile gravitatiei.

     

    N-a mers. Dupa cum s-a putut constata cu ochiul liber mai zilele trecute, odata luati prin surprindere de o bicicleta cu toane, liberalii, in frunte cu primul-ministru, nu stiau altceva decat sa intoarca ghidonul in partea opusa, tipand mai mult sau mai putin din rarunchi: „ba pe-a ma-tii!“ Cand, saptamana trecuta, presedintele Basescu i-a surprins nominalizandu-l pe pesedistul Maior la sefia SRI, George Scutaru – responsabilul (cum altfel?) cu problemele de imagine ale PNL – s-a repezit automat, fara sa mai chibzuiasca, atat la beregata presedintelui, cat si la cea a PD-ului: de la „lingusiri“ si „osanale“ a trecut la „tradare“ si alte cele, recomandand – surpriza! – parlamentarilor liberali sa voteze impotriva numirii lui Maior in functie. In treacat fie spus, tanarul Scutaru nu e la prima manifestare a reflexului pavlovian. Chestionat ce intrebari i-ar pune premierului „in calitate de ex-gazetar“, liberalul a propus: „Cum de il mai suportati pe Basescu?“.

     

    Lasand la o parte simpla constatare ca Tariceanu nu prea are de ales intre „suportare“ si „demisie“, cazul Scutaru e emblematic pentru o intreaga categorie de ziaristi care au dat profesia de pe gard pe o politica din mana. (Chestiunea, insa, merita analizata separat.)

     

    La ora la care scriu aceste randuri, habar nu am care va fi decizia luata sambata de catre Delegatia permanenta la Cluj (inteleg, insa, ca alte surprize – sa fie primite – n-ar fi cu totul excluse). Stiu insa ca premierul Tariceanu a reactionat, cel putin pana in prezent, la fel de copilareste. Refuzand sa-l numeasca pe Alexandru Boer, seful de cabinet al ministrului Blaga, la sefia fostului Doi s‘un Sfert, primul-ministru n-a facut altceva decat sa mai aplice o data aceeasi strategie perdanta a legii talionului.

     

    Probabil ca imaginea mersului pe bicicleta le va fi parut consilierilor liberali prea de tot simplista pentru un motociclist atat de sofisticat precum premierul, asa ca voi incerca o alta – mai exotica si mai, cum sa-i spun?, cu staif: imaginea „razboinicului impacat“ sau „senin“ din „Arta Razboiului“ a lui Sun-Tzu. Cu putin noroc, un intelept chinez venerat de catre o intreaga planeta va avea mai multa trecere decat o amarata de bicicleta. Sa-i tinem, asadar, pumnii.

     

    Pentru necunoscatori, Sun-Tzu (Sun-tzu ping-fa, daca e sa fim scrupulosi) e, probabil, a treia figura marcanta in panteonul inteleptilor chinezi, dupa Confucius si Lao-Tze, a carui „Arta a Razboiului“, scrisa cu mai bine de doua mii de ani in urma, a starnit – odata cunoscuta – entuziasmul tuturor „marilor razboinici“ ai Vestului. Departe de mine gandul de a-i introduce pe liberali in arcanele Zen-ului, ale Chi-ului etc. Pentru situatia actuala sunt suficiente cateva readuceri aminte din zicerile inteleptului chinez. Pe vremea lui Sun-Tzu nu existau biciclete. Existau, in schimb, ca si acum, paraie de munte in apropierea carora calugarii budisti obisnuiau sa mediteze.

     

    Forta paraului, spuneau ei, consta in aceea ca nu se opune. De aceea poate muta muntii din loc. Iar forta bolovanului care se rostogoleste la vale nu e a bolovanului, ci a muntelui. Totul e sa stii din ce punct de vedere sa privesti confruntarea si cum anume sa te plasezi pe liniile de forta care ti se ofera. Cum sa pari slab atunci cand esti puternic si departe atunci cand esti aproape. Cand confrunti o problema de aproape, fa prima mutare de departe. Cand o confrunti de departe, ai grija sa incepi de aproape.

     

    As putea continua asa mult si bine – ideea, insa, ramane – in linii mari – aceeasi: razboinicul lui Sun-Tzu e victorios pentru ca nu tine mortis sa fie; si e puternic pentru ca nu depune efort, ci stie cum sa se plaseze in context.

     

    Tradus intr-un limbaj mai neaos (naeionescian), razboinicul cu pricina nu „se screme“; lui „ii vine“. Si, daca nici aceasta traducere nu e indeajuns de clara, sa mai incercam una. In cazul liberalilor, a incerca sa pareze loviturile prezidentiale prin contraatacuri de aceeasi natura nu e doar inutil, ci si perdant, facandu-i sa apara in ochii electoratului drept o banda de neputinciosi ranchiunosi, incercand, fara succes, sa-si copieze, cu cinci minute intarziere, maestrul.

     

    Dupa cum arata in prezent constelatia de forte, singurele solutii ale Partidului National Liberal  raman: (1) imbratisarea agresorului (daca preferati, in varianta crestina, intoarcerea celuilalt obraz); iertate-mi fie comparatiile, dar asa a invins crestinismul, asa a eliberat Ghandi India si asa a obtinut Martin Luther King drepturi egale pentru negri – sufocandu-si, cu dragoste si sacrificiu, agresorul. (2) surprinderea adversarului cu tactica bicicletei: orice propunere sau sugestie de la Cotroceni sa fie preluata si impinsa mai departe (in cazul dosariadei, strategia, dupa cum se vede, a dat deja rezultatele scontate).

     

    Un avertisment cat se poate de serios se impune insa la punctul doi. DACA, intr-adevar, liberalii vor sa se retraga primii de la guvernare (sincer, ma indoiesc), incercand sa fure astfel frisca anticipatelor de pe tortul pedistilor, sa-si aminteasca de un alt proverb asiatic (de prin Indochina, de-asta data): „Nu fa prostia sa te prinzi de coada tigrului. Dar, daca totusi te-ai prins, nu-i mai da drumul“.

  • Invatamintele d-lui Gulbenkian

    A fost armean si – mai e nevoie s-o spun? – afacerist. A fondat mari companii petroliere, dar s-a multumit cu putin. Putin e un fel de a spune, pentru ca averea dobandita din putin a fost uriasa. Cred ca dl. Gulbenkian va avea in curand, sau poate are deja, o lectie pentru investitorii si managerii din Romania.

     

    Calouste Gulbenkian s-a nascut in 1869 si a murit in anul 1955. Intr-o poza facuta la inceputul anilor ‘20 pare mic de statura si uscativ, cu mustata in furculita si barbison. A fost unul din oamenii care au impus pe piata petrolul din Orientul Mijlociu, a fost implicat in aparitia pe lume a mai multor companii petroliere, printre care si Royal Dutch/Shell, iar la un moment dat (in 1928) a trasat o linie pe o harta, asa-numitul Red Line Agreement, in fapt primul cartel al petrolului, cu o imensa influenta, un predecesor al OPEC – format abia in 1960.

     

    Unii admiratori i-au spus „un Talleyrand al diplomatiei petroliere“, dar mai cunoscuta a fost o alta porecla, pe care o s-o spun, celor ce nu o stiu, mai tarziu.

     

    Rasfoiam zilele trecute un studiu despre industria petrolului din estul si centrul Europei, intocmit de analistii unei importante banci. Nu prea atent, marturisesc, dar asta nu-i de rau, pentru ca subiectele adevarate sar in ochi tocmai cand esti cumva neatent. Asa si acum: „crestere“, „recomandam“, „este de asteptat“, „rezultate dezamagitoare in trimestrul doi“… hopaaa – era vorba de Petrom si de OMV – cum dezamagitoare? Cat de dezamagit poti fi cand inregistrezi un profit net de peste 400 de milioane de euro la jumatatea anului 2006, de 2,3 ori mai mare decat cel din perioada similara a anului trecut, in conditiile in care profitul bugetat este de 520 de milioane de euro pentru intregul an? Iar rezultatul este peste cel obtinut in intreg anul trecut; e adevarat ca interpretarea rezultatelor trebuie facuta si cu luarea in calcul a procesului de restructurare prin care trece acum Petrom, dupa ce OMV si-a intrat pe deplin in drepturi, cat si prin evolutia pretului titeiului pe pietele internationale, dar chiar si asa… La fel de adevarat este ca 155 de milioane de euro profit net in trimestrul al doilea poate parea putin daca facem comparatia cu cele aproape 250 de milioane de euro in primul trimestru, dar totusi sunt 155 de milioane in trei luni – comparati cu 73 de milioane de euro profit in 2002 si cu aproape 40 de milioane in 2003.

     

    Sa trecem la topul 100 al performerilor din economie pe care revista BUSINESS Magazin l-a publicat in editia anterioara. Dintre cele 100 de companii care au intrat in topul al carui lider este si anul acesta Petrom-OMV, doar cinci au inregistrat cresteri ale cifrei de afaceri de sub 10 procente, iar alte trei companii au inregistrat scaderi. In rest e…, cum sa spun?, Eldorado, poate?

     

    Pentru ca multe cresteri nu numai ca depasesc 10%, dar, cu exceptia campionilor de la Petrotel LukOil, cu 10.000% – dar din cauze obiective -, majoritatea companiilor se situeaza in zona 30-100%, cele mai multe peste 50% si multe chiar peste 100%. In cazul profitului, acolo unde este, adica cam la jumatate din companii, numai doua au o crestere sub 10%, iar cele mai multe se pot lauda cu majorari de peste 100% (600% e o valoare chiar comuna, daca pot spune asa).

     

    Unde vreau sa ajung? Intai o sa va spun ca Gulbenkian era cunoscut drept „domnul cinci la suta“, asta pentru ca a negociat si intermediat o multime de afaceri, dar totdeauna s-a multumit cu cinci la suta din ce a creat. Si cu 5% de ici si cu 5% de colo, a lasat numai fundatiei ce-i poarta numele echivalentul a trei miliarde de dolari. As compara acum cresterile pe care le inregistreaza companiile din Romania si nemultumirile pe care si le exprima pe ici si colo cu pozitia relativ umila a lui Calouste Gulbenkian si cu cele cinci procente ale sale.

     

    Initial, detasarea in Romania a unui angajat al unei companii straine era privita de acesta cam ca exilul lui Ovidiu la Pontul Euxin, in tara barbarilor nespalati si a locuintelor insalubre.

     

    Pe urma s-a dovedit ca Romania este si poate fi o mina de aur, unde poti vinde orice si unde cresterile de doi digiti sunt ceva normal. Exemplele de mai sus sunt graitoare, pentru ca si valorile anului 2004 sunt la fel de bune. Si la fel si in anii trecuti, principala caracteristica a pietei romanesti este cresterea naturala, bazata pe sporirea unei cereri grozav de reprimate inainte de ‘89.

     

    Si daca si astfel de rezultate mai isca nemultumiri, ce vor spune nemultumitii cand economia romaneasca se va aseza si cand companiile vor exulta la cresteri de numai cateva procente. Nu sunt suficient de analist sa spun de cand se va intampla aceasta, dar cred ca e destul de aproape, pentru ca avem deja zone economice unde cresterile s-au temperat – este cazul retailului cu electrocasnice.

     

    Si mai cred ca este bine ca managerii, care pana acum s-au multumit sa contabilizeze cresteri de doua cifre cu o simpla lansare de nou produs si o campanie publicitara mai mult sau mai putin sustinuta, sa sufle praful de pe manualele de management si sa mearga la noi MBA-uri, pentru ca spectrul lui cinci la suta este destul de aproape. Iar nemultumirea actionarilor sau a jucatorilor de bursa este, iata, usor de iscat.

     

    Economia romaneasca s-a maturizat destul de mult in ultimii ani, cel mai relevant simptom fiind independenta tot mai vizibila pe care a capatat-o fata de politic. Daca zona sanatoasa a economiei romanesti, care isi vede de treaba indiferenta la declaratii, conflicte si crize, va avea puterea sa treaca si de hopul integrarii si sa reziste, ma rog ca peste cativa ani sa avem numai companii cu cresteri nu de 5%, ci de 10 procente.

     

    In marea lui intelepciune, domnul Murphy a spus ca durata unui minut depinde de obicei de ce parte a usii de la baie te afli. Poate ca multumirea unora depinde pe ce parte a lui 5% se afla.