BusinessMagazin

Blog

  • PROFITUL DIN PRELUNGIRI

    Afacerile pot fi de trei feluri: strategice, de moment sau speculative. Unde s-ar incadra ceea ce managerii clubului Steaua ar numi afacerea UEFA – adica cele peste 3,5 milioane de euro atrase, potrivit unor estimari, din cursa europeana pana in faza semifinalelor? Si cum poate face Steaua, din performanta de care se bucura zilele acestea, o afacere cu bataie lunga? Stie cineva?

     

    Pe Giulia, mama ei a gasit-o dormind pictata pe obraji in rosu si albastru, culorile Stelei. Era spre miezul noptii, in seara calificarii Stelei in semifinala UEFA – in urma meciului contra Rapidului de la inceputul lui aprilie. „M-am desenat cu ce-am gasit… cu niste carioci“, isi aminteste acum razand Giulia Radulescu, o fetita zglobie de opt ani care cu gestul ei si-a induiosat mama, abia intoarsa de la aeroport. Micul suporter respectase intocmai unul dintre ritualurile de sustinere a echipei favorite, dar n-a reusit totusi sa identifice canalul TV pe care se transmitea meciul. Asa ca, daca nu si-a putut urmari echipa la TV, s-a gandit macar sa mearga la culcare pictata cu rosu si albastru. Iar a doua zi, cand i-a dat batai de cap bunicii, care incerca s-o scape de urmele de carioca, Giulia a vrut sa afle cum s-a terminat meciul, ba chiar si sa inteleaga cum se face ca Steaua a ajuns totusi in semifinala, desi n-a reusit sa bata Rapidul in nici unul dintre cele doua meciuri din sferturi. „Hm, mai au si noroc“, a tras ea concluzia.

     

    Giulia Radulescu – fetita care stie cine e antrenorul Stelei, ii place Banel Nicolita si se bucura ori de cate ori aude imnul echipei – are in dormitorul ei un poster, creatie proprie, cu trei inimioare in culorile clubului langa care sta scris, cu litere mari, „Hai Steaua!“. „Mie mi-a cerut Tudor, dupa meci, 500.000 de lei – sa mearga undeva cu amicii lui sa cinsteasca reusita Stelei. O suma de cinci ori mai mare decat de obicei… I-am dat, ce era sa fac?“, se intreaba tatal lui Tudor Constantineanu, un baietel de scoala generala.

     

    Povestea Giuliei Radulescu si cea a lui Tudor Constantineanu sunt doua cazuri izolate dintr-un fenomen de masa – fotbalul – care acum tine o Romanie intreaga conectata la evolutia Stelei in semifinala Cupei UEFA (dubla mansa cu echipa englezeasca Middlesbrough are loc pe 20, respectiv 27 aprilie). Dar despre exemplele celor doi copii, citite printre randuri, orice psiholog si om de marketing cunoscator al comportamentului micilor consumatori (dupa cum s-ar incadra copiii in cercetarile de specialitate) ar spune urmatorul lucru: Giulia si Tudor sunt potentiale victime ale mesajelor publicitare transmise in asociere cu brandul Stelei. Asadar, doi consumatori pe care afacerile cu produse pentru copii (precum jocurile, dulciurile sau confectiile) ar putea conta daca ar investi in asocierea cu marca Steaua. Dar ar putea fi si viitoare sursa de bani pentru afacerile cu produse pentru adolescenti – racoritoare, articole de imbracaminte, gadget-uri (moment nu foarte indepartat) sau pentru adulti, atunci cand vor creste mari – cum ar fi bauturile alcoolice, masinile sau serviciile, de pilda.

     

    Tocmai din aceasta perspectiva, copiii sunt o tinta de marketing strategica pe termen lung: au un grad ridicat de receptivitate la publicitate si devin in cel mai scurt timp consumatori ai produselor care li se adreseaza corect din punct de vedere strategic, spun studiile. Sunt tari, cluburi de fotbal si clienti de publicitate care au inteles demult acest lucru – in aceeasi masura in care au inteles ca fotbalul este mai degraba un business care se bazeaza pe exploatarea emotiilor, a pasiunilor si a brandurilor. Franta, de pilda, este una dintre tarile cu cea mai relaxata reglementare a publicitatii adresate copiilor. Motivul francezilor? Copiii trebuie educati si pregatiti in vederea societatii de consum din care vor face parte in curand.

     

    In cazul cluburilor de fotbal si al clientilor de publicitate, exemple edificatoare ar fi succesele de marketing inregistrate de producatorii gumelor de mestecat de colectie, avand in interior surprize cu diversi jucatori de fotbal (reteta replicata apoi si in cazul altor produse) sau succesul de piata al lui David Beckham, un brand avand tinerii drept segment-tinta. Compania lui David Beckham, Footwork Productions – al carei business consta in reprezentarea imaginii fotbalistului si in contractarea de sponsori -, se numara printre firmele britanice cu cele mai mari marje de profit. Pentru fiecare 100 de lire sterline care ii intra lui Beckham in firma, 77,5 de lire sunt profit, scria acum circa doua saptamani un site dedicat finantelor si statisticilor din lumea fotbalului. „Singurul produs al firmei este licentierea lui Beckham“, preciza acelasi site.

     

    Contractele cu Adidas, Gillette si Pepsi au facut ca profitul Footwork sa creasca de la 2,4 milioane de lire sterline in 2001 la 13,4 milioane de lire in 2004. Iar in privinta „contributiei de business“ pe care imaginea unui fotbalist o poate avea la finantele unui club, tot Beckham ar servi ca exemplu edificator. Real Madrid a reusit sa depaseasca in venituri pe Manchester United odata cu atragerea lui Beckham la club, a carui imagine a facut ca vanzarile din merchandising (produse si servicii branduite) sa explodeze, in special pe piata asiatica. In 2004-2005, Real Madrid a avut o cifra de afaceri de 186,2 de milioane de lire sterline, iar 124 de milioane dintre acestea – circa 67% – au provenit din sponsorizari si merchandising, valoarea veniturilor comerciale triplandu-se fata de acum patru ani. La acest procent mai adaugati si banii obtinuti din alte forme de publicitate si din televizarea meciurilor clubului, iar rezultanta business-ului Real Madrid va proveni din buna exploatare a brandului si a imaginii fotbalistilor sai.

     

    Din toate ingredientele unui business fotbalistic de succes expuse mai sus (iar acestea au fost numai cateva exemple dintr-o lunga lista) – adica strategiile publicitare pe termen lung, reprezentarea de imagine inteligenta, distributia de brand si exploatarea la maximum a imaginii clubului – cate regasiti in tacticile de management ale cluburilor de fotbal din Romania? Nu va grabiti sa dati un exemplu, luati-va timp de gandire. Mai puteti spune ca intrebarea nu-si gaseste locul, pentru ca nu se compara pietele si situatiile financiare ale cluburilor romanesti cu cele din Vest. Este adevarat, dar identificarea unor modele de afaceri strategice si a unor tactici de management inteligente nu tin de PIB-ul unei natiuni. Romania are atatea exemple de afaceri de succes suta la suta romanesti, de ce nu ar avea si in fotbal?

     

    Iar toate aceste intrebari se pun cu atat mai mult cu cat discutiile din ultimele saptamani – in jurul sumelor obtinute de Steaua si Rapid de pe urma sferturilor UEFA, respectiv de pe urma semifinalei, in cazul Stelei – au abundat in informatii, opinii si comentarii despre loviturile financiare in materie de televiziune (in mod special) si incasari din bilete. Lovituri date fie de cluburi din obtinerea unor sume-record pentru Romania, fie lovituri ale celor doua televiziuni in materie de incasari din publicitate. Ceea ce este adevarat: si de o parte, si de alta s-au inregistrat valori-record. Dar discutiile s-au ingustat catre un orizont care nu reprezinta nici pe departe ceea ce business-ul de fotbal ar trebui sa fie. Pot fi luate aceste lovituri punctuale drept modele de afaceri? Cat de bine reflecta ele gandirea strategica, pe termen lung, a managementului unui club?

     

    Giulia Radulescu, pustoaica de opt ani, are un instinct bun: „Steaua a avut noroc“. Daca echipa din Ghencea n-ar fi intalnit o echipa englezeasca in semifinale – tara din care provin cele mai mari sume pentru achizitiile de drepturi TV din Europa -, Steaua n-ar incasa acum 1,2 milioane de euro din vanzarea drepturilor de televizare a semifinalei in Anglia (drepturile pentru partida-tur in Romania detinandu-le Realitatea TV, parte dintr-un contract de circa 500.000 de euro semnat de Steaua inca dinainte de disputarea sferturilor cu Rapid). Si, deci, daca n-ar fi intalnit pe Middlesbrough, Gigi Becali – finantatorul Stelei – nu ar mai avea motiv acum sa se bata cu pumnii in piept cu buna afacere pe care a facut-o si nici mass-media nu ar mai avea pretext sa intoarca pe toate partile marea lovitura data de Steaua in televiziune.

     

    O intrebare corecta acum ar fi, poate, urmatoarea: oare Steaua – a carei performanta este cu atat mai laudabila cu cat s-a construit pe o infrastructura logistica si de marketing primitiva comparativ cu ale altor cluburi din strainatate – ce lovitura ar fi putut da in conditiile in care: 1. ar fi avut in spate sponsori cu forta (singura marca de care isi leaga numele in prezent fiind Rafo, in urma unui contract controversat si legat de afaceri la fel de controversate); 2. ar fi stiut sa fabrice nu doar jucatori de performanta, ci fotbalisti cu valoare de brand national si european; 3. ar fi avut o strategie de marketing si de merchandising bine pusa la punct pe termen lung (chiar vanzatorul unuia din magazinele Steaua estima intr-o discutie cu BUSINESS Magazin ca performanta Stelei a fost fructificata ca business in proportie de doar 10%, oferta de materiale personalizate fiind foarte slaba in raport cu cererea); 4. ar lucra cu o echipa de profesionisti in comunicare, marketing si PR?

     

    Si lista ar mai putea continua cu referiri la asocierile de imagine ale Stelei – atat la nivel de companii, cat si la nivel de persoane; discursurile si mesajele la nivel de conducere; sau componentele de scandal in jurul carora graviteaza, direct sau indirect, brandul Steaua. In acest din urma caz, chiar la sfarsitul saptamanii trecute, postul de radio Europa FM relata ca procurorii anticoruptie ii cerceteaza pe administratorii Asociatiei Sportive Steaua pentru o plangere facuta de Agentia Nationala de Administrare Fiscala (ANAF, condusa de Sebastian Bodu) pentru neplata la bugetul statului a 1,5 milioane de euro ce s-ar fi cuvenit din impozitul pe salarii. Plangerea a fost facuta inca din septembrie, dar dosarul a fost preluat de DNA abia acum, informa acelasi post de radio.

     

    Probabil este greu de obtinut un raspuns realist, in zerouri, la cele aduse in discutie mai sus – si care pot fi sintetizate prin intrebarea: „Ce incasari ar fi putut avea Steaua acum daca ar fi imprumutat deja un model de business de la alte cluburi occidentale – cluburi cu care, iata, se bate umar la umar pe terenul de fotbal?“

    Iar daca in fotbal afacerile se fac de pe urma marketingului emotiilor, a fructificarii pasiunii suporterilor si a emulatiilor colective pe care fenomenul fotbalistic le genereaza la scara larga indiferent de varsta, sex, profesie, educatie, nationalitate sau religie – deci de pe urma unui activ intangibil, brandul -, atunci ce afaceri ar putea naste brandul Steaua, aflata acum intr-o faza importanta a unei competitii europene? Care este potentialul de business al marcii Steaua?

     

    O analiza chirurgicala a acesteia este greu de realizat in momentul de fata, in lipsa unor indicatori de brand si financiari specifici. Ca indicatori de brand, ar putea fi enumerate o loialitate cuantificabila a oamenilor fata de marca (inclusiv in raport cu alte cluburi de fotbal); intentia de cumparare a acestora (in activitatea de merchandising, de pilda); atributele particulare ale marcii; asocierile de imagine; valoarea de business pe care Steaua o poate genera pe termen mediu si lung.

     

    Desi aceste instrumente de analiza nu exista in mod structurat, profesionist, BUSINESS Magazin a solicitat sprijinul unui specialist in branding pentru a face un comentariu in raport cu impactul pe care performanta Stelei – de a ajunge in semifinala UEFA si poate mai departe – il va avea asupra marcii. Aneta Bogdan, chartered marketer managing partner al Brandient – care a dorit sa sublinieze ca Brandient nu ofera expertiza in business-ul de fotbal, iar perspectiva sa este strict legata de branding -, spune ca in general cluburile de fotbal din Romania nu fac extensii de brand. „In sensul ca nu investesc profesionist in merchandising, licentiere in alte categorii sau «co-op branding»“, spune ea.

     

    Sa exemplificam termenii: merchandising-ul consta in obtinerea veniturilor din distributia marcii – exemplul magazinelor Steaua care comercializeaza confectii si obiecte branduite (putine la numar si slab dotate ca varietate a articolelor si calitate a materialelor, spun comerciantii si nu numai). Un alt exemplu ar fi magazinul-mobil care insoteste echipa la stadioanele unde Steaua disputa meciuri si despre care Dorin Chiotea, redactor-sef la Pro Sport, comenteaza ca ar fi „o gluma proasta“.

     

    „Ceea ce face Steaua in materie de imagine, in general, arata ca o ciorba lunga neterminata“, completeaza el, precizand totusi ca tocmai in contextul acestui paradox este de admirat stadiul pana la care a ajuns Steaua in competitia UEFA. „Cu atat mai mult cu cat infrastructura clubului este slaba, incepand cu stadionul – care nici toalete nu are – si terminand cu lipsa profesionistilor de marketing, PR si HR. As mai adauga pe lista si lipsa fondurilor pentru achizitionarea de fotbalisti straini (cu exceptia portarului portughez Carlos Alberto Fernandez, Steaua nu are nici un alt jucator strain in lot – n.r.), clubul tinand cu dintii de jucatori, pe care a preferat sa ii pastreze pentru a face o echipa compacta. Un contraexemplu ar fi Dinamo, care a vandut fotbalisti pe banda rulanta“, a mai spus Chiotea de la Pro Sport.

     

    Continuand exemplificarea oportunitatilor de business ale brandului Steaua enumerate de Aneta Bogdan, prin licentierea de brand in alte categorii se intelege situatia in care Steaua sau un jucator al sau ar ceda unor companii drepturile de folosinta a imaginii lor. Pentru, sa spunem, deschiderea unei linii de incaltaminte marca Steaua sau pentru gama de imbracaminte pentru copii Nicolita (care ar avea probabil priza la suporteri ca Giulia Radulescu, de exemplu).

     

    Atat Steaua, cat si sportivii ar avea un procent din vanzarile provenite din aceste licente. Termeni similari care definesc alte surse de business ar mai fi tranzactionarea de brand (cel mai reusit exemplu in Romania fiind cazul fostului tenisman Ion Tiriac) sau francizarea afacerii.

     

    Iar prin cel de-al treilea termen mentionat de Bogdan, „co-op branding“, se intelege asocierea a doua branduri (la rigoare, chiar mai multe) in atingerea unui target si a unui obiectiv comun si unde se impart atat investitia, cat si profitul. De exemplu, clubul Steaua si brandul de bere X ar investi in organizarea unor concerte avand cele doua marci drept cap de afis. Potentialul de atragere a audientei (tradusa prin incasari, in cele din urma) ar fi considerabil. Dar cu licentierea si cu „co-op branding-ul“ este mai dificil, atentioneaza Bogdan, „fiindca ai nevoie de management profesionist ca sa nu strici cumva oportunitatile de sponsorship“. In cazul merchandising-ului insa nu exista astfel de riscuri, spune ea. „Cred ca doar lipsa unui plan concret de business in aceasta directie ii opreste pe proprietarii cluburilor romanesti sa nu investeasca. Sau lipsa de viziune.“

     

    Oportunitati de exploatare de brand, asadar exista, iar sansele de profit sunt pe masura. Si asta pentru ca brandurile de fotbal – atat la nivelul cluburilor, cat si al personalitatilor – sunt printre cele mai puternice in indicatorul „brand loyalty“ (loialitate fata de brand), spune Bogdan. „Grupurile lor loiale de consumatori sunt definite prin pasiune – ca sa nu spun obsesie, credinta, prin «irational». Cate branduri comerciale cunoasteti sa se poata lauda cu un astfel de comportament al consumatorilor lor? Cand ai grupuri de consumatori cu loialitati atat de puternice, este clar ca trebuie sa profiti de ele si sa le oferi cat mai multe oportunitati de experiente cu brandul respectiv.“

     

    Comentand in mod particular cazul Stelei, managerul de la Brandient este de acord ca Steaua beneficiaza de un „momentum“ si ca trebuie sa faca din acesta nu numai un capital de reputatie, dar si unul de business. „In acest fel va avea mai multi bani sa cumpere fotbalisti mai buni, sa faca investitii in comunitate sau – pur si simplu – sa-si rasplateasca mai bine fanii. Nu stiu daca managementul clubului Steaua este capabil sa inteleaga acest lucru, fiindca nu cred ca putem vorbi aici de management in sensul profesional al cuvantului.“ De ce crede ea acest lucru? „Asocierile pe care le face brandul in acest moment sunt cel putin contradictorii: pe de o parte, isi leaga numele de doua branduri controversate si oricum capabile de «segregare» a targetului – Gigi Becali si Rafo, iar pe de alta parte, isi leaga numele de o performanta care este privita ca un succes al natiunii romane“.

     

    Concluzia specialistului? Directia modelelor vestice. „Sunt cluburi care au retele de retail – pe aeroporturi, in mall-uri, in locatiile de vacanta – si lanseaza  «colectii» de produse brandate cu numele lor (adorat) dupa fiecare succes (si insucces) de rasunet. Sunt designeri celebri care deseneaza pentru marile cluburi“, spune Bogdan. Cu alte cuvinte, comportamentul acestor cluburi este in spiritul consolidarii brandului lor – „au inceput sa investeasca in proiecte de «corporate responsibility», fac scoli, ofera burse, donatii, sunt alaturi de comunitate cand aceasta are necazuri; se angajeaza in anumite proiecte de interes global cum ar fi lupta impotriva drogurilor s.a.m.d. Si sunt foarte atente cu cine se asociaza, ca imagine“.

     

    Asadar, cluburile de fotbal straine nu se mai comporta de mult ca niste simple asociatii sportive. Ci ca niste companii multinationale in toata regula. Au business planuri clare, o misiune si valori de club coerente, platforme de brand profesioniste, cod de conduita si, in primul rand, obiective de piata gandite pe termen lung, ca orice afacere serioasa. Poate fi gandita afacerea UEFA – din care Steaua gusta din plin zilele acestea – ca un business strategic, pe termen lung? Stie cineva cum?

  • Raiffeisen, cu un picior in Rusia

    Raiffeisen International spera sa finalizeze pana luna viitoare preluarea, in proportie de 100%, a bancii rusesti Impexbank intr-o tranzactie de 550 mil. dolari. Fondata in 1993, Impexbank este detinuta de sapte companii rusesti.

     

    Afacerile sale sunt orientate mai mult catre persoane fizice, si mai putin catre clientii corporate. La 30 iunie 2005, activele bancii erau de 1,2 mld. euro, iar profitul net, de 9 mil. euro. Jeffrey Millikan, director regional pentru Rusia, Ucraina si Belarus, a spus pentru Ria Novosti ca incearca sa finalizeze afacerea pana la inceputul lunii mai, cel mai tarziu pana pe 15 mai.

     

    Tranzactia trebuie mai intai aprobata de banca centrala, precum si de autoritatile de reglementare din Rusia si Austria. Raiffeisen si-a anuntat si planurile de a prelua una din primele cinci banci din Kazahstan, discutiile fiind in derulare.

  • Mai bine ca in China

    Slovacia a devenit una din atractiile preferate ale investitorilor nemti. Dintre tarile grupului de la Visegrad (Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia), aceasta din urma este cea mai atractiva pentru investitorii germani, potrivit lui Michael Kern, membru in conducerea Camerei Slovaco-Germane de Comert si Industrie, scrie The Slovak Spectator. 

     

    Bazata pe rezultatele unei anchete la care au raspuns 83 de investitori germani care opereaza in Slovacia, Kern a adaugat ca Slovacia este mai populara chiar si decat China. Aproape 90% dintre cei chestionati au declarat ca ar alege din nou Slovacia ca destinatie pentru investitii. Mai mult de jumatate din ei considera ca situatia economica prezenta si viitoare este in mare masura pozitiva. Printre cei mai mari investitori germani din Slovacia sunt Volkswagen, Ruhrgas si E.ON.

     

    „Putine tari au atins rezultate asa de bune precum Slovacia. Avantul luat de tara este simtit in cresterea cifrei de afaceri si a profiturilor companiilor care opereaza aici“, a spus Kern. In jur de 75% din cei chestionati au declarat ca cifra de afaceri inregistrata in 2005 a fost mai mare decat cea din 2004, in timp ce doua treimi se asteapta la vanzari mai mari in 2006. Doua treimi cred ca si costurile lor vor creste, in timp ce 28% prognozeaza o sporire a cheltuielilor cu salariile.

  • De la anul se vor misca lucrurile in Ghencea“

    Promisiunea vine din partea lui Mihai Stoica, manager general la Steaua. Intr-un interviu acordat BUSINESS Magazin, executivul clubului a admis ca brandul Steaua nu este valorificat acum nici la 25% din potentialul sau. Si, desi lucrurile nu stau prea grozav in prezent, unul dintre obiectivele managerului de la Steaua este sa schimbe lucrurile. Stoica spune ca deja lucreaza la un plan ale carui prime rezultate se vor vedea de la anul.

     

    BUSINESS Magazin: Cum a exploatat Steaua, ca imagine, aceasta calificare in semifinala Cupei UEFA?

    Mihai Stoica: Nu am avut timp, dat fiind timpul scurt dintre o faza si alta a competitiei. Cand ai doar doua saptamani la dispozitie sa organizezi un meci de o asemenea anvergura…

     

    Daca ar fi sa faceti un total al afacerii UEFA – tot parcursul Stelei -, ce suma totala a atras pana acum clubul?

    Din pacate, nu va pot spune. Datele sunt confidentiale.

     

    Din bugetul clubului – circa 4 milioane de euro, conform informatiilor pe care le detinem – cat la suta se datoreaza activitatilor de marketing si publicitate?

    Nu suporta comparatie cu ce se intampla in alte tari. Daca luam cazul Real Madrid – si pe care il ofereati ca exemplu apropo de maniera in care isi exploateaza imaginea – trebuie notat faptul ca Real Madrid vinde masiv in Asia si America de Sud. Sa nu mai vorbim de Spania. Peste hotare, Steaua vinde deocamdata in comunitatile de romani. Si as mai aduce un element de diferenta intre ce se intampla la noi si ce e in alte tari: am fost acum trei saptamani in Spania la un meci al unei echipe foarte mici, de suburbie, din Madrid. Cel mai ieftin abonament era 280 de euro. La Steaua, cel mai ieftin este 15 euro. Deci cand vorbim de aceste diferente, bineinteles ca ele se reflecta si in distributia incasarilor. Si, ca sa va raspund la intrebare, 25% din veniturile Stelei provin din sponsorizari, 20% din drepturi TV si 10% din merchandising si vanzari de bilete.

     

    Cum sunt distribuite cheltuielile clubului?

    Acestea merg catre organizarea competitiilor, drepturile financiare ale jucatorilor, antrenorilor si ale staff-ului administrativ. Aici e marea pondere a cheltuielilor. Ce nu pot include la bugetul de cheltuieli este achizitionarea de noi jucatori, asa cum nu includ la bugetul de venituri banii pe care i-am obtine din vanzarea de jucatori.

     

    Cati suporteri are Steaua?

    Greu de spus, dar va pot mentiona niste procente. Un studiu de piata de acum doi ani – nu stiu cine l-a comandat – arata ca cea mai simpatizata echipa din Romania este Steaua. 40% din respondenti au mentionat-o favorita pe Steaua, fata de urmatoarea clasata, Dinamo, cu 16% din mentiuni. De retinut ca simpatia fata de Steaua era mai mare chiar si decat cea fata de echipa nationala. S-au schimbat multe de atunci. Steaua a crescut mult, la fel si Rapid – iar Dinamo cred ca a scazut in procentaj.

     

    Cum veti gestiona pe viitor marca Steaua, din perspectiva performantelor pe care le are in prezent?

    Nemultumirea mea este aceea ca brandul Steaua, care este mai puternic decat Coca-Cola, nu este valorificat nici la 25% din potentialul sau. Cand am venit aici – acum trei ani si ceva – nu era nici macar un breloc, nici o cescuta cu Steaua. Clubul nu avea nimic practic – nici politica de abonamente, nici activitate de merchandising. Acum am facut cativa pasi. Suntem in negocieri cu niste firme specializate si este foarte posibil sa facem un parteneriat care sa insemne mult pentru noi. De la anul se vor misca lucrurile in Ghencea. Vor aparea si sponsorii. Din pacate, atunci cand iti faci planul de venituri, nu poti include sumele provenite de la UEFA sau Champions League.

     

    Unul dintre motivele care explica performanta Stelei in ultimul timp ar fi echipa rodata de ani de zile. Steaua nu a vandut jucatori. Ce strategie veti adopta in continuare?

    Nu se vor vinde jucatori ai Stelei. Becali a avut o strategie buna care a dat roade. Fotbalistii nostri nu au pret, as putea spune.

     

    Totusi, ipotetic, ce suma ati pretinde pentru un jucator acum fata de cea pe care ati fi cerut-o anul trecut pe vremea aceasta?

    Nu va pot divulga sume, dar, orientativ, va spun ca valoarea unui jucator al Stelei cel putin s-a dublat fata de luna decembrie (2005 – n.r.). Iar Nicolita e nepretuit. Oricum, sumele care se invart in jurul numelui sau sar de 20 de milioane de euro. Dar, cum va spuneam, noi avem alta viziune – exista Steaua si restul echipelor: daca sunt jucatori de la alte cluburi care au plecat pentru cateva sute de mii de euro, acest lucru nu se va intampla la Steaua.

  • Si ce daca euro se duce in 3 lei?

    Este chiar asa o mare problema daca leul va continua sa se aprecieze si sa vedem cursul euro la 3 lei? Anul asta sau la anul? Va rupe in doua economia cresterea deficitului comercial? Vor fi mari manifestatii ale exportatorilor pe strazi?

     

    Va fi sigur un eveniment de media daca se va intampla acest lucru. „Leul a spart pragul de 3 lei pentru un euro.“ In urma cu cinci ani se spunea ca euro sau, mai corect spus, dolarul a spart pragul de 3 lei. Acum e invers.

     

    La mijlocul anului 2002, Mugur Isarescu, guvernatorul BNR, s-a intrebat retoric: Ce-ar fi daca dolarul – care era atunci la putere – ar ramane la 33.000 lei? Dupa patru ani, imi amintesc perfect acel articol de pe prima pagina din Ziarul Financiar – „jos, la 3.300 de semne“, cum spunem noi. Atunci a fost primul semnal al guvernatorului care aducea in discutie posibilitatea unei stopari a scaderii leului. Nu multa lume a inteles acest lucru.

     

    In  noiembrie 2004, in Anuarul ZF „Romania 2010“, guvernatorul afirma: „Pana la adoptarea euro vom avea si crestere economica, si apreciere a leului. Fara apreciere, orice ritm de crestere economica nu ar fi suficient. Insa pentru ca aceasta apreciere sa fie sustenabila, avem nevoie de cresteri de productivitate. E drept ca daca vreo 3 milioane de romani or sa mai lucreze cativa ani in strainatate, o sa avem si un import de productivitate ridicata din afara“.

     

    Din noiembrie 2004, leul s-a apreciat puternic fata de euro, castigand 20% in va-loare. S-a intamplat ceva? Aprecierea monedei nationale sau „cu cat a scazut euro astazi?“ a intrat deja in cotidian. Unii au pierdut sau mai corect spus nu au mai castigat din cresterea cursului, iar altii au castigat. Au avut de scos mai putini lei din buzunar ca sa-si plateasca rata in euro la banca. Masina s-a ieftinit in lei. Dar mai mult decat atat, aprecierea leului a pus presiune pe BNR si pe banci sa reduca dobanzile la lei, cea mai mare realizare economica a anului trecut si poate cel mai bun lucru care s-a intamplat in Romania in ultimul deceniu.

     

    Eu pledez pentru o apreciere a leului in continuare, pentru ca ea poate schimba fortat o intreaga economie, din punct de vedere tehnologic si al competitivitatii. Este adevarat ca aprecierea va aduce o crestere exponentiala a importurilor, la care exportatorii nu vor putea face fata, iar deficitul comercial/de cont curent se va mari.

     

    Dar, in acelasi timp, aprecierea ii ajuta pe producatori sa-si cumpere echipamente noi din afara cu mai putini lei. Sursele de finantare sunt mai ieftine acum, iar bancile sunt pline de bani. Cine va intelege si va face acest lucru  va castiga si va rezista pe piata in urmatorul deceniu. Aprecierea leului este o sansa unica pentru retehnologizarea mai ieftina a Romaniei. O asemenea oportunitate „fortata“ apare, poate, o data la zece ani.

     

    In acelasi timp, ea ii impinge pe exportatori sa-si faca „curatenie“ in companii. Uitati-va la Viorel Catarama, cel mai mare producator de mobila. Scaderea euro l-a obligat la concedieri si l-a trimis sa caute alte piete de export. De asemenea, il forteaza sa vanda pe piata interna prin toate mijloacele. Daca euro nu scadea, nu ar fi facut nimic. Si ca el sunt multi altii.    

     

    Este adevarat ca acum aprecierea ne-a adus un consum mai ridicat de masini, televizoare, electrocasnice, care nu produc nimic, dupa cum spunea un analist. Dar va veni si randul celor care produc. Salariile vor creste si va exista cerere pentru oferta.

     

    In februarie, consumul a urcat cu peste 20% fata de perioada similara a anului anterior. In schimb, productia industriala a crescut cu numai 2,9%. Totusi, productivitatea muncii in industrie a urcat cu 7%.

    „In viitorul apropiat, importurile de echipamente si tehnologie, dar si investitiile facute in ultimii ani ar trebui sa se reflecte si in cresterea productiei industriale“, spune seful Comisiei Nationale de Prognoza, Ion Ghizdeanu. El sustine ca exista o intarziere de pana la trei ani intre o investitie si efectul acesteia intr-o crestere a productiei industriale.

     

    Toate investitiile facute dupa 2000 incep sa-si faca acum efectul. Ganditi-va la Dacia, care de anul trecut aduce 300 de milioane de euro in plus la exporturi. Anul trecut am avut investitii straine de peste 5 miliarde de euro, iar anul acesta s-ar putea sa atingem 7 miliarde de euro. Efectul lor il vom vedea peste 2-3 ani.

    Acum, importurile si consumul sustin cresterea economica, iar peste cativa ani va fi randul productiei si al exportului sa preia stafeta. Aprecierea de acum a leului va face mai ieftin acest proces, iar o parte din decalajele fata de tarile din Est dar si din Vest se vor mai reduce.

  • (Nu) uitati de datorii!

    De datoriile pe care le au catre banci „uitasera“ pana la finele primului trimestru circa 200.000 de romani, ajunsi pe listele negre ale Biroului de Credit. Cum arata rau platnicul roman? O companie specializata in recuperarea creantelor a avut curiozitatea sa creioneze un portret robot.

     

    De la bun inceput trebuie spus ca rezultatele studiului facut de Coface Romania cu privire la debitorul roman pe baza portofoliului de creante bancare gestionat nu starnesc prea multa mirare. Practic, faptul ca aproape 94% din creditele restante provin din randul celor de consum si de nevoi personale nu ar fi fost greu de anticipat nici in absenta unor „studii aprofundate“. Explicatia e destul de simpla, in conditiile in care majoritatea covarsitoare a imprumuturilor pe care le iau romanii sunt chiar de acest fel si doar 25% din portofoliile bancilor sunt reprezentate de imprumuturile ipotecare sau imobiliare.

     

    Pe de alta parte, de cate imprumuturi pentru constructia unei locuinte „doar cu fluturasul de salariu“, „cu buletinul“ sau „pe loc“ ati auzit pana acum? Ipoteca pusa pe casa si importanta u-nor bunuri mai scumpe cumparate prin credit isi arata rezultatul: ponderea creditului restant auto, imobiliar, de tip leasing si a creditului pe card insumeaza doar 6%.

     

    Pana la urma, e mai greu sa uiti ca ai de platit o rata la masina cu care te deplasezi decat in cazul unui frigider, televizor sau masina de spalat, nu? Cat despre cardurile de credit, nu este de omis faptul ca numarul lor este inca foarte mic, doar circa 700.000 fiind carduri „curate“ de credit, ce nu sunt legate de primirea salariului in cont.

     

    Cam aceleasi proportii se pastreaza si in datele raportate de la Biroul de Credit: conform informatiilor de aici, la finele lunii martie, din numarul total de restante, 80% erau la creditele de consum. Celor pe card le revine, dupa numaratoarea Biroului, un procent de 15%, cumuland un total de 19,3 milioane de lei. Cele mai reduse restante au fost inregistrate in cazul creditelor ipotecare (3,6 milioane de lei) si a liniilor de credit (264.422 de lei), cu ponderi de 1% din numarul total.

     

    Dar ceea ce trezeste cu adevarat uimirea (iar in unele situatii, si un zambet in coltul gurii) sunt motivatiile invocate pentru neplata ratelor la banca. Gama variaza intre „plecarea din tara“ (iar bagajul ratelor la banca ramane, uitat, in tara), „supra-indatorarea prin contractarea unor credite la mai multe banci“ (gratie mecanismului de „dura verificare“ prin declaratia pe proprie raspundere a imprumuturilor de la alte banci), incapacitatea de plata, pierderea locului de munca sau deces.

     

    Din datele Biroului de Credit, majoritatea debitorilor (177.929 din circa 200.000) au obligatii restante curente la un singur participant dintre cele 22 de banci, patru societati de credite de consum si o companie de leasing ce raporteaza informatii. Dar poate cea mai interesanta motivatie data la iveala de specialistii de la Coface Romania pentru care romanii nu si-au platit un credit este ca… pur si simplu, debitorul nu este beneficiarul imprumutului! In acelasi registru, o treime dintre debitori s-au dovedit a nu mai avea acelasi loc de munca declarat in contractul de credit si 45% nu mai locuiesc la adresa mentionata la momentul incheierii contractului. Aproape jumatate dintre debitorii analizati de Coface nu pot identificati din lipsa numerelor de telefon valide sau a adresei schimbate.

     

    Trecand insa peste asta, trebuie remarcat si altceva: valoarea creditelor restante totaliza la finele primului trimestru aproape 200 de milioane de lei noi, in conditiile in care piata creditului pentru populatie a urcat (la finele lunii februarie) la 22,6 miliarde de lei noi. Adica circa 0,88% din total sunt credite restante – o cifra inca scazuta. Accentul cade pe „inca“, pentru ca relaxarea conditiilor si goana bancherilor dupa clientii de retail nu si-a spus, cel mai probabil, ultimul cuvant.

     

    Ce mai spune cercetarea facuta de Coface Romania? Bucurestiul tine capul de afis la restante (22% din totalul debitorilor), urmat de alte cinci judete ce au o pondere de peste 5% in totalul portofoliului Coface: Hunedoara (11%), Constanta (9%), Dolj (7%), Iasi (7%), Vrancea (6%).

     

    Circa 86% dintre debitori provin din mediul urban, mediul rural fiind reprezentat doar de 14% din total. Poate principiul „sarac dar cinstit“ o functiona mai bine in cazul oamenilor de la tara, dar o explicatie mult mai pertinenta tine de faptul ca, pana una alta, putine sunt bancile ce au calcat in orasele mici – iar despre zonele rurale nici nu poate fi inca vorba…

     

    Interesant este si altceva: barbatii tineri (dar nu numai) sunt mai rau platnici decat femeile tinere. Astfel ca, 60% dintre debitori sunt barbati, numarul cel mai mare fiind cuprins in intervalul de varsta de 30-40 ani (respectiv 22%). Pe de alta parte, pe acest interval de varsta, femeile au un procent de doar 13%.

     

    Dar ce sanse mai dau specialistii de la Coface pentru recuperarea creditelor neperformante? Sanse ar fi ceva mai mari (dar nici pentru jumatate din restantele totale!) in Iasi, spun ei. Urmeaza Galatiul, cu o rata de recuperare de 29% si Suceava, cu 28%. Sansele bancherilor de a-si mai vedea banii inapoi scad semnificativ mergand spre Bacau (9%), Neamt (12%) sau Vaslui (13%).

     

    Despre Bucuresti, „numai de bine“: Capitala se afla pe locul 16, cu o rata de recuperare de doar 13%.

  • Momentul zero al politicii romanesti

    A durat aproape un an si jumatate, dar a meritat – iata-ne, in sfarsit, ajunsi la momentul zero. Nu s-au desfacut sampanii, n-a rostit nimeni discursuri emotionante si, personal, n-am vazut nici un fel de comentarii pe aceasta tema. Momentul a trecut, practic, neobservat. Pacat.

     

    Este pentru prima data – nu doar in acest ciclu electoral, ci in intreaga istorie postdecembrista a Romaniei – cand trei partide diferite ideologic isi disputa, de la egal la egal, sansele pe scena politica. Pana acum am avut parte de un partid majoritar (FSN/PDSR) sau de aliante mai mult sau mai putin fragile, carpite din petece inegale (PNTCD, PNL, PD sau PRM, PSM, PUNR). Ultimul sondaj de opinie, insa, dat publicitatii saptamana trecuta de catre Asociatia pentru Transparenta si Libertate de Expresie (ATLE), indica, pentru intaia oara, o pozitionare echilibrata a competitorilor.

     

    Conform acestuia, PSD se invarte in jurul a 22% din preferintele electoratului, iar Alianta D.A. se situeaza la 44%. Daca ar candida independent, PD ar obtine 54% din voturile celor 44%, iar PNL, 46%. Un calcul rapid ne indica, asadar, un rotunjit 24% pentru PD si ceva mai mult de 20% pentru PNL. Cum, insa, sondajul nu surprinde decat trendul de reechilibrare a optiunilor dintre PNL si PD dupa scandalul CNSAS, putem cu incredere estima o distributie 1:1 a voturilor pentru cele doua formatiuni. Rezulta ca atat PSD, cat si PD si PNL se situeaza in acest moment la 22% – momentul zero al politicii romanesti. In sfarsit, trei partide – unul social-democrat, unul liberal si unul conservator – se gasesc in bloc-starturi aliniate aproape perfect. De aici incolo e treaba fiecaruia cum sprinteaza sau cum se impiedica in sireturi.

     

    Noua nu ne ramane decat sa speculam. Din motive lesne de inteles, PSD pare, la aceasta ora, alergatorul cel mai defavorizat dintre cei trei. Dupa cum anticipam saptamanile trecute, exercitiile de imagine si reforma orchestrate de catre Mircea Geoana n-au folosit la nimic. Ba dimpotriva. Alegerea, fie ea si interimara, a lui Vanghelie la presedintia executiva a PSD Bucuresti nu face decat sa intareasca imaginea unui partid in degringolada. Cum alegerile anticipate nu bat inca la usa, parerea electoratului conteaza mai putin in acest moment. Periculoasa pentru Geoana este impresia de degringolada creata in randul propriilor membri de partid. Pentru oamenii obisnuiti nu doar cu partidul unic, ci si cu o conducere monolitica, ultimele luni din viata interna a PPSD reprezinta un stres greu de suportat.

     

    Colac peste pupaza, PD isi continua, in ritm accelerat, marsul in directia unui populism desantat, de care pomeneam saptamana trecuta. Ultima dovada o reprezinta votul PD alaturi de PSD si PRM pentru reducerea TVA la asa-numitele „alimente de baza“. Realizand ca nu isi mai poate recupera o buna parte din electoratul sa-i zicem „elitist“, dupa scandalul CNSAS, PD isi refocalizeaza energiile pe electoratul sensibil la manifestarile populiste – adica taman electoratul traditional al PSD, cu tot riscul de a-si aliena electoratul din 2004. Pe termen mediu, aceasta strategie poate aduce PD puncte electorale importante. Pe termen lung, insa, istoria a demonstrat – nu doar in Romania, cat si aiurea – ca cine se pune prost cu elitele intelectuale este sortit, mai devreme sau mai tarziu, esecului. Aidoma lui Havel, astfel de oameni se incapataneaza (unii ar spune prosteste) sa creada ca intre politica si moralitate nu trebuie sa fie o prapastie. Iar aici nu mai poate ajuta nici macar suportul elitei financiare, dupa cum a aflat-o, pe propria-i piele, PSD.

     

    PNL nu sta nici el cu mainile-n san. Dupa gura de oxigen procurata de conflictul de la CNSAS a mai prins culoare in obraji si a devenit mai vioi. Noua strategie de lupta enuntata de Calin Popescu Tariceanu se poate reduce la maxima latina „divide et impera“ – dezbina si cucereste. Intr-o intalnire cu membri de partid, premierul a afirmat raspicat: „nu mai atacam PD, ci doar pe presedintele Basescu“. Inca o data, calculul n-ar fi rau, daca n-ar fi gresit. O asemenea strategie presupune, pe de o parte, ca se poate crea o bresa intre presedinte si PD; pe de alta, ca in interiorul PD se poate incuraja o aripa anti-Basescu. Nastrusnice presupuneri in clipa de fata!

     

    Pedistii, de la primul pana la ultimul, recunosc in clipa de fata ca fulminanta lor ascensiune in sondaje nu se datoreaza eficientei sau sarmului ministrilor PD sau a altor demnitari de partid, ci popularitatii lui Basescu. Nimeni nu va fi dispus, asadar, sa se desparta de bunavoie de gaina cu oua de aur.

     

    Pe de cealalta parte, Emil Boc, oricate palme va incasa de la seful sau, nu se va ridica niciodata impotriva lui. Vorba Ecclesiastului – exista un timp pentru toate: un timp pentru semanat si un timp pentru cules; un timp pentru ucis (simbolic, desigur) tatal si unul pentru plecarea, spasita, a capului. Presedintele PD a ratat momentul uciderii simbolice si al intrarii in maturitate. De acum inainte e condamnat, in cel mai fericit caz, la rolul de vioara a doua. Si cine altcineva ar putea ridica, in clipa de fata, vocea in fata cuplului Basescu-Boc? Negoita sau Berceanu ies automat din discutie. Ar mai ramane Videanu.

     

    Aici, teoretic macar, surprizele nu sunt cu totul excluse – si nu ma refer doar la ultima recenta luare de pozitie impotriva diminuarii TVA-ului la oua. Ca stil, primarul Bucurestiului e mai apropiat de premier decat de presedinte.

     

    Iar ca tarie de caracter pare mai apropiat de Basescu decat de Boc sau Tariceanu. Numai ca, lipsit de sustinere din interiorul partidului, Videanu nu va face nici un pas inainte. E, la urma urmelor, dupa cum singur se caracteriza saptamana trecuta, un om rational.

     

    Variantele raman deschise, iar pronosticurile aproape imposibile. Voi fi, insa, ultimul care sa se planga de acest lucru. Daca mi-ar fi placut prognozele „aproape sigure“, ma faceam statistician sau prezentam timpul probabil.

  • Gay fever

    Am vazut oscarizatul „Brokeback Mountain“, am vazut recent „Legaturi bolnavicioase“ si m-am plictisit. Intamplator sau mai degraba nu, daca ne gandim la tirania modei, amandoua filmele povestesc relatii gay. M-au plictisit nu pentru c-as fi homofob. Ci pentru ca am o fobie fata de tot ce inseamna reteta simpla de succes.

     

    Mai intai, este enervanta tendinta unora de a vorbi despre homosexualitate ca si cum ar fi mari dizidenti ai libertatii de expresie. Or, homosexualitatea nu mai este de foarte mult timp o tema tabu. Nu e un mare curaj artistic sa folosesti un astfel de subiect intr-un roman sau intr-un film. Apoi, e o lipsa de tupeu artistic sa intri intr-un astfel de subiect si sa o faci cu maxima timiditate si prudenta. E ca si cum n-ai fi citit ceva Proust, ceva Gide. Sau ca si cum n-ai fi auzit de Sapho.

     

    Cele doua filme mentionate mai sus au o nota comuna. Vor sa spuna niste povesti de dragoste gay cu maximum de naturalete posibil. Vor sa transmita mesajul ca e „o dragoste ca oricare alta“. Cu alte cuvinte, acesta ar fi un pas urmator in acceptarea relatiilor gay. Deja am o oarecare strangere de inima cand arta doreste sa transmita mesaje sociale atat de directe. Ar fi trebuit sa ma nedumereasca, sa-mi puna probleme cu adevarat curajoase, sfredelitoare, nu sa ma simt „indrumat“ ca un pionier, prin noi directive, catre noi orizonturi. „Brokeback Mountain“ nu e doar un film cu cowboys, el pare un film facut pentru cowboys.

     

    Tot timpul am simtit scenaristul adresandu-mi-se: „Uite ce e, stiu ca esti un cowboy batut in cap, poti sa accepti marea poveste pe care ti-o propun eu aici?“. Nu are cum sa deranjeze un astfel de story, i-as raspunde scenaristului cu pricina. N-a deranjat-o subiectul pe Hortensia Papadat-Bengescu, in secolul trecut. De ce m-ar deranja pe mine? Alta e marea problema. Ce mai ramane din film daca este privit de spectatori fara homofobii? O poveste plictisitoare de dragoste, de un patetism infiorator, o poveste care n-ar fi rezistat in nici un caz in varianta hetero. Sa ne mai intrebam daca ar fi luat macar vreo nominalizare la Oscar?

     

    In varianta romaneasca a temei, in „Legaturi bolnavicioase“ al lui Tudor Giurgiu, lesbianismul unor fete este mai mult afirmat in diverse replici decat vizibil pe marele ecran. Exista o singura scena in care cele doua actrite se saruta atat de artificial incat par sa strige din toti porii: „Suntem hetero! Regizorul ne-a pus sa facem asta!“. Acesta e pericolul cand vrei sa tratezi firesc o tema pe care ai ales-o in mod evident fortat.

     

    De altfel, de acelasi pacat sufera si cartea Ceciliei Stefanescu, dupa care se inspira filmul, „pacatul“ infantilizarii relatiei din lipsa de curaj al abordarii frontale a temei, pana la urma. Un spectator de langa mine a exclamat satisfacut dupa vreo zece minute: „E ca un fel de «Liceenii»!“ Nu parea el un tip prea complex, dar avea mare dreptate. Cam acelasi efect l-a avut si „Licenii“ la vremea lui. Nu era usor pe vremea lui Ceausescu sa spui sus si tare ca exista relatii amoroase care ii pot distrage pe utecisti din misiunea incredintata de partid. Dar nici nu era vreun mare curaj s-o afirmi. Era pur si simplu un film comercial. In vremuri comuniste.

     

    Iar acum, „Legaturi bolnavicioase“ ne ofera cam aceeasi raportare la publicul tanar contemporan. Le serveste maselor o tema la moda, inca incomoda din punct de vedere social, intr-o forma extrem de usor digerabila. Daca isi asuma statutul de „Liceenii“ anilor 2000, accept aventura cinematografica a lui Giurgiu. Numai sa aiba acelasi succes la public. Nu avem insa de-a face cu un film care sa fie mai mult de-atat.

     

    Nu tot ce e cu gay e si interesant artistic. Desi credinta comuna pare a fi ca tot ce e gay automat trebuie sa fie incomod, straniu, scandalos sau amuzant. E evident mai greu sa citesti niste Proust cu o aceeasi tematica (desi deliciile sunt infinit mai mari). Sau ceva Yourcenar sau Gide, Wilde etc.

     

    Nu doar cu tema gay se intampla acest fenomen de vampirizare cultural-comerciala. Sub protectia aparentei incomode, de fapt, se obtine multa publicitate gratuita. Filmul lui Ang Lee a beneficiat de o imensa promovare prin simpla afirmare a temei, iar si iar: doi vacari se iubesc. Acelasi algoritm al celebritatii l-a urmat, de exemplu, problema drogurilor. Cat de cool era Trainspotting! Da, era un film bun, dar acesta nu este un motiv pentru alte sute de regizori mediocri sa se creada pionieri in descrierea delirului provocat de diverse dependente. Le recomand tratament cu Baudelaire sau Thomas de Quincey sau, ceva mai aproape, Burroughs.

     

    Un amestec de mesaj social si ideologic cu dorinte artistic-comerciale nu e intotdeauna cea mai fericita solutie. Alegerea temei gay pentru simplul fapt ca este inca puternic asociata cu imaginea „cool“ nu garanteaza valoarea. Relatia dintre doi barbati, relatia dintre doua femei este cultural acceptata. Tatu, o formatie care a facut bani mimand lesbianismul, a venit la Cerbul de aur, o venerabila competitie pentru matusi si bunici. Deci subiectul in sine nu mai are nici o percutanta.

     

    Homosexualitatea nu mai intriga pe nimeni (asta a vrut, probabil, sa transmita si Giurgiu, dar nu i-a iesit decat o tratare crispata a relatiei). Cu atat mai putin pe cei care mentin un contact cu literatura, cu fenomenul artistic in general. Comercializarea incomodului nu face rau nimanui. Dar trebuie inteles ca un truc comercial si atat.

  • Micul Razboi Stupid

    Inca nu are un nume sexy ca „Razboiul de Sase Zile“, „A Treia Intifada“ sau „Suez“, dar de cand Israelul s-a retras din Fasia Gaza, un mic razboi tacut a inceput intre israelieni si palestinieni. Poate chiar asa ar trebui sa-i spunem: „Micul Razboi Tacut“. Sau, mai bine sa-i zicem pe numele adevarat: „Micul Razboi Stupid“.

     

    Sa vedem: Israelul se retrage din Fasia Gaza, palestinienii au o sansa, nu perfecta, nu ideala, dar cea mai buna sansa din toate timpurile sa construiasca ceva decent de unii singuri, fara armata de ocupatie a Israelului care sa le rasufle in ceafa – si ei ce fac? In principal se razboiesc intre ei si arunca rachete Qassam spre Israel, provocand din partea acestora represalii cu mana forte.

     

    Pana si Uniunea Europeana a decis sa nu dea drumul ajutorului financiar catre noul guvern palestinian condus de Hamas, si cand europenii iau decizii dure impotriva palestinienilor, atunci sa stiti ca acestia chiar fac prostii. Uniunea Europeana a anuntat ca nu va acorda guvernului Hamas ajutoare directe sau bani pentru plata salariilor functionarilor publici atata vreme cat acestia refuza sa se supuna deciziilor palestiniene anterioare – de a recunoaste statul Israel si de a renunta la violenta.

     

    Si daca Israelul, SUA si UE au dreptate in teorie, dar in practica asta va duce la un dezastru si mai mare? Ce vreau sa spun? Sa incepem cu teoria. Democratia nu inseamna doar castigarea unui scrutin liber. Mai implica si respectarea domniei legii, a constrangerilor constitutionale si a deciziilor luate de parlamentele alese anterior. Atat Autoritatea Palestiniana condusa de Fatah cat si Organizatia pentru Eliberarea Palestinei (OEP) au recunoscut dreptul la existenta al Israelului si, cel putin pe hartie, au renuntat la folosirea fortei.

     

    Guvernul Hamas le-a respins pe amandoua. Singurul mod in care Hamas poate face asta in mod democratic este sa organizeze un nou referendum si sa le ceara palestinienilor sa schimbe aceste lucruri, deja stabilite. Dar ca Hamas sa respinga unilateral optiunile ratificate de precedentul legislativ – asta e doar un exercitiu arbitrar de putere. Ar fi ca si cum presedintele Bush s-ar apuca sa faca bucati tratatul privind Canalul Panama (document semnat in 1977 de presedintele Jimmy Carter si prin care Canalul Panama – desi construit de SUA – urma sa revina statului panamez cel tarziu pana in 2000 – n.r.).

     

    Totodata, un guvern democratic trebuie sa exercite un monopol al fortei. Hamas nu poate cere lumii sa-i respecte acreditarile democratice daca, in schimb, refuza sa retina militantii palestinieni de la a lovi Israelul, din Gaza, cu rachete sau prin atentatori sinucigasi. Hamas nu poate pretinde ca nu are nici o responsabilitate pentru „renegatele“ atacuri asupra Israelului, orchestrate de militii aflate sub autoritatea ei suverana.

     

    „O organizatie terorista care a venit la putere prin mijloace democratice nu poate fi echivalata cu un guvern democratic“, spune analistul politic israelian Yaron Ezrahi. „Fiecare zi care trece fara ca Hamas sa incerce sa opreasca acest asalt cu rachete asupra Israelului sau sa recunoasca intelegerile internationale (ale fostului guvern palestinian) submineaza legitimitatea victoriei Hamas in alegeri.“

     

    Democratia nu e o „aventura de-o noapte“, adauga el. „Este un mariaj intre guvern si popor. De aia o numim un contract social. Nu poate fi pur si simplu schimbata arbitrar de vreuna dintre parti.“ In concluzie, lumea nu trebuie sa respecte Hamas ca pe un guvern democratic daca Hamas nu respecta aceste principii de baza ale democratiei.

     

    Asa ca hai sa-i infometam de bani pana cand isi vin in fire, nu? Si daca asta duce la un somaj masiv in Cisiordania? Bineinteles, e vina Hamas, dar Israelul va suporta consecintele faptului de a avea la usa o populatie palestiniana disperata. Sau, daca infometarea Hamas impinge organizatia si mai mult spre o alianta cu Iranul, ca sa-si poata plati facturile? Poate fi asta in interesul Israelului?

     

    Dupa cum mi-a explicat Nahum Bar-nea, unul dintre editorialistii de top din Israel, publicul israelian este intr-o dispozitie „foarte pragmatica“ cand vine vorba de Hamas. Bibi Netanyahu a centrat campania Likud pentru recentele alegeri pe acuzatii infierbantate asupra modului cum partidul Kadima avea de gand sa procedeze cu Hamas si a luat plasa.

     

    Votantii israelieni i-au respins mesajul. Adevarul e ca cei patru ani de campanii sinucigase ale Hamas au avut un impact urias asupra psihicului israelienilor. Israelienii nu vor ca aceasta campanie sa fie reluata. Majoritatea israelienilor ar negocia cu Hamas si maine daca ar fi convinsi ca Hamas va consimti la un armistitiu pe termen lung.

     

    Asa ca da, teoretic, Hamas nu merita sa fie tratata ca un guvern democratic. Dar, practic, Hamas poate oferi ceva dupa care israelienii tanjesc: un armistitiu – nu recunoasterea Israelului ca stat. Israelul a ales sa distruga guvernul lui Yasser Arafat si s-a ales cu Hamas. Daca distruge si Hamas? Cu ce se va alege atunci? Nu stiu, dar raspunsul nu e deloc simplu. Politica potrivita de a trata un grup terorist ales democratic care merita dat la o parte, dar care are ceva ce tu vrei, nu se gaseste in manuale. 

     

    Thomas Friedman este comentator la The New York Times si detinator a trei premii Pulitzer.

    Traducere de Mihai Mitrica

    * Acest articol a fost publicat in The New York Times si este reprodus de BUSINESS Magazin printr-un partaneriat intre cele doua publicatii

    * Articolul poate fi preluat partial/integral numai cu acordul scris al The New York Times

    * Copyright 2006 New York Times News Service

  • Viitorul televiziunii prin lentila MIPTV Cannes 2006

    Afacerile in televiziune, publi-citate, Internet, telefonie mobila – si comunicatii in general – aproape ca au inceput sa se faca cu dictionarul in mana. Ca niciodata, lumea se confrunta cu o invazie de termeni care, desi inca neintelesi si neatractivi (unii) pentru aproape jumatate din consumatorii globului, genereaza discutii de afaceri interminabile, business planuri si proiectii de miliarde de dolari. Pentru ce?

     

    Americanii au o sintagma pentru a defini cuvintele «la moda» si intens vehiculate: „buzz words“. In domeniul afacerilor din televiziune si multimedia in general, aceste „buzz words“ care stau acum pe buzele antreprenorilor ar fi IPTV, iTV, Video-on-Demand, Video-over-IP, Broadband TV, Push TV, Mobile TV si lista ar putea continua. De aceea, la un eveniment de-spre tendintele globale in audiovizual si continut digital – cum a fost MIPTV Milia, desfasurat la Cannes (Franta) la inceputul acestei luni – primul lucru pe care ar trebui sa ti-l procuri este un ghid al acestor termeni. Nu atat un ghid semantic, cat mai degraba un ghid explicativ al afacerilor pe care toti acesti termeni le angreneaza.

     

    Pana la urma, care este modelul de business ideal pentru a face bani din IPTV – Internet Protocol TV – de exemplu? Internet Protocol TV nu inseamna neaparat televiziune distribuita pe Internet, desi ar putea, spun unii specialisti. Cel mai adesea, expresia ilustreaza consumul din acelasi aparat TV care sta in living de ani de zile, dar facilitat mai degraba gratie liniilor telefonice de mare viteza decat distribuitorilor TV prin cablu sau satelit.

     

    In tarile dezvoltate, marile companii de cablu deja investesc miliarde de dolari in upgradarea retelelor pentru a permite acest nou tip de distributie de televiziune. Dar de unde spera acestea sa-si scoata banii? Si care este avantajul televiziunilor, furnizorilor de continut audiovizual si al advertiserilor in aceasta afacere? Aceleasi intrebari isi gasesc locul si in contextul discutiilor despre afa-cerile din spatele investitiilor in Mobile TV de pilda – distributia TV pe telefonul mobil – sau Video-on-Demand – specific consumului la cerere, activ (nu impus ca in cazul distributiei clasice, unde telespectatorul are un rol pasiv in receptarea programelor).

     

    „Hai sa recunoastem ca nimeni nu stie ce se intampla in afacerile din televiziune la ora actuala“, scria editorialistul unei reviste de specialitate (Future Media) la inceputul acestei luni. Pe ce se bazeaza incertitudinea publicatiei respective, ca si a altor jurnalisti de profil de altfel, atunci cand vine vorba despre existenta unor planuri de afaceri coerente dezvoltate in jurul noilor tendinte de consum si de distributie TV? Pe insasi nesiguranta celor care le conduc, ar putea fi un raspuns. „Cand ai toata aceasta tehnologie care te asteapta acolo, ai ceva nesiguranta in legatura cu modul in care va evolua afacerea“, spune Armando Nunez, presedinte al CBS Paramount International Television, una dintre cele mai mari companii de media din lume.

     

    Nici Gary Carter de la FremantleMedia – unul dintre cei mai importanti producatori de continut pentru platforme multiple la nivel mondial – nu poate cuantifica cu precizie beneficiile afacerilor construite in jurul noilor deprinderi de consum – oricand, oriunde, oricat si, mai ales, oricum vrea noul consumator de multimedia, catalogat de unii ca apartinand Generatiei Multitasking (Generatia M). Carter, in schimb, poate oferi o directie catre profit: executivii TV trebuie sa dea mai mult control audientelor.

     

    „Motivul pentru care noi toti acum ne luptam sa identificam noi mo-dele de business este acela ca publicul nostru inca nu ne-a spus cine este. Trebuie sa ne debarasam de asteptarile din trecut“, a spus Carter. Ca si CBS sau Fremantle Media, mai sunt multi altii care incearca sa gaseasca strategii de business in contextul noilor tehnologii si care permit oamenilor sa-si personalizeze consumul de televiziune in functie de preferintele pe care le au, de obiceiuri si, de ce nu, de programul zilnic al fiecaruia dintre noi.

     

    Cum vor inlocui producatorii de divertisment profiturile pe care le faceau din vanzarea de publicitate adresata unei audiente de masa? Va fi o tranzitie grea, spunea recent un fond de investitii cu interese in companii de media si tehnologii, citat de presa americana. „Acolo unde ne aflam acum nu exista un model care sa aiba sens.“

     

    Asadar, o prima concluzie ar fi aceea ca, indiferent de domeniu – televiziune, productie de continut, managementul drepturilor de autor, telefonie mobila, telecomunicatii sau dezvoltarea de soft specializat – planurile de afaceri pe termen lung sunt momentan bulversate de abundenta de tehnologii si solutii adresate, direct sau indirect, consumatorului de media modern – mai mereu in miscare, grabit, sofisticat si tot mai pretentios. Cat de repede se va obisnui el cu aceste noi tehnologii si, mai ales, cati bani va fi el dispus sa scoata din buzunar pentru a-si sa-tisface apetitul pentru filme, sport, muzica, informatie sau divertisment pe noile suporturi – se va vedea in ani.

     

    Ce stiu insa executivii din media si din telecomunicatii – domenii convergente si care deja cu greu mai pot fi separate in afaceri – sunt urmatoarele lucruri. Unu: oamenii vor mai multa libertate de consum, adica sa fie tot mai putin legati de grila unei televiziuni, dar si de telecomanda – de pilda sa vada stirile de la ora sapte seara la miezul noptii cand ajung acasa sau chiar sa le primeasca in timp real pe telefonul mobil, pe masura ce se intampla; sa poata vedea in direct meciul de fotbal in timp ce asteapta avionul, pe telefonul mobil; parintii sa-si poata trimite copiii la culcare inchizandu-le televizorul de la distanta – dar nu din camera alaturata cu telecomanda, ci dintr-un alt oras sau alta tara, cu ajutorul telefonului mobil (Walt Disney a si dezvoltat recent un astfel de serviciu).

     

    In al doilea rand, cei care fac afaceri cu media sau telecomunicatii mai stiu ca toata aceasta personalizare a consumului de media inseamna o fragmentare a audientei, implicit teama advertiserilor de a-si irosi banii pe mase eterogene de consumatori in conditiile in care tendinta este sa-ti cheltui banii cu cap, cum ar spune advertiserii – adica la tinta.

     

    Si, nu in ultimul rand, afaceristii din domeniu mai stiu ca toata aceasta abundenta de tehnologii, indiferent de prescurtarile sub care sunt vehiculate, deci toate aceste posibilitati de consum – cu ajutorul liniei de telefon, al receptorului de televiziune prin satelit de langa aparatul TV, via cablu, Internet sau telefonul mobil – se traduc, in cele din urma, prin mai multe canale de distributie de audiovizual ca niciodata. Or, companiile ar trebui sa le exploateze la maximum, este parerea lui Valerie Bozzetto, Creative and Commercial Director la compania Interactive Rights Management (IRM). „Oamenii consuma mai mult media, nu inlocuiesc vechile media cu cele noi“, a mai spus el in cadrul unui workshop despre strategiile media digitale desfasurat la Cannes.

     

    Are Bozzetto dreptate atunci cand spune ca aceste noi suporturi de distributie TV ar trebui exploatate la maximum? Daca ne uitam la datele de cercetare ale ZenithOptimedia – agentie globala de servicii de media -, anul trecut balanta business-ului televiziunilor din Europa de Vest a cantarit mai greu in talerul veniturilor obtinute de la consumatori (abonamente) in detrimentul veniturilor din publicitate. A fost pentru prima oara cand veniturile din abonamente (deci din distributie) le-au depasit pe cele din publicitate, spune ZenithOptimedia. Agentia mai arata inspre importanta advertisingului pentru televiziuni in ultimii 15 ani, dar vorbeste de o stagnare pana in 2014: televiziunea si-a crescut cota atrasa din totalul bugetelor de media in ultimii 15 ani – de la 24% in 1991 la 32% in 2004 – insa „credem ca aceasta cota va fi tot de 32% in 2014“.

     

    O a doua concluzie? Cheia afacerii televiziunilor (si nu numai) va fi consumatorul. Atentie insa, va fi un consumator tot mai vanat de publicitari si asta pentru ca advertiserii – care vor continua sa recurga la audio-vizual pentru a-si face reclama – vor investi in mod indirect in TV. Adica in continut personalizat, mai degraba decat in clasicele spoturi parte din traditionalele pauze publicitare. Prin continut personalizat se inteleg sponsorizari, product placement – inserarea produselor in cadrul programului sau chiar a unor replici care fac apel in subliminal la diverse branduri -, insertii grafice si alte metode de publicitate non-traditionala care in prezent fac obiectul unor dezbateri de (auto)reglementare la nivel european.

     

    O alta concluzie? Asa poate fi explicata agitatia care a cuprins televiziunile de a dezvolta cat mai mult continut propriu, care sa fie cat mai atractiv publicitarilor (tendinta care se vede si in Romania – este tot mai frecventa asocierea dintre anumite marci si se-riale TV sau vedetele acestora). Dar acest lucru nu e suficient. Televiziunile – si celelalte media, de altfel – va trebui sa dezvolte unitati de business separate focalizate pe noile deprinderi de consum: cum ar fi o echipa redactionala pentru New Media – pentru furnizarea de stiri in timp real, indiferent de medium (TV, Internet, telefonul mobil) – sau echipe care sa conceapa formate de emisiuni si jocuri care sa se potriveasca ecranului miniaturizat al telefonului mobil, de pilda (continut digital pentru o buna calitate a imaginii,  adaptat si stilului «in miscare»). Iar acestea sunt doar cateva exemple cu valoare de tendinta aduse in discutie la Cannes.

     

    Si, desi modelul de business nu le este inca foarte clar televiziunilor, producatorilor de continut, companiilor de telecomunicatii sau advertiserilor, acestia nu stau cu mainile in san. Sunt companii care au trecut deja la treaba, facand ca viitorul business-ului lor sa se intample astazi. Cine s-a miscat?

     

    De partea televiziunilor, exemple ar fi NBC Universal si CBS Broadcasting care deja au inceput sa dezvolte show-uri disponibile via Video-on-Demand. In domeniul productiei, in fruntea listei ar putea fi pus Endemol, care a reusit sa vanda recent 10 milioane de minute de Big Brother via telefonul mobil in Australia, Italia si Marea Britanie.

     

    Iar in tabara furnizorilor de solutii pentru distributia de continut TV pe telefonul mobil intr-un model convergent, compania suedeza Ericsson ar fi un exemplu notabil. Suedezii au dezvoltat o solutie care integreaza televiziunea clasica si serviciul de televiziune on demand. „Programele pot fi structurate si usor accesibile, permitand utilizatorilor sa urmareasca programe inregistrate pentru playback, dar sa si aiba acces la informatii pe larg despre fiecare program in parte“, spune Per Nordlof, director of product strategy & portfolio management la Ericsson.

     

    Sunt trei moduri prin care sunt posibile transmisiunile live si difuzarea de programe on-demand pe telefonul mobil, explica el: prin retele mobile, prin retelele de televiziune digitala terestra sau prin satelit. Ericsson spune ca ideale sunt solutiile 3G unicast, care permit si transmiterea unui numar nelimitat de canale, dar faciliteaza si interactivitatea (voturi in direct de pilda) si download-urile. „Televiziunea 3G ofera atat retelelor, cat si operatorilor de telefonie mobila posibilitatea sa-si creasca veniturile din taxe pe continut si publicitate“, mai spun reprezentantii Ericsson care subliniaza ca aceasta solutie vizeaza si piata romaneasca, chiar daca se afla la inceput de drum in materie de consum TV pe telefonul mobil.

     

    Solutia Ericsson a fost deja implementata la televiziunea publica norvegiana NRK pentru o emisiune muzicala. Rezultate? De cand au interactionat cu emisiunea prin telefonul mobil, telespectatorii si-au dublat timpul de implicare in aceasta. Kurt Sillen, vicepresedinte Ericsson Mobility World, crede ca serviciile de acest tip vor stimula consumul si vor aduce venituri suplimentare intregii industrii media. Iar concluzia lui Sillen este si cea in jurul careia se invart ultimele „buzz words“ in afacerile TV: productia personalizata trebuie privita mai putin ca o bataie de cap in configurarea unui model de business, si mai mult ca o sursa de profit din New Media. Cu alte cuvinte, mesajul de la Cannes ar putea suna astfel: produceti, produceti, produceti.