BusinessMagazin

Blog

  • Vesti bune de la nemti

    Dupa patru ani de stagnare, Germania da primele semne ca isi recupereaza rolul de motor economic al Europei. Iar aceasta tendinta poate fi atribuita, in mare masura, restructurarii companiilor nemtesti de moda veche.

     

    Una dintre aceste companii de moda veche este producatorul de masini de tiparit Heidelberger Druckmaschinen din vechiul oras universitar Heidelberg. Compania, cel mai mare furnizor de masini de tiparit din lume, era la pamant in urma cu doar doi ani, victima a declinului din industria de media, dar mai ales a concurentei japoneze mult mai ieftine.

     

    Acum, dupa o perioada de reforme dureroase, care a implicat, intre altele, concedierea a 3.500 de angajati, Heidelberger Druckmaschinen a revenit pe linia de plutire. Iar restul tarii e pe cale de a repeta aceasta evolutie. O serie de statistici recente sugereaza ca Germania, a treia economie mondiala, e in plin reviriment, consemnand cresterea increderii investitorilor, o relansare a cererii de consum si chiar o usoara scadere a somajului.

     

    O Germanie revigorata economic ar insemna o profunda schimbare a peisajului economic european si chiar mondial. Este vorba de o tara care realizeaza a cincea parte din activitatea economica a Uniunii Europene si care este cel mai mare exportator din lume – titlu pastrat chiar si in ultimii ani, prea putin fericiti din acest punct de vedere.

     

    „Zvonurile ca Germania dispare ca putere economica au fost mult exagerate“, spune Norbert Walter, economist-sef la Deutsche Bank. „Am facut realmente mari progrese si am ajuns la punctul unui nou inceput favorabil pentru 2006.“

     

    Drept e insa ca Germania a mai avut de-a face cu iluzii in materie de relansare dupa perioade grele. Ultimul moment de acest fel s-a consumat chiar iarna trecuta, inainte ca economia sa arate din nou cat de prost merge de fapt, iar guvernul sa fie silit sa organizeze alegeri anticipate. Economia germana a crescut cu numai 1% in 2005 si chiar si cele mai optimiste estimari pentru 2006 indica o crestere de doar 2% – un ritm care ar fi socotit stagnare in Statele Unite.

     

    Pentru prima data insa de la incheierea perioadei de euforie high-tech din 2000, exista acum o perceptie clara ca Germania se urneste. In primul rand, nemtii si-au ales guvernanti noi, in frunte cu prima femeie prim-ministru, care a contribuit la ridicarea moralului intr-o tara deseori caracterizata de pesimism. Cancelarul Angela Merkel, care s-a intalnit la 13 ianuarie la Washington cu presedintele George W. Bush, a pornit de pe o platforma politica solida, sustin analistii, iar aceasta potenteaza sperantele ca prim-ministrul va putea sa promoveze schimbarile economice de care are nevoie tara.

     

    In al doilea rand, industria germana a reusit sa se redreseze. In urma unor masuri nepopulare, de la concedieri la prelungirea programului de lucru fara plati suplimentare sau la mutarea productiei in tari cu costuri de productie mai mici, companiile si-au redus costurile si au recastigat avantaje competitive pe pietele internationale.

     

    Asa se face ca industria nemteasca a inceput sa-si arate forta in strainatate. Grupul BASF a formulat recent o oferta ostila de preluare pentru firma Engelhard Corporation din New Jersey, iar producatorul de otel ThyssenKrupp este in tratative pentru cumpararea unui gigant siderurgic canadian.

     

    „Puterea companiilor germane a fost ocultata de dezavantajele in materie de productivitate si de costuri“, constata Alexander C. Dibelius, partener la Goldman Sachs. „Cand firmele nemtesti izbutesc sa-si mareasca insa productivitatea, marfa lor este in cele mai multe cazuri fara concurenta.“ Fenomenul este evident pentru cine viziteaza Heidelbergul si fabrica sa de tiparnite de care am pomenit mai sus, cu turnul ei de sticla de vizavi de gara.

     

    Pe la inceputul acestui deceniu, Heidelberger Druckmaschinen ilustra din plin declinul industrial al tarii. Vanzarile companiei scazusera cu 17% in 2003, clientii renuntasera la comenzi importante. Cresterea euro fata de dolar si de yen a avut ca efect faptul ca masinile de tiparit produse la Heidelberg au ajuns sa fie cu 30% mai scumpe decat cele ale concurentilor japonezi.

     

    Forta de munca de la fabrica, organizata in sindicate si cu un sistem rigid si arhaic de promovare a ucenicilor, parea complet nepotrivita pentru realitatile unei economii globale. In anul fiscal 2004, firma a pierdut 840 de milioane de dolari, la vanzari de 4,5 miliarde de dolari.

     

    S-a pus atunci problema supravietuirii Heidelberg, respectiv a unor actiuni radicale: vanzarea a doua divizii intregi de productie. Au fost desfiintate 3.500 de locuri de munca, iar sindicatul IG Metall a fost convins sa lungeasca orarul de munca la 36,75 ore pe saptamana, de la 35 de ore, pentru aceeasi leafa. „Ne-am dus la muncitori si le-am spus: uite, baieti, trebuie sa devenim mai flexibili“, isi aminteste Bernhard Schreier, CEO al Heidelberger.

     

    „Vremurile au fost tare grele pentru sindicate in ultimii doi sau trei ani, asa incat au fost nevoite sa faca o multime de concesii in negocierile cu directorii companiei.“ Acelasi model s-a repetat aproape in toata Germania: Siemens, Volkswagen si DaimlerChrysler si-au constrans sindicatele sa accepte inghetari de salarii sau cresteri foarte modeste, uneori sub amenintarea ca productia sa fie transferata in strainatate.

     

    In ciuda reputatiei tarii de paradis al muncitorilor, cresterile de salarii in Germania au ramas in urma celor din alte tari ale zonei euro cu nu mai putin de 10% in total, din 1996 pana acum, conform unui studiu al Bank of America. Iar aceasta in conditiile in care salariile pe ora de munca in Germania de vest raman printre cele mai mari din Europa. „Cu politica sa de costuri, Germania s-a plasat in afara pietei in a doua parte a anilor ’90“, e de parere Daniel Gros, directorul Centrului European de Studiu al Politicilor, de la Bruxelles. „Acum se intoarce pur si simplu inapoi in piata.“

     

    In cazul fabricii de la Heidelberg, acordul intre patronat si sindicate ar urma sa scada cu 121 de milioane de dolari costurile cu forta de munca, respectiv cu 10% anual pana in 2008. Aceasta, dar si un euro mai slab decat il aratasera estimarile au contribuit la reducerea decalajului de pret intre produsele japonezilor si cele ale Heidelberger Druckmaschinen. Dar si o relansare a comenzilor din Statele Unite si din Asia, ca efect al conjuncturii economice globale favorabile.

     

    Numai ca toata transformarea de care vorbim a avut nevoie de o doza dureroasa de umilinta. Cei de la Heidelberger au acceptat sa iasa complet din productia de masini de tiparit pentru ziare. Si, de unde odinioara vedeau in productia pentru tipografie digitala viitorul afacerii lor, au fost siliti sa recunoasca pana la urma ca nu pot concura cu mamuti de genul Kodak, caruia i-au vandut aceasta activitate.

     

    Acum, Heidelberger este o companie mai mica, dar mai eficienta, cu o marja de profit brut de 5-10%. Actiunile sale au crescut in ultimele 12 luni cu 31%, aproape la fel ca si intreaga bursa germana, care in 2005 a avut una din cele mai bune performante pe plan mondial.

     

    „Sunt foarte increzator ca vom continua sa crestem, pornind de la baza industriala nationala“, afirma Schreier, un inginer in varsta de 51 de ani, lucrator de-o viata in fabrica din Heidelberg si ai carui tata si bunic au lucrat amandoi pentru companie. „Tehnologia pe care o folosim acum e una cat se poate de durabila.“

  • Viata dupa Enron

    Domeniul pe care Enron l-a pus pe butuci, comertul cu energie, s-a intors la viata. Numai ca numeroasele fonduri speculative nou aparute, care au inceput sa tranzactioneze titei sau electricitate par sa aiba o contributie suspecta la volatilitatea exagerata a pietei bursiere.

     

    De pe ringul de tranzactionare al Centaurus Energy din Houston se zareste, pe fereastra, turnul stralucitor unde odinioara isi avea sediul firma Enron, cu emblema sa, „E“-ul oblic. Dar nu-i Enron. Infiintat de John D. Arnold, fostul trader-vedeta pe domeniul gazelor naturale, Centaurus face parte dintr-o noua generatie de fonduri speculative, mai mult sau mai putin cunoscute, specializate pe tranzactii in sectorul energetic.

     

    Pe vremuri a saptea companie americana ca marime, Enron a ajuns sa-si promoveze la televiziune ringul sau modern de tranzactionare si si-a proclamat fara ezitare ambitia de a deveni cea mai puternica firma energetica din lume, doar pentru ca mai apoi sa se prabuseasca spectaculos in 2001, declansand un intreg val de investigatii pe tema malversatiunilor corporatiste.

     

    Atunci cand Arnold, in varsta de 31 de ani, a infiintat Centaurus in 2002 cu 8 milioane de dolari, banii lui personali, tranzactiile cu energie erau la pamant, paralizate de fraudele si de exuberanta irationala de la Enron. De atunci si pana acum insa, Centaurus a acumulat in portofoliu active in valoare de 1,5 miliarde de dolari si a angajat traderi de prima mana, ca Greg Whalley, un fost presedinte al Enron.

     

    Domeniul pe care Enron l-a pus pe butuci, comertul cu energie, se intoarce la viata. Bursele asa de volatile ale energiei, cu preturi ajunse la niveluri record, concentreaza din nou interesul investitorilor dornici sa-si incerce norocul in bransa. Aceasta a determinat bancile, dar si un mare numar de fonduri speculative, sa angajeze mai multi traderi specializati pe energie, ca sa le puna in practica pariurile de pret.

     

    „Piata frige de-a binelea“, spune Justin Pearson, director executiv la Human Capital, o firma londoneza de recrutare pentru traderi de energie. „Toata lumea vorbeste despre extinderea activitatii.“ La revirimentul sectorului au pus umarul traderi de la Enron (ca Arnold), care nu au avut de suferit de pe urma vreunei investigatii din cele ce i-au inlaturat pe sefii lor, dar si alti fosti angajati ai altor companii, care si-au pierdut slujbele dupa cutremurul din 2001 de pe piata. Cei mai multi au aterizat la banci, la fonduri speculative sau la companii petroliere ca British Petroleum sau Chevron.

     

    Numai ca o data cu revirimentul au aparut si intrebari din partea unora din analistii financiari, pe tema daca piata energiei va fi acum mai capabila decat in urma cu cativa ani sa faca fata altei eventuale prabusiri. In timp ce bancile au reusit imediat sa umple golul de lichiditate lasat prin plecarea Enron gratie situatiei lor contabile mai bune, ratingurilor superioare si abilitatilor de tranzactionare, acest nou avant al pietei a fost marcat de un aer ciudat de secretosenie, evidentiat in proliferarea sutelor de fonduri speculative care mizeaza pe titei sau pe electricitate.

     

    Multe dintre aceste fonduri sunt sprijinite de investitii din partea bancilor, care cumpara la randul lor uzine de electricitate la pret redus si alte ramasite din gloria epocii Enron. Unii analisti ai sectorului se intreaba daca fondurile nu cumva contribuie si ele la cresterea preturilor energiei sau macar la o mai mare volatilitate a preturilor.

     

    „Guvernul nu poate sa convinga publicul ca piata extrabursiera nu e manipulata“, constata Randall Dodd, director la Financial Policy Forum, o organizatie non-profit din Washington care se ocupa cu studierea reglementarilor de pe pietele financiare. Traderii de la Enron s-au aflat printre cei ce au profitat de lacunele legii pentru dereglementarea sectorului energetic din California si au contribuit la criza energetica din acest stat din 2000 si 2001. Ei au pus la cale strategii de manipulare a pietelor de electricitate si de maximizare a profitului Enron.

     

    In cele din urma, falimentul Enron n-a fost legat direct de actiunile traderilor, care au castigat sute de milioane de dolari pentru companie. Insa traderii companiei au speculat pe preturile energiei, in ciuda asigurarilor date de Enron ca nu-i asa, iar abordarea contabila a riscurilor implicate de contractele de energie pe termen lung a facut compania si mai susceptibila de colaps.

     

    Pecetea scandalului si a rusinii de atunci inca mai dainuie in Houston. Zilele de excese de atunci, cand tinerii traderi luau la rand restaurantele si cluburile de noapte din oras ca sa-si sarbatoreasca succesele, in timp ce California suferea de pe urma crizei de curent, par apuse de mult.  „Noi nici nu discutam de fapt ceea ce facem“, spunea de curand Arnold, aflat in ringul de tranzactionare de la Centaurus.

     

    Desi n-are aproape nimic din trufia desarta a Enron, Centaurus isi trage insa mare parte din forta tocmai din prabusirea fostului gigant. Mai mult de jumatate dintre cei 17 traderi de la Centaurus au lucrat intr-o perioada sau in alta pentru Enron. Dupa ce a absolvit colegiul si a inceput sa lucreze pentru Enron, in 1995, Arnold a ajuns cunoscut fiindca a adus 750 de milioane de dolari profit pentru companie in 2001, de pe urma unor tranzactii cu gaze naturale. Pe atunci avea 26 de ani. A fost rasplatit cu o prima de 8 milioane de dolari, cea mai mare platita in acel an unui angajat al Enron.

     

    Unii dintre colegii lui s-au aratat insa sceptici fata de calitatile reale de trader ale lui Arnold. Motivul ar fi ca in jur de 150 de milioane din cele 750 aduse ca profit in 2001 au provenit de fapt din rolul lui ca market maker pe comertul cu gaze la Enron Online, platforma de tranzactionare online a companiei. Anumiti traderi au sustinut ca Enron Online avea o forta suficient de mare pentru a permite Enron sa dicteze de fapt preturile pietei. In plus, dupa ei, anul cel norocos 2001 al lui Arnold a venit dupa un 2000 cat se poate de nefericit, cand a pierdut mai mult de 200 de milioane de dolari.

     

    Putini se mai indoiesc insa astazi de capacitatile lui in materie de tranzactionare. Arnold a pornit Centaurus in august 2002, cu trei angajati care lucrau intr-o garsoniera cu bucatarie. Azi, compania are 36 de oameni, intre care un meteorolog angajat cu norma intreaga. Deja nu mai are loc de noi investitii pentru urmatorii doi ani de-acum inainte. „Fondul acesta e un etalon al pietei“, comenteaza Peter C. Fusaro, cofondator al Energy Hedge Fund Center, un centru de informatii online infiintat anul trecut ca sa monitorizeze sectorul comertului de energie. „A aparut si a demonstrat ca toti ceilalti se inselau“, spune Jim Schweiger, un fost trader de gaze la Enron.

     

    Majoritatea traderilor de energie care si-au pierdut slujbele au gasit banci si fonduri speculative dornice sa-i angajeze o data ce a inceput relansarea sectorului. Bancile de pe Wall Street sunt in mod obisnuit foarte schimbatoare in privinta apetitului pentru piata materiilor prime. Insa profiturile impresionante ale liderilor de piata, Goldman Sachs si Morgan Stanley, au convins si alte banci sa intre in joc. In 2004, Goldman si Morgan Stanley au castigat circa 2,6 miliarde de dolari la un loc din tranzactiile cu materii prime, in primul rand cu energie, conform calculelor facute de expertii de la Sanford C. Bernstein & Company din New York.

     

    Exista avocati si consultanti care sustin ca guvernul a facut prea putin ca sa puna ordine pe pietele energetice cele mai susceptibile de manipulare. Rezerva Federala, dimpotriva, a relaxat in 2003 reglementarile, astfel incat sa permita unor banci comerciale de genul Citigroup sa intre in posesia unor materii prime in forma fizica, de pilda titei – o chestiune permisa deja unor brokeri-dealeri ca Goldman sau Merrill Lynch.

     

    Masura a permis bancilor sa actioneze ca dealeri de produse financiare derivate pe piata de materii prime – e vorba de contractele financiare a caror valoare fluctueaza in functie de pretul unei anume marfuri, ca titeiul sau electricitatea.

     

    „Este un efort din partea bancilor sa patrunda pe un teren pe care Enron l-a parasit in urma falimentului“, explica Dodd, directorul Financial Policy Forum. „Aceasta transfera riscul in insusi nucleul infrastructurii noastre financiare, asa incat consecinta unui colaps ar fi mult amplificata.“

    Fondurile imprumuta de pana la zece ori valoarea a ceea ce investesc in anumite tranzactii, spun analistii si traderii – fapt ce contribuie la acea volatilitate pe termen scurt care a complicat deja achizitiile de energie pentru multi consumatori.

     

    „Exista o enorma cantitate de teama si de frustrare la nivelul consumatorilor“, apreciaza Arthur Gelber, presedinte al Gelber & Associates, o firma de consultanta pe domeniul energiei din Houston, care supervizeaza achizitiile de energie a circa 20 de companii de utilitati si din industria chimica. O serie de studii disponibile la Bursa de Marfuri din New York si la Comisia de tranzactionare a contractelor futures de materii prime au contrazis ideea ca fondurile speculative ar avea o influenta nefasta asupra nivelului preturilor sau a volatilitatii acestora.

     

    Numai ca permanenta miscare a preturilor in sus a sfarsit prin a-i alarma pe unii din traderii cu experienta. „Volatilitatea pe parcursul unei zile de tranzactionare e pur si simplu exagerata“, afirma Schwieger: „Cand eram la Enron, nu insemnau nimic 2.000 de pozitii contractuale lungi sau 2.000 scurte. Acum as fi ingrozit sa fie chiar si 500. Fiindca asta inseamna ca pot sa pierd oricand 5 mil. dolari. Asta ma inspaimanta“.

  • Arta conversatiei

    Dupa textilele in lohn si productia de componente auto, a venit randul companiilor care cauta servicii ieftine de relatii cu clientii sa priveasca spre Romania. Si cum nu se pune problema de productie, ci de vorbit, romanii au sanse la o felie mai mare de tort.

    La 26 de ani, ieseanul Vili Bageag are deja o cariera in telemarketing si telesales. Adica sta in fata computerului dintr-un call-center, conectat la linia telefonica si convinge oamenii sa cumpere diverse produse. „Daca nu esti un star, sa faci bani in televiziune sau in film, poti castiga bani buni folosindu-ti abilitatile de comunicare in telemarketing“, spune tanarul care cocheteaza si cu actoria. Cu cativa ani in urma a plecat in Statele Unite unde a descoperit meseria de operator la un call-center, angajandu-se la un canal de televiziune specializat in teleshopping. Ca angajat al firmei respective, care si-a extins activitatea in Europa, a ajuns inapoi in Romania. Cumva, l-a adus valul companiilor care au gasit aici locul ideal pentru a opera call-centere. Vili este acum sef peste o echipa de agenti de telesales la Mediasat, una dintre principalele firme care ofera companiilor servicii de call-center.

    Tinerii ca Vili Bageag, in general proaspat absolventi de facultate sau studenti in anii terminali, sunt unul dintre motivele pentru care companiile occidentale au ales sa isi mute aici centrele de relatii cu clientii sau activitatile de vanzari prin telefon. Ei sunt o forta de munca bine calificata si mai ieftina decat in Occident. In plus fata de India, paradisul outsourcingului de call-center, Romania este mai aproape, deci cei care vor sa instruiasca personalul pierd mai putin timp pe drum. Iar engleza vorbita de romani e mult mai curata decat cea a indienilor. Unde mai pui ca la noi gasesti si vorbitori de franceza, italiana, germana sau spaniola, care in India sunt o adevarata raritate. Iar diferentele culturale intre noi si Occident sunt mult mai mici decat ale indienilor. Motivele pentru care externalizarea activitatilor de relatii cu clientii se face tot mai mult catre Romania seamana cu cele oferite de Romania, pe rand, producatorilor in lohn, apoi celor de IT sau componente auto. Iar daca nu e vorba de productie, ci de vorbit, suntem chiar imbatabili! „Principalul considerent pentru care am ales sa ne deschidem la Iasi un call-center care sa deserveasca toata Europa este acela ca in Romania sunt foarte multi tineri buni vorbitori ai mai multor limbi straine“, explica Dorin Ostaficiuc, country manager pentru Romania la Allied Telesyn, companie furnizoare de echipamente de telecomunicatii.

    Dar acesta nu e singurul motiv. Faptul ca pe piata exista deja cateva companii specializate in operarea unor astfel de call-centere e un alt argument pentru externalizarea in Romania a acestor tipuri de servicii. Problema este daca nu se va intampla si cu Romania un fenomen similar ca cel petrecut in Cehia, Polonia sau Ungaria. Dupa ce forta de munca s-a scumpit, companiile straine si-au mutat call-center-ele mai spre est. Lucru foarte probabil si pentru Romania de peste cinci sau zece ani. Pana atunci insa, companiile care incep sa isi faca deja un nume pe piata furnizarii acestui tip de servicii spera ca vor fi destule companii romanesti care sa isi dezvolte aceste servicii si sa apeleze la ele pentru a le opera. Cu zece ani mai in varsta decat Bageag, Vladimir Sterescu si-a inceput cariera tot intr-un centru de relatii cu clientii, la Connex. A urcat treapta cu treapta, iar in 2002 a decis sa incerce pe cont propriu si a creat EasyCall, companie specializata in servicii complete de call-center. 

    A inceput cu doi angajati, iar acum are circa 140 de operatori productivi, dupa ce a semnat contractul cu un post de televiziune specializat pe teleshopping care se va deschide curand. Anul trecut EasyCall a avut o cifra de afaceri de 680.000 de euro dar pentru acest an Sterescu se asteapta la venituri de aproape 4 milioane de euro. Semn ca piata creste puternic. Printre clientii romani ai companiei sale se mai numara un operator de telecomunicatii, companii din sectorul bancar sau industria farmaceutica. EasyCall are insa si clienti externi pentru care opereaza in Romania. 

    Hack Alliance, Spare Business Group sau compania de software Pinacle se numara printre firmele care au apelat la compania lui Sterescu cand au decis sa isi externalizeze activitatea de call-center. „In general, companiile romanesti nu prea vor sa le divulgam numele. Consumatorul roman nu e obisnuit sa stie ca in spatele unei banci la care suna e, de fapt, o alta companie care face serviciile de relatii cu clientii“, spune el.  Dar aceasta nu e singura problema de mentalitate a pietei romanesti. In general, companiile autohtone nu apeleaza la externalizarea serviciilor de call-center sau contact-center. Unele, cum sunt operatorii de telefonie mobila, au motive care tin de structura organizatiilor lor.

    Orange Romania, de exemplu,  foloseste in cea mai mare parte angajatii proprii. „La baza acestei decizii au stat programele de instruire oferite in-house, cultura de companie care este simtita de clienti si asigurarea securitatii maxime a bazelor de date cu care se lucreaza“, spune Andreea Popescu, customer service executive manager, Orange Romania. La aceste motive se adauga si faptul ca „aplicatiile pot fi livrate mai rapid, se pot adapta din mers, in functie de necesitatile de business si toate acestea cu costuri scazute“, spune Valentin Nagacevschi, senior manager Billing Systems la Zapp. Dar toate aceste lucruri sunt posibile deoarece Zapp a avut, inca inainte de lansarea comerciala, propriul departament de dezvoltare software, alcatuit din programatori buni si platiti pe masura. Or, nu toate companiile isi permit asa ceva. „Connex si Orange sunt exceptii pe aceasta piata. Pe langa faptul ca au impus standarde in domeniu care au fost preluate apoi si de altii, au investit foarte mult in oameni“, sustine Sterescu.

    In plus, oricum ai intoarce-o, costa mai mult sa ai propria echipa de relatii cu clientii decat sa apelezi la o alta companie specializata in astfel de servicii.  „Daca apeleaza la outsourcing pe partea de call-center, costurile unei companii cu acest serviciu se reduc la jumatate“, apreciaza Vladimir Sterescu. 

    „Iar pentru cei care nu au deja un call-center, trebuie sa oferi reduceri de costuri chiar mai mari de jumatate, pentru a-i convinge sa apeleze la outsourcing.“ In general, costurile cu forta de munca reprezinta circa 70%, intr-o astfel de activitate.

    Daca o iei de la zero, cum a fost cazul lui Sterescu, „start-up-ul a costat circa 300.000 de euro. Cam de atat e nevoie pentru un call-center cu 20 de oameni“, spune el. Dar suma poate fi chiar mai mica. Mediasat, companie care activeaza si in domeniul telecomunicatiilor, isi dezvolta propria platforma de software care opereaza pe infrastructura de call-center. „Platformele cumparate de afara sunt mult mai scumpe decat cele dezvoltate de noi. In general, mai adaugi un zero la suma“, spune Roxana Patrascu, director de vanzari la Mediasat. Asa ca, in cazul acesta, demararea afacerii cu solutii de call-center a costat in jurul a 100.000 de dolari, necesari in mare masura pentru a achizitiona infrastructura de la Dialogic, divizie a Intel. Mediasat a ajuns anul trecut la venituri de circa un milion de dolari doar din furnizarea de servicii si platforme de call-center. Printre clientii Mediasat se numara Danone, OMV, Petrom, CEC sau Orange, acesta din urma doar pentru serviciul Info Util. 

    Profitul, intr-o astfel de activitate, difera destul de mult in functie de natura serviciilor oferite. „Marjele de profit se pot situa intre 15 si 40%“, spune Roxana Patrascu. In schimb, Sterescu sustine ca nu castiga mai mult de 7%, „insa noi preferam sa oferim preturi mai mici si sa castigam la volum, sa lucram cu clienti mari“, spune acesta. Mai exista loc pe piata pentru companii care vor sa dezvolte astfel de servicii? „Loc e pentru toata lumea, chiar si pentru inca 20 de firme, piata e abia la inceput“, crede Vladimir Sterescu.

    Serviciile de call-center se impart in doua mari categorii. Cele de „inbound“, sunt cele la care operatorii raspund la diverse solicitari ale clientilor, de exemplu cazul unui departament de relatii cu clientii al unui operator de telefonie. Cele de „outbound“ sunt cele in care operatorii contacteaza clientii pentru a le oferi un produs sau serviciu. Insa ambele categorii de servicii „presupun mult mai mult decat a avea o centrala telefonica si sase oameni care raspund la telefon“, explica Roxana Patrascu.

    In linii mari, un call-center sau un contact-center (varianta mai inteligenta a call-center-ului) functioneaza pe baza unui echipament de telecomunicatii, o centrala adaptata specificului acestei activitati, pe care ruleaza o platforma software. 

    Una dintre componente este modulul de distribuire a apelurilor. In functie de necesitati, acesta opereaza un asa-numit „skills base routing“, adica directionare a apelului in functie de specificul acestuia. Un apel in limba engleza va fi directionat catre operatorul vorbitor de engleza, un client VIP va fi tratat cu prioritate si nu va sta la coada si asa mai departe. Din structura call-centerului nu poate lipsi „interactiv voice response (IVR), adica binecunoscutul robot telefonic. Acesta poate fi legat cu baza de date, care eventual ii ofera clientului care suna detalii despre factura, confirmarea unei plati etc. Un alt modul este Computer Telephony Integration, care leaga partea de telefonie cu cea de baza de date si este practic interfata care apare pe monitorul operatorului.

    In serviciile de outbound, adica telesales sau telemarketing, apare asa-numitul „dialer“, sau varianta mai inteligenta a acestuia, „predictive dialer“, un modul de initiere a apelurilor, care formeaza numere de telefon. „Circa 70% dintre apelurile efectuate intr-o astfel de activitate sunt apeluri ratate“, spune Roxana Patrascu. „Aici nu intra apelurile la care a raspuns robotul, acestea se considera apeluri reusite“. In asemenea conditii, fara un program care sa initieze automat apelurile si sa le transfere operatorilor umani doar pe cele reusite, ar fi haos. 

    In cazul unui „predictive dialer“, acesta masoara durata apelurilor care, chiar daca pare curios, sunt intotdeauna de aceeasi durata cu diferenta de o secunda sau doua. In momentul in care unul dintre apeluri se apropie de sfarsit, sistemul genereaza automat un alt apel, evitand timpii morti. Un dialer creste eficienta unui call-center cu 35%, iar un predictive dialer mai creste eficienta cu inca 5-7%. Dar oricat de avansat tehnologic ar fi un call-center, diferenta o fac tot operatorii umani, modul in care raspund acestia solicitarilor. „Durata de viata a unui operator“, dupa cum se exprima plastic Sterescu, difera in functie de zona in care activeaza acesta. 

    In cazul in care activeaza intr-un centru de relatii cu clientii, operatorii nu sunt tinuti mai mult de un an si jumatate, dar pot fi schimbati si dupa sase luni, primind alte posturi in cadrul proiectului sau la alt proiect. Sa raspunzi toata ziua la te miri ce intrebari ale unor clienti e foarte stresant. 

    „In activitatile de telemarketing insa, un agent poate activa chiar si cativa ani in acelasi loc“, spune directorul de vanzari de la Mediasat. In aceste activitati se castiga si cel mai bine. „Un angajat bun poate sa ajunga la venituri de 1.000 de dolari pe luna, daca are vanzari bune“, adauga ea. Desigur, agentii de vanzari sunt platiti la comision, pe langa salariul fix. Intrebarea care ramane in suspensie este daca si companiile romanesti vor intelege necesitatea unei relatii profesioniste cu clientii si care va fi modelul de call-center preferat de acestea. 

    „Deocamdata, sunt multe companii care ar prefera sa nu treaca  nici un numar de telefon pe produsele pe care le comercializeaza, daca nu le-ar obliga legea“, crede Vladimir Sterescu. 

    La fel, romanii nu sunt inca obisnuiti sa fie sunati ca sa cumpere ceva prin telefon. Multi ii inchid operatorului telefonul in nas. Dar inceputul e promitator. „Piata a inceput sa inteleaga necesitatea unui centru de relatii cu clientii“, apreciaza directorul de vanzari al Mediasat. 

    De asemenea, multe companii au inteles oportunitatea de a dezvolta asemenea afaceri. Multe dintre firmele care ofereau suport pentru proprii clienti, cum e cazul Mediasat sau al companiei Softwin, au decis sa valorifice propria experienta in domeniu si sa ofere servicii de call-center si pentru altii. „Au facut o miscare foarte buna“, apreciaza Vladimir Sterescu. 

    Iar loc pentru astfel de afaceri exista inca pentru toata lumea. Studenti poligloti se gasesc in toate facultatile, iar apetitul pentru comunicare al romanilor – ca sa nu spunem darul de a vorbi mult pe orice tema – a inceput sa fie recunoscut peste granita. Ar mai fi doar o singura problema. 

    „Cred ca ceva nu este foarte in regula cu sistemul de invatamant romanesc. Am avut la selectie multi tineri care, desi au terminat o facultate sau erau studenti, nu stiau sa tina in mana un mouse“, se plange Sterescu. Cum? Ce este acela un „mouse“?

  • DICTIONAR

    CALL CENTER – entitate ce ofera servicii de asistenta clientilor unei companii sau se ocupa cu promovarea sau vanzarile de produse

    INBOUND – servicii call center la care operatorii raspund solicitarilor clientilor

    OUTBOUND – operatorii contacteaza clientii pentru a le oferi un produs sau serviciu

    TELESALES, TELEMARKETING – componente ale outbound-ului

    SKILLS BASE ROUTING – modul care directioneaza apelul in functie de specificul acestuia

    DIALER, PREDICTIVE DIALER – modul de initiere a apelurilor, care formeaza numere de telefon si transfera operatorilor umani doar apelurile reusite

    INTERACTIV VOICE RESPONSE – echivalentul unui robot telefonic.

  • RETAIL: Renunta francezii la Romania?

    Carrefour a preluat reteaua Gima – doar cea din Turcia, care are peste 80 de magazine. Cele patru supermarketuri Gima din Romania n-au fost luate in discutie. Sa nu fi fost  la fel de atractive?

    In ciuda rezultatelor peste asteptari obtinute de hipermarketurile sub sigla Carrefour in Romania, francezilor pare ca le-a cam scazut interesul pentru aceasta piata. Desi pe site-ul companiei „Roumania“ figureaza in randul celor 11 tari in care hi-permarketurile Carrefour coloreaza peisajul de retail, in „dreptul“ tarii noastre nu figureaza nici un numar de magazine. De ce oare? 

    Poate pentru ca marele retailer francez nu mai e prezent in Romania decat cu numele. La inceputul acestui an, Hyparlo, principalul francizat al comerciantului francez, a preluat integral actiunile afacerii Carrefour din Romania, dezvoltata in parteneriat Hyparlo – Carrefour. Prin schimbul de actiuni, francezii s-au „spalat pe maini“ de afacerea din Romania.

    Un alt semn: francezii au preluat recent, la pachet, reteaua magazinelor Gima de pe piata turceasca. Tranzactia nu a inclus insa cele patru supermarketuri Gima din Romania. Ar fi fost cele patru Gima made in Romania o prea mare bataie de cap? 

    O privire comparativa a celor doua piete ar putea da un raspuns afirmativ. In Turcia, Gima este o forta, avand 80 de supermarketuri. Apoi, batand mana cu grupul Fiba, actionarul majoritar al retelei Gima, Carrefour a preluat si reteaua Endi, care cuprinde 50 de magazine de discount (cu numar redus de produse si preturi mici). In acest fel, francezii de la Carrefour par a fi dat lovitura: ei au ajuns astfel pe primul loc in topul retailerilor intr-o tara despre a carei imensa importanta strategica se vorbeste de secole bune. 

    In schimb, pe piata romaneasca, lucrurile stau ceva mai prost: Endi nu exista deloc, iar reteaua Gima are doar patru magazine. Unul dintre ele este la Iasi (Iulius Mall) si trei in Bucuresti, dintre care doua sunt in mall-urile detinute de Anchor Group (Plaza Mall si Vitan Mall). Al treilea supermarket Gima din Capitala e plasat in Colentina, fiind si cel mai nou deschis – in cursul anului trecut. Un magazin Gima a „vietuit“ o vreme si pe meleagurile constantene, dar a fost inchis o data cu mall-ul in care era plasat. In fine, a mai existat un supermarket Gima si in apropiere de Bucuresti, in mall-ul Prisma.  In plus, piata bucuresteana nu pare sa sugereze un viitor prea roz. Exista, pe de o parte, aglomeratia din supermarketul Gima amplasat in complexul din Vitan. In vreme ce magazinul deschis in Plaza Mall are parte de o concurenta acerba din partea Carrefour Orhideea. Mai mult, in luna septembrie este planificata inaugurarea unui nou hipermarket Cora, chiar langa Plaza Mall. 

    Mai mult, tot la toamna se va deschide, de data aceasta in zona Colentina, primul hipermarket Kaufland. Este de presupus ca acesta va atrage mare parte din clientii disponibili in acel perimetru, unde se afla, coincidenta, cel de-al treilea supermarket Gima. 

    Asa ca este de presupus ca preluarea retelei Gima Romania ar fi inseamnat, cel putin in momentul actual, o mult prea mare bataie de cap pentru Carrefour. In sfarsit, chiar daca Gima va rezista cu bine acestor „atacuri“, este vadita o aglomerare a peisajului de retail al Bucurestilor, locul in care comertul modern a prins aripi cu precadere si se afla in plin proces de dezvoltare.  Caci la meci isi anunta participarea si alte magazine care au drept tinta buzunarul consumatorilor. De exemplu, Plus Discount, parte a grupului german Tengelmann. Pentru inceput, Plus va deschide 15-20 de magazine, in Bucuresti si alte mari orase din tara, dupa cum a anuntat Agentia Romana pentru Investitii Straine (ARIS). Magazinele de pe piata romaneasca vor fi de tip discounter (cu preturi reduse si un sortiment limitat de produse) si vor fi operate de compania Plus Discount sub brandul Plus. Teren de expansiune au gasit in Capitala si lituanienii de la VP Market, liderii retailului din regiunea baltica, care au adus, deocamdata, doar formatul magazinelor de discount, numite aici Albinute. Iar ritmul de deschidere a fost destul de vioi: in cinci luni, reteaua lituaniana a ajuns sa aiba opt magazine, iar pana la finele anului, vor fi 17, dupa cum a declarat, anterior, pentru BUSINESS Magazin Dmitrijus Nikitinas, director de dezvoltare al VP Market.

    Iar Hyparlo vrea sa deschida cate doua hipermarketuri Carrefour pe an pana in 2010. Explicatia lui François Oliver, directorul executiv: trebuie sa existe cate un Carrefour in fiecare din cele patru puncte cardinale ale Capitalei. Iar Hyparlo mai are si tara de acoperit. In 2005 va fi finalizat hipermarketul de la Ploiesti si vor incepe lucrarile la cel putin inca doua magazine. Primul va fi deschis la Constanta, in primavara anului viitor. Povestea Carrefour a inceput cu aproape jumatate de secol in urma, in 1959, cand familiile Fourier si Defforey au fondat compania. Primul supermarket a fost deschis un an mai tarziu, intr-una din provinciile franceze. Conceptul de hipermarket, care i-a si consacrat pe francezii de la Carrefour, a fost lansat in 1963, in orasul francez Sainte-Geneviève-des-bois. I-a trebuit 42 de ani ca sa ajunga la aproape 800 de hipermarketuri; a devenit, astfel, cel mai mare retailer european si al doilea ca marime dupa gigantul american Wal-Mart. Dar „urcusul“ retailerului francez nu mai e la fel de alert ca pana acum un an-doi. Intamplator sau nu, marile schimbari din conducerea gigantului francez coincid cu perioada in care Carrefour s-a retras din Romania, lasand aici doar numele. Si se mentine departe de piata romaneasca, desi, trei luni mai tarziu, ar fi putut sa intre pe o alta usa. Cea a supermarketurilor Gima. 

  • Cine este Carrefour?

    Grupul Carrefour, de origine franceza, este al doilea retailer la nivel mondial, dupa gigantul Wal-Mart, si cel mai mare comerciant la nivel european. Povestea Carrefour a inceput la mijlocul secolului trecut. 

    11.000 de magazine in 31 de tari apartin retailerului francez. 

    3 formate principale: hipermarket, supermarket si hard discount (cu paleta restransa de produse, dar preturi foarte mici).

    430.000 numarul de angajati in toata lumea. 

    90.681 de miliarde de euro este cifra de afaceri anuala, pe plan mondial.

    794 de hipermarketuri

  • Cine este Gima?

    Supermarketurile Gima sunt prezente doar in Romania si Turcia. La inceput, Gima era o companie de stat, dar din 1996 a fost preluata de grupul Fiba, ale carui principale domenii de activitate sunt financiar, bancar si retail. 

    PRIMUL supermarket Gima a fost deschis in 1956 la Usala, in Turcia. 

    TURCIA: In prezent, reteaua Gima cuprinde un numar total de 80 de supermarketuri. 

    ROMANIA: Primul magazin Gima a fost deschis in 1999, in cadrul Complexului Comercial Bucuresti Mall. 

    GIMROM HOLDING: Este compania care opereaza, in Romania, supermarketurile Gima. Holdingul ,infiintat in 1998, este o companie cu capital turcesc si face parte din grupul FIBA.

  • Visul transilvanean

    Outsourcing. Software. Cluster. Trei cuvinte care pentru cei ancorati in vechea economie nu inseamna nimic. Managerii a cinci companii IT din Cluj le stiu insa bine sensul. Mai mult, ei le-au dat coerenta. Cei cinci directori de firme software au creat primul cluster IT din Romania, principala tinta fiind castigarea in comun a noi contracte cu parteneri din Vest.

    Romeo Macaria (foto) a invatat din experienta de membru fondator al clubului Rotary din Cluj ca rocada sefilor intr-o organizatie poate aduce beneficii pe termen lung. Nimeni nu se plictiseste, toata lumea se simte importanta si fiecare ajunge sa aiba raspunderea totala intr-un mandat bine definit. Macaria a inceput sa exporte modelul Rotary si in afaceri. Si treaba merge. Acum, Macaria este presedintele Transylvania Cluster – primul pol IT din Romania. „Inaintea mea a fost Marcel Borodi, directorul Net Brinel, iar eu voi sta pe aceasta functie timp de trei luni“, spune Romeo Macaria, care in viata de zi cu zi este directorul general al firmei clujene de software Recognos. Ce i-a venit lui Macaria sa se implice intr-o activitate suplimentara, care pentru moment nu-i aduce nici un leu profit? Nu era mai bine sa se dedice suta la suta companiei sale? Se pare ca in astfel de vremuri o singura companie din provincie nu mai inseamna mare lucru in ochii unui client mare. „Suntem prea mici pentru niste nevoi atat de mari“, explica Romeo Macaria. Observatia lui Macaria a fost impartasita si de alte companii clujene din industria de software si servicii. Asa s-a nascut la sfarsitul lui 2004 ideea crearii cluster-ului Transylvania care, in ciuda denumirii sofisticate, nu e altceva decat o asociatie (un pol) de companii din acelasi domeniu care se promoveaza impreuna in fata unor potentiali mari clienti straini. E ca in proverbul romanesc „unde-s doi puterea creste“. Sau, mai bine zis, unde sunt cinci, puterea creste – ca sa fim exacti in cazul cluster-ului de la Cluj. Pana acum, s-au aliat cinci companii clujene de software (AGS, Arobs, Net Brinel, Recognos si Transart), urmand sa fie atrasa si o a sasea (Iquest). 

    Managerii celor cinci companii „se vand la pachet“ in fata clientilor pe care ii curteaza. Ce nu poate face o companie va face cealalta si viceversa. Va functiona acest sistem? Deocamdata, nici presedintele in exercitiu al cluster-ului nu stie cu precizie. „Vom trage linie peste un an de zile si vom analiza rezultatele“, spune Macaria.

    Frate, frate, dar branza e pe bani. Mergand pe scenariul optimist ca firmele din asociatie vor avea de castigat mai mult daca sunt unite decat daca ar fi continuat sa mearga pe cont propriu, nu e insa deloc exclus sa apara si disensiuni intre „frati“. In principiu, orice risc poate fi asigurat. Acesta este motivul pentru care Romeo Macaria si ceilalti manageri sunt in discutii cu o companie de avocatura pentru statuarea exacta a modului in care se vor imparti banii dupa semnarea unui contract comun. Ce-i drept, produsul de marketing

    Transylvania Cluster arata destul de bine. Firmele membre au, cumulat, o cifra de afaceri de opt milioane de euro si aproximativ 450 de dezvoltatori software. Cu alte cuvinte, din mai multe companii medii sau chiar mici s-a nascut o companie virtuala demna de luat in seama. Industriile din care membrii cluster-ului spera sa atraga clienti sunt exact cele pe care au acum competente: telecom, software pentru telefoane mobile, finante/banci, asigurari, farmaceutice.

    Activitatile comune vor reuni, pe langa marketing si PR, achizitiile de mijloace fixe sau mobile, productia (aici un mare avantaj il reprezinta flexibilitatea colectivelor dislocate in functie de dimensiunea proiectului), precum si crearea unei infrastructuri.

    Altfel spus, companiile din cluster vor avea sediu comun. „Mai multe firme, chiar si unele care nu fac parte din cluster, au luat decizia de a lucra in aceeasi cladire. Aceasta va fi in parcul Tetarom de langa Cluj-Napoca“, spune Marcel Borodi, directorul general al Net Brinel si, totodata, primul presedinte al Transylvania Cluster. „Investitia totala va fi de trei milioane de euro si proiectul comun va fi gata cel mai devreme in 12-15 luni“, adauga Borodi.

    Este apropierea integrarii Romaniei in Uniunea Europeana unul din motivele crearii acestui prim pol IT, infiintat luna trecuta? „Nu este motivul principal“, raspunde sententios Romeo Macaria. Totusi, noua epoca in care vom intra va schimba perspectivele in industria software si de servicii. In primul rand, costul mic al fortei de munca nu va mai fi principalul avantaj. „Daca o companie software propune unui student de la o facultate tehnica un salariu de intrare mai mic de 450 de euro, s-ar putea ca acesta sa strambe din nas“, dezvaluie un analist al pietei. Or, acest nivel salarial afecteaza serios marjele de profit ale companiilor romanesti de software. Tari precum Bielorusia, Moldova sau Ucraina lucreaza mult mai ieftin decat noi. 

    Asadar, perioada cand „branding-ul“ industriei romanesti de software avea in centru sintagma „mana de lucru ieftina si calificata“ este apusa. Acum, oamenii din domeniu au inteles ca trebuie scoasa in fata firma, in cazul outsourcing-ului si produsele, in cazul vanzarii de licente. „Romania se afla intr-un nou stadiu din punct de vedere al outsourcing-ului“, spun cei de la Transylvania Cluster.

    Atunci cand trebuie sa pui accentul pe valoarea companiei si mai ales pe stabilitatea si seriozitatea sa, apar problemele. Companiile romanesti, cu cateva exceptii, au cifre de afaceri destul de mici care nu dau deloc bine in ochii partenerilor. De exemplu, Recognos, compania lui Macaria, a avut in 2004 o cifra de afaceri de 500.000 de dolari (380.000 de euro) si pe 2005, spera o crestere de 10-15%. Intr-un fel e sa vorbesti cu un client de talia HP sau IBM ca firma de 500.000 de dolari pe an si alta e sa incepi discutiile din pozitia reprezentantului unui conglomerat de firme care vand anual de 8 milioane de euro. Dincolo de cifra de afaceri, un alt indicator relevant pentru parteneri este numarul de angajati. Companiile cluster chiar au  pierdut contracte cu mari clienti pe motiv ca aveau nevoie de mai multi ingineri de sistem pe proiect. Iata exemple de contracte ratate: HP a solicitat pe proiect cel putin 50-100 de persoane, cerinta minima a celor de la Huhne & Nagel a fost de 100 de ingineri software, iar divizia de outsourcing a IBM avea nevoie de 100 de oameni dedicati. Acum, prin reunirea a 450 de programatori, forta de negociere a cluster-ului va fi cu totul alta.


    Fuziunile si achizitiile ar fi fost solutia alternativa la concentrarea de tip cluster – dar sunt si mai putin probabile pentru firmele mici. „Nu cred ca vom asista la achizitii si fuziuni pe piata locala“, spune Florin Talpes, presedintele Asociatiei Nationale a Industriei de Software si Servicii. Achizitiile nu sunt posibile pentru ca firmele locale au, in general, o forta financiara redusa, iar fuziunile nu sunt o modalitate de asociere pretabila pentru mentalitatea oamenilor de afaceri romani. La noi inca functioneaza principiul „sa moara capra vecinului“. 

    Pana aici, toate bune si frumoase, insa sa fim realisti. Alianta ar putea intalni si piedici – una ar fi curentul anti-outsourcing generat in America si Europa de Vest de disponibilizarea multor specialisti software. Tocmai din acest motiv, initiatorii cluster-ului s-au blindat cu PR-isti chiar de la fata locului, din SUA. Printre ei se numara George Haber, cel mai bogat roman din America si George Roth – partenerul lui Romeo Macaria din Silicon Valley. Vasile Puscas, fostul negociator al Romaniei pentru Uniunea Europeana, va face si el lobby pentru alianta companiilor romanesti. In ciuda protestelor softistilor americani, majoritatea fondurilor de investitii cu capital de risc care finanteaza start-up-urile americane incurajeaza externalizarea activitatilor secundare business-ului principal.

    Dincolo de interesul strict de business, cei cinci-sase manageri din Ardeal au facut alianta si dintr-un orgoliu local. 

    „Daca Timisul a ajuns centrul hardware al tarii, Clujul ar putea ajunge centrul software al Romaniei. Bineinteles, vorbim doar de provincie, pentru ca regina acestei industrii este Bucurestiul“, conchide presedintele Romeo Macaria.

  • McDonald’s-ul masinilor

    Logan este McDonald’s-ul masinilor, a afirmat Kenneth Melville, seful echipei care a creat designul de-acum faimosului automobil conceput in uzinele Dacia-Renault. Desi construita initial pentru pietele emergente din centrul si estul Europei, Logan este tot mai ceruta de clientii din Vest, pe fondul discount-maniei care se raspandeste cu rapiditate pe intreg continentul, scrie revista Business Week. De la lansarea din 9 iunie in Franta a automobilului, dealerul Renault din Paris a vandut deja 40 de autoturisme. Iar lista de asteptare se intinde pana in noiembrie.

    „Pentru mine, o masina este doar un mijloc de locomotie. Logan este o idee geniala“, spune Michel Cuypers, un pensionar de 62 de ani care si-a comandat un model Logan la pretul de 10.648 de dolari. Renault a reusit sa produca un mic miracol, rezultand o masina moderna, lipsita de accesorii de design scumpe si inutile. Deutsche Bank a fixat costurile de productie ale Logan la 1.089 de dolari pe exemplar, la sub jumatate fata de 2.468 de dolari, la cat sunt estimate costurile de productie pentru un echivalent produs in Vest. Pentru a mentine costurile scazute, Renault a adaptat platforma folosita pentru celelalte autoturisme mici ale sale – Clio, Modus si Nissan Micra. Apoi, echipa condusa de Melville a redus numarul componentelor la mai putin de jumatate. Designul simplu nu necesita asamblarea cu ajutorul robotilor. Fiind asamblata in uzinele Dacia-Renault din Pitesti, costurile cu mana de lucru se reduc simtitor, salariul lunar brut al unui muncitor in aceste uzine fiind de 324 de dolari, in timp ce un muncitor din Vest castiga, in medie, 4.723 de dolari pe luna.

    Potrivit estimarilor, Renault va vinde 175.000 de bucati Logan in  2005 si un milion de exemplare pana in 2010. Pana atunci, Logan ar putea adauga in jur de 341 de milioane de dolari in vistieria Renault, potrivit lui Gaetan Toulemonde, analist auto in cadrul Deutsche Bank. 

    Anul trecut, Renault a inregistrat venituri in valoare de 49 de miliarde de dolari si un profit de 4,26 miliarde de dolari. Intre timp, alte companii se pregatesc sa produca masini ieftine. Volkswagen lucreaza la un automobil de 3.650 de dolari pentru piata chineza, in timp ce compania indiana Tata Motors planuieste lansarea unui autoturism de 2.000 de dolari inainte de 2008.

  • Ce sa faci cu 1 mil. €

    Venituri sigure: Valeriu Ionescu, directorul firmei de consultanta Valeriu Ionescu si Asociatii, spune ca un milion de euro poate aduce un venit de 5% pe an, daca este investit in mod conservator – titluri de stat sau depozite bancare.

     

    Venituri mari, dar cu risc mai mare: Matei Paun, directorul pentru Romania al bancii regionale BAC Investment Bank, crede ca un milion de euro poate aduce un randament anual de 10% daca se merge pe un portofoliu de investitii diversificat pe termen lung: actiuni, plasamente imobiliare, depozite bancare.

     

    Venituri foarte mari: Tot Matei Paun afirma ca in Romania zilelor noastre se pot obtine randamente anuale de 30%, fara un risc major, doar din investitii imobiliare si pe piata de capital. Cu o mentiune: „acest tip de investitie nu va aduce cresteri la fel de mari pe termen lung“.