BusinessMagazin

Blog

  • Nochnoj Dozor

    Va plac filmele lui Andrei Tarkovski? Este Nichita Mihalkov unul dintre regizorii dumneavostra preferati? Ei bine, daca numelor celor doi titani ai cinematografiei ruse nu va sunt total straine, nu trebuie sa ratati “Rondul de noapte”. Un film despre care celebrul Quentin Tarantino nu a ezitat sa spuna ca “odata ce va fi lansat si in afara Rusiei, va deveni noul <Lord of the Rings>”.

     

    Alb-negru, intuneric-lumina, bun-rau. Practic, intriga din “Rondul de noapte” se reduce la aceste antiteze. Modul in care acestea au fost surprinse pe pelicula, au surprins, insa, o lume intreaga.

    “Rondul de noapte” este prima parte a unei trilogii SF scrisa de Serghei Lukyanenko. Initial a inspirat un joc de PC foarte popular in Rusia. Ulterior, intriga trilogiei s-a transformat intr-un film

    “plimbat” pe la majoritatea festivalurilor importante ale lumii, fiind primit (si privit) peste tot cu acelasi entuziasm nedisimulat. Motivul?

     

    De-a lungul istoriei cinematografiei, confruntarea dintre “Bine” si “Rau” a fost transpusa pe pelicula in cele mai neasteptate moduri. Si totusi, regizorul Timur Bekmambetov a reusit sa prezinte cea mai veche “rivalitate” din istorie printr-o abordare unica.

    S-a scris despre acest film ca ar fi o combinatie intre “Harry Potter” si “Matrix”. Altii au spus, insa, ca e chiar mai mult. Povestea, asunsa in noaptea Moscovei contemporane, porneste de la ideea ca, in urma cu 1.000 de ani, “Binele” si “Raul” au incheiat un armistitiu. Numa ca, la inceput de secol XXI, pacea atat de greu dobandita e pe cale sa se rupa.

     

    Doar la venirea noptii, fortele raului lupta cu super-oamenii din “Night Watch”, o organizatie a carei misiune este aceea de a patrula si proteja orasul. Numai ca, o veche profetie spune ca, intr-o buna zi, de undeva, va aparea un super-om care va provoca un nou razboi intre “Bine” si “Rau”, al carui rezultat va fi catastrofal. De altfel “alesul” va fi chiar unul din membrii organizatiei, iar puterea lui va rasturna echilibrul si va declansa un razboi apocaliptic (nu vom intra aici in domeniul posibilelor comparatii cu “Razboiul Stelelor”).

     

    Dincolo de poveste, poate primul lucru care te fascineaza la acest film este faptul ca nu s-a nascut pe platourile de la Hollywood, ci tocmai in indepartata Rusie. Un alt aspect remarcabil ar fi si acela ca bugetele de ordinul milioanelor de dolari nu mai constituie “apanajul” exclusiv al cinematografiei americane. “Rondul de noapte”, candidatul oficial al Rusiei la Oscarurile din 2005, a costat 5 milioane de dolari, o mare parte din aceasta suma intrand in conturile efectelor speciale. Iar acest lucru se vede, la propriu, imaginea fiind ireprosabila.

     

    Pe de alta parte, se poate spune ca investitia a meritat, deoarece filmul a strans din biletele vandute, doar in Rusia, peste 15 milioane de dolari, dintre care 8,5 milioane doar in primele 11 zile de rulare in cinematografe, depasind pe plan local incasarile  blockbuster-elor americane ale verii trecute “Spider-Man 2” sau “Troia”. Iar acest lucru se intampla in conditiile in care filmul nu a ajuns inca pe ecranele din intreaga Europa, iar in Statele Unite va rula abia la inceputul anului urmator.

     

     

    “Rondul de noapte” (“Night Watch”/”Nochnoj Dozor”)

    R: Timur Bekmambetov

    Distributie: Vladimir Menshov, Konstantin Khabensky

    Durata: 115 minute

    Premiera: 30.09.2005

  • Noi… si restul lumii

     

    In mod public, declaram ca admitem diferenta si multiculturalitatea. Am inventat, prin americani, notiunea de “political correctness”. Am construit un mecanism solid si tot mai eficient de aparare a drepturilor omului. Dar, in viata de zi cu zi, ii respectam oare, cu adevarat, altfel decat declarativ, pe ceilalti, cu credintele, cu pulsiunile lor sexuale, cu religia, cu viziunile lor, diferite de ale noastre?

     

    Un bun prilej de confruntare cu noi insine in aceasta privinta, si de deslusire a disponibilitatilor noastre de a intelege alte feluri de a fi, il poate constitui lectura cartii lui Paul Russell “Cele mai influente 100 de personalitati gay”. O prima remarca: titlul romanesc al cartii tradeaza o certa inhibitie editoriala. De ce gay si nu homosexuali? Sa fie vorba de o vinovata “perdeluta” menita sa atenueze un soc?

     

    Un volum despre un subiect tabu, un subiect de care publicul ar trebui sa fie constient si in abordarea caruia ar fi indicat sa se renunte la eufemisme.

    Pentru autor, “noi” inseamna, de fapt, “el” si cei asemenea lui din punct de vedere al orientarii sexuale, in vreme ce “ceilalti” sunt heterosexualii: “Una dintre modalitatile prin care noi, barbatii homosexuali si femeile lesbiene, am reusit sa supravietuim de-a lungul secolelor, a fost aceea de a ne recunoaste unii pe altii sub diversele masti pe care le-am purtat. Am supravietuit consolandu-ne cu gandul ca mai existau si altii ca noi”.

     

    Scopul acestei carti scrise pro domo este acela de a antologa si comenta biografiile a 100 dintre cei mai celebri homosexuali ai lumii, barbati si femei ale caror nume au fost “soptite, repetate, si aclamate in taina”, oameni care au contribuit  la crearea si sustinerea  unui fenomen pe care Russell il numeste “cultura homosexuala”. Oameni care au influentat cultura si istoria, care au avut capacitatea de a determina schimbarea, de a reconfigura parametrii, de lasa in urma o serie de prejudecati puse sub semnul intrebarii.

     

    In largul spectru al curcubeului (efigie universala a homosexualitatii) s-au regasit personaje faimoase, scriitori ilustri, politicieni, filosofi sau muzicieni celebri. Vazandu-le numele in lista lui Russell, nu putini vor fi fost cititorii grabiti sa exclame: “Cum, si asta?” Chiar in conditiile in care si-au propus sa abordeze cartea cu comprehensiune si sentimente de simpatie. Persoanele prezente in paginile cartii (printre care amintim, sperand sa incitam la lectura, pe: sfantul Augustin, Virginia Woolf, William Shakespeare, Emily Dickinson, Walt Whitman, Eleanor Roosevelt, Marlene Dietrich si, in anexa dedicata personalitatilor din Romania, Petru Comarnescu, I. Negoitescu, George Balan sau Vasile Muresan-Murivale) ilustreaza, in viziunea lui Russell, multiplele feluri in care homosexualii au raspuns la ostilitatea “asmutita” asupra lor.

     

    Lectura aventurii lor existentiale poate parea mai putin confortabila, dar, dupa cum spune o spune insusi autorul, asta se si afla in intentiile cartii: “Va invit sa va simtiti provocati. Va invit sa va certati, sa meditati la ce inseamna identitatea homosexuala si lesbiana si la fortele care au modelat-o.” O invitatie la lipsa de ipocrizie, pe care, daca as fi convins ca mama nu imi citeste articolul, as intari-o si eu.

  • TENDINTE: E vremea pentru o blana?

    Cine ar fi crezut acum un deceniu – intr-o epoca in care un grup de protestatari atacau o reprezentanta Calvin Klein si scriau cu vopsea rosie “Ucide Animale” sub logo-ul creatorului – ca blanurile naturale vor deveni un “must have”, indiferent de statutul social sau averea celui care le poarta?

     

    Cristina Borsa, medic stomatolog, marturiseste ca iubeste hainele de blana. Cand trece prin fata unui magazin care vinde astfel de produse nu se poate abtine sa nu intre si sa “le mangaie”. Exact acest lucru il facea acum doua saptamani, intr-un magazin de pe bulevardul Stefan cel Mare, cand afara erau in jur de 30 de grade. De ce? Momentan nu ca sa cumpere, cu toate ca si-ar dori sa o faca, chiar si in conditiile in care mai are acasa doua. “Pentru mine, o haina de blana e ca o masina pentru barbati, e un stil de viata, e ceva ce spune totul despre tine ca femeie”, marturiseste Borsa. Iar cand e printre blanuri nu se mai gandeste la nimic altceva. Cu atat mai putin la procesul prin care blana animalelor se transforma in accesorii sau haine. “Nu mi-am pus niciodata aceasta problema”, spune stomatologul. Iar in ultima vreme, iar genul ei de atitudine e mai nou intalnita la tot mai multi tineri, de pe intreg globul.

     

    Nurca, oaie, astrahan, foca, vulpe, vizon, chinchilla, lynx sau iepure. Lista animalelor din blana carora se produc articole vestimentare nu se opreste aici. “La expozitiile de la Istanbul si Bologna, de la inceputul anului, semnalele au fost clare: blana pe care unii o numesc ecologica sau sintetica si care de altfel are o structura chimica destul de <neecologica> lasa locul adevaratei blani naturale”, spune Adrian Tunduc, directorul executiv al producatorului roman de blanuri Rovex. Practic, hainele de blana au devenit accesoriul obligatoriu pentru garderoba oricarei femei.

     

    Sau cel putin aceasta e imaginea creata de festivalul de moda de la New York, incheiat de curand, si mesajul transmis de designerii din lumea modei. Se spune ca visul oricarei femei este sa se acopere cu o haina de blana. Tinand cont de imaginea redata de colectiile vestimentare pentru aceasta iarna, se poate spune ca designerii s-au pregatit sa le indeplineasca visul. Vremurile in care demonstratiile impotriva producatorilor sau a purtatoarelor de blanuri erau mai dese decat cele pentru pace au cam apus. Conform unei analize publicate de New York Times, atat producatorii de blanuri cat si clientii acestora au renuntat sa mai acorde atentie organizatiilor de protest si se concentreaza doar asupra blanurilor.

     

    Ce a motivat aceata explozie in productia de blanuri? Producatorii invoca cererea foarte mare de pe piata. Pe de alta parte, clientii spun ca sunt atrasi de  noile colectii lansate de producatori. Cert e ca piata e invadata de tot felul de modele, in toate culorile. A ajuns noul val in materie de moda si in Romania?

     

    Suprematia pe piata romaneasca a blanurilor naturale este disputata de patru mari societati: Favior-Vidra din Orastie – “prima fabrica sistematica de blanarie din Romania”, infiintata acum opt decenii, Casa de blanuri MG Bucuresti – specializata in confectionarea blanii de vizon, firma Rovex din Oradea – prezenta pe piata din 1917, si Casa Teo din Iasi – recunoscuta pentru faptul ca foloseste materie prima importata de la tabacarii renumite din Italia.

     

    In opinia directorului general al Favior-Orastie, Stanciu Nicolae, inca nu se poate vorbi despre o crestere exceptionala a comertului cu blanuri in Romania. E adevarat, insa, ca Favior exporta in jur de 70% din productie. Totusi, Nicolae recunoaste ca blanurile au incetat sa fie o “marfa exclusivista”: “clientii de baza ai societatii pe piata interna sunt femeile, dar si tinerii sau adolescentii”. Cererea este mare in cazul confectiilor din piei de ovine, realizate intr-un colorit viu sau pastelat, domeniu in care este specializat si producatorul de la Orastie. Clientii firmei prefera jachetele din piei velur, cu linie de croire dreapta, terminatie neuniforma, fara tiv sau cusatura.

     

    Noile tendinte sunt confirmate si de catre Adrian Tunduc, directorul general al Rovex, care spune despre colectia de anul acesta a societatii ca are drept tinta tinerii. Clientii Rovex prefera hainele scurte, casual, care pot fi purtate cu usurinta si in masina, dar si pe strada sau la serviciu. “Liniile sunt noi, placute respectand tendinta modei din acest an, pe fondul unor culori clasice –  maro, negru sau cognac”, spune directorul genral Rovex. In schimb, la Casa de Blanuri MG Bucuresti, specialitatea o reprezinta blana de vizon, deoarece are o rezistenta ridicata la uzura, rupere si permite adoptarea unor modele sofisticate. Cu preturi care oscileaza intre 400 si 5.000 de dolari, in functia de materie prima, modelele expuse sunt fie creatii proprii, fie ale designerului italian Vincio Pajaro. 

     

    Indiferent de materialul din care sunt lucrate, nota comuna a blanurilor de pe piata interna o reprezinta designul comod si functional. Imaginea de altadata a blanurilor, prin excelenta articole de vestimentatie impunatoare, grele, sofisticate, somptuoase, s-a schimbat fundamental. “Ele sunt acum moi, delicate si nu mai atrag atentia prin opulenta”, explica designerul Flora Nastase, in opinia careia oamenii au inceput sa inteleaga faptul ca blana este un vesmant ca oricare altul, dovada aparitia “modelelor extrem de sport”.

     

    Poate aceasta ar fi si explicatia faptului ca astrahanul, denumirea populara pentru blana mieilor din rasa caracul, a devenit peste noapte una dintre cele mai ravnite materii prime pentru creatorii de moda. Totusi, astrahanul n-a reusit sa-i (re)cucereasca si pe romani. “In Romania, astrahanul a avut mare cautare inainte de 1989, cand o haina din astrahan era un indiciu clar al statutului social al persoanei care o purta”, spune Adrian Tunduc.

     

    Dar imaginea creata de paginile revistelor de moda si vitrinele magazinelor de specialitate de pe cele mai celebre bulevarde de shopping din lume arata ca trendul acestei ierni este dat de creatiile din astrahan. Cum ar putea fi explicata aceasta popularitate neasteptata? In primul rand, sunt de parere designerii vestimentari, nu seamana cu nici o alta bala. Pe de alta parte, dupa cum o spune si Flora Nastase, astrahanul este o blana minunata pentru ca poti sa faci din ea foarte multe lucruri. Iar aceasta “versatilitate” se reflecta si in pret.

     

    Pe Fifth Avenue, in Manhattan, la magazinul Prada, o haina de astrahan se vinde 24.150 de dolari, iar o jacheta asemanatoare semnata de Giorgio Armani cu 13.474 dolari. O geanta din aceeasi blana, marca  Christian Dior, se vinde cu 1.270 de dolari. De asemenea, mai bine de jumatate din colectia toamna-iarna Dolce & Gabbana, incluzand rochii, paltoane sau fulare e realizata din blana de astrahan. Gilles Mendel, designerul casei de moda J. Mendel descria astrahanul ca blana ideala pentru a contracara fenomenul de democratizare a luxului in momentul de fata.

     

    Numai ca, paradoxal, nu putine sunt vocile care afirma ca tocmai aceasta democratizare a luxului a dus la revenirea in forta a blanurilor. Flora Nastase spune ca, pentru o perioada in care se vorbeste de o criza economica mondiala luxul e din ce in ce mai orbitor. Iar in “constiinta universala” blanurile continua sa fie incadrate in aceasta categorie, chiar daca sunt tot mai accesibile. – Florin Bratescu

     

    Imaginea de altadata a blanurilor, prin excelenta articole de vestimentatie impunatoare, grele, sofisticate, somptuoase, s-a schimbat fundamental

     

  • De la caietul de sarcini citire

    Termenii de referinta ai campaniei transmisi participantilor la licitatie au continut anumite cerinte “precise” cu privire la targeturi de media si la “modalitatea de selectie” a canalelor de comunicare, spune Optimedia. Care au fost principalele cerinte?

     

    TV: Realizarea unui media plan pentru difuzarea spoturilor TV, timp de trei saptamani cu          atingerea a 500 GRP (1) national urban, dintre care minimum 200 GRP intre orele 19.00 – 23.00, pe primele trei posturi private de televiziune cu audienta nationala in ordinea audientei; Servicii de  achizitie spatii TV (media buying) conform media planului (2);

    RADIO: Realizarea unui media plan privind difuzarea, timp de trei saptamani, a 400 de spoturi pe primele 4 statii private de radio cu retea nationala, in ordinea audientei, din care 40% cu difuzare intre orele  6.00 – 9.00; Preferinte: inainte de buletinul de stiri, ultimul spot din calup; Servicii de achizitie spatiu radio (media buying) conform media planului (2);

    PRESA SCRISA: Realizarea unui media plan privind realizarea machetelor de presa in primele sase cotidiane de informare generala, clasificate in functie de tirajul total difuzat (3) si in publicatiile saptamanale Capital si Academia Catavencu (4);

    INTERNET: realizarea si difuzarea unui banner pe Internet timp de 3 saptamani, urmand a avea minim 4.000.000 de afisari pe: 11 pagini web (cotidiane centrale si televiziuni) si 10 portaluri

     

    (1) GRP a Gross Rating Point (punct de audienta);

    (2) Clasificarea posturilor TV / radio trebuia realizata pe baza documentelor doveditoare (clasificarea oficiala realizata de TNS AGB Data Research);

    (3) Clasificarea celor sase cotidiane trebuia realizata pe baza documentelor doveditoare conform clasificarii oficiale BRAT (Biroul Roman de Audital Tirajelor). (

    4) De remarcat ca cele doua publicatii au facut abstractie de la criteriul “tirajului total difuzat”, fiind indicate specific in media plan.

     

    Sursa: Mercury Promotions.

  • Plateste cu bani

    Campania pentru informarea cetatenilor asupra noilor prevederi a Legii evaziunii fiscale este cea de-a doua campanie demarata de Agentia pentru Strategii Guvernamentale. Prima a fost campania pentru promovarea primei de casare, care a rulat doar pe radio si in presa scrisa si a avut un buget de circa 72.000 de euro.

     

    TITLUL CAMPANIEI: Plateste cu bani, nu cu ani

    PERIOADA: 19 septembrie-10 octombrie

    OBIECTIV COMUNICARE: Populatia trebuie sa stie ca, incepând de anul acesta, evaziunea fiscala este considerata crima si pedepsita cu inchisoarea.

    PUBLIC-TINTA: Toti platitorii de taxe din România, cu vârsta de peste 18 ani. Insa mesajul este in principal adresat “evazionistilor si celor care incalca legea”. Daca acestia provin majoritar din randul cetatenilor de rand sau din randul companiilor – informatii ce ar fi contribuit esential in targetarea eficienta a campaniei – autoritatile nu au un raspuns.

    BUGET: 364.500 euro net

    AGENTII: Mercury Promotions (creatie, implementare), Optimedia (planificare si achizitie spatiu media). De notat ca au fost 11 agentii care au achizitionat caietul de sarcini, iar 4 dintre acestea au depus documentatia si au participat la licitatie*

    CANALE TV**: Acasa, Antena 1, Pro TV; RADIO: Europa FM, Kiss FM, Pro FM, Radio 21; PRESA SCRISA: Academia Catavencu, Adevarul, Capital, Evenimentul Zilei, Gazeta Sporturilor, Jurnalul National, Libertatea, România Libera;

    INTERNET: 11 pagini web (cotidiane centrale si televiziuni); 10 portaluri; BTL (below-the-line): 50.000 de postere distribuite in toate sediile institutiilor publice din România.

     

    *ANUNTUL LICITATIEI A FOST FACUT PE 4 MARTIE A.C., DECI CU 5 LUNI INAINTE DE APLICAREA NOII LEGI; **TVR NU A FOST INCLUS IN MEDIA PLAN, DAR AGETIA DE STRATEGII GUVERNAMENTALE (ASG) A MIZAT PE “AMABILITATEA” TELEVIZIUNII PUBLICE DE A DIFUZA CAMPANIA. NICI SERVICIUL PUBLIC DE RADIODIFUZIUNE NU A FOST INCLUS IN MEDIA PLAN.

    SURSA DATELOR DESPRE CAMPANIE: ASG

  • Crima si pedeapsa

     

    Cand o companie isi stabileste sanctiunile impotriva angajatilor, aceasta face o informare interna. Se asigura ca regulamentul interior a fost adus la cunostinta fiecarui angajat in parte. Guvernul cum ar trebui sa procedeze cu cetatenii sai?

     

    Un sunet care da fiori. Revine obsedant in minte, ca o picatura chinezeasca. Cine a navigat saptamana trecuta pe siturile principalelor cotidiene centrale sau nu a schimbat canalul in pauzele publicitare TV isi poate aminti despre ce sunet este vorba: acela al unei usi metalice care se inchide cu un scartait prelung, sumbru. Un zgomot dur care duce cu gandul la detentie, umezeala, intuneric. Intr-un cuvant, la condamnare.

     

    Nu este vorba de un promo la vreun documentar si nici de o reclama bazata pe umor negru. Este vorba despre maniera prin care Agentia de Strategii Guvernamentale a ales sa le spuna romanilor ce ii asteapta daca incalca Legea evaziunii fiscale, intrata in vigoare in luna august, in varianta imbunatatita (noua lege inaspreste sanctiunile impotriva celor care nu respecta legislatia fiscala in vigoare si prevede pedepse cu inchisoarea pentru infractiuni fiscale).

     

    Intentia de comunicare a autoritatilor e buna, cu atat mai mult cu cat campania vine la circa o luna dupa aplicarea noii legi. Impactul vizual si auditiv este ridicat. Dar intrebarile care apar ori de cate ori intra on-air o campanie guvernamentala nu tin nici de intentie, nici de mesaj. De regula, ele se invart in jurul bugetelor publice si a partenerilor de comunicare desemnati: agentiile de publicitate. In repetate randuri, campaniile pe bani publici au tinut treaza atentia presei si a diverselor ONG-uri: acestea au facut investigatii, au scos la iveala nereguli, au aratat cu degetul.

     

    Si pe cat de des presa scormonea dupa informatii legate de bani publici sau dupa  ramificatiile dintre politic si industria publicitatii, pe atat de rar aceasta ridica intrebari legate de strategia in comunicare, coerenta sau relevanta campaniei. Cand este necesara o campanie guvernamentala? Cat este ea de strategic gandita? Si cat de bine este concertata, pentru a-si atinge tinta, cetatenii Romaniei? Sintetizand: isi justifica ea, pe merit, banii? Sunt intrebari pe care BUSINESS Magazin le-a ridicat saptamana trecuta, cand a inceput sa ruleze campania “Plateste cu bani, nu cu ani”, un proiect al Agentiei pentru Strategii Guvernamentale (ASG). O campanie menita sa aduca la cunostinta publicului faptul ca, incepand din acest an, evaziunea fiscala este considerata “crima” si “pedepsita cu inchisoarea”. Era o campanie necesara?

     

    Guvernul nu are o agenda a prioritatilor in comunicarea proiectelor sale. Deci nu se poate spune ca informarea cetatenilor cu privire la noile prevederi ale Legii evaziunii fiscale era “un must-do”. Guvernul are insa altceva: receptivitate. Cel putin asa rezulta din spusele lui Valeriu Turcan, presedinte al ASG, care admite ca astfel de demersuri se bazeaza deseori pe “discutiile” cu diversi parteneri de negocieri, cum ar fi Comisia Europeana de pilda. Discutii care sunt de multe ori “recomandari” din partea acestora: o mai buna informare a publicului asupra unui demers legislativ, o mai buna comunicare a anumitor fenomene economice sau politice, etc. Dar, dincolo de aceste recomandari, un alt criteriu de care tin cont autoritatile atunci cand demareaza o campanie este “importanta” mesajului acestuia. Impactul sau social. Cum este cazul de fata, exemplifica Turcan.

     

    Totul logic pana aici. Insa balbele incep sa apara cand vine vorba de strategie: cum a fost targetat mesajul campaniei? Pe ce criterii s-au ales canalele de comunicare? Intrebarile se pun cu atat mai mult cu cat in planul de comunicare a campaniei nu figureaza, suprinzator, televiziunea publica. Adica televiziunea cu cea mai ridicata rata de penetrare a populatiei – daca vorbim in termeni de marketing. Sau televiziunea care serveste, prin lege, interesului national – daca vorbim in termeni de serviciu public.

     

    De ce a ocolit Guvernul tocmai institutia pe care trebuia sa o puna prima pe lista, fiind vorba despre o campanie de interes national? Agentia care a facut media-planul, Optimedia, este acoperita prin prevederile caietului de sarcini, care indica clar catre “primele trei posturi private de televiziune cu audienta nationala”. La randul sau, Valeriu Turcan, indica inspre acelasi caiet de sarcini care fost intocmit de “Comisia de Licitatie” din cadrul ASG. Puse cap la cap explicatiile celor doi, ar rezulta urmatoarea concluzie: “asta  a fost directiva, asta s-a executat”.

     

    O explicatie a faptului ca TVR nu a fost inclusa in media-plan poate fi aceea ca ASG a mizat pe “amablitatea” institutiei de a difuza aceasta campanie gratuit. “Initial ne-au alocat o difuzare pe zi intre 7 si 17, ceea ce ni s-a parut jignitor, avand in vedere rolul TVR de serviciu public, precum si importanta campaniei. Am solicitat acordare de spatiu suplimentar. Acum asteptam sa vedem daca ne vor ajuta”, a declarat Valeriu Turcan pentru BUSINESS Magazin. Are TVR obligativitatea de difuza aceasta campanie gratuit? Legea nu o obliga, spun specialisti de media din industrie. De regula, in cazul unor campanii de importanta nationala, procedura este urmatoarea: CNA trimite o nota catre televiziuni prin care cere sprijinul in difuzarea acestora. Daca acestea accepta, spatiul lor de reclama este suplimentat (minutele de emisie consumate de aceste campanii nefiind contorizate in spatiul de reclama permis de legea audio-vizualului).

     

    Balbaiala se perpetueaza si in planificarea spatiului de reclama in presa scrisa. Privind cu atentie la cerintele caietului de sarcini, ochiul specialistului de media nu poate sa nu observe un criteriu impus de ASG care contravine practicii generale de media buying: tirajul total difuzat. De regula, profesionistii de media tin cont de criteriul calitatii audientei sau al numarului de cititori – pentru care exista Studiului National de Audienta, cel mai credibil instrument de planificare. Cel mult,  media plannerii tin cont de criteriul tirajului vandut, in nici un caz de cel difuzat.

     

    Si asa revenim la intrebarea lansata la inceputul articolului: cea legata de importanta factorului strategic in demararea campaniilor guvernamentale. Cine este de fapt creierul campaniilor guvernamentale? Care este expertiza Comisiei – despre care vorbea Valeriu Turcan – in consultanta media? Privind la ce se intampla in alte tari – si chiar in Romania in domeniul comunicarii comerciale – tocmai acesta este rolul licitatiilor: de a-i alege pe cei care ofera cea mai buna consultanta de media, pe cei care aduc solutia strategica de comunicare.

     

    Peste doua saptamani, campania “Plateste cu bani, nu cu ani” se va incheia. Cei peste 360.000 de euro net (suma alocata acestei campanii) isi vor fi atins – sau nu – tinta. Greu de anticipat, greu de cuantificat. Si asta pentru ca autoritatile nu dispun de statistici privitoare la rata infractionalitatii fiscale pe sectoare de activitate sau segmente de populatie, dupa cum admit chiar initiatorii campaniei.

     

    Planurile de comunicare ale autoritatii conduse de Valeriu Turcan nu se opresc aici. Urmatoarea pe lista? Campania de comunicare privind integrarea in Uniunea Europeana. O campanie cu o amploare fara precedent in proiectele ASG: atat ca acoperire – aceasta se va desfasura si in Romania, dar si peste hotare – cat si ca buget. Dupa evaluarile Agentiei, aceasta ar costa circa 2 milioane de euro. “Orice campanie sub aceasta suma credem ca ar fi ineficienta”, subliniaza Turcan, care precizeaza ca banii nu au fost pana acum alocati de la guvern, dar urmeaza sa ii primeasca in curand. Principalele directii de comunicare ale campaniei vor fi avantajele, oportunitatile si posibilele riscuri pe care le implica aderarea la UE.

     

    In rest, diversele proiecte ale ASG pot fi incadrate “in campanii mai largi”, adauga Turcan, “cu caracter continuu”. Printre aceste proiecte, presedintele ASG enumera campania de informare in perspectiva integrarii in Uniunea Europeana (alta decat cea adusa in discutie mai devreme, n.r.). Parte din aceasta campanie cu “caracter continuu” va fi producerea unui numar de ziar distribuit la nivel national, in care sa se regaseasca “toate informatiile de interes pentru acest grup-tinta”: oportunitati de finantare, cazuri de succes, tendintele din agricultura romanesca si cea euroepana etc.

     

    Turcan mai mentioneaza proiectul “Universitatea Europa”, adresat studentilor din universitatile de stat si particulare din Romania: producerea si distribuirea unor brosuri pe urmatoarele teme – oportunitatile de studiu in UE; recunoasterea diplomelor; tendintele de specializare profesionala pe plan european, etc. “Ambele proiecte ar costa impreuna in jur de 80.000 de euro, la nivel national”, evalueaza Turcan.

     

    Asadar, ambitiile de comunicare ale Guvernului sunt mari. Ambitii care se platesc “si cu bani, si cu ani”, ca sa parafrazam headline-ul campaniei acum in desfasurare. Va avea insa Guvernul ambitia sa-si delege si cele mai bune competente pentru acest lucru?

  • Toamna se numara angajatii

    A venit toamna si, odata cu ea, “sezonul” miscarilor de personal. Ce mai ramane de facut cand incep sa-si plece angajatii, dunpa unul sau mai multi ani de munca? Sa te “consolezi” cu gandul ca tu esti cel care l-a format? Sa-i spui ca o sa-i fie mai rau acolo unde pleaca? Sa-l avertizezi ca nu va face fata si ca ar putea aparea altul mai bun decat el? Fara bani in plus, cum poti tine un angajat doar cu promisiuni? E vremea angajatului, sau a angajatorului? Acestea sunt doar cateva dintre intrebarile la care s-a cautat un raspuns la cea mai recenta intalnire CLUB BUSINESS, desfasurata saptamana trecuta.

    BUSINESS Magazin: Exista o valoare optima a fluctuatiei fortei de munca intr-o companie – acel asa-numit “employee turnover”?

    GEORGE BUTUNOIU: Peste 5% ar trebui sa fie intr-o situatie normala, daca numim situatie normala cea din Germania sau din Franta.

    ANDREEA TANASE: Eu ma gandesc ca in Romania este mai mare totusi. De curand am participat la un studiu facut de PriceWaterhouseCoopers si media era undeva in jur de 20%. In 2003 si noi am avut undeva in jur de 10% si am ajuns in 2004 la peste 20%, dar inca nu-l consideram un procent ingrijorator.

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca nu trebuie sa comparam orice cu orice si sa le bagam toate intr-o oala. Cand spunem ca e mult sau putin, trebuie sa avem o referinta care depinde de domeniul de activitate, de tipul de companie, de capital, de categoriile de varsta s.a.m.d. Eu lucrez in Softwin – este o companie de IT cu 700 de angajati. Am anumite zone in care lucram cu studenti, in care ne asumam riscul unui turnover foarte mare care uneori ajunge la 25% – e vorba de call-center – angajam studenti vorbitori de limbi straine.

    In momentul in care sunt in anii terminali sau isi termina studiile, jobul nu evolueaza, nu mai corespunde aspiratiilor lor, preferam insa sa lucram cu ei pe o perioada medie de 10 luni – atat e perioada medie in cadrul acelui departament – pentru calitatea serviciilor pe care le ofera. La 700 de angajati, media de varsta este de 27 de ani. Deci ne asteptam, evident, la un turnover foarte ridicat. Este peste media industriei. Dar trebuie sa compari cu industria, pentru ca fiecare are un specific. Cred ca se pot gasi si niste caracteristici generale ale pietei din Romania, care este foarte eterogena, nu este formata, competitia nu este inca foarte puternica, sunt doar cateva companii puternice care atrag ca un magnet din celelalte peste 90% din companii.

    Comparand cu celelalte domenii, domeniul IT in care lucram probabil ne apropie cel mai mult de companiile occidentale care sunt printre concurentii nostri. Facem pe dracu-n patru sa ne tinem oamenii cei mai buni dar nu reusim. Nu putem. Daca o companie din SUA vrea sa ia un angajat din compania noastra, il ia fara probleme.

    BUSINESS MAGAZIN: Recrutarile facute de companii straine sunt exceptii sau sunt multe cazuri?

    ADRIAN LUPULESCU: Sunt exceptii, dar exceptiile astea ne lovesc cel mai tare, ca sunt adresate.

    GEORGE BUTUNOIU: Fiecare firma trebuie sa-si faca un calcul simplu: cat e costul mentinerii persoanelor, ceea ce inseamna motivarea lor: salarii mai mari, masina samd, si cat costa recrutarea, inlocuirea, plus integrarea lor. In momentul in care costurile mentinerii lor sunt mai mari decat costul inlocuirii cu tot ce inseamna asta, atunci e mai rentabil sa aduci oameni noi. Fiecare firma are un astfel de prag de la care e mai bine sa aduca oameni noi, pentru ca nu poti continua la nesfarsit sa tii niste oameni cu orice pret. E pur si simplu o chestie de calcul, insa depinde de industrie. Sunt oameni care pot fi inlocuiti foarte usor, cum ar fi niste muncitori fara pretentie, atunci o rata de 30% nu sperie pe nimeni, pe cand daca e cineva pe care trebuie sa-l formezi trei luni pentru a incepe sa fie rentabil, plus te mai costa sa-l recrutezi, atunci e tragedie si o rata de 10%.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce gen de oameni pleaca de la voi?

    MIHAELA LUPU: Eu cred ca se pleaca din toate departamentele, nu exista departamente de unde se pleaca mai mult sau mai putin, mai ales dintr-o companie cu prestigiu pe piata ca a noastra. Ce e important e ca ne-am creat un sistem foarte eficient de inlocuire imediata a specialistilor. Cum facem acest lucru? Prin pregatirea inlocuitorilor in call-center sau in departamentele de customer-care. Sunt departamente in care tinerii pe care ii angajam au posibilitatea sa invete foarte repede business-ul, sa se familiarizeze foarte repede cu industria. De altfel toate departamentele de customer-care sunt cea mai buna scoala pentru celelalte departamente din companie.

    Ca atare, automat cand cineva pleaca dintr-un alt departament putem sa recrutam intern din customer care sau call center si sa nu simtim prea tare plecarea cuiva de pe o pozitie importanta. Cred ca e un sistem foarte eficient pentru ca deocamdata noi nu am avut probleme desi fluctuatia e relativ mare si preferam aceasta metoda pentru ca, fiind vorba despre o industrie extrem de complexa, ne-ar costa mult mai mult sa-i aducem din afara si sa-i pregatim. Nu cred ca ar trebui sa ne sperie fenomenul de migrare a personalului de la companiile in care lucram spre alte companii. Dimpotriva, cred ca este un lucru incurajator pentru ca asta inseamna ca oamenii nostri sunt recunoscuti, iar mediul pe care noi l-am creat e recunoscut ca avand o anumita calitate.

    GEORGE BUTUNOIU: Unde faceti voi eforurile cele mai mari sa retineti oameni, in ce departamente?

    MIHAELA LUPU: Depinde cum definiti dumneavoastra eforturile…

    GEORGE BUTUNOIU: Insemnand resurse…

    MIHAELA LUPU: In general, din ce am constatat eu, persoanele care isi doresc si reusesc sa lucreze la Zapp sunt in primul rand extrem de motivate, extrem de interesate de industrie, si atunci compania ar putea sa adauge motivatiei personale, motivatii sub aspectul unui mediu de lucru foarte prietenos si in care ei au foarte mult de invatat, si mai putin sub aspect salarial. Asta nu inseamna ca nu-i motivam financiar. Exista diferite sisteme de recunoastere financiara a rezultatelor.

    ANDREEA TANASE: Ma gandeam sa mergem putin mai departe cu intrebarea domnului Butunoiu. Sunt si categorii de ocupatii care in piata sunt mai rasfatate in perioada asta sau in anumite perioade. Si asta face ca companiile sa depuna mai multe eforturi in directiile respective. Nu ati observat asa ceva?

    MIHAELA LUPU: Da, exista departamente sau specializari care au mare cautare cel putin in domeniul tehnologiei informatiei si comunicatiilor in prezent si ma refer in special la marketing. Acest lucru e foarte incurajator pentru noi pentru ca inseamna ca piata se dezvolta intr-o directie foarte buna pentru ca daca nu ai un marketing foarte eficient, nu poti sa dezvolti business-ul.

    IULIA DINU: Cum acoperiti o lipsa intr-o pozitie de manager sau intr-o pozitie mai importanta unde, pe langa acele cunostinte, sunt necesare si niste abilitati?

    MIHAELA LUPU: Prin promovare interna. Practic traseul unui angajat in Zapp este lung si provocator in acelasi timp, in sensul ca preferam sa angajam, ca si domnul de la Softwin, studenti sau absolventi de facultati in special cu profil tehnic sau economic. Dintre acestia urmeaza o selectie pe departamente, dar nu la nivel managerial. Cei care ajung in departamente – mai putin operatiunile, sunt automat pregatiti si instruiti, iar in momentul in care un manager pleaca, cu siguranta in echipa pe care o coordoneaza exista un inlocuitor. De altfel, noi suntem obligati sa numim pe cineva care sa preia atributiile in momentul in care suntem in vacanta sau intr-o calatorie de afaceri. Practic lucrurile vin din mers.

    BUSINESS MAGAZIN: Care e sansa de a fi CEO la Zapp?

    MIHAELA LUPU: Sansa este foarte mare pentru ca au existat cazuri in care in top management – si ma refer aici doar la directorii companiei – au ajuns persoane de pe pozitii manageriale si sansele sunt mari, nu e o functie pusa deoparte pentru cineva anume si de ea nu se atinge nimeni. De altfel, in departamentul de marketing de cand am venit eu in Zapp au existat cele mai multe schimbari la nivel de directori din diverse motive. Persoanele care coordoneaza acum departamentele care tin de marketing – business development si marketing communication – au fost promovate de pe pozitii manageriale.

    BUSINESS MAGAZIN: Pentru pozitiile de top este mai bine sa recrutezi din interior sau din alta parte?

    MIHAELA LUPU: Depinde, daca intern nu gasesti persoane potrivite, recrutarea externa probabil ca ar fi solutia.

    IULIA DINU: Parerea mea e ca e mai bine din interior – daca ai persoana potrivita – si din punct de vedere al costurilor, apoi pentru ca stie organizatia, are un atu fata de o persoana din exterior.

    BUSINESS MAGAZIN: La Continental dumneavoastra aveti o lista de manageri ai celorlalte hoteluri din care sa alegeti la un moment dat un manager ca fiind o buna solutie pentru voi?

    IULIA DINU: Head-hunting inca nu facem si inca nici n-am apelat la firme specializate care sa-l faca, insa in momentul in care facem recrutari, dam anunturi pentru aceste pozitii si sigur ca urmarim experienta in domeniul nostru de activitate. O lista nu avem, dar avem cazuri in care am avut pe pozitii de manageri si din alte hoteluri.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar daca domnul Enache pleaca, o succesiune clara exista?

    IULIA DINU: La noi este si o situatie deosebita, pentru ca domnul Enache este si actionarul principal al companiei, deci probabil ca-i va lua locul cel care va cumpara actiunile dansului.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar exista un back-up in orice moment, pentru orice situatie?

    IULIA DINU: Pentru orice situatie nu. Avem in vedere formarea din interior pentru pozitiile manageriale, dar nu de top management sau de CEO.

    BUSINESS MAGAZIN: La Zapp exista un numar doi, un print dupa rege?

    MIHAELA LUPU: Da, exista oameni, de altfel exista si regula ca atunci cand se fac deplasari cu intreg boardul sa nu fie in acelasi avion CEO-ul si Chief Financial Officer. Clar Chief Financial Officer este numarul doi si cel care reprezinta si inlocuieste presedintele consiliului director in lipsa acestuia.

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, companiile de la noi sau cele pe care le urmariti au un plan clar de succesiune?

    GEORGE BUTUNOIU: Nu prea au plan de succesiune la nivel nominal si nici nu e prea indicat sa ai asa ceva, cu atat mai mult sa-i spui angajatului respectiv “fii atent, tu o sa fii”.

    BUSINESS MAGAZIN: Nu sa-i spui. Dar daca principalul actionar sau CEO are o lista din care, daca el nu mai e, sa poata fi ales succesorul.

    GEORGE BUTUNOIU: Toate firmele mari, daca sunt bine organizate, au planul acesta de succesiune doar intern, n-am auzit pana acum sa fie cineva care sa aiba liste cu potentialii inlocuitori din afara companiei. Din interior au majoritatea. Cele mai multe au lista cu angajatii cu potentialul cel mai mare.

    ADRIAN LUPULESCU: Totul se rezuma la nevoia de competente pentru care exista doua directii: make or buy. Ori le formezi intern, ori le aduci din afara. De regula e bine sa le ai in vedere pe amandoua. Pentru ca s-a vorbit de nivelul managerial, este preferabil sa se mearga pe promovare din interior din mai multe motive: asta inseamna ca e vorba de o companie deschisa, asta inseamna ca angajatii sunt motivati pentru ca stiu ca rezultatele muncii lor sunt recunoscute si pot aspira la o promovare, nu sunt blazati pentru ca vine tot timpul unul din afara. Pe de alta parte, opinia mea personala este ca, la un anumit nivel, e aproape obligatoriu sa apelezi la aducerea unor competente din exterior, pentru ca, promovand in exces manageri din interior, ajungi la niste limite ale competentelor.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar cand stii ca acest sistem de promovare nu va mai da roade?

    ADRIAN LUPULESCU: Opinia mea este ca o echipa manageriala care a adus o companie de aici pana aici, nu este neaparat aceeasi care poate sa o duca mai departe. Este nevoie de sange proaspat la un moment. Sunt oameni pe care nu-i consideri la acelasi nivel de calificare cu managerii din interior, dar care vin cu un ochi proaspat din afara si iti spun in fata lucruri cu care tu te-ai obisnuit sa traiesti zi de zi si aproape ca nu le mai vezi. Promovand in exces din interior ajungi la o rutina si la un tip de activitate care nu mai inoveaza.

    Poate nu e o comparatie potrivita, dar in universitatile mari din vest, cei care urmeaza acolo un MBA sau un doctorat exista o lege nescrisa ca ei nu raman in cadrul aceleiasi universitati. Foarte simplu exprimat lucrurile ar insemna asa: daca noi il invatam pe asta si pe urma el ramane la noi, ajunge sa ne invete el pe noi. Unde e noutatea, plusul de nou? Nevoia asta improspatare este absolut naturala la un moment dat la nivel de top si e chiar bine sa se intample asa.

    GEORGE BUTUNOIU: Totul se reduce la costuri, un director bun de resurse umane trebuie in primul rand sa stie sa calculeze consecintele directe, asta insemnand costul recrutarii, integrarii etc, plus cele indirecte: cat costa compania plecarea unui om, faptul ca nu mai e cineva pe postul acela sase luni, toate frustrarile celor din jur samd. si sa-i prezinte celui care ia decizia cat costa fiecare. Evident ca argumentul principal e costul minim. Problema mare e ca cel care face – si asta e directorul de resurse umane – sa stie sa calculeze toate costurile astea si sa le prezinte directorului general intr-o maniera convingatoare.

    Exact la fel e si cu rotatia asta de personal, ca exista un optim al ratei de schimbare a personalului care e diferita de la o firma la alta. Directorul de resurse umane trebuie sa stie sa spuna: asta e rata optima de rotatie a personalului in firma noastra. Sub asta nu e rentabil, ne-ar costa mai multe resurse decat castigam.

    DESPINA PONOMARENCO: Noi ne-am confruntat in ultimul an cel putin de cand sunt eu acolo – si vorbesc din punctul de vedere al omului de PR – cu o problema de crestere, deci nu atat de mult cu o problea de plecare de personal. A trebuit sa vina oameni noi si in general juniori, nu la nivel de management, si ne-am dat seama ca cea mai mare problema cu care ne confruntam este lipsa unui sistem de scolarizare.

    Nu exista inca in Romania o universitate care sa pregateasca oameni pentru piata imobiliara. De aceea am incercat anul acesta sa demaram un astfel de sistem: impreuna cu ASE vom face un program de masterat in domeniul imobiliar care se lanseaza anul acesta, am donat ASE-ului carti pe care le-am importat. Vor preda profesori din ASE si din arhitectura, dar vom avea si o implicare practica. Managerul departamentului nostru de evaluare va preda cursul de consultanta imobiliara.

    BUSINESS MAGAZIN: Credeti ca peste zece ani Romania se va confrunta cu o lipsa de personal, in general?

    ADRIAN LUPULESCU: Nu stiu, deocamdata eu constat pe piata o serie de paradoxuri. Daca ma refer la domeniul in care lucrez eu, al tehnologiei, care evolueaza extrem de rapid, competentele de care ai nevoie sunt mereu altele. Intervine aproape o moda la un moment dat. Si daca intamplator sau nu pe piata acele competente sunt in deficit, ajung sa se vanda la un pret chiar peste valoarea lor. Mie imi zice managerul cutare: pai cum imi cere mie asta nu stiu ce salariu? Pai uite cere, zic. Merita? Nu merita, zic, dar n-ai incotro. Daca vrei un om in proiect, il iei pe asta. Piata la noi inca nu este bine balansata.

    MIHAELA LUPU: Cred ca totusi tine de planificare. La noi, la Zapp, exista o planificare foarte stricta pentru ca automat in momentul in care se dezvolta reteaua, stii ca ai nevoie de oameni de vanzari pe ariile nou-acoperite, ai nevoie de oameni de call-center care sa atraga clientii noi atrasi in retea. In mare, se stie nevoia de personal pe anul in curs, se stiu departamentele in care vor exista cerinte de personal. De altfel, seful de resurse umane lucreaza in pereche cu seful de departament, si nu poti fi descoperit daca apar noi proiecte. Dar la noi lucrurile sunt relativ mai simple decat in industria de tehnologie a informatiei pentru ca, repet, cam stii cum se dezvolta reteaua, stii cam cati oameni de vanzari noi ai nevoie…

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca din punct de vedere al selectiei un secret ar fi – daca-l pot numi secret – sa stii sa-ti selectezi oamenii cu un bun potential de dezvoltare. Pentru ca nivelul de know-how intre doi candidati este diferit, dar daca il iei pe cel care stie mai mult la momentul respectiv, asta nu inseamna automat ca peste un an, doi sau trei nu se contrabalanseaza raportul dintre cei doi. Daca stii sa ti-i alegi pe cei cu potential de dezvoltare la un moment dat, atunci esti in castig. Si, pentru a-i lua, trebuie sa le vinzi o cariera, sa-si vada si ei obiectivele atinse in cadrul companiei – in ipoteza in care ei raman. Eu ma confrunt cu o foarte mare problema.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar la nivel de top management in Romania, d-le Butunoiu, unde e mai mare deficit?

    GEORGE BUTUNOIU: Peste tot.

    ADRIAN LUPULESCU: In primul rand in sistemul educational. Noi nu avem scoli de business in Romania. Cine sa iti formeze managerii in Romania?

    BUSINESS MAGAZIN: Cum va motivati angajatii?

    MIHAELA LUPU: Exista un program de beneficii pe care le avem, respectiv abonamente la sali de mentinere a conditiei fizice, masina de firma, telefon bineinteles, cu abonament pe voce si date. Exista diferite planuri tarifare care se aplica in functie de necesitatile fiecarui angajat.

    BUSINESS MAGAZIN: Asta nu pentru toata lumea, presupun.

    MIHAELA LUPU: Toti angajatii au telefoane, sigur. Majoritatea au masini, asta si pentru ca noi avem sediul in afara Bucurestiului,dar si pentru ca e nevoie sa se deplaseze foarte repede, cel putin cei din vanzari, deci nu se pune problema sa nu le fie asigurat transportul. Pentru cei din call center avem transport asigurat zilnic care este asigurat de catre companie, autobuze care ii aduc si ii duc in oras, deci este acest pachet de beneficii, exista sistemul de motivatie financiara in functie de rezultate. Exista sistemul de comision pentru angajatii departamentului de vanzari…

    ADRIAN LUPULESCU: Tot pachetul asta tine de o motivatie extrinseca? Pentru ca de multe ori ai niste limite.

    MIHAELA LUPU: Cred ca mediul in sine este cea mai puternica motivatie pentru angajatii de la Zapp.

    BUSINESS MAGAZIN: La voi cred ca e adevarata chestia asta, dar in alte industrii nu cred ca exista doar pasiune.

    MIHAELA LUPU: Nu pot sa compar cu alte industrii. Depinde de managementul fiecarei companii sa creeze o atmosfera draguta. Nu cred ca un muncitor la cablu n-ar putea fi motivat. Nu se poate. Faci team-building-uri, creezi tot felul de evenimente de companie, in care persoanele sa se simta bine, sa vorbeasca direct cu conducerea companiei. De asemenea, la noi, toti cei din management sunt extrem de accesibili tuturor celor din companie, nu exista programari, nu exista secretare peste care nu poti trece daca vrei sa te duci sa vorbesti cu un director. Cred ca si asta e motivant intr-un fel, pentru ca ai acces la persoane pe care le respecti, de la care poti sa inveti…

    BUSINESS MAGAZIN: Ce prefera un om, un team-building, sau o crestere cu 5% a salariului?

    GEORGE BUTUNOIU: De la om la om, nu poti sa spui ca prefera cresterea salariala. Desigur ca banul e o motivatie foarte puternica.

    ADRIAN LUPULESCU: Eu cred ca ati pus degetul pe rana. In opinia mea, notiunea de team-building e alterata la noi pe piata. Un team building are un scop anume. In marea majoritate a cazurilor este vazut ca un entertaiment, si atunci te-ntrebi: vrei o marire de salariu, sau mergem trei zile la munte la bere? In marea majoritate a cazurilor, un angajat asta intelege prin team-building. In timp ce tu nu neglijezi latura distractiva, sa-i spunem, urmaresti un scop.

    ANDREEA TANASE: Aici trebuie revenit la piramida nevoilor, cum spunea mai devreme colega dumneavoastra. Daca ai un muncitor care lucreaza la cablu, trebuie sa vezi exact la ce nevoi vrea el sa i se raspunda. Cel mai des la nivelul acesta e vorba despre cele de igiena si de siguranta.

    ADRIAN LUPULESCU: Cu cat ii garantezi job-ul si ca nu se fac restructurari si ca nu-l dai afara, e destul de fericit.

    GEORGE BUTUNOIU: Ala e un director bun de resurse umane, care poate sa-ti spuna credibil, nu c-asa crede el, cu niste argumente credibile, sa-i spuna directorului uite, e mai bine un team – building, care ne-ar costa atat, o marire de salariu ne-ar costa atat si rezultatele sunt astea. Si sa compari, dar asta-i greu de facut.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce se-ntampla cand pleaca un director de resurse umane?

    MIHAELA LUPU: La noi chiar a plecat, am avut aceasta experienta. A plecat pentru ca a avut oportunitatea de a-si valorifica experienta pe o pozitie superioara…

    BUSINESS MAGAZIN: Adica a facut altceva?

    MIHAELA LUPU: Nu, a ramas in domeniul resurselor umane, dar lucreaza ca reprezentant al unei companii de resurse umane, este o pozitie superioara fata de cea pe care o detinea in cadrul Zapp.

    ANDREEA TANASE: Aici, apropo de intrebarea ce se-ntampla daca pleaca un director de resurse umane. Daca ar pleca un director de resurse umane bun ar insemna ca deja managerii cu care el a interactionat sa aiba exercitiul comunicarii cu fiecare angajat. Nu trebuie lasat totul numai pe spatele managerului de resurse umane. El trebuie deja sa introduca in companie sistemele si practicile bune, pentru ca atunci cand pleaca, sa se stie ce e de facut. Sa stie fiecare manager ce il motiveaza pe fiecare om din echipa lui, pana la cel nivel se duc nevoile unui subaltern.

    BUSINESS MAGAZIN: Domnule Butunoiu, aveti o lista cu cei mai buni directori din resurse umane pe care-i considerati dumneavoastra?

    GEORGE BUTUNOIU: Am o lista cu cei mai bine cotati de pe piata, insa e greu de spus care ar fi mai eficient.

    BUSINESS MAGAZIN: Ati avut cazuri de director de resurse umane care era eficient intr-o firma si dupa aceea…

    GEORGE BUTUNOIU: Sunt foarte ades intalnite in astfel de cazuri, in marketing, in vanzari. N-am nici un motiv sa cred ca in resurse umane nu s-ar intampla la fel.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cei mai buni angajatori din Bucuresti si care in acelasi timp ofera si o perspectiva de dezvoltare?

    GEORGE BUTUNOIU: S-au facut.

    BUSINESS MAGAZIN: Coca-Cola este o buna scoala?

    GEORGE BUTUNOIU: Nu e pe locul intai, am vazut niste clasamente din astea. Chiar in alte tari se fac anual liste din astea.

    BUSINESS MAGAZIN: Noi nu ne referim din punctul de vedere al unui angajat, ci din punctul de vedere sa spunem al unui angajator, in sensul ca el stie: eu daca recrutez pe un om, un director de productie de la Coca-Cola, el imi va face fata unei pozitii. Am dat un exemplu.

    ADRIAN LUPULESCU: Trebuie sa tii cont de omul potrivit. Eu va dau un exemplu de ce mi-ar trebui mie in compania in care lucrez. Suntem o companie romaneasca cu ambitii foarte mari si cu o rata de crestere foarte dinamica. Asta inseamna ca imi trebuie oameni cu spirit antreprenorial, inovativi, sa le creezi mediul in care sa-si puna in valoare puterea de creatie si daca incerc sa aduc pe o pozitie manageriala un manager de succes dintr-o companie multinationala, care de regula e vazuta in Romania ca crema cremelor, toti visam sa lucram la nu stiu ce mare companie multinationala, dar companie care beneficiaza de o cultura organizatorica a unei firme mama, acel manager in acea companie poate sa dea un foarte bun randament, sa fie un foarte bun executant, fara sa i se ceara acel gen de competenta generala, de care ai nevoie intr-o companie dinamica, unde trebuie sa-ti pui in valoare inovatia si creativitatea. Deci nu este o regula. E vorba de omul potrivit la locul potrivit.

    BUSINESS MAGAZIN: Toata lumea foloseste aceasta expresie: omul potrivit la locul potrivit.

    ADRIAN LUPULESCU: Ai o serie de mijloace la indemana pentru a incerca sa identifici daca omul ala e cel mai potrivit, cu o mare doza de subiectivism.

    BUSINESS MAGAZIN: Intrebarea este urmatoarea: eu sunt manager si am un deficit la nivel de top manageri, sub mine. Incerc sa iau de undeva.

    ADRIAN LUPULESCU: In primul ca noi n-avem scoli de business in Romania Cine sa-ti formeze managerii in Romania?

    GEORGE BUTUNOIU: Exista informal. De exemplu la PriceWaterhouseCoopers gasesti cei mai buni finantisti. Bine, si pentru ca sunt multi. La firmele Unilever, Phillip Morris, Procter & Gamble, gasesti cei mai buni oameni pe marketing, dar nu neaparat de top, ci de middle management, care stiu chestiile tehnice, dar acolo nu gasesti neaparat oamenii cei mai creativi. Pentru ca ei sunt foarte rigizi, foarte stricti.

    ANDREEA TANASE: Asta poate sa nu fie relevant pentru managerul care cauta oameni, pentru ca el face parte dintr-o industrie si dintr-un segment de piata.

    GEORGE BUTUNOIU: Noi suntem oarecum obligati sa stim lucrurile astea.

    ANDREEA TANASE: Da.

    GEORGE BUTUNOIU: Cam despre fiecare companie, ce gasim noi acolo. Dar nu cred ca cei din consultanta sau firmele de recrutare au liste bine puse la punct.

    ANDREEA TANASE: Pot sa va spun ce este la noi in firma apropo de know – how, de marketing intelligence, si apropo de cum se deruleaza un proiect de executive search, de head-hunting: in momentul in care managerul isi cauta niste oameni, compatibili cu ce doreste el in companie, se poate face o lista de astfel de compatibilitati dintre firma si ce exista in piata. Si companiile de head-hunting pot veni cu genul asta de informatii: uite, asta e lista de companii, uite ce-ai putea gasi aici.

    BUSINESS MAGAZIN: Eu ma pun in postura unui manager care are un deficit. Care sunt cele mai bune scoli?

    ADRIAN LUPULESCU: Noi suntem o scoala.

    GEORGE BUTUNOIU: Xerox-ul e cea mai buna scoala de vanzari, nu numai in Romania, dar si in lume. Procter & Gamble e cea mai buna scoala de marketing. Marketingul de fapt Procter-ul l-a facut, si dupa aceea a ajuns in universitati. Si mai sunt firme de genul asta, dar sunt putine, sunt miturile.

    BUSINESS MAGAZIN: Dar miturile sunt si realitati?

    GEORGE BUTUNOIU: Sunt, in mare parte. Price-ul este. Xerox-ul, in materie de vanzari, este. Procter-ul in materie de marketing, este. Connex sunt cunoscuti nu atat pentru niste competente tehnice, cat prin faptul ca dezvolta angajatii nu numai pe plan profesional, ci si personal, si acolo gasesti oameni cu mai multa initiativa, mai deschisi, mai distributivi. Deci cand cauti un manager la care accentul e pus mai mult pe personalitate decat pe competente tehnice, cauti acolo.

    BUSINESS MAGAZIN: Romanii sunt lideri carismatici?

    GEORGE BUTUNOIU: Principala caracteristica a romanilor – si asta va reiesi dintr-un studiu destul de lung pe care-l vom si publica – e superficialitatea. Si asta e cea mai mare problema a Romanilor. De exemplu cand recrutezi in Germania, in SUA, in toate tarile civilizate, la norice recrutare sunt trei mari directii care se urmaresc: competenta tehnica, deci ce stie in meseria respectiva, profilul de personalitate, temperament, potential s.a.m.d. si profilul moral – daca e cinstit… Intotdeauna incep cu competentele tehnice si abia la urma profilul moral, care de multe ori nici nu se mai ia in calcul, ca se considera subinteles.

    In Romania, lucrurile sunt exact invers. Cand un angajator discuta cu un angajat, aproape intotdeauna competentele tehnice sunt ultimele la care se ajunge. Prima problema pe care si-o pune angajatorul este profilul moral – asta o sa ma fure, o sa ma-nsele. Daca se trece de profilul moral, ajungi la personalitate – ce potential are.

    MIHAELA LUPU: Eu nu as prea impartasi acest punct de vedere, pentru ca in general o persoana care este interesata sa-si dezvolte anumite competente si sa devina foarte buna in domeniul in care doreste sa munceasca nu poate sa aiba un profil moral defectuos. Nu as impartasi in totalitate punctul dumneavoastra de vedere si pentru ca stiu cum se intampla in cazul companiei Zapp: in discutiile de angajare conteaza competentele tehnice foarte, foarte mult. Cel putin eu nu am auzit in cadrul companiei noastre sa existe aceasta dorinta principala de a afla dintr-un prim interviu daca persoana respectiva are sau nu coloana vertebrala. Parerea mea este ca cineva care este interesat sa lucreze intr-un domeniu dinamic, de viitor, nu poate sa fie o persoana cu o moralitate scazuta.

    GEORGE BUTUNOIU: Exact! O spui cu cuvintele tale. Ca-l vezi pe ala ca vrea, ca nu stiu ce, exact pe profilul de personalitate. Exact asta ti-am spus si eu, chiar daca n-o faci tu explicit, subconstient tot asta faci.

    ADRIAN LUPULESCU: In orice caz, exista clar o diferenta culturala in sud-estul Euorpei. La noi, in mod eviden, exista o doza crescuta de suspiciune. In America, daca-i spui ca esti absolvent, nici nu-ti mai cere sa-i arati diploma. Te angajeaza dupa un interviu prin telefon, in timp ce noi ii punem sa aduca copii xerox dupa toate.

    ANDREEA TANASE: Sa stiti ca nu e chiar asa. Exista firme specializate pe background-checks. Adica pe verificarea acestor informatii. Nu sunt chiar atat de naivi.

    BUSINESS MAGAZIN: Are Romania lideri carismatici de business?

    ANDREEA TANASE: Eu as zice ca sunt mai mult carismatici, decat lideri, pentru ca gandindu-ne la toate afacerile care s-au pornit, s-au pornit in jurul unor oameni care au stiut sa atraga pe langa ei alti oameni influenti. Adica oameni care au avut o carisma si nu neaparat cu toate elementele din leadership.

    MIHAELA LUPU: Lideri carismatici sunt cu siguranta: Marius Ghinea, CEO de la Flanco, Sucu de la Mobexpert, la un moment dat Mihai Batraneanu de la PCNET…

    GEORGE BUTUNOIU: Pai astia care-au reusit. Si Copos, si Patriciu…

    ADRIAN LUPULESCU: Da, probabil ca exista o legatura intre succes si carisma, indiscutabil. Nu as da nume, pentru ca nu sunt in masura sa fac asemenea aprecieri. Dar depinde. Sunt domenii in care carisma are un impact extrem de puternic, de exemplu in mediul politic.

    GEORGE BUTUNOIU: Intrebarea trebuia pusa altfel. Exista in proportie mai mare in Romania, fata de alte tari? Ca bineinteles ca exista si-n Afganistan lideri carismatici.

    ADRIAN LUPULESCU: E posibil ca multi angajati sa ramana in cadrul organizatiei dat fiind faptul ca liderul lor are carisma, chiar daca probabil in exteriorul companiei, in negocieri cu parteneri, carisma nu mai impresioneaza. Acolo lucrurile se transeaza altfel, cand esti intr-o negociere. Carisma te poate ajuta sa maschezi anumite carente.

  • ENERGIE: 200 mil. euro este suma minima pe care statul roman spera sa o obtina prin vanzarea Electrica Muntenia Sud

    Privatizarile Dobrogea, Banat sau Oltenia s-au incheiat de la inceputul anului pe bani destul de putini, cu ofertanti putini si cu putin public in sala. Sfarsitul anului va umple insa amfiteatrele, deoarece incepe un spectacol adevarat pe piata privatizarilor de distributii electrice: Muntenia Sud, cea mai profitabila distributie romaneasca, a atras zece pretendenti semnificativi de pe piata internationala de electricitate. 

    In cursul acestui an, compania germana Enel a solicitat statului roman nici mai mult, nici mai putin decat incredintarea directa a societatii Electrica Muntenia Sud (EMS). Cererea a fost respinsa, deoarece distributia cea mai profitabila a Electrica nici nu era inca scoasa oficial la privatizare. Evident, Enel incerca sa castige o cota de piata cat mai mare, fiind deja proprietarul distributiilor din Dobrogea si Banat. Nemtii, normal, nu s-au lasat si saptamana trecuta s-au inscris alaturi de alte noua companii, una americana si opt europene, pentru a intra in lupta pentru castigarea EMS.

    Iar competitia se anunta stransa, fiind comparabila cu cea declansata la privatizarea Petrom. “S-au inscris numai nume interesante si cu mare potential financiar. Este si normal, EMS are doua calitati care deriva una din alta: are ca centru de greutate capitala tarii si un grad de amortizare rapid al investitiei”, spune presedintele Asociatiei pentru Politici Energetice din Romania (APER), Virgil Musatescu, pentru BUSINESS Magazin.

    Companiile competitoare si-au angajat armate de avocati si consultanti si sunt pregatite sa afle lista scurta a alesilor, care se va publica la inceputul lunii viitoare. “Data fiind experienta vasta pe care o are AES in domeniul producerii si al furnizarii de energie electrica in lume, consideram ca suntem compania cea mai potrivita pentru a furniza electricitate publicului romanesc, in deplina siguranta si la preturi acceptabile”, a declarat Paul Hanahan, directorul executiv al companiei americane AES, care si-a deschis la inceputul lunii un birou la Bucuresti, condus de Kristen Panerali, care a lucrat inainte la Casa Alba si apoi pentru Ambasada Americii la Bucuresti.

    “AES este un jucator nou si interesant pentru piata romaneasca. Avand afaceri in toata lumea si in ultimul timp si in zona, ar putea da o coloratura deosebita sistemului energetic”, spune Virgil Musatescu. AES mai este interesat in Romania si de complexele energetice, dorind sa detina un business integrat: producere si distributie de electricitate in cea mai profitabila zona a tarii.

    Ambitii mari vin si din Germania. “Preluarea Electrica Muntenia Sud este prima prioritate a EnBW in Romania, insa compania va analiza si oportunitatile din alte zone ale tarii”, spune directorul de strategie a grupului, Amir Ghoreishi. Grupul este la prima participare pentru o privatizare in Romania. “EMS ar reprezenta un activ extraordinar in planul nostru de investitii si o baza solida pentru toti pasii strategiei EnBW pentru Romania”, a mai declarat oficialul EnBW pentru BUSINESS Magazin.

    Absenta Electricite de France (EdF) din competitia pentru EMS a surprins insa pe toata lumea, grupul anuntand de mult timp ca doreste sa participe la aceasta privatizare. “Varianta aleasa a fost, se pare, intrarea pe piata nu direct, ci prin grupul EnBW, care este detinut in proportie de 45,01% de EdF, impreuna cu Oberschwäbische Elektrizitätswerke”, spune Virgil Musatescu. Oficialii EnBW au declarat ca participarea la privatizarea EMS “are tot sprijinul din partea prietenilor francezi”.

    Un alt element care arata ca lupta va fi stransa este modul in care toate companiile care s-au inscris (exceptia de la regula fiind austriecii de la EvN AG) indeplinesc ca la carte conditiile cerute de statul roman: experienta, un numar de consumatori cel putin egal cu cel al EMS, venituri anuale peste un miliard de euro, cel putin 500 milioane euro venituri din activitati de furnizare a energiei, cel putin o afacere in afara tarii de origine si prezenta pe o piata liberalizata in proportie de cel putin 30%.

    Spre deosebire de privatizarile anterioare, acum statul vinde un pachet mai mare de actiuni, de 67,5%, din care 50% direct si diferenta prin aport de capital. Marimea pachetului de actiuni vandut direct ar putea fi un alt motiv pentru “aglomeratia” de firme puternice, dar si un indiciu ca statul va obtine un pret mai bun decat la aranjamentele anterioare. EMS, pastrata de statul roman drept “cireasa de pe tort” a distributiei romanesti, avea la sfarsitul lunii august un capital social de 191.309.450 RON, o cifra de afaceri de 1,1 milioane RON si peste 1,1 consumatori in Bucuresti, Ilfov si Giurgiu. Deloc neglijabil, daca ne gandim ca privatizarile anterioare au fost pornite cu societati datornice si cu mult mai putini clienti. Tocmai de aceea, statul roman spera sa obtina o suma mai mare pe aceasta distributie decat cele 112 milioane de euro luate pe Dobrogea si Banat. Mai precis, se estimeaza ca valoarea tranzactiei va depasi 200 milioane euro.

    Suma poate parea mare pentru piata romaneasca, dar este rezonabila sau chiar mica pentru tarile din jur, care nu s-au grabit sa vanda distributiile, tocmai pentru a obtine pentru ele un pret cat mai bun. Bulgaria, de exemplu, a amanat cu cateva luni depunerea ofertelor pentru privatizarea a sapte distributii de electricitate, tocmai pentru a lasa timp companiilor participante sa-si pregateasca mai bine ofertele. Amanarea a fost profitabila, Bulgaria obtinand 693 milioane de euro pentru cate 67% din toate cele sapte companii distribuitoare de energie electrica. Spre comparatie, Ministerul roman al Economiei a continuat procesul de privatizare, desi a primit o singura oferta pentru Electrica Banat si Dobrogea. Asadar, la o comparatie intre Romania si Bulgaria, vedem ca vecinii au obtinut jumatate din suma luata de Bulgaria pe consumator.

    Daca analizam preturile obtinute si de alte tari din Europa Centrala si de Est, constatam ca Ungaria, spre exemplu, a obtinut intre 20 si 52 de euro/MWh, Slovacia intre 54 si 104 euro, iar Romania, 30 de euro pentru Dobrogea si 39 de euro pentru Banat. Aceasta in conditiile in care consultantul BNP Paribas a recomandat ca MEC sa ceara intre 40 si 50 de euro/MWh la Electrica Banat si intre 30 si 38 de euro, la Electrica Dobrogea.

    Daca ritmul sustinut in care s-a lansat aceasta privatizare va continua, e posibil sa obtinem macar o data cu vanzarea EMS un pret apropiat de cel la care s-au vandut furnizorii din alte tari europene. Daca nu, distributia se va vinde la preturi cu care piata romaneasca s-a obisnuit deja sa-si vanda companiile de stat.

    “S-au inscris numai nume interesante si cu mare potential financiar. Este si normal, Electrica Muntenia Sud are doua calitati care deriva una din alta: are ca centru de greutate capitala tarii si un grad de amortizare rapid al investitiei” – Virgil Musatescu, Asociatia pentru Politici Energetice din Romania

  • Specializarea asigura supravietuirea

    De la inceputul anului, producatorii – si mai ales exportatorii – de mobila vorbesc despre o criza a industriei, provocata de aprecierea leului, de scumpirea materiilor prime si a utilitatilor. Solutia de supravietuire? Una veche – ca idee – de cel putin doua decenii: specializarea.

    “In 1988, ca sef de centrala in minister, propuneam ca fabricile de mobila sa se specializeze, sa se orienteze spre anumite nise de productie. Intentia era de a creste productivitatea, de a reduce consumurile – pe scurt, industria mobilei sa fie mai eficienta”, isi aminteste Andrei Menhardt, presedinte al Asociatiei Producatorilor de Mobila din Romania (APMR).

    Tot de specializare vorbeste si noua Strategie Nationala de Export 2005-2009, fara a preciza insa masuri care ar trebui adoptate. “Nu trebuie sa inventam apa calda”, spune Menhardt.

    De altfel, producatorii de mobila afirma ca din ce in ce mai multe companii din domeniu au inceput sa-si modifice structura productiei sau sa se concentreze pe anumite nise. Astfel, sunt firme care produc numai scaune sau canapele, ba chiar doar anumite componente, cum ar fi picioare de scaune sau structuri metalice.

    In Romania exista inca multe fabrici unde intra busteni si ies dormitoare sau bucatarii. Insa operatiunile de prelucrare presupun, pe langa un volum semnificativ de munca si consum de resurse, si alte costuri, precum cele de depozitare sau de intretinere a halelor.

    In alte tari, spune Aurel Rizea – presedintele executiv al APMR – producatorii de mobila sunt mai mult fabrici care asambleaza semifabricate, achizitionate de la firmele specializate numai in productia acelor repere. “De exemplu, in Germania aproape ca nu se mai produc scaune cu picioare din lemn, din cauza costurilor ridicate de prelucrare a materiilor prime”, declara Rizea.

    De fapt, chiar mobilierul cu grad inalt de prelucrare asigura cea mai mare parte a exporturilor din Romania. Mobila stil sau cea din lemn masiv fabricata la Targu Mures, Dej sau Iasi se vinde in tari ca Germania, Franta sau Belgia. Iar fabricile de mobila sunt practic dependente de vanzarile externe, dat fiind ca trei sferturi din productie merge la export.

    Insa exportatorii au fost afectati in acest an de aprecierea leului in raport cu euro, care le-a diminuat practic veniturile, concomitent cu o crestere a costurilor cu materiile prime si utilitatile. Avand contracte ferme semnate inca de anul trecut cu partenerii externi, producatorii romani s-au trezit ca incaseaza in lei mai putin decat se asteptau. De la inceputul anului, euro s-a depreciat cu peste 12% in raport cu leul.

    Pe de alta parte, majorarile repetate de preturi la energie electrica sau gaze, combinate cu cresterile tarifelor la lemn sau PAL (placi aglomerate din lemn – una dintre cele mai folosite materii prime in industrie), au dus la majorarea costurilor de productie cu inca 10-15%.

    “Rata profitului sa zicem ca ajunge la 10%, dar tot raman 15% care reprezinta pierderi, pe care trebuie sa le acoperi de undeva”, explica Menhardt. Ca urmare, fabricile de mobila au inceput sa dea afara angajati sau sa creasca preturile.

    Cum la extern nu prea pot umbla la contracte, debuseul a ramas piata interna, catre care se indreapta 25% din productie. Dar si aici este o problema. Pe langa faptul ca – sustin producatorii – piata interna nu poate absorbi toata productia de mobila, fabricile autohtone sunt concurate din ce in ce mai puternic de importuri.

    In ultimii ani, importurile de mobilier au crescut intr-un ritm mai sustinut decat cel de majorare a exporturilor. Iar in primele sase luni ale acestui an, trendul s-a accentuat. Exportul a crescut cu 9,7% in euro – ceea ce inseamna practic o stagnare in lei -, in timp ce importurile s-au marit cu aproape 53% (43% in lei).

    De fapt, importatorii au inteles inca de acum zece ani ca romanii prefera – si din cauza puterii scazute de cumparare – mobilierul modern, din materiale ieftine, la preturi mai mici. In schimb, marile fabrici din Romania au continuat sa produca, in virtutea traditiei, mobilier din lemn masiv – strategie incurajata de veniturile constante din exporturi.

    Numai ca piata Uniunii Europene este acum mai aglomerata ca oricand pentru exportatorii romani. La problemele legate de cursul valutar s-a adaugat inca una – China. Mobila chinezeasca invadeaza pietele traditionale de desfacere ale exportatorilor romani, cu produse la preturi sensibil mai mici.

    Acum, cand strategia de productie cu precadere pentru export se intoarce impotriva lor ca un bumerang, producatorii mari de mobila incearca sa gaseasca oportunitati alternative. Iar orientarea catre nise de piata pare cea mai la indemana varianta.

    Fie ca vand doar in Romania sau si la export, s-au gasit solutii. Cele mai mari reusite le au cei ce au ales inca de la inceput sa se specializeze, in special firme mai mici – care, de altfel, se si adapteaza in general mai usor la conditiile de piata.

    Inca de la infiintare, Far-Est a urmat doua nise. “Facem in principal mobilier la comanda, dar si mobilier standard, insa in aceasta privinta ne-am limitat numai la dressing-uri”, spune Loredana Negulescu, director de vanzari mobilier in cadrul companiei. Mai mult, Far-Est s-a specializat pe piata Bucurestiului. “Avem 20 de magazine numai in Bucuresti, dar dressing-urile le vindem si in alte orase prin dealeri”.

    Tendinta de specializare este vizibila chiar si la marii producatori. Fabrica bucuresteana Silvarom a ales de mai multi ani sa se concentreze pe doua domenii: mobilierul de birou si dormitoarele. In ultimul timp, in gama de produse au patruns si bibliotecile, dar si – derivate din cele doua directii initiale – mobilierul scolar si cel pentru hoteluri.

    “In grupul Alprom sunt cinci fabrici, fiecare producand altceva, deci putem spune ca suntem relativ specializati”, spune si Dumitru Petcu, director general al producatorului de mobila Alprom din Pitesti. Petcu, care este si membru in conducerea APMR, remarca faptul ca au aparut din ce in ce mai multe companii care se orienteaza spre nise.

    “Daca va uitati in jur (in cadrul targului de mobila BIFE-TIMB 2005 – n.red.), vedeti ca specializarea a inceput deja. Unii produc doar picioare de scaun, altii numai bucatarii”, spune el.

    Printre cei 470 de expozanti de la aceasta editie a targului puteau fi gasite si standuri care expuneau exclusiv canapele de piele, patuturi de copii, scaune, mobilier din fier forjat sau mobilier de gradina.

    Este specializarea calea de salvare pentru industria mobilei? Posibil, dar nu pentru toti, afirma specialistii. Chiar daca productivitatea a crescut, piata interna este in ascensiune, iar cerere la export inca exista, nu toate fabricile vor supravietui.

    Oamenii din industrie cred ca, mai ales dupa aderarea la Uniunea Europeana, vor rezista doar marile grupuri cu putere financiara si firmele mici si mijlocii, care se pot adapta mai usor. Fabricile integrate, construite in mare parte in perioada socialista, cu un numar mare de angajati, vor intampina cele mai mari greutati.

    Asta si pentru ca aderarea la Uniunea Europeana presupune, pe langa cresterea costurilor salariale si a preturilor la utilitati, si importante investitii pentru protectia mediului, pe care foarte putini producatori le-au facut pana acum. Astfel ca piata largita europeana s-ar putea sa nu fie usor de patruns pentru o parte din mobilisti. Cum spune Andrei Menhardt: “Probabil ca peste cinci ani va fi mai bine, dar sa vedem cine rezista cinci ani”.

  • Este cursul leu-euro impredictibil?

    35.000 lei este noul prag pe care euro pare ca nu mai vrea sa-l paraseasca. Ori de cate ori leul se apreciaza mai mult de atat, BNR intervine pe piata valutara, cumparând euro pentru a mentine cursul la acest nivel. Dealerii avertizeaza insa: nu este un prag real si vor urma noi fluctuatii. Cat de mari? Si cat ar putea costa un euro la sfarsit de an?

    Doua mari forte trag acum, in sens contrar, de cursul de schimb, miscandu-l cand intr-o parte cand in cealalta.  Pe de o parte, intrarile de valuta din ultima perioada au determinat aprecierea constanta a leului, care a castigat de la inceputul anului mai bine de 11% in fata monedei europene.  Pe de alta parte insa, interventia “in forta a Bancii Nationale a avut ca rezultat o miscare violenta de depreciere pe termen scurt a monedei nationale” – dupa cum spune directorul trezoreriei de la Volksbank, Ciprian Muntean.

    De ceva vreme, insa, euro pare sa-si fi gasit un nivel de echilibru, in jurul valorii de 35.000 de lei (3,5 lei noi pentru un euro). Nu “de buna voie” insa, pentru ca o contributie importanta in pastrarea acestui raport o are chiar banca centrala. Astfel ca, ori de cate ori leul paseste peste acest nivel, banca centrala intervine pe piata valutara cumparand masiv valuta, si oprind astfel o apreciere si mai puternica a monedei nationale.  Cat va mai trece insa pana cand leul va depasi si acest prag? Vor aduce lunile urmatoare schimbari majore in evolutia cursului de schimb?

    “Este doar un prag psihologic, si nicidecum unul real”, este de parere Daniel Buzatu, seful depatamentului de trezorerie de la Banca Romaneasca. In opinia sa, in pofida interventiilor repetate ale bancii centrale pe piata valutara, leul nu va ramane prea mult la acest nivel. Astfel ca, pana la finalul anului, Buzatu vede o scadere a leului in raport cu moneda europeana, pana la 35.300 – 35.500.

    Nu este pentru prima data dupa ce banca centrala a anuntat ca nu mai intervine pe piata valutara pentru a sustine un anumit nivel de curs, cand leul se “opinteste” cu cate un astfel de “prag psihologic”. De la inceputul anului doar, astfel de nivele unde cursul a stationat pentru o perioada au mai existat si la 3,7 si mai tarziu la 3,6 – fiecare rezistand insa doar cateva luni.

    “La fel ca si in cazul celor mai importante perechi de valute, si pentru euro-leu exista nivele de curs care actioneaza ca suport sau rezistenta pe anumite perioade”, explica director adjunct operatiuni de piata la BRD-Groupe Societe Generale, Marius Stoica. 

    Cum apar aceste praguri? Stoica spune ca ele se creaza urmare a evolutiilor ce apar la anumite nivele de curs in trecut, considerate semnificative de actorii de pe piata valutara. Cand acestia anticipeaza o posibila repetare a evolutiilor din trecut, cursul ramane “fixat” la nivelul respectiv.

    La fel de adevarat insa este si faptul ca un rol important in determinarea acestor nivele il are si Banca Nationala, prin interventiile ei de pe piata valutara, adauga el.

    In opinia sa, si de acum inainte leul isi va continua, usor aprecierea in raport cu principalele valuta: pentru finalul anului, Stoica coteaza euro la 3.4250-3.475 de lei, si dolarul la 2.7750 – 2.8250. 

    “Pragurile la care se opreste cursul din cand in cand sunt de fapt nivele stabilite de banca centrala, pentru a evita o apreciere prea puternica a leului”, este de parere si directorul de vanzari produse trezorerie de la HVB Bank Romania, Sergiu Puianu. “Care sunt insa aceste nivele la care BNR vrea sa tina cursul, nu stie nimeni prea sigur”, adauga el, “si de aici deriva, de fapt, si impredictibilitatea cursului de schimb”.

    Pana una alta insa dinspre partea bancii centrale mesajul este clar. Leul s-a intarit deja “nerealist de mult” in raport cu principalele valute de referinta, dupa cum atrage atentia guvernatorul BNR, Mugur Isarescu. El spune ca “substanta leului si castigurile de productivitate” nu mai sustin o astfel de tendinta. Cu toate ca pe termen lung leul va continua sa se aprecieze in mod real, “pentru moment “aprecierea nominala a leului este o aberatie de proportii, chiar periculoasa”, spune Isarescu.

    Tocmai de aceea, pentru a incetini tendinta de apreciere excesiva a leului, BNR isi face simtita prezenta pe piata valutara in mod curent in ultima perioada, cumparand masiv valuta, dupa cum spun dealerii.

    In acest fel s-a creat acest “prag psihologic”, de 3,5, de care piata trage intr-o parte, iar banca centrala in directia opusa.

    “Dar interventiile bancii centrale nu pot schimba tendinta de apreciere a leului; pot doar sa o incetineasca”, spune Sergiu Puianu. Motiv pentru care, adauga el, leul va continua sa se aprecieze si in continuare, chiar daca mai lent decat pana acum. Astfel ca, pentru finalul anului, reprezentantul HVB crede ca moneda unica va fi “cotata la 3,38-3,4 lei noi”.

    Pe de alta parte, spune el, banca centrala va continua si pe viitor sa intervina pe piata valutara, “pentru a mentine cursul la un anumit nivel sau pentru a-i mari impredictibilitatea”. Dar cat de impredictibil mai este un curs de schimb asupra caruia banca centrala isi pune aproape zilnic amprenta?

    “Impredictibilitatea cursului este data mai ales de interventiile Bancii Nationale”, explica analistul sef de la ABN AMRO, Radu Craciun. De exemplu, in timpul verii, tendinta predictibila a cursului euro-leu era de coborare, dar prezenta BNR in piata a impiedicat o coborare rapida. Interventiile BNR au schimbat atunci socotelile jucatorilor ce mizau pe intarirea leului, ducand in final chiar la o inversare de trend. Astfel ca euro a fost cel care s-a apreciat, ajungand pana aproape de 3.6 lei noi.

    “In mod paradoxal, insa, tot interventiile BNR pot face cursul foarte predictibil”, spune Radu Craciun, “ridicand mingea la fileu fondurilor speculative”. Dupa ce BNR a dus in august cursul pana aproape de 3.6, era clar, spune Craciun, ca leul nu se mai poate deprecia prea mult. Ba din contra, jucatorii din piata asteptau din nou mai degraba o intarire a leului in raport cu euro, decat o scadere a lui. Ceea ce a “dus la intrari masive de fonduri speculative in Romania”. Iar aprecierea ulterioara a leului pana la 3,5 pentru un euro, a confirmat anticipatiile de profit ale speculatorilor, spune Craciun.

    Din acest motiv “interventii de tipul celor din ianuarie, februarie sau august sunt contraproductive”. Pe de o parte, ele atrag de fapt investitiile speculative iar pe de alta parte, implica costuri semnificative pentru Banca Nationala.

    Ce se va intampla insa in urmatoarele luni? Pe un orizont de trei patru luni, spun Craciun, ” ne putem astepta ca deficitul extern sa duca la o presiune crescuta in directia deprecierii leului”.

    Deprecierea leului ar echivala cu o “gura de aer proaspat” pentru exportatori, care si-au vazut incasarile scazand dramatic in urma aprecerii monedei nationale.

    O revigorare a exporturilor ar conduce, pe de alta parte, si la reducerea deficitului de cont curent, ajuns la finele lunii iunie la un nivel record: 2,705 miliarde de euro. Nivel cu peste 60% mai mare decat cel consemnat la finele primului semestru al anului 2004.

    Pe termen lung, insa, asteptarile investitorilor financiari sunt de apreciere a leului, si nicidecum de scadere, spune analistul sef de la ABN. Motiv pentru care, orice crestere a cursului “in apropierea nivelului de 3,6” ar putea fi privita ca o noua oportunitate de a intra pe piata pentru fondurile speculative.

    Vanzarile “oportuniste” de euro ar avea in aceste conditii rolul unui “capac” pentru deprecierea leului, inversand din nou trendul catre o apreciere a leului.

    Oricum ar fi insa,”volatilitatea acestor intrari ramane un pericol pentru stabilitatea pietei valutare”, crede Craciun.

    “Volatilitatea crescuta a cursului de schimb este de natura sa atraga in tara noi fonduri speculative”, este de parere si reprezentantul Volksbank, Ciprian Muntean. Din cazua acestor noi fonduri ce vor intra in tara, spune el, miscarile cursului vor deveni si mai ample, si mai greu de contracarat de catre BNR. 

    “Este posibil ca in perioada urmatoare cursul de schimb euro-leu sa cunoasca fluctuatii destul de insemnate”. Dealerul de la Volksbank vorbeste despre caderi datorate intrarilor de valuta, urmate de interventii in piata ale bancii centrale. Cat va costa, in aceste conditii, un euro la sfarsitul anului? Ciprian Muntean in vede “undeva in intervalul 3,3 – 3,7 lei noi”.

    Tot despre fluctuatii puternice vorbeste si Gabriel Tinta, directorul departamentului de trezorerie al Unicredit. Intr-un interval ceva mai restrans,”cu o probabilitate destul de mare” situat intre 3.45 si 3.60 lei noi pentru un euro.

    “Banca centrala ar putea insa sa mai stimuleze cresterea cursului”, adauga el, “dat fiind ca rata inflatiei din august a fost de 0,1% – adica cea mai mica de dupa 1989”. Astfel ca, spune el, la sfarsitul anului un euro ar putea costa 3,45-3,50 lei noi, in timp ce dolarul s-ar situa in jur de 2,82-2,86. Asupra cursului preseaza insa, alaturi de nivelul inflatiei, si evolutiile sezoniere determinate de cresterea importurilor tn lunile de toamna, intrarile de capital speculativ – fie spre piata monetara si valutara, fie spre piata de capital. Tot la aprecierea leului ar mai putea sa contribuie si noile norme de creitare pregatite de banca centrala pentru imprumuturile in valuta.

    Astfel, pentru a putea continua sa acorde credite in valuta, anumite banci vor fi silite sa-si majoreze capitalul, “ceea ce ar putea duce temporar la o apreciere a leului”.

    Pe de alta parte, “se pot produce si iesiri de capitaluri”, spune Tinta, ceea ce ar conduce la o depreciere pe termen scurt.

    Cursul este insa impredictibil cu adevarat, spune Tinta, iar pe termen scurt impredictibilitatea sa este stimulata de interventiile bancii centrale, pentru a descuraja actiunile speculative. Cu toate acestea, exista si niste “praguri” pe termen mediu, aparute din cauza interventiilor mari facute de banca centrala in trecut “pentru a asigura o oarecare predictibilitate afacerilor”.

    In masura in care BNR regleaza anumite “perceptii gresite” ale pietei, interventiile sunt de dorit, spune Tinta. Dar si el subliniaza ca “interventiile trebuie privite ca un factor de reglare a vitezei cu care se misca cursul”. Trendul general ramane, cu sau fara interventiile bancii centrale de apreciere. Dar oare si-a spus Isarescu ultimul cuvant ?