BusinessMagazin

Blog

  • Sa invatam japoneza

    Circa 9.000 de romani invata sau muncesc in Japonia, tara in care planificarea unui proiect ia 70% din timpul alocat acestuia si implementarea doar 30%. Cum arata modelul organizational japonez privit prin ochii romanilor de-acolo?

     

    Cand gandirea lui Henry Ford, transpusa in cartile sale, s-a intalnit cu practica manageriala a lui Taiichi Ohno de la Toyota – care l-a citit pe cel dintai – s-a nascut sistemul de productie eficienta JIT (Just In Time). Dupa ce a adus Toyota intre primele zece companii ale lumii, sistemul s-a raspandit in lume sub denumirea de „lean manufacturing“ (filozofia „lean“ se bazeaza pe eliminarea pierderilor si efectuarea tuturor operatiilor la momentul optim, cu cantitatea optima de resurse). In Japonia exista circa 9.000 de romani rezidenti. Cea mai mare comunitate e cea a studentilor, apoi cea a bancherilor si a celor care fac marketing international, spune Ioana Cioca, intoarsa in Romania dupa trei ani petrecuti in Japonia, in departamentul de marketing international al Toyota Motor in Tokio. Fosta angajata a producatorului japonez lucreaza acum in cadrul unei agentii de publicitate si spune ca putine lucruri sunt atat de diferite precum o organizatie europeana sau americana fata de una japoneza. Totul incepe cu planificarea. Intr-o organizatie japoneza, planificarea ia 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea – 30%, in timp ce intr-o organizatie americana sau europeana procentele se inverseaza.

     

    „Din perspectiva japonezilor, restul lumii lucreaza atat de mult la implementare tocmai pentru ca nu a facut temeinic planificarea“, spune Ioana Cioca. Ca atare, ziua de lucru a japonezilor se invarte in jurul a numeroase coli A3 cu planificari de la A la Z ale fiecarui proiect, care circula prin cel putin trei birouri ierarhic superioare pentru a-si primi stampila aprobatoare, dupa care nimeni nu le mai discuta sau pune la indoiala. Stampilele nu se obtin usor, „seful are intotdeauna dreptate si trebuie sa executi tot ce ti se spune“, spune Mihaela Ioana Steiner de 28 de ani, traducator de brevete de inventii la Sankyo Patent Attorneys Office – al treilea birou de avocatura din Japonia pe acest segment. „As putea spune ca uneori nici macar nu ai dreptul sa gandesti si sa iti exprimi parerea, mai ales atunci cand e in contradictie cu ce spune seful. Istetimea si inteligenta nu mi se par decisive in a-ti determina pozitia in firma.“

     

    Totul se misca foarte lent in organizatiile japoneze, unde fiecare detaliu trebuie verificat, a constatat si Luiza Ioanei, 26 de ani, care lucreaza in cadrul Japan Travel Bureau (JTB), liderul agentiilor de turism din Japonia – dupa o experienta la Sanyo ca negociator de contracte cu partenerii straini ai firmei. In schimb, punctualitatea e verificata prin mijloace electronice („time card“), iar intarzierile, chiar si de un minut, trebuie justificate, spune Mihaela Serbulea, cercetator si publicist in domeniul medicinei traditionale si a bioeticii, aflata in Japonia de aproape 12 ani. Organizatiile japoneze sunt vazute ca un al doilea camin pentru angajati, perspectiva-fundament pentru abnegatia cu care japonezii isi sacrifica nevoile pentru a lucra cat mai mult (in japoneza exista chiar un cuvant care desemneaza „moartea cauzata de munca in exces“: karooshi).

     

    Nici o decizie nu se ia individual, doar in grup, „asa ca responsabilitatea este a intregului grup“, spune Cristian Vlad, 32 de ani, angajat la departamentul de training al Toyota, unde coordoneaza programe de training pentru distribuitorii Toyota din intreaga lume. „Nu se gandeste, se executa“, spune si Alexandru Tudor, angajat la Sanyo Mobile Energy la departamentul de marketing international. Fisa postului lipseste cu desavarsire si foarte putini angajati au un job title. Mai precis, orice functie sub cea de assistant manager – obtinuta dupa cel putin sapte ani de munca intr-o organizatie – nu este facuta publica de catre departamentul de resurse umane si nu e trecuta pe cartea de vizita. Pozitiile in organizatie se acorda in functie de vechime.

     

    O zi de lucru incepe cu gimnastica de inviorare de 10 minute, un obicei vechi pastrat inca de multe firme japoneze, in special de cele amplasate in afara capitalei Tokio, mai conservatoare, cum e Sanyo – producatorul numarul unu mondial de baterii reincarcabile. Se lucreaza mult peste program, dar majoritatea companiilor platesc orele suplimentare. Cristian Vlad de la Toyota spune ca in compania in care lucreaza „nu ai voie sa faci mai mult de 45 de ore suplimentare pe luna sau mai mult de 350 pe an“. In alte companii, mai traditionaliste, „trebuie sa stai la serviciu pana tarziu doar pentru ca seful este inca acolo“. Japonezii petrec mult timp aratand celorlalti ca lucreaza foarte mult pentru binele grupului. Aceasta demonstratie de efort – doryoku – este foarte apreciata de japonezi. Sunt mai multe moduri de a demonstra doryoku: sa stai peste program mai mult decat managerul tau, sa nu te plangi de conditiile de lucru, sa vii la birou imediat dupa ce inchei o deplasare de afaceri, chiar daca schimbarea de fus orar te-a dat peste cap si nu mai poti face nimic, sa lucrezi tarziu noaptea in mod regulat, sa iti indeplinesti sarcinile cu mari sacrificii.

     

    Pe langa statul peste program de dragul sefului si al companiei, din programul de lucru mai face parte si un obicei numit nomikai – iesiri obligatorii cu colegii si sefii la baut. „Aici ajungi sa castigi increderea sefului, aici afli care a fost prima lui impresie despre tine“, spune Luiza Ioanei de la JTB. Turnatul in pahare e semn de respect si mod de comunicare. Seful toarna angajatului si ii multumeste pentru munca prestata, angajatul toarna sefului pentru indrumarea pe i-o da. De altfel, in Japonia „alcoolul e foarte important si betivii sunt priviti cu mare indulgenta“, a constatat Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    „Lumea se imbata si doarme pe trotuar, pe trepte, in trenuri si nimeni nu le atrage atentia. De obicei, cum se decide ceva in Japonia, se lasa cu Uchiage, adica o bauta care sa celebreze evenimentul. Multe decizii sunt pecetluite la bauta, nu la birou, unde atmosfera e incordata.“ La aceste iesiri obligatorii, ca la orice alte iesiri organizate de companie, este interzisa prezenta partenerilor de viata ai angajatilor, spune Denisa Kobayashi – economist la Colliers Halifax in Tokio. Dar poate cel mai dificil de inteles pentru un european este modul in care se exprima japonezii, mereu „intre nu si da“, fara a spune vreodata „nu“. „Toti sunt cam robotizati si incearca sa isi ascunda opiniile si sentimentele in spatele cuvintelor cu doua intelesuri“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo. „Un zambet care in Europa poate fi interpretat ca un semn pozitiv este egal cu zero sau are chiar conotatii negative aici“, spune si Daniel Ratiu, 27 de ani, angajat in cadrul Toyhmei Shipping, cu responsabilitati in managementului comercial si operational al navelor.

     

    Si modul in care japonezii negociaza e complet diferit de cel cu care sunt obisnuiti europenii. Inaintea oricarei sedinte importante de negociere, japonezii fac un nemawashi – un fel de pre-sedinta prin care se urmareste stabilirea unui consens asupra agendei. Rolul unui nemawashi se justifica prin dorinta japonezilor – o natiune non-confrontationala – de a evita conflictul si contradictiile verbale. Datorita acestui nemawashi, partile participante la sedinta pot agrea pe fata si rapid asupra majoritatii punctelor de pe agenda.

     

    In ce priveste sedintele standard, acestea sunt foarte frecvente. Denisa Ordeanu-Kobayashi de la Colliers a lucrat inainte intr-o companie japoneza in care fiecare dimineata debuta cu o sedinta, saptamanal se mai intrunea o sedinta pentru proiectele saptamanale si inca una, lunar, pentru cele lunare. „Acest lucru nu se intampla intr-o companie globala, unde sedintele se fac doar cand e nevoie.“

     

    O alta trasatura a organizatiilor japoneze care naste critici in randul europenilor este discriminarea la locul de munca. „Faptul ca sunt femeie a fost un mare dezavantaj“, spune Mihaela Ioana Steier, 28 de ani, care traieste in Japonia de aproape sase ani. „Cand o femeie se casatoreste, de obicei renunta la serviciu pentru a avea copii si a-i creste. Este aproape o regula.“ Din cauza aceasta, o femeie nu prea poate avea in firma un rol important, nu neaparat in plan ierarhic, ci in sensul in care i se dau sarcini destul de usoare si care nu necesita o pregatire intelectuala deosebita. In plus, o femeie are sanse foarte slabe de a fi promovata. Si in departamentul de marketing al Toyota, din 21 de assistant manageri, doar doua erau femei, spune Ioana Cioca.

     

    Totusi, beneficiile materiale de care se bucura angajatii in majoritatea organizatiilor japoneze sunt demne de invidie. Companiile japoneze ofera, de regula, o pensie stabila pe langa cea oferita de stat, o polita de asigurare sociala pentru intreaga familie (chiar pentru membrii care locuiesc in strainatate), reduceri la hoteluri si la biletul de avion in tara si in strainatate, apartamente la o chirie infima (multe companii dezvolta afaceri imobiliare), imprumuturi pentru cumpararea unei case si a unei masini si doua bonusuri anuale de cate doua-trei salarii fiecare.

     

    „Compania te sprijina foarte mult pe plan social“, spune Cristian Vlad de la Toyota. „Acum trei ani am facut un imprumut de la companie pentru a-mi cumpara apartamentul in care locuiesc si masina pe care o conduc in weekend.“

     

    Dar romanii intervievati se plang ca nu au timp sa cheltuiasca banii castigati. Cu toate ca zilele de concediu sunt mai putine decat cele oferite angajatilor din Europa (10-17 zile), aproape niciodata angajatii nu le pot lua comasat, chiar si o saptamana de concediu fiind obtinuta cu mari eforturi. Mai mult, a-ti lua toate zilele de concediu inseamna, pentru unii manageri japonezi, o lipsa de atasament fata de organizatie. „Etica de lucru japoneza nu permite angajatilor sa beneficieze de zilele de concediu care le sunt acordate prin contract“, spune Mihaela Serbulea.

     

    In Japonia, incheierea contractului de munca e similara actului de casatorie. Odata angajat de o companie, nu mai poti fi concediat decat in cazuri extrem de grave. Dar nici nu ai sanse mari ca demisia sa iti fie acceptata usor. Companiile investesc mult in angajati si a lasa un om sa plece li se pare o risipa inacceptabila. Daca totusi reusesti sa pleci, multe companii te vor privi cu suspiciune. „Este posibil sa te muti de la o companie la alta si exista head-hunteri, dar de obicei poti sa te muti de la o companie mare la una mai mica pe o functie mai mare“, spune Alexandru Tudor de la Sanyo.

     

    De altfel, organizatiile japoneze prefera sa recruteze din randul studentilor si lipsa lor de experienta inseamna un atu – pentru ca pot fi formati de la zero. Angajarile se fac toate in ultimul an de studentie si „e foarte greu sa te mai angajezi odata ce ai terminat facultatea“, spune Cristian Vlad de la Toyota. Un post se obtine destul de greu. Un proces standard de recrutare presupune in jur de cinci interviuri timp de doua saptamani. „Odata ce ai trecut de proba de angajare, primesti acasa, prin posta, un ordin de angajare de trei randuri, prin care esti invitat la birou pe data de 1 aprilie anul urmator“, spune Vlad. Salariul nu se discuta si nu se negociaza, pentru ca salariile de debut sunt, de obicei, publicate pe site-urile companiilor. Daca nu sunt, „momentul adevarului“ vine odata cu primul salariu, spune Cristian Vlad. Oricum, „negocierea salariului este un subiect exclus, iar orice incercare de a purta o asemenea discutie cu biroul de resurse umane poate primejdui posibilitatea angajarii“. Primii 7-10 ani de munca nu-ti pot oferi o pozitie mai inalta decat cea de asistent sau coordonator de program.

     

    Dupa sapte pana la 20 de ani de munca, functia cea mai inalta care poate fi obtinuta este cea de assistant manager. Group managerii au peste 20 de ani de munca, iar acumularea de ani de vechime poate aduce angajatului in subordine un departament, o divizie sau chiar o pozitie in board-ul managerial.

     

    Contrar situatiei din Japonia, in Romania se fac numeroase angajari ale proaspat-absolventilor direct pe pozitii de tipul „account manager“, unde tinerii angajati se bucura de multa libertate si responsabilitati manageriale. In baza carei experiente practice? – s-ar intreba un japonez. In ordinea relevantei, criteriile de promovare in organizatii sunt: anii petrecuti in companie, experienta de lucru, dedicatia, spiritul de armonie (de grup), devotamentul fata de grup si fata de educatia noilor angajati precum si „cat de bine te intelegi cu sefii“.

     

    Confucianismul, budismul si shintoismul au modelat organizatiile japoneze. Confucianismul a adus cu sine constiinta statutului si a rolurilor ierarhice in societate. Budismul a cultivat negarea sinelui si concentrarea asupra celorlalti. Esenta religiei shintoiste este armonia – inclusiv in relatia cu ceilalti. Comparativ, americanii si europenii au un respect deosebit pentru managementul timpului. Pentru ei, controlul asupra propriei vieti este esential.

     

    Modelul japonez e un model pe care s-a bazat succesul multor companii. Loialitatea japonezilor fata de companii si a companiilor fata de japonezi a dus la refacerea tarii dupa al doilea razboi mondial. E drept, vremurile se schimba, dar si business-ul japonez e in schimbare. De la valori la mentalitate, de la angajarea tot mai multor straini pana la invatarea limbilor straine in procent tot mai mare (Ioana Cioca povesteste cum, la sosirea ei in Toyota in 2002, 30% dintre colegii japonezi stiau engleza foarte bine, pentru ca la revenirea ei in tara in decembrie 2005, procentul sa creasca la 70%). Tot mai multi parinti japonezi isi trimit copiii la scoli in Europa sau SUA. Turnul de fildes se topeste.

  • DOUA MODELE, FATA IN FATA

    Modelul japonez si cel american au fost comparate in nenumarate studii si carti de business. Una dintre ele este „The Way To The Global Management, Resolving Conflict in US-Based Japanese Subsidiaries“, din care reies urmatoarele idei:

     

    organizatia japoneza

    • angajatii trebuie sa se sacrifice si sa lucreze din greu pentru binele grupului
    • lucrul peste program este o dovada de efort si dedicare
    • feedback-ul negativ trebuie dat permanent si acceptat fara comentarii, iar feedback-ul pozitiv trebuie sa fie subtil si inconsecvent;
    • societatea promoveaza o relatie de tip parinte-copil intre manager si subordonat
    • nu e nevoie ca reusitele sa fie recunoscute in mod formal si deschis
    • liderii trebuie sa aiba un stil complet diferit de angajatii lor

    organizatia americana

    • angajatii trebuie sa aiba control asupra vietii lor si au dreptul la viata personala
    • sa muncesti efectiv este mai important decat sa muncesti indelung
    • desi feedback-ul negativ e bun si acceptabil, trebuie echilibrat prin feedback pozitiv, care demonstreaza recunoasterea reusitelor
    • valoarea egalitarista promoveaza o relatie de tip adult-adult intre manager si subordonat
    • este important sa ne oprim si sa sarbatorim reusitele inainte de a merge mai departe
    • liderii trebuie sa aiba un stil compatibil cu cel al angajatilor

  • La doua statii de Aurel Vlaicu

    Stimati cititori si onorate instante, recunosc ca sunt un aiurit si ca m-am ratacit de multe ori in Bucuresti, fiind nevoit sa apelez la bunavointa celor cu un simt al orientarii mai dezvoltat sa ma scoata din hatisul intersectiilor aglomerate.

     

    Mai recunosc ca fac parte din grupul nefericitilor pe care ii intreaba lumea. Orice. Unde e strada cutare, spitalul 9, piata Icsulescu sau incotro e Ploiestii.

     

    Si mai reunosc ca, manat de cele mai bune intentii, chiar incerc sa explic unde se afla, in viziunea mea, strada, spitalul, piata sau Ploiestii; dar de cele mai multe ori am constatat ca am trimis nestiutorii in cu totul alte parti. Ultima isprava m-a lecuit definitiv – este vorba de o juna care, in statia de metrou Piata Victoriei, m-a intrebat cum ajunge la Aurel Vlaicu (e a doua statie).

     

    Nu-s de ce, da’ am fost convins ca Vlaicu e Costin Georgian, asa ca i-am explicat pe indelete cum sa ajunga, unde sa schimbe si tot restul, trimitand sarmana faptura taman in partea opusa celeia in care voia sa ajunga. Ii cer scuze si o incredintez ca am incetat sa incerc sa mai fiu amabil aiurea; de atunci l-am luat pe „nu stiu“ in brate, putin nepoliticos, dar macar nu mai incurc pe nimeni.

     

    Din considerentele enumerate mai sus, marturisesc ca mi-a fost un pic teama in momentul in care am fost solicitat sa fac parte dintr-un juriu care sa aleaga cel mai bun plan de afaceri conceput de studenti, etapa nationala dintr-un concurs international. M-am intrebat instantaneu daca nu cumva o sa-i incurc pe oamenii aceia, ei poate vor vrea la Aurel Vlaicu si eu cu Costin Georgian, adica.

     

    Mi-am ingramadit temerile sub pres, totusi, m-am infatisat la locul faptei si am purces la treaba; colegii de jurizare au fost niste oameni deosebiti care m-au ingaduit pe langa ei, am zis fiecare ce si cum, pe urma am citit unul, doua, trei, patru si cinci planuri, le-am mai luat odata la mana, m-am decis, am tras cu ochiul la o colega care se decisese si ea, apoi la altcineva si am rasuflat oarecum usurat, eram in drum spre Aurel Vlaicu.

     

    Cel mai mult mi-a placut la discutiile cu tinerii afaceristi in devenire, unde am avut de tot si toate: junele entuziast si dezinvolt care venise mai mult pentru a-si verifica ideea (foarte buna, altfel, dar insuficient fundamentata), doi tineri temeinici si la locul lor, care pregatisera chiar si un fel de mic show de prezentare, altul convins si convingator in zicere, un talent innascut de vanzator care te putea aburi/fermeca rapid, un altul care cred ca visa sa se imbogateasca rapid, ideea era fezabila dar nu in colaborare cu companiile de acum din Romania si cei cu planul castigator, fastaciti uneori dar extrem de determinati.

     

    Ideile, despre care nu pot spune prea multe ca ne-au pus sa semnam acorduri de confidentialitate, erau cate una pentru Romania anilor 1998, 2001, 2005 si 2010, ultima fiind atemporala spre nerealizabila. Planurile in sine s-au mai jucat cu cotele de piata, cu incasarile sau cheltuielile, dar erau fezabile in limite rezonabile. Discutiile au mai schimbat un pic ierarhia, dar nu decisiv. Surpriza din ochii castigatorilor a fost premiul pe care l-am capatat eu de acolo. Pe langa asta, am tras totusi si niste concluzii, ca doar n-am insirat degeaba toata istoria.

     

    Prima, se cauta in continuare nise, lucru care nu-i rau in esenta, dar nisele nu mi se par a fi zone in care sa se inghesuie lumea, tocmai pentru ca sunt nise. Am citit undeva ca trei din patru start-up-uri americane esueaza si ca peste 70% din absolventii de Harvard sunt esecuri in business (valorile sunt aproximative, dar ati prins ideea). La noi tinerii mi se par destul de putin dispusi sa riste, si cred ca acesta nu-i un lucru bun, mai bine sa traiesti emotia riscului decat sa jinduiesti la magia „tunului“.

     

    Pe urma mi s-au parut, e adevarat, cu doua exceptii, prea conectati cu „afara“ si mai putin cu Romania. Tanarul vanzator inascut pomenit mai sus, pe care l-am incredintat ca ar putea vinde linistit ceva avioane celor de la Boeing, ar fi facut furori intr-o multinationala, daca nu cumva deja face. Dar contactul cu Romania mi s-a parut putin deformat. Nu ca business-ul strain n-ar avea principii excelente, dar cred ca acestea trebuie un pic adaptate la specificul locului. Nu chiar vanzatori de hot-dog in itari si camasi inflorate, dar cam pe acolo.

     

    Si daca nu s-au zgarcit la mobilier si dotari, s-au zgarcit cam toti la salarii, ceea ce pentru niste tineri care ar cam fi viitorul capitalismului romanesc iara nu mi s-a parut foarte in regula: sincer, daca ar veni la angajare undeva si li s-ar propune sumele avansate chiar de ei, majoritatea ar stramba din nas; iar banii oferiti sunt cel mai bun motor al determinarii colaboratorilor, indiferent cat de buna e ideea patronului in devenire. Le-am reprosat-o, iar cineva mi-a spus ca asta-i piata. „Sparge-o!“, i-am zis.

  • Traian si Vidra (II)

    Motto: „Nu cumva, Razvane, sa ne-nchidem intr-un sat, / Gustand viata de campie si vazduhul cel curat / Intr-o curte mojiceasca, plina cu miros de varza, / In casa gramezi de teancuri si pe-acoperis o barza? / (…) Frumos trai, placuta soarta! Noi, o Vidra si-un Razvan / Sa-nlemnim stand la o parte, nemiscati ca un bustean!“

     

    Ca de obicei, insa, ce stie tot satul, nu stie-mparatul. Increzator in sondajele de opinie si-n steaua sa norocoasa, Traian Basescu a inceput si el sa creada ca are al doilea mandat prezidential in buzunarul de la piept. In discursul despre starea natiunii, rostit saptamana trecuta, presedintele si-a asigurat fostii colegi parlamentari ca li se va realatura… peste noua ani. De buna seama, afisarea unei asemenea sigurante poate fi citita si ca un simplu exercitiu retoric, menit a intari imaginea luptatorului convins de propriile sale forte si a mai rasuci putin cutitul in rana adversarilor plasati de ambele parti ale esichierului politic. O asemenea interpretare ramane, totusi, fie partiala, fie de-a dreptul improbabila. Cata vreme pana la urmatoarele alegeri prezidentia-le mai sunt inca trei ani, e prematur sa speculezi de pe acum la bursa politica niste actiuni „futures“.

     

    Sa revenim, insa, la oile noastre, lasate de izbeliste, la jumatatea miristii, saptamana trecuta. Constatam atunci ca atat liberalii, cat si simpatizantii acestora se declara tot mai nemultumiti de atitudinea permanent defensiva a premierului Tariceanu in fata mutarilor PD. Pe diverse canale i se solicita acestuia preluarea initiativei – nimeni, insa nu-i spune si cum. Chiar saptamana trecuta, dupa discursul despre starea natiunii, multi comentatori i-au acuzat pe liberali ca s-au lasat din nou surprinsi in offside de un raport altminteri previzibil: ca, in vreme ce combat „fesenismul“ lui Stolojan, il scot la inaintare pe Melescanu – un alt „fesenist“ resapat; ca ideea cu ramasul premierului la Palatul Victoriei si mutarea ministrilor liberali in sala a fost mai degraba o reactie infantila etc. Toate critici altminteri intemeiate, lipsite, insa, de orice continut pozitiv. E usor sa spui ce „nu“ trebuie(a) facut (mai cu seama „dupa“). E mult mai greu sa spui ce se poate/putea face (mai cu seama „inainte“). In acest context, spuneam ca marele punct nevralgic al PD-ului ramane… Traian Basescu. Ca pentru orice structura piramidala bazata exclusiv pe lider, o eventuala incapacitare a presedintelui Basescu sau o greseala majora a acestuia (in definitiv, errare humanum est) poate insemna pentru PD inceputul sfarsitului. Ba mai mult: orice semn de slabiciune prezidentiala este transferat, automat, in contul aceluiasi Partid Democrat.

     

    Ca presedintelui nostru nu i-a ramas strain, vorba stramosilor latini, nimic din ceea ce-i omenesc, o stiam de multisor. De altfel, exact aceasta forma mai mioritica de umanism (Heidegger i-ar fi zis „omenitate“) l-a facut intr-atat de popular. Pana aici toate bune si frumoase. N-o sa ridic eu primul piatra. Numai ca imaginea „omenitatiii“ se poate transforma rapid intr-una de slabiciune. „Prefectura“ n-ar trebui sa aiba de-a face cu alte considerente in afara celor de merit. Cata vreme Elena Udrea s-a aflat la Cotroceni, era greu de spus unde se termina barfa rautacioasa si unde incepe incompetenta. Cata vreme interventiile sale publice ramaneau rare, aura de mister se putea pastra mai mult sau mai putin nestirbita. Insa dupa iesirea in forta a doamnei Udrea in spatiul public devine greu de gasit o justificare rationala pentru o promovare atat de spectaculoasa in PD. Dupa cum devin jenante tacerea si zambetele liderilor PD chestionati pe marginea acestui subiect. Am facut un test: am invitat mai multe cunostinte, de ambele sexe, perfect nevinovate in materie de politica romaneasca, sa-i urmareasca prestatiile televizate. Rezultatele au fost mici variatiuni pe tema Vidrei lui Hasdeu: „o fata semeata, bactita cu fudulie, care n-o sa bage-n seama nici chiar pe Sfantul Ilie!“ (asta o spune ciobanul din piesa, nu eu). Simplu spus: dincolo de orice argumente psihanalitice (sau psihanalizabile), doamna Udrea calca pe nervi. Si, automat, depuncteaza PD-ul.

     

    Daca, insa, in acest caz o simpla „restrictionare“ poate rezolva problema inainte de a scapa de sub control, mai greu de gestionat s-ar putea dovedi pentru presedinte problemele trecutului. Stiu. Fostul presedinte Emil Constantinescu se „bucura“ de una dintre cele mai proaste reputatii cu putinta – desi in afara de lipsa de fermitate si de accese de grandomanie nu l-a putut acuza pana in prezent nimeni (ceea ce, sa recunoastem, sunt acuzatii nevinovate raportate la majoritatea personajelor politice). Si totusi: cand fostul presedinte declara public ca exista in trecutul lui Traian Basescu perioade de „umbra“ care se cuvin lamurite, eu, unul, sunt tentat sa-l cred, cu atat mai mult cu cat isi justifica afirmatiile cu documente si cu declaratii oficiale. Iar faptul ca SRI a facut, din nou, pierdute pana si dosarele evident inofensive legate de presedinte nu reuseste decat sa arunce noi paie pe focul suspiciunii. (Na, ca mi-am adus aminte: lasand la o parte teroristii si mineriadele, ce mai face Dan Lazea?) Pe Razvanul lui Hasdeu, rob proaspat eliberat, l-a ajuns istoria personala din urma cand a fost acuzat ca e alogen („tiganul se vrea gurguta!“).

     

    Si pentru Traianul nostru s-a gasit un Severin care sa-l acuze de acelasi lucru. Istoria, insa, nu l-a ajuns din urma. Nu atunci. Are si istoria asta felul ei, parsiv, de a fi rabdatoare cu gurgutii. Daca nu ma credeti, intrebati-l pe Adrian Nastase.

  • Tara este mai bogata decat pare

    Sectoare intregi ale economiei sunt dominate de investitori romani – care au pornit cu afacerea de la zero sau au preluat pe parcurs companii de stat, arata Anuarul de Business editat de Ziarul Financiar „Cei mai mari jucatori din economie“, aparut in luna iunie.

     

    Este cazul transporturilor, al curieratului, al industriei carnii, distributiei de medicamente, a productiei si distributiei materialelor de constructii, a distributiei in general, agentii de turism, piata de paza si securitate. Astfel, ideile ca economia romaneasca este pe maini straine, ca am vandut tot si ca vom fi o piata de desfacere pentru firmele straine dupa aderarea la UE si alte scenarii apocaliptice de genul acesta sunt gresite.

     

    Anuarul de Business „Cei mai mari jucatori din economie“, editia 2006, descrie evolutia in 2005 si perspectivele pentru acest an ale celor mai mari companii din principalele domenii de activitate. Anuarul este cea mai cuprinzatoare imagine a economiei romanesti. Peste 70 de piete importante – incepand de la energie, constructii sau auto si pana la cabinete de avocatura sau firme de market research – au fost analizate de redactorii ZF. In 180 de pagini, Anuarul da informatii despre peste 700 de companii – cele care fac jocurile in economie.

     

    Lucrarea prezinta date esentiale despre primele 10 firme din fiecare sector analizat: cifra de afaceri, profitul net si numarul de salariati pe 2004 si 2005, directorul general si actionariatul. De asemenea, fiecarei piete ii e dedicat un articol in care actorii-cheie dezvaluie cele mai importante tendinte. 

     

    Dar cum se vede anul 2005 din punct de vedere al business-ului? In multe sectoare – banci, retail, telecomunicatii, distribuitori de medicamente, auto – a fost un an foarte bun din punct de vedere al profiturilor. Cota unica a micsorat cheltuielile cu salariile si a impulsionat cheltuielile de consum ale populatiei. Industria este inca in restructurare sub presiunea cresterii preturilor la energie, a aprecierii leului fata de euro si a cresterii costurilor salariale. De altfel, evolutiile macro s-au regasit foarte bine in datele companiilor analizate.

     

    Cele mai mari companii sunt, dupa cum era de asteptat, in energie, IT&C si industrie. Dar pe masura ce creste consumul, tot mai multi retaileri au cifre de afaceri de sute de milioane de euro si chiar de peste 1,3 mld. euro, cum este cazul colosului Metro. Cea mai mare cifra de afaceri a avut-o in 2005 Petrom, cu 2,9 miliarde de euro si care, cu peste 43.000 de angajati, ramane si unul din cei mai mari angajatori privati din Romania.

     

    Ceilalti colosi sunt Rompetrol, care a avut afaceri de 1,8 miliarde de euro in 2005, fata de 1,3 miliarde de euro in anul anterior, Electrica, cu afaceri de 2 miliarde de euro in 2005 si Mittal Steel, cu peste 2 mld. euro.

    Topul angajatorilor a fost dominat in anul 2005 de firme de stat. Posta Romana, Romsilva, BCR (transferul in maini private urmeaza a fi finalizat anul acesta) au fiecare peste 10.000 de angajati. Numarul lor este in scadere, este adevarat, dar productivitatea este inca departe de companiile si bancile private.

     

    Cele mai mari cresteri ale cifrei de afaceri le-au avut in 2005 companiile de pe piata componentelor si accesoriilor auto, de circa 50-60%. De altfel, proiectele de investitii straine in productia de componente auto realizate anul trecut se apropie de 1 mld. euro, iar acest segment va atrage si in acest an, ca si in 2005, cele mai multe investitii din exterior.

     

    Afaceri in crestere puternica au avut si firmele de turism, care au beneficiat de setea de calatorie dar si de disponibilitatile financiare mai mari ale oamenilor dupa reducerea fiscalitatii. Si scaderea euro a avut un cuvant de spus aici, pentru ca vacantele in strainatate s-au ieftinit in 2005 in termeni reali cu circa 10%, adica exact deprecierea euro fata de leu. Scaderea euro a fost de bun augur si pentru retehnologizarea companiilor. Pe piata hardware clientii inghit tot, iar vanzarea de calculatoare s-a dublat anul trecut. Astfel, Omnilogic, o firma detinuta de GT Holding (Austria), a intrat in clubul companiilor cu o cifra de afaceri de peste 100 mil. euro, dupa o crestere a vanzarilor de 34% in 2005.

     

    Companiile romanesti nu se vor mai intalni curand cu aceasta perioada de scadere a euro si reducere a taxelor – deci o crestere a disponibilului de investitii -, asa ca este cazul sa investeasca puternic in tehnologie de varf.

     

    In schimb, scaderea euro a subminat companiile din industria usoara si a mobilei, unde oricum marjele de profit erau reduse. Astfel, exista situatii in care mari companii au concediat 10-20% din personal intr-un singur an pentru a putea ramane pe piata.

     

    Strategia de supravietuire este, asa dupa arata experienta Jolidon Cluj sau Pasmatex Timisoara, orientarea catre piata interna sau vanzarea pe pietele externe sub brand propriu.

     

    In industria alimentara sunt inca cele mai fragmentate piete, cu putini jucatori care depasesc 100 mil. euro cifra de afaceri. Exceptie face piata berii, impartita intre multinationale. Ca urmare, aici vor fi marile tranzactii in anii ce vin.

     

    In suma, 2005 a fost un an prolific, dinamic si chiar efervescent pe alocuri pentru business-ul romanesc. 2006, din care a trecut deja jumatate, este mai degraba un an de consolidare.

     

    Cu cateva luni inainte de aderarea la UE, companiile romanesti arata ca au curaj sa investeasca si sa faca profit. Tara este mai bogata decat pare.

     

    Sorin Paslaru este redactor-sef al Ziarului Financiar si coordonator al Anuarului de Business al Romaniei

  • Idolii, efecte colaterale

    Idolii provoaca stari de bine. Dar nu te invita la consum calitativ. Cer mai degraba dependente bolnavicioase. Sunt un rau necesar in industria entertainmentului. Dar ar trebui sa invatam sa ne abtinem uneori de la consum idolatric in favoarea calitatii.

     

    Cam astfel de ganduri  mi-au venit dupa niste preumblari prin ultimul targ de carte, Bookfest. Niste exemple din alte zone de consum ar fi utile pentru a intelege mecanismul destul de complex al pietei culturale. Uneori are si junk-food-ul farmecul si rostul lui. Asa-numitele E-uri compenseaza o anumita nevoie de exces de gust pe care o resimtim cu totii. Cam acesta e si rostul idolilor. O simpla carte buna nu te ajuta sa te simti implinit; in unele momente, ai nevoie de un model ceva mai personalizat.

     

    Pasul doi: shopping anti-brand! Mai multi oameni cu un gust neindoielnic in ce priveste vestimentatia mi-au predicat un soi de religie anti-brand. O „shopperita“ adevarata te va sfatui intotdeauna sa incerci sa faci un exercitiu de gust inainte de a lasa brandul sa aleaga pentru tine. Bineinteles, de cele mai multe ori terapeutic este sa cumperi de la firme care stii ca-ti plac si in care ai maxima incredere. „Profesionistii“ cunosc insa adevarata satisfactie in fata careia ma inclin si-mi recunosc neputinta. Cei care venereaza doar brandul sunt niste jalnici neofiti. Arta este sa te imbraci cu perfect bun-gust cu haine greu identificabile dupa brand! Numele mare, brandul, idolul sunt inlocuitori de efort, de alegere, de judecata. Uneori ne fac hotararile mai usoare. Dar ne aduc totodata si o insuportabila artificialitate si superficialitate pe care le resimtim cu un gust amar, ca atunci cand musti dintr-o rosie cu o culoare superba si constati ca, gratie evolutiei tehnice in agricultura, are un gust de varza murata.

     

    La Bookfest lucrurile functionau dupa aceleasi legi crude. Pe de o parte se aflau consumatorii comozi, veniti sa primeasca totul de-a gata, sa-si cumpere cine stie ce „ganduri despre minciuna“ ale domnului Liiceanu. Sau vreo alta carte la moda despre „nesimtiti“. Sau cine stie ce alti idoli la moda care te fac sa intri in randul lumii culturale fara sa rosesti. Ma amuza mai ales morga idolilor cu pricina care pretind ca sunt elita, care isi anunta tot timpul dorinta de culturalizare a maselor, facand, de fapt, cea mai tabloidizanta miscare posibila: isi creeaza propriile statui, un amestec de marketing cu propagare primitiva a personalitatii.

     

    Circuitul idolatric al culturii inseamna si mult previzibil. E mult mai comod sa ridici osanale in stanga si-n dreapta si sa astepti recompense pe masura, decat sa incerci discutii incomode pe marginea unor subiecte actuale civice, politice, ideologice, artistice. In Romania nu exista decat umbre ale unor astfel de dezbateri. In rest, idolii nostri propun un fel de separatie intre oamenii de rand si elita culturala. Din aceasta dihotomie ei au intotdeauna de castigat, pentru ca sunt alesii.

     

    Problematica favorita a idolilor este „Ne moare cultura!“. Ei isi asuma astfel indirect rolul de arhangheli pazitori ai mormantului culturii. Un paradox de-a dreptul amuzant: aparand-o, nu fac altceva decat sa o ajute sa se indrepte catre obstescul sfarsit. Cand o apara, de fapt, o mumifica. Patosul apararii culturii in fata invaziilor barbare este de-a dreptul comic.

     

    Despre rolul negativ al idolilor trebuie sa vorbim si-n termeni hollywoodieni. Cate filme stupide, complet ratate, nu am consumat pentru simplul fapt ca aveau in distributie un star sau doua? Si oare cate filme extraordinare ne-au scapat tocmai pentru ca lipseau numele sonore de pe afis? Intrebarea poate fi preluata direct si in cazul culturii. Cate carti proaste ale unor „mari personalitati“ am citit fara ca macar sa recunoastem fata de noi insine ca sunt proaste (asta ne-ar fi descalificat)? Si cat de putin incercam sa experimentam, sa cautam noi nume interesante?

     

    Poate cel mai ingrijorator efect al culturii idolatrice este provincializarea insuportabila. Daca intrebi in Romania de personalitati contemporane, raspunsurile vor fi invariabil Plesu, Paler, C.T. Popescu si mai stiu eu cine. Cititorul roman pare abia de putin timp sa inceapa sa-i descopere macar pe idolii altora. In cultura romana se stie prea putin despre modele literare de afara, despre idolii noi culturali ai lumii vestice. Provincializarea determina o autosuficienta neplacuta pentru cei care nu se multumesc doar cu latura snoaba a culturii (sa ne dam oameni cititi si atat), ci vor sa consume activ, sa se implice in mersul artistic la zi. Idolii devin neplacuti prin prea mare adulare. Cultura inseamna o continua descoperire. Dar suntem o tara in care zeci de mii de pelerini alerga de colo-colo sa atinga moastele nu stiu carui sfant. Asa ca nu trebuie sa ne miram prea tare. Doar sa constientizam ca nu poate fi bine sa consumi la nesfarsit fabricate artificiale. E ca-n consumul de E-uri: nu stim exact care este efectul lor, dar unul pozitiv nu poate fi.

  • Partidul taxei patriotice

    As vrea sa propun o idee in speranta ca vreun politician descurcaret sau grup de cetateni – sau „Uniunea ‘08“ – o vor dezvolta. Este conceptul pe care eu il numesc „geo-ecologist“. Cum ar putea arata platforma unui astfel de partid?

     

    Recenta concentrare a Congresului dominat de republicani asupra unor diversiuni controversate, precum casatoriile homosexuale sau arderea drapelului, cuplata cu dezvaluirea „Uniunii ‘08“ – un al treilea partid cu baza pe internet care are de gand sa isi selecteze candidatul prezidential prin voturi online – au intensificat palavrageala ca un al treilea partid si poate si un al patrulea isi vor face aparitia cu ocazia alegerilor din 2008.

     

    Pana acum, totusi, mare parte din discutie a fost despre cum un al treilea partid ar putea galvaniza votantii, folosind internetul, mai degraba decat despre ce i-ar galvaniza sa faca. Fundamentul platformei unui partid geo-ecologist ar fi o taxa de un dolar pe galonul de benzina numita „Patriot Tax“, care ar urma sa fie introdusa gradual in decurs de un an. Oamenii care castiga mai putin de 50.000 de dolari intr-un an si cei care trebuie sa sofeze mai mult decat media vor beneficia de o reducere de la impozitele datorate statului.

     

    Miliardele de dolari stranse cu ajutorul „Patriot Tax“ vor merge intai sa sprijine bugetul asigurarilor sociale, apoi sa subventioneze transportul ecologic in interiorul si intre marile orase americane, in al treilea rand sa reduca deficitul bugetar si in al patrulea rand sa creasca serios cercetarea energetica a National Science Foundation si a diviziilor de specialitate din cadrul departamentelor Energiei si Apararii.

     

    Mai important, totusi, „Patriot Tax“ va creste pretul benzinei pana la un nivel care ar garanta ca multe dintre alternativele promitatoare – etanolul, biodieselul, gazificarea carbunelui, energia solara, energia nucleara si eoliana – vor fi toate competitive din punct de vedere economic cu petrolul si prin asta se vor reduce atat dependenta noastra fata de petrolul brut, cat si emisiile noastre de gaze cu efect de sera.

     

    Pe scurt, Partidul Geo-Ecologist poate pretinde ca are un plan pentru a sprijini securitatea energetica a Americii, securitatea mediului, securitatea economica si sistemul de asigurari sociale dintr-un foc. Ar putea de asemenea pretinde ca – indiferent cum se termina razboiul din Irak – Partidul Geo-Ecologist are o strategie pentru a face sa avanseze reformele politice si economice din lumea arab-musulmana, fara un alt razboi. Prin stimularea tuturor acestor alternative la petrol, vom cobori gradual pretul, posibil chiar pana la nivelul de 25-30 de dolari pentru un baril. Asta, mai mult decat altele, va forta regimuri ca acelea din Iran, Sudan, Egipt, Angola, Venezuela si Arabia Saudita sa se deschida.

     

    Tarile nu se reformeaza cand le spune cineva ca trebuie. Se reformeaza cand ele insele isi spun ca trebuie – si isi vor spune ca trebuie numai daca pretul petrolului coboara. Mai mult, facand America lider in promovarea energiilor curate, geo-ecologistii vor oferi un plan credibil pentru a recupera o mare parte din prestigiul pierdut al Americii in lume – prestigiu pe care tara si l-a pierdut cand echipa Bush a aruncat la gunoi protocolul de la Kyoto. Asta va pune America intr-o pozitie mult mai buna pentru a-si galvaniza aliatii sa combata jihadismul.

     

    In fine, geo-ecologismul ar putea fi fundamentul unui nou patriotism american si al unei renasteri in educatie. Sub sloganul „verdele este noul rosu-alb-albastru“, Partidul Geo-Ecologist va cauta sa-i inspire pe tinerii americani sa studieze matematica, stiintele si ingineria pentru a face America nu numai independenta energetic, ci si un jucator dominant in ceea ce va fi industria dominanta a secolului al XXI-lea: energiile curate si tehnologiile verzi. Sincer, as vrea sa nu avem nevoie de un al treilea partid. As vrea ca democratii sa adopte o agenda geo-ecologica proprie (republicanii n-ar face asta niciodata). Dar, daca nu, sper ca va deveni sufletul unui al treilea partid.

     

    „Istoriceste, al treilea partid apare in America atunci cand sesizeaza o problema neglijata si demonstreaza ca ea este legitimata“, spune Micah Sifry, autorul „Spoiling for a Fight: Third-Party Politics in America“. „Al treilea partid castiga fortand ca acea chestiune sa intre in dezbaterea generala – chiar daca partidul in sine este uitat mai incolo. Astazi conditiile par prielnice pentru un asemenea pariu pe un al treilea partid.“

     

    Dar in loc sa faca artificial diferenta intre democrati si republicani, adauga Sifry, „un al treilea partid de succes trebuie sa treaca in fata ambelor – cu o agenda care sa inspire speranta si cu o conducere care sa inspire incredere. Teama de un viitor sumbru nu este cel mai bun motivator; speranta intr-un viitor mai bun este“.

     

    Asta este geo-ecologismul. Geo-ecologismul nu este o filozofie completa pe picior de egalitate cu liberalismul si conservatorismul. Dar poate face pereche cu oricare dintre ele pentru a le face mai relevante in fata marilor provocari ale vremurilor noastre. Chiar daca geo-ecologismul nu va atrage suficienti votanti pentru a castiga un scrutin, ar putea atrage o masa destul de mare de suporteri pentru a-i speria atat pe democrati, cat si pe republicani sa faca odata ceea ce trebuie.

     

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer; urmatorul sau articol va aparea in numarul din 12 iulie al BUSINESS Magazin.

     

    Traducerea si adaptarea de Mihai Mitrica

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un parteneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Talentatul domn Gates

    William H. Gates III si-a anuntat retragerea de la conducerea Microsoft. Impactul unei astfel de decizii este greu de estimat acum si in mod cert nu se rezuma numai la evolutia actiunilor gigantului producator de software sau la calitatea si evolutia viitoare a produselor companiei.

     

    Un cutremur submarin poate isca un tsunami care face mii de victime sau poate trece neobservat, a cincea stire din grupajul „lumea pe scurt“; depinde de o serie de conditii mai mult sau mai putin cunoscute si studiate. La fel si cu anuntul retragerii fondatorului Microsoft Bill Gates (50), care intentioneaza sa isi pastreze numai functia de presedinte al companiei. „A fost destul de dificil pentru mine sa iau aceasta decizie, insa faptul ca renunt la anumite responsabilitati in companie nu inseamna ca ma pensionez, ci doar ca imi restructurez prioritatile si scara de valori“, a spus Gates la conferinta de presa din 15 iunie.

     

    Aflat pe prima pozitie in topul Forbes al celor mai bogati oameni ai lumii, cu o avere de 50 de miliarde de dolari, Gates l-a numit inca din ianuarie 2002 pe adjunctul si vechiul sau partener Steve Ballmer ca inlocuitor in functia de director executiv. Acum, presedintele companiei are in plan sa-si indrepte atentia catre latura sa de filantrop, implicandu-se in proiecte care nu mai au nici o legatura cu industria IT. „Avand in vedere ca voi mai lucra totusi la Microsoft pentru inca doi ani, v-ati putea intreba de ce anunt asta de acum“, spunea Bill Gates in discursul sau. Pe langa faptul ca, asa cum singur declara, ii ofera suficient timp pentru a face o „tranzitie majora“, nu este tocmai indicat sa sochezi investitorii unei companii cu o capitalizare bursiera de 225 de miliarde de dolari.

     

    Si impactul asupra actiunilor, care au scazut, neglijabil, cu cativa centi imediat dupa anuntul retragerii, a fost atenuat, spun unele voci, de faptul ca plecarea lui s-ar putea dovedi pana la urma o veste buna pentru companie. Si mai trebuie spus ca pretul actiunilor Microsoft a scazut in jurul valorii de 22 de dolari de la un maxim de 28,38 dolari anul trecut si de la un maxim istoric de 58,89 dolari in decembrie 1999.

     

    Jumatate din cititorii site-ului de noutati tehnologice Cnet au apreciat ca anuntul facut de Bill Gates a venit chiar la timp, compania fiind in stare sa reziste pe piata sub conducerea directorului executiv Steve Ballmer si a directorului de creatie software care ii va urma lui Gates, Ray Ozzie. Cei ce apreciau ca anuntul a venit prea devreme sau prea tarziu imparteau cealalta jumatate, in proportii aproximativ egale.

     

    Ii putem acuza linistiti pe internautii care au raspuns chestionarului de o doza considerabila de subiectivism – in fond Gates nu este un personaj foarte iubit de chiar marea masa a celor ce ii folosesc creatiile -, dar raspunsurile lor includ si tendinta de schimbare, tendinta din ce in ce mai evidenta, a lumii IT. Sa fim cinstiti, epoca lui Gates a apus.

     

    In 2001, intr-un interviu acordat Ziarului Financiar, Gates marturisea, sincer si corect, ca unul dintre principalele avantaje de care a beneficiat Microsoft la infiintare a fost, pe langa energie si optimism, creierul sau, „care se pare ca mai functioneaza“. Nimic mai adevarat: nimeni nu poate spune ce ar fi insemnat astazi lumea calculatoarelor fara creierul lui Gates si fara inspiratia acestuia de a aduna in produsele Microsoft ceea ce altii risipeau, pentru ca nu au intuit la vreme potentialul unei interfete grafice, al limbajului de programare BASIC sau al gestionarii eficiente a fisierelor.

     

    Dar la fel de adevarat este si faptul ca influenta lui Gates s-a diminuat in cadrul companiei pe masura ce aceasta a crescut; o recunoaste chiar el, atunci cand a criticat presa, care ii conferea un rol mult mai important decat cel real intr-o companie cu peste 60.000 de angajati si vanzari de 40 de miliarde de dolari. Multi analisti nu vad miscarea anuntata de Gates drept una daunatoare, ci pozitiva, pentru ca va duce la aparitia unui curent proaspat in gandirea unei organizatii percepute de multi ca hranindu-se cu succesele trecutului. Este vorba chiar de sistemul de operare Windows si de suita de aplicatii Office, care au plasat Microsoft in pozitia de lider al pietei software. Microsoft a pierdut insa din vedere, in ultimii ani, Internetul, preferand sa vanda, in continuare, software in cutii frumos colorate, concentrandu-se pe desktop. Acest lucru a permis unor rivali sa-l depaseasca: Google la motoare de cautare, Apple in muzica digitala sau salesforce.com in aplicatii de business. „Plecarea lui Gates este o sabie cu doua taisuri. Pe de o parte, viziunea sa a fost critica pentru succesul companiei. Pe de alta parte, Microsoft are in mod evident nevoie de o directie noua de dezvoltare“, spune Cynthia Brumfeld, presedintele companiei de consultanta Emerging Media Dynamics.

     

    Pozitia de chief software architect (director de creatie software), ocupata dupa rocada cu Ballmer din 2000, il face pe Gates vulnerabil intr-o oarecare masura: un plus pentru concentrarea pe securitatea sistemului de operare Windows (prin achizitionarea si integrarea de componente gen antivirus si antispyware) si un minus pentru labartarea deranjanta a produselor, adica pentru includerea unor noi functiuni de divertisment, cautare sau comunicare.

     

    Concentrarea pe functionalitatile periferice ale platformei Windows a dus la imposibilitatea respectarii unor termene de livrare. Cel mai bun exemplu este chiar Vista, anuntat initial pentru acest an si amanat pentru prima parte a anului viitor.

     

    Etapa urmatoare o intuiesc userii Cnet si ea se aplica deja, chiar daca numai intr-un stadiu incipient, la Microsoft: este adevarat ca dupa plecarea lui Gates o mare parte din atributiile acestuia vor fi preluate de Ray Ozzie si Craig Mundie, dar directiile de dezvoltare tehnologica vor fi stabilite chiar de angajatii companiei, cu ajutorul unui software special creat, Quests. La modul simplist spus, Gates va fi inlocuit de o gandire colectiva, poate mai lenta, dar in mod cert mai eficienta si mai vizionara. Este o metoda fezabila prin care compania incearca sa isi reduca dependenta de un anume individ, oricare ar fi acesta. Imediat dupa anuntul lui Gates au aparut voci, pe Wall Street, dar si in presa, care au cerut demisia directorului executiv Steve Ballmer, caruia i se reproseaza o serie de erori manageriale, manevrele financiare care au dus la scaderea valorii actiunilor companiei si anchetele antitrust care au avut loc in Statele Unite si Europa. Rob Enderle, analist principal la Enderle Group, crede ca actuala situatie de la Microsoft il va impinge pe Ballmer sa isi paraseasca postul in urmatorii doi pana la cinci ani. Dar Ballmer pare sa nu gandeasca asa, pentru ca la conferinta de presa din 15 iunie a respins ideea categoric, ba chiar a plusat: el a declarat, cu un ton increzator si optimist, ca Microsoft intentioneaza sa isi extinda reteaua de clienti cu un miliard de persoane in cursul urmatorilor zece ani.

     

    Ballmer este sustinut si de rezultatele companiei, chiar daca uneori asteptarile pietei au fost inselate. Vanzarile Microsoft au crescut de la 25 de miliarde de dolari in 2001 la 40 de miliarde de dolari anul trecut, iar profitul a sporit de la 7,3 miliarde de dolari la peste 12 miliarde de dolari.

     

    Si totusi, chiar daca Gates si Ballmer au negat orice potentiala lupta pentru putere dupa „restructurarea prioritatilor“, jurnalistii au identificat cativa potentiali candidati pentru postul de CEO Microsoft, printre care COO Kevin Turner, Kevin Johnson de la Microsoft’s Platform and Services si Robert Bach, unul din cei ce s-au ocupat de lansarea consolei de jocuri Xbox.

     

    Gates va continua sa activeze cu program redus la Microsoft, unde detine un pachet de 9,55% de actiuni a caror valoare se ridica la 22,5 miliarde de dolari. Doi ani inseamna destul de mult, iar scenariile privind evolutia viitoare a Microsoft pot incepe cu un Bill Gates care ar putea anunta simplu ca s-a razgandit pana la o diluare a importantei companiei pe piata internationala, generata de o conducere executiva prea numeroasa.

     

    Ce se poate spune in mod sigur despre Gates, in cazul in care lucrurile vor merge asa cum a anuntat, este ca ar putea beneficia de o modificare majora a perceptiei publice. Unii l-au vazut ca un tocilar indragostit de computere, altii drept un afacerist nemilos si rece, care isi indeplineste telurile fara preget, altii drept adevaratul stapan pe 90% din calculatoarele lumii. Banii pe care i-a castigat nu l-au ajutat sa castige prea multa simpatie; daca zelul sau in a-i inapoia lumii se va dovedi sincer, atunci Gates se va putea transforma intr-un personaj chiar simpatic.

     

    Concluzia ii apartine lui Paul Saffo, director la Institute for the Future: „Cand esti atat de bogat ca Bill Gates, sa dai bani este un job full-time“.

  • Microsoft – File de poveste

    • 1955 La 28 octombrie se naste William Henry Gates, la Seattle
    • 1973 Incepe studiul computerelor la Harvard, dar renunta in anul III
    • 1975 Gates si prietenul sau din copilarie, Paul Allen, infiinteaza Microsoft, pe 4 aprilie
    • 1986 Microsoft devine companie publica, iar Gates multimilionar
    • 1998 Procesul antitrust SUA vs. Microsoft
    • 1999 Averea sa depaseste 100 mld. USD
    • 2000 Gates si sotia sa infiinteaza „Bill & Melinda Gates Foundation“
    • 2000-2006 Gates devine „chief software architect“, iar Steve Ballmer preia conducerea executiva a Microsoft
    • 2004 Comisia Europeana amendeaza Microsoft cu 627 de milioane de dolari si forteaza aparitia pe piata a unei versiuni de Windows fara Media Player
    • 2005 Fondatorul Microsoft este ridicat la rangul de cavaler al Imperiului Britanic, dar nu poate folosi apelativul „Sir“
    • 2006 Au loc audieri in cazul apelului inaintat de Microsoft fata de decizia Comisiei Europene din 2004; Bill Gates anunta „restructurarea prioritatilor si a scarii de valori“, practic retragerea sa din functiile executive detinute la Microsoft, din iulie 2008

  • Cvintetul Microsoft

    Ray Ozzie si Craig Mundie vor prelua responsabilitatile lui Bill Gates, iar o alta echipa formata din alti trei veterani Microsoft va avea drept responsabilitate modelarea viitoarelor afaceri si strategii tehnice ale companiei. Cei trei sunt Bob Muglia, Steven Sinofsky si J. Allard – trei manageri care erau deja considerati „staruri“ ale Microsoft.

     

    RAY OZZIE: 50 de ani, de doi ani la Microsoft, director de creatie software. Considerat un vizionar al industriei IT si unul din pionierii aplicatiilor de colaborare. A devenit celebru la sfarsitul anilor ‘80 ca autor al suitei de aplicatii Lotus Notes, achizitionate de IBM.

     

    CRAIG MUNDIE: 56 de ani, de 14 ani la Microsoft, director de cercetare si strategie. Anterior a ocupat diverse pozitii in organisme guvernamentale dedicate securitatii infrastructurilor IT&C, precum si in companii private din industria IT.

     

    BOB MUGLIA: 46 de ani, de 18 ani la Microsoft, responsabil de business-ul cu aplicatii si utilitare pentru servere si relatiile cu dezvoltatorii din afara companiei.

     

    STEVEN SINOFSKY: 40 de ani, de 17 ani la Microsoft, vicepresedinte, responsabil de Windows si Windows Live, de la interfata grafica pana la Internet Explorer, motorul de cautare Windows Live sau aplicatia de mesagerie instantanee Windows Live Messenger.

     

    J ALLARD: 37 de ani, de 15 ani la Microsoft, vicepresedinte, responsabil de consola de jocuri video Xbox.