BusinessMagazin

Blog

  • Violeta Rotărescu: Eşecul unui manager nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur

    “Eşecul nu e o lecţie personală, deci se învaţă foarte greu de unul singur”, spune psihologul Violeta Rotărescu. După o perioadă în care încearcă să se accepte în noua ipostază a eşecului, managerii continuă în aceeaşi direcţie. În cazul Lindei, CEO al uneia dintre cele mai mari companii internaţionale, eşecul a venit tocmai de pe urma aroganţei, însă caracterul său a rămas acelaşi. Chiar şi după ce fusese demisă, iar angajaţii ajunseseră să o descrie drept incapabilă să-şi gestioneze propria aroganţă, Linda acuza după terminarea forţată a mandatului său probleme de principiu: că luptase pentru lucrurile în care credea, iar cultura societăţii nu era receptivă la femei puternice, calculate, aspirante la poziţia de director.

    În opinia psihologilor, managerii toxici funcţionează după principiul “dezbină şi domneşte”. De aceea, nu numai relaţia angajatului cu şeful devine problematică, ci şi relaţia cu întreaga echipă. Angajaţii devin mai neproductivi, iar disconfortul psihologic creşte – “simţi că munca nu are valoare pentru ceilalţi, iar stresul devine o constantă în viaţa de zi cu zi”. Concediul medical, absenteismul sau bolile profesionale îşi au sursa tocmai în emoţiile negative generate la locul de muncă. Iar asta înseamnă costuri pentru companie. Un lider toxic îndepărtează chiar şi de cinci ori mai mulţi angajaţi faţă de ritmul normal al fluctuaţiilor de personal dintr-o companie.

  • Cât costă înlocuirea unui angajat

    Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Rutina schimbării sau schimbarea rutinei

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    În mod evident, schimbarea este noua ordine de mii de ani, chiar dacă la anumite momente viteza schimbării a fost infinit mai mică decât pare să fie în timpurile în care trăim şi decât pare că va fi în viitor. Parafra-zând-o pe Regina din Alice în Ţara Minunilor, trăim vremuri în care trebuie să alergăm din ce în ce mai repede ca să putem sta pe loc. Schimbarea nu este o acţiune, schimbarea este un proces. Durata şi consecvenţa unei schimbări sunt primele indicii că avem de-a face cu o schimbare de calitate, iar însuşirea unei schimbări la nivel de caracter este adevărata schimbare, pentru care noi, consultanţii, folosim adesea cuvântul transformare.

    Aşadar, schimbarea serviciului, schimbarea mobilei, schimbarea partenerului, schimbarea unor obiceiuri sau a unor comportamente, schimbarea şefului sau schimbarea casei pot fi considerate schimbări. Dacă nu sunt simple înlocuiri, atunci cu siguranţă putem să începem să vorbim despre schimbare. Principalul ingredient al unei schimbări este scopul adevărat pentru care ea trebuie să se producă. Schimbarea adevărată nu este niciodată la nivel de “to do list”, ci este ceva ce are loc la nivel de scop şi de valori.

    O schimbare care aduce confort este o înlocuire şi nu anunţă niciun progres, dar pe termen scurt poate aduce satisfacţii sau mici bucurii. O schimbare care redefineşte un scop, personal sau organizaţional, este cel mai adesea un demers provocator, dureros chiar, dar care garantează satisfacţii constante pe termen lung, în viitor. Sursa durerii este tocmai provocarea sistemului de valori după care ne-am condus până când am luat decizia de schimbare, adică a rutinei în care funcţionăm deja.

    Cel mai adesea, dar foarte greu de conştientizat într-un demers de schimbare de orice natură, personal sau organizaţional, este faptul că nevoia profundă pentru schimbare vine din sentimentul că în starea curentă nu ne atingem tot potenţialul pe care îl simţim în noi. Provocarea pentru o schimbare nu vine niciodată din exterior, ca o consecinţă a dorinţei de a schimba ceva neplăcut cu care interferăm, ci vine cu adevărat numai din interior, din nevoia de autodezvoltare care de fapt este şi principala sursă şi resursă de energie în orice proces de schimbare.

    Schimbarea autentică e motivată şi determinată intrinsec, pe când înlocuirea este totdeauna motivată extrinsec. Adesea auzim sau primim indicaţia de a nu mai lua lucrurile personal, poate este cel mai des îndemn de schimbare personală pe care îl aud. Ca să realizeze acest lucru, în mod normal, un om conştient de faptul că i-ar fi utilă o astfel de schimbare la nivel de comportament ar avea nevoie, dacă este susţinut şi primeşte feedback constant, cam de doi ani. Aparent descurajant. Dar beneficiile schimbării unei astfel de atitudini sunt similare cu beneficiile pe care le-am simţit cel puţin o dată cu toţii când am mai absolvit o şcoală sau când ne-am extins competenţele sau când ne-am diversificat expunerea în interacţiunea cu cei din jur.

    Diferenţa dintre a lua şi a nu lua lucrurile personal este ca diferenţa dintre a citi recenzia unei cărţi şi a savura plăcerea şi bucuria lecturii acelei cărţi. Sunt lumi complet diferite, aparent doar cu acelaşi conţinut. Foarte simplu spus, a lua lucrurile personal înseamnă, la suprafaţă, să te superi uşor, iar la nivel profund să simţi că cei din jur nu ţin cont de tine şi de opinia ta. Dar, şi mai profund, sentimentul de nedreptate este cel care te face să “iei lucrurile personal”.

    Astfel, cadrul de valori care trebuie resetat este cel în care pseudovaloarea “a avea dreptate” ar trebui înlocuită cu capacitatea de a avea claritate în interior şi înţelepciune şi maturitate pentru a te manifesta în exterior. E normal să te superi, dar suprema atitudine corectă este înţelepciunea care înseamnă de fapt, la nivel de comportament, punerea în practică a cunoştinţelor şi a informaţiilor, nu enumerarea lor.

    În loc să spunem cuiva “nu mai lua lucrurile personal”, ideal ar fi să ne gândim cum, poate, şi noi “ajutăm” acea persoană să ia lucrurile personal şi apoi să lăsăm lucrurile aşa cum sunt, însă fără a ne lăsa înşelaţi de ele. Este o schimbare mai grea decât cea pe care o recomandăm când le spunem altora să nu mai ia lucrurile personal! Astfel, schimbarea autentică este un sport extrem, dar ale cărui beneficii sunt savurate doar de cei care îl practică cu consecvenţă şi care sunt dependenţi de ele. Un lucru este cert însă: schimbarea este cel mai stabil lucru din lume.

  • De ce mai bine să nu ai şef decât să ai unul toxic

    Liderul pieţei americane de profil a reuşit să aibă creşteri anuale de două cifre promovând unul dintre cele mai inovative modele de business: între Chris Rufer, preşedintele şi fondatorul companiei, şi cei 400 de angajaţi nu există niciun fel de linie ierarhică, ceea ce înseamnă că nimeni nu dă sau nu primeşte ordine. Cu ajutorul angajaţilor fără şefi, care lucrează în trei fabrici, Morning Star a ajuns în 20 de ani la o cifră de afaceri de 700 de milioane de dolari, după cum scria cotidianul economic francez Les Echos, citat de Ziarul Financiar.

    Colectivul de angajaţi e supus unor reguli clare, detaliate, privind sarcinile şi ţintele de performanţă pe care trebuie să le îndeplinească: angajaţii sunt responsbaili de negocierile cu furnizorii; nu există limită în ce priveşte sumele folosite pentru achiziţia de echipamente; fiecare angajat va trebui să justifice colegilor rentabilitatea investiţiilor făcute. Aşadar, disciplina apare în mod natural prin controlul celorlalţi angajaţi şi prin sancţiunile pe care le propun şi care se transpun în afectarea reputaţiei profesionale sau în diminuarea salariului. Şi performanţa se măsoară anual tot de către colegi, astfel încât fiecare angajat trebuie să facă un bilanţ în care să justifice modul cum şi-a atins obiectivele. Toate informaţiile legate de companie, inclusiv cele financiare, sunt disponibile tuturor angajaţilor, iar eventualele conflicte de muncă se rezolvă prin mediere sau prin constituirea unui juriu format tot din colegii de muncă.

    Avantajul principal este şi reducerea masivă de costuri. Dacă, în general, un şef corespunde unui efectiv de zece angajaţi, într-o companie cu 1.000 de angajaţi ar trebui să existe 111 de manageri. Cei care ocupă funcţiile de management au salarii de trei ori mai mari decât restul angajaţilor, în medie, iar salariile managerilor însumează o treime din bugetul de salarii al unei companii.

    Exemplul Morning Star demonstrează că, după o experienţă de 20 de ani în care afacerea şi profitul companiei au înregistrat creşteri de două cifre, astfel de organizaţii pot fi eficiente. În practică, unul dintre cele mai dificile procese este cel de angajare – vreme de un an de zile pentru ca un angajat să producă la randamentul cerut de poziţia respectivă, iar mulţi dintre noii angajaţi constată după mult timp că nu se potrivesc cu jobul pe care îl au. De aceea, puţine sunt companiile care pot funcţiona într-adevăr cu un astfel de sistem de autogestiune, dar exemplul merită consemnat: uneori, absenţa unui manager e de mai mare succes pentru companie decât mandatul unui executiv toxic.

  • Biletele pentru concertul Lady Gaga la Bucureşti, în vânzare de vineri. Care sunt preţurile

    Începând de vineri, fanii cântăreţei Lady Gaga vor putea să cumpere online biletele pentru concertul artistei, de pe www.myticket.ro, urmând ca acestea să fie disponibile şi în reţeaua Diverta.

    Biletele au preţuri cuprinse între 150 şi 695 lei, în funcţie de distanţa faţă de scenă:

    biletele în picioare (categoria Gazon A) – cele mai apropiate de scenă – costă 345 de lei, în categoria Gazon B – 150 de lei

    locurile pe scaune vor costa 185 de lei, 245 de lei, 275 de lei, 315 lei, 325 de lei, respectiv 475 lei.

    Va exista un număr limitat de bilete în tribuna oficială – locuri premium, cu fotolii din piele – la preţul de 695 de lei.

    Concertul din România este cel de-al doilea show al artistei confirmat în turneul său european, după cel din Bulgaria, acestea fiind de altfel singurele ţări din sud-estul Europei incluse în turneul “The Born This Way Ball”.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Guvernul Ungureanu, pe muchie de cuţit. Ce va face Victor Ponta, dacă Traian Băsescu îl desemnează premier?

    “Ne mai trebuie cinci-şase voturi”, spune Mircea Duşa, liderul deputaţilor PSD. Dacă Guvernul este demis în urma adoptării moţiunii de cenzură, “Preşedintele României desemnează un candidat pentru funcţia de prim-ministru, în urma consultării partidului care are majoritatea absolută în Parlament ori, dacă nu există o asemenea majoritate, a partidelor reprezentate în Parlament.” (Art. 103 din Constituţie).

    PSD ar vrea, după căderea Guvernului, instalarea unui cabinet “tehnic” care să pregătească alegerile şi să gestioneze doar treburile curente până vom avea un nou parlament şi o nouă majoritate parlamentară ieşită din alegeri. Ce se va întâmpla dacă, totuşi, în ipoteza căderii Guvernului, preşedintele Traian Băsescu îl va desemna pe Victor Ponta să formeze viitorul Cabinet?

    Mai multe pe mediafax.ro

  • Mugur Mihăescu va candida independent la Primăria Sectorului 5

    “Voi candida pentru Primăria Sectorului 5 ca independent. Am strâns semnăturile, iar vineri îmi depun candidatura”, a declarat Mihăescu pentru “Gândul”. Între cei care vor să încheie cariera lui Vanghelie de primar la Sectorul 5 se numără Mihai Atănăsoaiei, din partea PDL, şi Corin Romanescu, din partea UNPR.

    În cursă vrea să se înscrie, tot ca independent, şi finul lui Marian Vanghelie, Cătălin Stochiţă, care strânge semnături în sector. Stochiţă a mai candidat şi în 2004, din partea PSD, la momentul respectiv Vanghelie intrând în cursă ca independent.

    Mai multe pe zf.ro

  • Astăzi sărbătorim Ziua Covrigului

    Covrigul este un aliment foarte important mai ales pentru persoanele care sunt mereu pe fugă şi nu au timp să mănânce bine. Covrigeii, pe de altă parte, nu au voie să lipsească de pe masa bărbaţilor care se uită la meci.

    Astfel, merită fără doar şi poate o zi dedicată numai lor. Aceste produse fac parte din alimentaţia omului încă din anul 610 după Hristos, cel puţin de atunci datează cea mai veche menţionare din scrierile vremii, undeva în sudul Franţei.

    Atunci, călugării erau cei care coceau nişte “benzi” subţiri de aluat sub forma unor mâini împletite pentru rugăciune, adăugau puţină sare şi… aşa s-a născut covrigul.

    Cititi mai multe pe www.apropo.ro

  • Opinie Indira Crasnea, Mediafax: Moţiunea, ca o gară care răsună de vorbe goale

    Văzută prin dioptriile textului, moţiunea de cenzură este zveltă. Un document subţirel, pestriţ, plin de vorbe mari şi obligatoriu negre. Uşor de înşirat, pentru că dă la mir unui guvern care nu s-a scuturat încă de scutece şi care, de altfel, nu şi-a programat o viaţă lungă. Ceata lui Mihai Ungureanu este o victimă perfectă. Şi dacă moţiunea ar trece, ce s-ar pune în loc? Un alt guvern şi mai încurcat în scutece, cu o viaţă scurtă. A spus-o Popescu Tăriceanu: “Soluţia cea mai eficientă ar fi un guvern de tranziţie, care să nu propună proiecte de legi majore, ci să aibă ca misiune exclusivă organizarea cât mai rapidă a alegerilor”.

    Văzută prin mişcările personajelor, moţiunea de cenzură este fundalul unei scene pe care mişunarea este mai dihai ca în gara din “Falling in love”. Aleşii se zoresc. Nu bezmetic, ci spre staţii precise şi noi. La unii te apucă mirarea de cine s-au îndrăgostit subit şi ce au lăsat: Frunzăverde, Petru Filip, Mihaela Popa. La altii, fuga către către o destinaţie mai confortabilă este momentul în care descoperi că existau în Parlament, căci, până să-şi mute bagajele, semne făţişe de viată nu dădeau.

    Văzută prin metamorfoza “conştiinţelor”, moţiunea de cenzură te poate lăsa cu gura căscată. Să-l auzi pe navetistul amarnic Morega că va vota conform conştiinţei proprii şi personale este cam prea mult. Sau să înghiţi fandoseli de felul: “Votez la moţiune, nu sunt zombi sau maimuţoi” ;”Voi da un vot cu inima pe partea stângă şi cu mintea pe partea dreaptă”. Sau să auzi judecăţi “a la Sucă”: “Cer premierului să-l remanieze pe Petrescu, în caz contrar votezmoţiunea” ; “Decid cum votez la moţiune după ce mă consult cu Ruşanu”.

    Am auzit zilele acestea, des şi papagaliceşte, vorbele: am să votez cum imi cere electoratul meu. Marele personaj tăcut – electoratul – este primul uitat. Moţiunea de cenzură este o răfuială de club închis. De oamenii care te-au ales mai aduci aminte, la ananghie, din vârful buzelor, pentru că este oportun şi de bon ton.

    Este egal probabil, ca moţiunea fie să treacă, fie să pice, la limită. Primii uitaţi rămân aceiaşi.Este o certitudine.

  • Compania fără şefi, care face mai mulţi bani pe angajat decât Google, Amazon sau Microsoft

    Compania şi-a prezentat pe siteul BoingBoing manualul angajaţilor, care specifică lipsa ierarhiilor în companie. La fel spune si siteul Valve: “Din 1996 lucrăm fără şefi. Imaginaţi-vă lucrând cu colegi super-inteligenţi şi super-talentaţi într-un mediu inovativ, fără şefi, fără middle management, fără birocraţie. Doar tipi motivaţi în cel mai înalt grad, care fac lucruri faine”. Echipa companiei numără în jur de 300 de oameni.

    Valve a fost înfiinţată de Gabe Nevell, prezentat de acelaşi manual al companiei drept insul cel mai lipsit de veleităţi de lider: “Of all the people at this company who aren’t your boss, Gabe is the MOST not your boss, if you get what we’re saying.”

    Şi totuşi, cum merg lucrurile la Valve? Managementul fără manageri presupune, conform manualului, angajarea numai a celor extrem de motivaţi, cărora le este oferită autonomie totală în privinţa proiectului la care lucrează, învăţându-i în acelaşi timp să înţeleagă proiectele valoroase precum şi modul în care ei le pot spori valoarea. Echipele îşi aleg singure liderii, oamenii învaţă din greşeli şi fiecare este responasbil pentru succesul sau eşecul proiectelor.

    Toate aceste fraze le pot părea românilor clişee corporatiste, dar, dacă e să ne gândim la imensele succese care sunt Half Life sau Counter Strike, care adună milioane şi milioane de fani, poate că respectivele fraze capătă alte înţelesuri, în funcţie de oamenii care le pun în aplicare.

    Pe de altă parte, trebuie spus că Valve este o companie independentă sursele de finanţare externe, fapt care îi permite să abordeze relaxată preblemele de management.